浅析企业内部顾客观念管理体系的建立

第一篇：浅析企业内部顾客观念管理体系的建立

浅析企业内部顾客观念管理体系的建立(2008-04-30 23:29:54)

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标签：分类： 论文时事

企业

顾客关系

高层管理

管理体系

杂谈

浅析企业内部顾客观念管理体系的建立

工业发展在经历了从工厂到企业的转变中﹐工业管理也由起初的独立作业﹑学徒协助经营方式逐步转化成集合少数人的群体﹐再从中产生领导﹐此即为工厂组织的开始。随着大量生产型态的出现﹐机器逐步代替手工操作﹐工厂内部专业分工﹐市场的扩大﹐使工厂规模有了持续扩张的空间。二战后﹐许多管理技朮突飞猛进﹐组织功能发挥﹑用人技巧﹑教育训练等便应运而一生。近代企业异常激烈的竞争﹐工业自动化﹑标准化后﹐随之而来的服务业的兴起﹐人为因素自然就成了工业生产中最大的障碍。因此如何运用制度及开发庞大基层作业员参与管理﹐对企业来说是一个新的挑战。随着世界经济全球化发展﹐越来越多的企业家意识到服务在竞争中的作用﹐由此便产生了在企业内部建立顾客观念管理体系的概念。

在一个企业里存在着各种各样的内部顾客关系﹐任何一个产品都是由许多任务序和部件组成﹐因此每道流程工序与工序之间都存在着一种顾客关系﹐下一流程工序即是上一流程工序的顾客﹐你所做的每一件产品不但要你自己满意﹐而且要下一道工序的人满意﹐要让你的客户最终满意﹐对你的产品全面负责到底﹐也就是对你自己负责到底﹐我们要集中所有的力量立足于满足顾客-----上帝的需要上﹐生产一流产品﹐做好一流服务﹐顾客需要的是我们提供全面的服务而不是我们的产品。从某种意义上来讲﹐“把事情做对”和“做对的事情”是两个不同的概念﹐“把事情做对”是效率问题﹐而“做对的事情”才是关键。一件产品只要有0.1%的不合格﹐对于顾客而言﹐即是100%的不满意﹐因此我一定要有一种铁了心也要把工作干好的思想﹐加强质量意识﹐实现零缺陷﹐人人比贡献﹐全员参与﹐为顾客创造最大财富。这就要求我们每个人都能从我做起﹐从每道工序做起﹐倾情奉献﹐努力使工作更加完美。

如果前一道工序的人没有把好质量关﹐后一道工序的人就很难生产出符合标准的产品﹐企业内部各环节之间必须坚持后一道工序﹑工段﹑部门需要时﹐前一道工序﹑工段﹑部门就要从时间上﹑数量﹑质量﹑品种等方面加以保证﹐才能形成完全拉动式的生产思想﹐否则无法实现企业产能的高效发挥。

树立内部顾客服务关系的观念对企业的基层管理人员来讲尤为重要﹐因为如果你的管理和服务不能让下属满意﹐他们也不会做出让你满意的工作成绩来。作为一个企业﹐我们希望高层管理人员能够做出正确的﹐长远的决策﹐冷淡和不明朗的态度通常比否定更是一种表达低期望的态度﹐犹如一个战场的指挥官﹐临阵不做决定﹐往往比错误的决定还要糟糕。我们企业追求的目的是为了更高 的经济效益﹐而取得最终结果的关键在于人﹐在于领导﹐中国有句老话叫做“没有落后的群众﹐只有落后的领导”。体现在企业管理中就是“没有落后的员工﹐只有落后的干部”。这就要求公司管理人员﹐尤其是高层管理人员要具备各方面的综合能力和专业知识﹑技能。作为领导﹐你表现出来的形象﹐既是一个领导﹐又是一个普通员工﹐在顾客关系网中﹐先有为顾客的服务﹐然后才有领导﹐领导的目的就是为了服务﹐企业的领导者必须把此做为领导活动的根本出发点和归宿点﹐作为检验领导活动对错的标准﹐要牢固树立为员工服务的思想﹐争权夺利只会毁掉一个组织。

