绿园公司项目经理责任制度

第一篇：绿园公司项目经理责任制度

绿园公司项目经理责任制度

一、项目经理要有高度的责任心和对工作的高度热情。

二、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。

三、负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。

四、负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。

五、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。

六、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。

七、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。

八、严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。

九、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。

十、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

十一、项目经理要全程负责工程的施工及质量，以技术指导施工，以专业保证质量。确保工程保质保量在工期内完成。

十二、项目经理要在工作中不断积累和总结，提高自身专业素质。

十三、项目经理要做好详细的施工日志，发现问题，及时上报协商，不得延误。

十四、项目经理有维护本公司形象的责任和义务。

十五、项目经理对自己负责的工程在施工期间的用工、用时、机械台班、各种工具及其他本工程的相关事宜要做好详细的书面记录。

十六、作为一个独立的项目小组负责人，项目经理对项目实施负有主要责任。

十七、作为公司派出机构负责人，项目经理应该其授权范围内完全履行职责。

十八、项目经理应及时将项目的进度、成本和质量等信息向上级汇报，以利公司层面对项目群的宏观管理。

十九、项目经理应对项目做一个总体规划，并上报公司管理人员审批。

二十、项目经理对所负责项目的计划必须与公司目标实现统一。

二十一、项目经理的施工包括控制，管理，协调。

1、控制包括：工程进度，工程预算，施工成本，施工用工及机械台班，施工计划，施工安全等内容。

2、管理包括：对本项目员工的管理，人员调配及组织施工，工程质量，施工所用生产工具等内容。

3、协调包括：内部协调和外部协调。内部协调员工与员工之间，员工与公司之间等关系。外部协调指与工程发包方，相关部门及其他与所负责项目有关的相关事宜。

通过上述几项达到整合人力资源的合理利用，生产资料的最大化优用，监督工程项目质量及维护公司合理利益等目的。

十三、项目经理应当自觉遵守国家法规及公司各项制度，并有责任管制项目员工。

十四、应当为所辖员工做出表率，发挥好模范带头作用。

十五、对于工作突出的项目经理及员工，公司会根据贡献大小给与一定的奖励。

十六、作为项目负责人，项目经理应当高度负责，不得有主观的过失或工作疏忽。

十七、对于有损公司形象和利益或明显人为过失的项目经理，公司将追求其责任，并有权批评，调离或者除名的权利。

第二篇：“幸福绿园

“幸福绿园·爱心人物”表彰大会 暨爱心楷模首场巡讲报告会新闻通稿 为全面总结“幸福绿园•爱心人物”评选活动，全力推进幸福绿园建设，大力倡导弘扬团结互助、扶贫济困、奉献爱心的良好风尚，充分发挥先进典型人物在建设幸福绿园中的示范引领作用，11月21日，绿园区“幸福绿园•爱心人物”评选活动暨爱心楷模表彰会议在区政府九楼会议室隆重召开，对当选的1000名“爱心人士”、100名“爱心标兵”，以及30名“爱心楷模”进行表彰，并为“爱心楷模”现场颁奖。

会议由区委常委、组织部部长曲春雨同志主持。区四大班子领导，爱心楷模以及部分爱心标兵、爱心人士代表，各镇、街、开发区，区直机关各部门主管领导，部分(村)社区负责人，群众代表共计约120人参加会议。

会上，刘绍峰区长首先代表区委、区政府宣读了表彰决定。区四大班子在家领导现场为当选的30名“爱心楷模”颁奖，并向受表彰的先进典型表示热烈的祝贺。

随后，曲莲香等4名楷模代表先后作事迹讲演，他们分别讲述了发生在自己身上的感人实事，用饱含深情的话语，真实鲜活的事例，真挚朴素的感情抒发了对党、对爱心事业的无限忠诚和热爱，博得现场热烈掌声。

