施工企业安全生产关键在项目经理

第一篇：施工企业安全生产关键在项目经理

安全生产关系人的生命，关系施工企业的信誉，关系到企业经济效益；施工企业的安全生产主要是项目的安全生产；作为项目最高负责人的项目经理，如何承担起安全生产的责任，在思想上筑起牢固的安全堤坝，才能直接掌控项目的施工态势，才有可能切实把握现场的生产安全。

众说周知，项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，项目的人、财、物等生产要素均由项目经理全权支配。同样项目经理是距离现场最近的管理者，对现场的情况最了解、最熟悉；安全管理工作也不例外，完全取决于项目经理，面对方方面面的任务压力，项目经理能否认清自己在安全生产方面的重大责任，能否始终尽心尽责地把安全管理作为第一要务去抓，直接决定这一工作的开展情况；也直接体现项目经理的管理水平、工作能力和业务水平；也直接表现项目经理的责任心。

要跟自己的嘴过不去，不厌其烦，解释宣传。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。因此，项目经理要每时每刻、不厌其烦、婆婆妈妈讲安全，要紧绷一根弦“安全高于一切”，要坚持不懈地抓好安全培训，增强全员安全意识，让管理层、作业人员真正掌握必要的安全知识和技能；由于施工企业员工分布点散面广，由企业组织集中培训难以操作，往往也得不偿失，只有以项目为单位进行，才有真正的生命力；只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，安全生产才能得到可靠的保障。

要跟自己的腿过不去，勤跑现场，靠前指挥。安全管理是实实在在的一件事，仅靠刷标语、喊口号、走过场是不能避免事故发生的，它需要生产负责人扎扎实实地蹲在现场，亲历亲为去发现问题、解决问题，及时有效整治安全隐患，才能收到实效。项目经理要始终不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不放过任何蛛丝马脚，不存任何侥幸心理，及时整改问题，把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态；不能把小事当大事，把苗头当事故，时刻保持高度警觉，对现场存在的问题、隐患马马虎虎，粗枝大叶，凑合放任，势必就会使小隐患拖成大问题，小事故拖成大事故。

要跟自己的脑过不去，创新思维，提高本领。项目经理必须勤奋好学。在当前施工技术不断升级，工法工艺愈来愈先进，自然条件千变万化的形势下，安全管理面临着很多新的挑战、新的课题，项目经理尤其是刚刚走上管理岗位的项目经理，必须加强学习，与时俱进，善于从实践中总结经验，不断完善管理制度、奖罚办法，并充分汲取内外事故的教训，才能不断提高安全管理的能力和水平；要强化施工方案、施工方法的科学论证，做好“方案预控”安全生产无事故的目标才能确保实现。否则，如果迷信自我，无知无畏，盲目施工，就难免付出昂贵的学费和惨痛的代价。

项目是企业最基本的施工组织单元，项目的安全生产状况直接反映着企业的安全生产状况，确保安全生产的关键在项目经理身上。只有项目经理真正负起责任来，掌握正确的管理理念和管理方法，保持求真务实、严谨细致、严格管理的工作作风，施工企业安全生产无事故的目标才能确保实现。

第二篇：项目经理是安全生产的关键

项目经理是安全生产的关键

安全生产关系人的生命，关系施工企业的信誉，发生安全事故是施工企业无法承受之重。而施工企业的安全生产主要是项目的安全生产。项目稳，则整个企业稳;项目乱，则整个企业乱。在项目安全生产管理上，施工企业各级都应履行自己的职责，承担自己的责任。但只有作为项目最高负责人的项目经理，才能直接掌控项目的施工态势，才有可能、有条件切实把握现场的生产安全。

只有项目经理才能真正担负起安全生产的责任

从权责范围看，项目经理对生产安全应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配，施工态势由项目经理一手掌控，项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的，都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权，任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控，安全管理工作也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负安全管理的主要责任。

从施工项目的特点看，项目经理对生产安全应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部，具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者，对现场的情况最了解、最熟悉，并具有临机决断的权力，对项目的管理是深一些还是浅一些，是严一点还是松一点，完全取决于项目经理。可以说，项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平，项目安全生产的主体责任只能落实在项目经理肩上。