凡事预则立﹐不预则废﹐我们要竭尽努力创造一个优良的企业环境﹐从而激发全体员工工作的积极性﹐员工的积极性和满意度越高﹐顾客的满意程度也跟着提高﹐顾客满意程度的提高代表企业信赖度的提高。如果不能够敞开你的胸怀﹐事事怀疑在先﹐你永远都不会得到别人的信任﹐问题的关键还是在于自己﹐如果不从自己身上找原因﹐问题永远都得不到彻底解决。一个优秀的管理者要善待自己的员工﹐如果你放下架子﹐真正地关心他们﹐即使你对他们再严格他们也会好好地为你工作。重视内部顾客﹐重视员工﹐提供客户世界上最佳的服务﹐以顾客为上帝﹐在为顾客服务中发展壮大自己。向更高﹑更新﹑更好的方向发展﹐实现企业稳定﹑健康﹑快速发展﹐走可持续发展道路﹐坚持任何事情都要努力做到尽善尽美的理念﹐追求企业最大的经济效益﹐是我们最终要追求的目的。

在确立公司内部顾客关系后﹐注意相互之间的沟通就显得非常重要了﹐因为每位员工间的文化教育水平和生活经历差别较大﹐影响沟通的因素很多﹐加之工作紧张﹐管理人员与工人之间的沟通频率低。在这种情况下﹐如不注意沟通质量﹐就会造成许多工作上的误解﹐假如误解得不到及时更正﹐我们的生产就会出问题。因此我们要发动所有员工从企业的角度出发﹐鼓励他们畅所欲言﹐充分发表自己的意见和看法﹐群策群力﹐想方设法为员工创造一个团结﹑协调﹑高效的团队工作氛围﹐努力营造一个积极向上﹑团结一致的人文精神﹑企业文化﹐创造一种健康和睦的人际关系﹐齐心协力﹐共同进步﹐长足发展。企业的精神即为人的精神﹐人不是工具﹐而是资源﹐其核心是开发人的潜力﹐提高劳动者素质﹐在自我实现的假设下﹐对职工必须以工作的合理安排﹐满足其自我实现的需要为主题﹐其关注的焦点不是工作的外部条件﹐而是工作本身﹐是工作本身能否使其满足兴趣﹑爱好﹐满足其求知﹑求美的欲望﹐其工作的乐趣是在一个能充分发挥自己才智和技能的地方工作﹐在一种人与人能相互尊重的氛围

中工作﹐故能否使工作人员在工作中取得成就﹐发挥个人最大潜力﹐满足其自尊和自我实现需要﹐才是我们工作的根本﹐我们不仅要关注某一个工作岗位﹐更重要的是要关注在工作岗位上的人。为此我们必须要做到﹕

１﹑下达工作指标要用准确﹑简单﹑明了的语言。

２﹑下达工作指示时要尽量用提问的方式收集反馈确保下属已经完全明白 和掌握的指示精神。

３﹑接受上级指示时要认真倾听﹐听完后要将指示要点复述一遍﹐融会贯通。

４﹑出现问题要准确﹑及时汇报﹐争取主管人员的指示。

５﹑管理人员要实行走动管理﹐深入基层﹐随时准备给予帮助。

另外﹐在出现问题时责任划分方面也是企业内部顾客管理关系的一部分。优秀的管理者应敢于承担责任﹐当你部门工作弄糟时﹐那是你的过错﹔当事情成功时﹐那是你全体员工共同努力的结果。当一个身为领导的人尽力将责任转嫁给下属时﹐他本身就是在走下坡路﹐他自己也就正在失去员工的信赖与尊敬。

把一切责任都归咎于下属﹐这是十分容易的事﹐因为这些现象是现成可见的﹐但这也是一个巨大的错误﹐因为百分之百的问题和解决方法都始于高层管理部门﹑管理人员。事实上﹐越是逃避风险﹐越会遇到更大的风险﹐也越容易导致工作厌烦﹐灰心丧气﹐停滞不前﹐致使最终失败。作为领导﹐你应该保持清醒的头脑﹐尽最大努力切实投入到公司的生存和发展中去﹐如果你不想全部献身于自己的公司﹐那你就不应占据现有位置。