会议最后，区委副书记王丽秀同志代表区委、区政府做

重要讲话，王丽秀在充分肯定“爱心人物”在建设幸福绿园工作中做出突出贡献的同时，向全区各级党组织、广大党员及志愿者发出号召并提出殷切希望。她指出，今天表彰的这些“爱心人物”是全区各行各业的先锋，是奋斗在改革发展最前沿，是加快推进繁荣、幸福、和谐新绿园建设的中流砥柱。是全区党员干部学习的榜样。希望先进典型能够倍加珍惜党和人民给予的荣誉，倍加珍惜时代给予的宝贵机遇，始终坚持谦虚谨慎、不骄不躁的良好作风，争当永不褪色的旗帜，影响和带领广大干部群众积极投身全区党组织服务民生工作，加入到爱心奉献的大潮中，干事创业、服务大局,再展新风采、再创新佳绩。要充分发挥各类媒体的作用,深入宣传先进典型的先进事迹，形成学先进、赶先进、当先进的良好社会氛围，努力营造人人是参与者、人人是实践者、人人是监督者、人人是受益者的氛围，不断深化党组织服务民生工作的本质内涵，形成建设幸福绿园的强大合力。要进一步建立健全此项活动的各项运行机制，充分调动社会各方面积极性，形成长效机制，要为先进典型提供交流、展示平台，通过组织巡回宣讲、事迹报告等形式，弘扬和传递正能量，引领带动更多的人参与进来。

此次“幸福绿园•爱心人物”活动，是一次温暖与感动在绿园大地上的集结汇聚；是一次发自全区广大群众对“爱心人物”认可夸奖的心底呼声；更是全社会对区委、区政府

把百姓冷暖时刻挂在心间的至高礼赞。今后，我们要总结经验，力求提升，将评选活动更广泛地开展下去，同时继续发挥好先进的典型示范带动作用，传递更多社会正能量，为创建文明幸福和谐新绿园凝聚力量。

第三篇：项目经理责任

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

第四篇：造价咨询项目经理责任制度(12.16)

成都兴西华工程咨询有限公司 造价咨询项目经理责任制度

第一章

项目经理任职规定

第一条 项目经理任职条件

具备以下条件并获得公司确认的人员，才能担任公司项目经理。特殊优秀的人才，经公司总经理办公会讨论后，可适当放宽条件。

1、建筑工程类专科及以上学历；

2、获得全国注册造价工程师或全国建设工程造价员（审）资格，并在公司注册的专职执业人员；

3、从事专职造价咨询工作5年以上；

4、具备独立完成造价项目合同谈判和完成造价咨询成果文件的能力；

5、有强烈的责任心及良好的职业道德；

6、具备较强的组织、协调、管理及沟通能力；

7、根据项目的具体情况应具备的其他条件。第二条 项目经理资格确认

1、项目经理资格应经公司总经理办公会确认；

2、公司的专业工程师在工作一段时间后，满足项目经理要求的，经本人申请，总工程师推荐，报总经理办公会批准后可确认为项目经理；

3、具有项目经理资格的人员，不服从公司的咨询任务安排，拒绝担任安排项目的项目经理，取消其项目经理资格。

第三条 项目经理的使用

1、具有项目经理资格的人员必须服从公司对项目任务的分配，只有担任具体咨询项目负责人的专业人员才能任命为项目经理；

2、公司的咨询项目只能分配给具有项目经理资格的人员担任项目经理，且一个咨询项目只能有一名项目经理，项目因其业务分工细化而需要不同专业负责人的，可由项目经理确定各专业负责人；