项目经理的责任心决定着安全管理的深度

面对方方面面的任务压力，项目经理能否认清自己在安全生产方面的重大责任，是否始终尽心尽责地把安全管理作为第一要务去抓，直接决定这一工作的开展情况。

让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。全员的安全意识来自哪里?主要来自项目经理的责任心。责任心首先表现为一种压力、一种焦虑感、一种忧患意识。马为一——人性领导力学派创始人！中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师！面对安全问题，项目经理是食不知味，寝不安席，还是饱食终日，诸事无忧?作为“场”中的领导核心，项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的，项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。

让安全管理工作切实做到常布置常检查常整改。安全管理是一个过程，在过程中能否确保措施到位，万无一失，项目经理的责任心是关键。只有项目经理的责任心强，才能在安排工作时首先安排安全工作，在考核管理时首先考核安全管理，切实扭转安全工作“讲起来重要，做起来不要”的极端错误倾向；才能充分考虑安全管理的投入问题，在安全员、防护措施等人力物力的必要投入配置上不讲二话，不留空白；才能正确处理安全与质量、工期、效益、信誉之间的关系，真正做到“当安全与工期有矛盾时，宁可不保工期”“当安全与效益有矛盾时，宁可不要效益”“当安全与长官意志有矛盾时，宁可伤害感情”；才能始终不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不放过任何蛛丝马迹，不存任何侥幸心理，及时整改问题，把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态。一个责任心强的项目经理必然服膺海恩法则，必然懂得“每一起严重事故的背后,都有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患”的道理。在事故面前，一个有责任心的项目经理不会找任何借口。

项目经理的管理行为决定着安全生产的受控水平

安全管理是一门科学，它不仅要求项目经理要有强烈的责任心，而且要求施工过程必须遵循客观规律，施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的，施工方法是正确的还是错误的，生产安全是受控的还是失控的，项目经理的管理行为是枢纽所在。安全生产的受控水平主要取决于项目经理哪些方面的管理行为呢?

强化施工方案、施工方法的科学论证是安全管理的治本之策。实践证明，抓好“方案预控”是确保科学施工、安全生产的根本所在。在施工现场，因施工方法选择不当造成安全隐患或引发安全事故的现象时有发生，其根本原因就在于没有真正落实“方案预控”。在编制实施性施工组织设计时，有的是纯粹走形式，编制施工方案照抄标书，虚应故事;有的是不结合实际，编制的方案大而化之，没有配套的作业指导书，更没有具体的施工方法;有的是自以为是，不请专家，不集思广益，主观想象，闭门造车等等。不落实“方案预控”，纵然有各方面的原因，但从根本上讲，项目经理难辞其咎。作为项目经理，必须认识到项目施工和安全生产必须依靠科学的方案和正确的方法，必须以我为主在施工方案、施工方法的研讨论证上做足文章。否则，在方案和方法问题上犯错误，无异于自掘坟墓。

落实正确的施工方法，落实作业规范是确保安全管理的关键所在。实践表明，百分之九十九的事故是因为落实方案不力或违规作业造成的，而落实方案不力的本质也是违规施工。因此，在施工过程中，安全生产的关键在于能否做到严格落实方案、严格照图施工、严格依规作业，在于项目从上到下的执行力。作为项目的第一管理者，项目经理必须果敢勇毅，一言九鼎，确保项目上下令行禁止;必须是管理的行家里手，懂得管理就是要把目标与责任紧紧连锁起来;必须抓好健全制度、勤于考核、及时奖惩等各个管理环节，建立起有效的掌控机制，确保终端的作业规范全面落实。如果项目经理软弱无力，管理无方，项目就会成为一盘散沙，违规施工、违章作业、违反劳动纪律等现象就会层出不穷，生产安全事故也就根本无法避免。

选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。选择一支专业能力较强、管理水平较高的劳务队伍，遇到风险较大的工程也可以平稳推进;选一支没有专业能力、谈不上有什么管理的劳务队伍，即使是一般工程也会搞得险象环生。从对劳务队伍的使用管理过程看，如果能够做到对劳务队伍坚持严管与善待相结合，能够做到实时纠偏、及时服务，劳务作业就会成为项目安全生产的坚实基础;如果对劳务队伍以包代管或包而不管，放任自流，必然导致偷工减料、野蛮施工等现象，随时都有可能引发安全事故特别是重大安全事故。劳务队伍选得好不好、用得好不好，项目经理必须承担主要责任，甚至是全部的责任。因为队伍是项目经理选的，也是项目经理用的、项目经理管的，即使有时在个别队伍的选用上难以自主，但队伍终究是由项目经理管理的。选好用好劳务队伍，项目经理责无旁贷。