一个领导﹐他只所以成为领导﹐就是因为他能够看到别人看不到的眼前以外的事情﹐具有在高山上极目远眺的眼力。而不是只靠小聪明﹐小打小闹取得暂时的胜利﹐冲昏头脑﹐要想人不知﹐除非己莫为﹐你不可能一直用布遮住别人的眼睛﹐错误的东西往往比正确的东西更引人注意﹐其道理就在于此。所以﹐请你在抱怨你的付出与所得不成比例时﹐记住﹕你也是铸造此结果的一分子﹐环境对你产生影响﹐但你往往更会对周围的事物产影响﹐你可以帮助别人解决问题﹐但你也常常会制造问题﹐但我们的职责是解决问题﹐而不是制造问题。所以作为管理人员﹐尤其是高层管理人员切忌带着感情去工作﹐应将工作岗位看作是你施展才华的舞台﹐而不是你发泄私欲打击报复的地方。因此﹐你应该为自己的行为负责﹐如果说顾客是企业的上帝﹐那么员工便是企业最大的财富﹐只有忠于员工﹐忠于企业的最高利益﹐互尊﹑互信﹑互谅﹑互助﹐你才能真正地从员工身上得到忠诚与奉献精神。

一个企业如果员工不负责﹐产品就有危险﹐干部不负责﹐企业就有危险﹐因此我们要努力在企业中树立一种承担责任光荣的理念﹐员工与员工﹐工序与工序﹐部门与部门之间的责任体现在把困难留给自己﹐把方便让给别人。因此我们首要的任务是在公司全体人员中寻找共同利益所在﹐信仰所在﹐顾全大局﹐求同存异﹐增强企业的向心力和凝聚力﹐相互信任会使力量倍增﹐相互责备只会导致人心散乱﹐当然﹐信任与忠诚必须建立在双方共同遵守的基础上。正如游戏一样﹐每一种游戏它都有自己的规则﹐违反了规则﹐就可能会受到惩罚。

工业管理在经历了工业集结化时期﹑作业专门化时期﹑管理组织化时期﹑工业自动化时期到现在的团队整合时期﹐管理便进入了艺朮化阶段﹐其管理的核心是人﹐是服务﹐是创新。现代企业管理不能照抄﹑赶超﹐要创新﹐唯有创新才是企业发展的根本﹐二十一世纪是创新的世纪﹐市场创新﹐生产创新﹐管理创新﹐没有创新就没有发展﹐物竞天择﹐适者生存﹐市场经济中﹐创新竞争才是永恒的主题﹗

第二篇：企业内部信用管理体系

浅谈企业内部信用管理体系探究

来源：中国论文下载中心[ 10-08-17 08:57:00 ]作者：方明亮 陈适编辑：studa090420

论文关键词：企业管理 信用管理体系 信用管理职能 信用风险管理

论文摘要：简要阐述了企业信用管理体系的重要性，分析了目前企业内部信用管理过程中主要存在经营管理目标偏差、基本管理职能欠缺、应收账款管理滞后、信用管理方法落后等问题，提出了“建立合理的信用管理组织机构，改进销售／回款业务流程，建立全过程信用风险管理制度”的基本解决方案。

一、企业信用管理体系的重要性

现代市场经济的实质是以契约为基础的信用经济，信用经济的主体是各式各样的企业，企业信用管理制度是社会信用制度的重要组成部分。在市场经济中，建立企业信用管理制度成为企业长期发展的核心和基础，也是国内企业具备国际竞争力的根本保障，对企业自身的发展和社会信用制度的完善起着相当重要的作用。

(一)信用是市场交易活动的基本前提

规范有序的市场经济活动需要建立一个能够有效调动社会资源和规范市场交易的信用制度。良好的信用关系是企业正常经营与市场健康运行的基本保证。没有信用，企业不可能正常经营；没有信用，市场不可能健康运行；没有信用，市场经济不可能健康发展；没有信用，宏观经济政策不可能顺利实施。

(二)信用是企业发展壮大的重要保障

市场经济越发达，企业活动范围越广泛，信用就越重要。从企业整体看，信用是企业形成凝聚力并且发展壮大的基础，没有了信用，企业无法发展壮大；从企业融资看，信用是企业融资的重要条件，如果企业信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能顺利融资；从市场交易看，企业只有诚实守信，才能在市场树立良好的形象，受到客户和消费者的信赖和欢迎，才能赢得更广阔的市场。因此，加强企业信用管理，改善企业信用状况，提升企业信用等级，对于企业抵御市场风险，改善企业融资条件，提高企业整体素质和综合竞争力，促进企业健康发展和做大做强，实现宏观调控目标具有重要意义。