3、其他项目的项目经理可以聘请具有项目经理资格的专业人员担任造价员或专业工程师。

第四条 项目经理变更

如发生质量事故、工期拖延、客户投诉等不满足公司要求的情况，公司可撤销项目经理资格，变更项目经理。

第二章

项目经理管理

第五条 项目经理职责

1、负责组织编制一般工程项目的造价咨询方案，并按咨询方案实施；

2、负责协调业主关系，跟踪完善合同签订，按咨询合同处理与业主相关的事项；

3、负责组建项目组，确定项目组各成员的分工，拟定绩效工资比例报公司审核；

4、负责咨询业务中各子项、各专业间的技术协调和管理工作，审核咨询成果文件；

5、负责总结、完善各项经济技术指标数据，完成咨询文件归档工作；

6、负责项目组成员的技术指导工作；

7、协助完成对外投标工作；

8、及时收回咨询费；

9、完成上级交办的其他工作。第六条 项目经理权利

1、项目经理可根据自己项目组业务需要而提出人员需求，在公司范围选用项目组人员；

2、项目经理实施对自己项目组成员的管理，对不服从工作安排者有权建议扣减其提成工资。

第七条 项目经理禁止条款

1、严禁擅自将咨询业务“转包”、“分包”给兼职人员；

2、严禁将公司内部资料及信息透露给其他人员；

3、严禁收受贿赂。

第八条 项目经理不称职条款

1、项目经理任职期内收受礼金者，一经查实，立即免职，直至追究法律责任；

2、泄露公司机密的项目经理，不得再担任项目经理；

3、项目工期拖延或咨询质量出现重大失误，该项目经理视为不称职，应立即免去项目经理职务，半年内不得担任项目经理；

4、项目与客户沟通不畅，导致业主投诉者（包括口头），视为项目经理不称职，公司可免去项目经理职务，待公司考察合格后方可重新担任项目经理；

5、项目经理经绩效考核不合格的，为不称职；

6、经公司总经理办公会讨论，认定项目经理不称职的其他情形。

第三章

附

则

第九条 本制度由公司负责解释，实际执行过程中遇到问题请及时向公司反映，公司将视情况予以修订、勘误。本制度自批准之日起执行。

二O一四年

第五篇：公司责任追究制度

责任追究制度

第一条为强化内部管理，整顿作风纪律，加强公司效能建设，提高办事效率，根据有关法律、法规和政策规定，结合本公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工。

第三条责任追究制度是指在工作中违反首问负责制度、限时办结制度等有关规章制度，不履行或不正确履行职责，导致差错或过失事故发生，或者造成不良影响、甚至产生严重后果的，需要给予责任追究的制度。

第四条责任追究，必须坚持实事求是、客观公正，有责必问、有错必究和教育与惩处相结合等原则。

第五条 有下列情形之一的，视情节轻重，应当追究所在部门及其负责人的责任：情节较轻的，责令书面检查，限期整改，并对部门负责人予以告诫。情节较重，造成不良影响和后果的，取消当年评优评先资格，并对部门负责人予以告诫，通报批评；情节严重，造成恶劣影响和后果的，予以通报批评并可对部门负责人停职检查。

（一）对重大或者紧急事项，部门领导不及时协调解决的；

（二）所属部门多次发生违反首问负责制度、限时办结制度的行为的；

（三）属于部门审批、办理的事项，超时办结的；

（四）牵头部门不负责任或者不配合牵头部门工作造成延误

工作的；

第六条 有下列情形之一的，视情节轻重，应当追究岗位责任人的责任。情节较轻的，予以告诫。情节较重，造成不良影响和后果的，取消当年评优评先资格，调离原工作岗位或给予通报批评。情节严重，造成恶劣影响和后果的，予以通报批评，待岗学习。

（一）对用户推诿或者粗鲁刁难的；

（二）不遵守考勤制度，退到、早退或擅离岗位，造成不良影响的；

（三）应当场办理而故意没有当场办理的；

（四）不按要求，办事拖拉，延误工作，造成不良后果的；

（五）不一次性告知或者不能准确一次性告知用户需要补正的全部材料，致使用户因材料不合格而多次申报的；

（六）应该给予用户答复而不予答复的；

（七）对受理事项没按规定分送承办部门而造成延误办理的；

（八）应该请示报告领导而不及时请示报告造成不良后果的；

（九）故意拖延或者拒绝依法给予用户补办手续的；

（十）在工作中超越或滥用职权，吃、拿、卡、要、徇私舞弊的；

第七条 有下列情形之一的，应当从重或者加重处理。

（一）打击、报复、陷害投诉人、检举人、调查人的；

（二）一年内出现两次以上应予追究行政责任的行为的；

（三）干扰、阻挠行政责任追究调查的；

（四）不执行公司依法作出的决定的；

（五）其它应当从重或者应当加重处理的情形的。

第八条 有下列情形之一的，应当从轻、减轻或免于处理。

（一）主动赔礼道歉，服务相对人已谅解的；

（二）有效阻止不良后果发生的；

（三）主动纠正和挽回全部或者大部分损失的；

（四）其他应当从轻、减轻或者免于处理的情形的。

第九条 涉嫌犯罪的，移交司法机关追究法律责任。

第十条 追究程序：

（一）受理。用户提出投诉应由营业部具体受理。其他部门接受用户的投诉应直接转交营业部或详细记录投诉内容后转交营业部受理。

（二）调查。营业部对属于业务范围内的事件应认真调查核实情况、情节轻重，找出问题原因所在，严格区分责任，提交有关责任人签字认可。不属于业务范围内的事件应移交公司纪委处理。

（三）报审。营业部或纪委对有关责任人拟定责任认定初步意见，报主管领导。

（四）认定。主管领导进行研究认定，重大问题可提请党组进行研究，根据问题或事故的情节轻重，按照有关制度规定，提出最终责任认定意见。

（五）实施。下达责任认定处理意见，送达责任人或相关责任部门。

第十一条 在对责任人作出处理前，应当听取责任人的意见，保障其陈述和申辩的权力。

第十二条 本制度自印发之日起施行。

二〇一〇年十二月一日