坚持不懈地抓好安全培训是安全管理的有力保障。要实现安全生产，不仅需要全员具有强烈的安全意识，而且需要管理层和作业层均具备相应的安全管理知识和安全操作技能。如何让管理、作业人员真正掌握必要的安全知识和技能，教育培训是关键。但必须看到，施工企业员工分布点散面广，由企业组织集中培训难以操作，往往也得不偿失，安全教育培训(包括各种安全演练)只能以项目为单位进行才有真正的生命力。这样，全员的安全教育培训能否开展起来，项目经理就成为关键。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，也只有教育培训长流水不断线，安全生产才能得到可靠的保障。

安全管理知易行难。近年来，我们国家出台的安全管理法规不可谓不多，各行各业制订的安全管理办法不可谓不细，但是事故依然不断发生，究其根源，关键就在于没有把这些措施和办法真正落实下去、执行到位，而这与基层生产负责人的工作作风有很大的关系。作为施工企业的生产单元负责人——项目经理，在工作作风上一定要以严格的标准要求自己。

项目经理必须求真务实。安全管理是实实在在的一件事，仅靠刷标语、喊口号、走过场是不能避免事故发生的，它需要现场生产负责人扎扎实实地蹲在现场，亲历亲为去发现问题、解决问题，及时有效整治安全隐患，才能收到实效。如果项目经理不是满天飞就是惯于坐办公室，不喜欢去现场，对待安全管理只是虚应故事，一味搞花架子，事故隐患就会潜伏积聚，迟早引发出惊天的大祸。

项目经理必须严谨细致。祸患常积于忽微。大事故常常是由小隐患造成的。项目经理在安全管理上如果不重视细节，不能把小事当大事，把苗头当事故，时刻保持高度警觉，对现场存在的问题、隐患马马虎虎，粗枝大叶，凑合放任，势必就会使小隐患拖成大问题，小事故拖成大事故。

项目经理必须勤奋好学。在当前施工技术不断升级，工法工艺愈来愈先进，自然条件千变万化的形势下，安全管理面临着很多新的挑战、新的课题，项目经理尤其是刚刚走上管理岗位的项目经理，必须加强学习，与时俱进，善于从实践中总结经验，并充分汲取内外事故的教训，才能不断提高安全管理的能力和水平。否则，如果迷信自我，无知无畏，盲目施工，就难免付出昂贵的学费和惨痛的代价。

项目经理必须从严治军。违章违纪是安全生产的大敌，每一起事故背后几乎都能发现违章作业的影子。因此，在安全管理上必须狠抓按章作业和劳动纪律，坚持以铁的手腕整治违章违纪行为。否则，如果不能对违章违纪行为严加制止，严肃惩处，就会放纵事故的发生。严是爱，松是害，在安全管理上就是要以霹雳手段显菩萨心肠，就是要以严格管理真正体现以人为本。

项目是企业最基本的施工组织单元，项目的安全生产状况直接表征着企业的安全生产状况，确保安全生产的关键在项目经理身上。只有项目经理真正负起责任来，掌握正确的管理理念和管理方法，保持求真务实、严谨细致、严格管理的工作作风，施工企业安全生产无事故的目标才能确保实现。

第三篇：建筑施工企业项目经理项目安全生产承诺书

建筑施工企业项目经理施工项目

安全生产承诺书

为确保施工生产安全，我（安全生产组织实施做出如下承诺：

一、认真贯彻落实安全生产方针政策、法律法规和规范标准及行业安全生产管理规定，高度重视并切实加强项目安全生产工作，坚决做到安全第一、预防为主，不安全不生产，以安全保生产，杜绝安全生产方面的违法、违规、违章、违纪行为。