由此可见，企业有必要对信用管理体系进行改革或完善，一是企业外部信用体系的管理，二是企业内部信用体系的管理。这里笔者仅就企业内部信用管理体系提出个人的一点想法。

二、企业内部信用管理体系

随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。特别是在电子商务飞速发展的今天，信用经济更是成为当今世界的主流。

当前我国市场信用体制相对比较落后，使得很多在B2B平台上开展的商务活动难以兑现，线下付款势必存在着债务拖欠和应收账款居高不下的问题，影响了企业

发展。为了有效规避商务活动中的兑现风险．企业有必要建立和完善企业内部信用管理体系，这也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。

(一)问题分析

在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。这时沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺开始暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。当前，我国大部分企业在信用管理方面存在着如下几个方面的问题。

1．经营管理目标的偏差。近几年来，我国许多中小企业在发展上大致都经历了以下过程：初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆账坏账增加，利润随之下降。这些问题的根源就是企业经营管理目标的偏差。有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，一心追求眼前利润；有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业经营管理目标发生偏差，使企业的信用大打折扣，信用管理自然名存实亡。

2．基本管理职能的欠缺。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在落实应收账款的过程中却常常出现由于职责分工不清而导致两个部门相互推托的现象，这样就使得应收账款的处理效率十分低下，甚至出现管理真空。基本管理职能存在欠缺，使这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。

3．应收账款管理的滞后。我国绝大多数中小企业应收账款管理的重点是如何“追账”。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追账机构，但收账效果并不理想。主要原因是，这些企业忽视了交易之前和交易过程中的信用管理，将应收账款管理的重点放在“事后收账”，结果使应收账款得不到合理的控制，还花费了数倍于应收账款正常管理的成本，损失惨重。应收账款管理明显滞后，使企业一时无法收回账款，使得各方面的资金周转不开，影响了企业的正常发展，甚至面临倒闭的境地。

4．．信用管理方法的落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激

励下，业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，企业最终只能品尝大量呆账造成的苦果。

(二)基本解决方案

企业要想从根本上解决以上信用管理方面存在的问题，应该从以下几个方面着手。

1．建立合理的信用管理组织机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在：企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门问在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理职能和专业化分工

针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，提出如下解决方案：

(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，有效地协调企业的销售目标和财务目标；同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所导致的信用风险。

(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门问在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一管理加以解决。

(3)一些企业已成立的追账机构(如清欠办)应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。首先，在业务程序控制中强化信用风险控制环节，使各部门分工协作，尽量减少信用风险带来的损失；其次，实现对客户信用管理的职能化、专业化，主要是对客户资信进行管理，对交易的事前、事中和事后各个阶段、各个环节，全方位地进行客户信息搜集、评估和监控；再次，在有客户来访时，信用管理部门负责将公司的信用情况向客户进行说明展示，以促进有效销售；最后，信用管理部门通过对各部门人员的培训，形成企业内部对客户信用风险的共识。

2．改进销售／回款业务流程。现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如20世纪90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。(笔者在这里建议有条件的企业应用ERP专业管理软件来实施对企业内各流程的掌控。)

实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：客户开发与信息搜集业务流程；客户信用评级业务流程；订单处理与内部授信业务流程；销售风险控制业务流程；款回收业务流程；债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。比如某公司就是应用ERP管理软件对信用实行良性管理。他们把事先想好的信用评估方式写入程序，使其产生一个新的专门用于信用评估的程序，该程序包括企业所需要的客户信用资信。

3．建立全过程信用风险管理制度。实际经营管理过程中，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套比较完整而科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期的效果，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。企业可以从以下三个方面来制定信用管理制度方案。

(1)事前控制一一客户资信管理制度。客户既是企业最大的财富来源，也是企业最大的风险来源。为了搞好企业信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息进行收集调查，实施风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集、客户资信档案的建立与管理、客户信用分析管理、客户资信评级管理以及客户群的经常性监督与检查。

(2)事中控制——赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制而造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户之间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用、信用限额审核制度以及销售风险控制制度。

(3)事后控制——应收账款监控制度。关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在实际经营管理中，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化：应收账款总量控制制度、销售分类账管理制度、账龄监控与贷款回收管理制度以及债权管理制度。

三、结论

我国加入WTO已经快7个年头了，如今的中国企业面对国内市场的逐渐开放，市场竞争的加剧，老的套路已经不能适应现在企业发展的需求。长期以来的“三角债”使很多企业尝到了不讲信用的苦果，并为此付出了沉重的代价。在刚进入21世纪的时候，中央开始重视诚信这一话题，提出了“建设社会主义信用国家”的口号，可见，讲究诚信非常重要。而企业信用从某种意义上说代表着中国的信用，在网络经济飞速发展的今天，企业信用已经被越来越多的人们重视起来。完善的企业内部信用管理体系将是中国企业未来发展的关键。正所谓“人无信而不立”，企业无信，又谈何发展壮大呢?从长远看，企业只有解决了自己的信用问题，才能立足于国内市场，走向世界市场。

第三篇：构建顾客抱怨管理体系

构建顾客抱怨管理体系

摘要：由于顾客对企业的商品及服务有着很高的期望值，才会提出抱怨。化解顾客抱怨不仅能够以顾客满意留住提出抱怨的顾客，还能够通过他们之口引来额外的新的顾客，可以说具有双倍的效应。因此，进行有效的抱怨管理是当今企业确立竞争地位不可忽视的一项重要工作。

关键词：顾客抱怨;顾客满意;信息管理

迈入21世纪的今天，在经济全球化的影响下，同行业企业之间生产水平和产品基本功能及特性方面的差别越来越小，所以单凭技术因素和简单的促销与降价策略很难产生长期的良好效果。一方面这将带来销售费用的上升和利润的降低;另一方面由于发动削价将产生不牢固的市场份额、引起消费者对质量的不信任、陷入价格战使企业现金流存在风险，同时也会影响品牌产品企业的品牌及企业形象。如何才能赢得顾客对企业的信任并与之建立良好的关系呢?这将取决于顾客在购买和使用企业提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度，企业所提供服务的优劣、产品功能是否符合需求等都将成为影响购买决定的因素。但是我们也应该看到任何企业在经营过程中都不可避免的会面临顾客抱怨，关键是如何充分的利用抱怨的信息为企业的发展所用，从抱怨中发现企业的不足并从抱怨中进行持续改进。

本文将按以下三大体系进行阐述，即顾客抱怨事前管理、顾客抱怨事中管理、顾客抱怨事后管理。

一、顾客抱怨的原因

所谓抱怨，简单地说就是顾客对商品或服务的不满或责难。我们都知道顾客对地摊和大型商店的期望值是不同的。由于顾客对摊贩的商品原本就持不信赖的态度，所以对地摊商品和服务质量就没有很高的期望。相反，大型商店的信用高，所以顾客也会期待相应的商品和服务水准。因此，即使商品及服务已达到良好的水平，但只要与顾客的期望有距离，抱怨就会产生。

导致顾客抱怨的因素多种多样，但总体上可分为两大类因素。

第一，因商品本身引起的顾客抱怨。进一步又可划分为制造商责任、中间商责任和消费者使用责任。

第二，由服务方式引发的顾客抱怨。态度言语引起的应对不得体、付款方式、运输方式或包装不当等。

二、顾客抱怨事前管理

事前管理体系是企业在顾客提出抱怨之前，企业防患于未然所要在全公司范围建立的管理机制，即预防环节。

在这个体系中：

首先，（1）企业领导层要将“顾客满意的理念”从上至下传递并贯彻到员工的价值观念、行为观念及信条当中，使企业作为一个整体以令顾客满意为最终目标，将不满和抱怨产生的几率降到最低甚至做到“零抱怨”。（2）要建立顾客导向的组织机构与工作流程，并为员工提供必要的资源和技能培训，从而避免诸如“顾客至上”、“顾客永远是正确的”这样的理念流于形式，仅仅成为一种口号。（3）使组织结构变革扁平化、信息化更加灵活便于管理和抱怨体系的实施。减少管理的等级层次，使每个管理人员管理更多的员工。这意味看管理者的作用必须从把工作具体设计为分散的简单任务转人列设计一个基础结构上来，这个基础结构使授权的员工能够从事高质量的复杂工作，并使他们不断地学习如何改进工作过程。同时这也意味着员工被赋予了更多的权力。

其次，企业针对顾客可能产生的抱怨要建立相应的机构方便顾客提出抱怨，并在公司醒目的位置贴出告示周知顾客。同时企业也不能忽视员工有可能产生的抱怨应建立相应的内部抱怨管理体系，将内部抱怨与外部抱怨看作整体因为他们都将是企业改进和提高企业利润的重要信息。