二、完善项目安全生产保障体系，建立健全项目安全生产责任制和安全生产管理措施，并认真组织落实。

三、根据项目规模和安全员配置标准配备项目专职安全员，并对专职安全员职责落实情况进行严格监督考核，做到人员到位、责任到位、考核到位、工作落实到位。

四、加强对分包队伍安全管理，认真组织开展项目安全宣传教育，营造良好安全文化氛围，严禁未经教育人员上岗作业。

五、认真组织实施施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案，掌握本项目存在的重大危险源，组织制定重大危险源监控管理措施，并严格实施监控管理。

六、认真组织每周安全生产检查及分部分项工程检查验收，对检查中发现的问题认真及时组织落实整改，全力遏制事故发生。

七、认真落实设备管理制度，加强施工现场设备管理，确保设备安拆和使用安全。

八、服从住房城乡建设行政主管部门及安全监督机构的监督管理，对主管部门及安全监督机构检查反馈的安全问题和隐患立即整改，及时消除安全隐患。

九、保证项目安全投入，确保安全文明施工措施费的有效使用，按规定配备安全防护用品和劳动保护用品，做好施工现场安全防护。

十、严格落实项目负责人现场带班制度，每月在施工现场带班时间不少于日历天数的80%，认真履行工作职责，全面加强施工现场安全文明施工管理，做到安全防护标准化、场容场貌秩序化、项目管理规范化。

十一、组织制定事故应急救援预案，做好应急救援的充分准备。一旦发生事故，立即向主管部门和有关部门报告，做好事故救援、现场保护及善后工作，最大限度减少事故损失和影响。

以上承诺，确保全面落实。如不落实，愿接受处理。

此承诺书一式三份，一份自己保存，对照落实；另两份分别交建设单位和建设安全监督机构对此承诺进行监督。

承诺人（本人签字加按指纹）：

所在单位：

— 3 — 年月日

第四篇：施工企业项目经理请假条

请假人　工作单位　职 务　授委托人　授委托人职务　授委托人　联系方式请假时间　销假时间　请

假

事

由意

见监理单位

（副总监、驻地组长、专监使用）驻地组长（签字）：

年 月 日　总监（签字）：

年 月 日督导组　签字：

年 月 日建管处　签字：

年 月 日

第五篇：施工企业项目经理制

摘 要：项目经理制是我国从国外引进的项目管理制度，在实践过程中，往往流于形式，存在许多弊端，这跟项目经理责、权、利不明有着重要关系，本文通过对项目经理制现状进行分析，提出如何造就一个好的项目经理，充分发挥好项目经理作用，使企业、个人利益均得到最大限度实现。

关键词：施工企业 项目管理 项目经理 责权利

一、前言

目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。

二、现状分析

形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：

1．企业制度不健全

国有建筑施工企业的项目管理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于“磨合期”, 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。

2．项目经理制的推行缓慢

国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”管理的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。

3．项目经理自身的原因

（1）项目经理缺乏经验；（2）项目经理不懂技术，是个外行；（3）项目班子关键人员调动频繁；（4）项目经理没有应有的权力；（5）进度计划和预算的目标定得过高；（6）项目失去控制，经常发生变动；（7）关键性文件颁发不及时，甚至文件错误；（8）项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了“消防队长”, 到处“救火”，疲于奔命；（9）项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。

如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。

三、项目经理的地位和作用

项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任。只有通过以项目经理为首的项目管理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

四、项目经理的责、权、利

1．项目经理的职责

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。（3）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。（4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。（5）及时决策项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。（6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。

2．项目经理的权力

（1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

（2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。（3）财权：项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。（4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

（5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供应的材料未能按时、按质、按量保证供应，项目经

理有权拒收或采取其他措施。

3．项目经理的利益

目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。

项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。

项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其奖励。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。

五、如何成为一个好的项目经理

国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。我认为项目经理要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件:

1．要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业管理的各项规定。

2．具备管理、协调能力，有较强的施工组织能力。项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

3．具有一定的工程技术、工程管理理论和相关经济理论水平。如果没有扎实的工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程管理、经济理论知识，既能做好人员管理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。

4．具备丰富的施工管理专业知识，施工管理实践经验和资历。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工管理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5．施工企业的培养。好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与管理技能，成为综合性人才。

六、结论

通过以上所述，本人认为，要想在工程管理中发挥好项目经理的作用，关键是要认清楚项目管理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证项目经理的利益。而作为项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有公司和项目经理公与私两者的关系处理好了，项目管理才有可能朝好的方向发展。