再次，在价值链的各个环节要采取严格的监管措施：从采购、生产、库存和配送等环节将有可能产生的问题和顾客的不满在早期杜绝。

化解抱怨的最佳时机是在事前。如果抱怨已经出现、那么最多也只是事后补救而已。而在抱怨发生之前预作充分的准备，则能防患于未然，化抱怨于无形。

三、顾客抱怨事中管理

事中管理体系是三大管理体系的一个补救环节，也是我国大多数企业面临顾客抱怨所停留的阶段。由于顾客的抱怨有投诉型和非投诉型两类，根据这一特点从三个主要方面来探讨企业的顾客抱怨管理体系。

1.投诉管理体系

顾客投诉管理系统的核心包含接受顾客的投诉，最后给顾客反馈以使其不满得到平息及向相关方进行索赔的多个环节。是一项跨职能部门的工作。所以，制定一个合理的投诉处理流程，使所涉及的不同部门的人员都清楚了解自己在流程中所处的位置和职责是非常有必要的。

2.顾客满意管理体系

顾客满意度管理体系的核心是针对未投诉顾客抱怨进行调查，进行调查所需的主要手段有：确立调查方法和设计调查方案。

（1）确立调查方法

①利用顾客满意度调查方法。该方法强调顾客满意是衡量质量的最终标准。②辅助调查方法。关于顾客的满意度的调查企业不可能每天进行，一般采取定期的方式对所服务的顾客群进行相应的问卷、样本总体、抽样方法、或聘请调查公司进行。

（2）设计调查方案

一般性的调查应分成几部分进行：①确定调查的性质。②抽样方案设计。③调查问卷设计。④制定数据处理计划，进行经费预算和进度安排⑤撰写调查方案设计报告。

3.信息管理系统

企业了解顾客抱怨的途径有两条：一是顾客投诉管理；二是顾客满意度管理：但两者所获取的信息类型不同，前者针对具体的问题，可以直接用于指导企业具体工作的改进后者反映了广大顾客群的满意状况。经过统计分析之后可以对企业管理决策和发展方向提供指导和参考意见，所以对这两类信息进行管理时．应该采用不同的方法。

(1)顾客投诉信息的分析方法

对顾客投诉进行分析最常用的分析工具为排列图法。排列图的横坐标表示问题的影响因素，按其影响程度大小从左到右依次排列。排列图的左纵坐标表示频数(金额等)，右纵坐标表示频率(百分数)，直方块的高度表示某个因素影响的大小，从高到低，从左到右，顺序排列。折线表示各影响因素大小的累计百分数，是由左到右逐渐上升的，这条折线就称为帕累托曲线。

（2）顾客非投诉信息的分析方法，即满意度调查分析。

四、顾客抱怨事后管理

顾客抱怨事后管理系统是对投诉和非投诉的顾客信息进行相应的系统整理，解决问题之后对顾客的有一种变相的承诺，即善后环节。应该说事后管理体系与事前管理体系是相辅相成的，做好善后工作才能在真正意义上使顾客达到满意，这也在一定程度上大大减少了顾客有可能再次抱怨的几率。

抱怨处理的善后工作是―项非常重要的事情。构建相关的顾客数据库系统是善后工作的基础前提。企业在开展顾客抱怨管理时，可以利用数据挖掘技术帮助公司与抱怨顾客建立友好联系，这也是客户关系管理的核心思想。同样，企业如要建立完整而强大的顾客抱怨管理体系，就离不开先进的信息技术的支持。

五、三大系统之间的关系

顾客抱怨事前、事中和事后三大管理系统并不是独立进行的。无论是从子系统的制定还执行，企业都要充分考虑它们之间的相互关系。

第一，事前管理系统是整个总的抱怨系统的前提和基本条件，没有事前管理体的有效的运作就很难保证另外两个子系统运行。而且，事前系统还能在一定程度上减少进入后两个系统的顾客人数，在顾客抱怨产生之前或刚刚萌发的时候就有相关业务员消除了，抱怨消除得越早企业的损失的财务成本和沉淀成本相应越大。

第二，事中管理系统是解决问题的关键。当顾客抱怨产生之后，企业就要有相关部门和程序处理这些抱怨信息达到尽快解决问题的目的。此时该系统就需要事前系统所作的准备工作的基础上进行，也为事后系统更好的完善扫清障碍。一旦抱怨在该系统没有得到解决，到事后系统企业将面临更难的选择，也将付出更大的成本。

第三，事后管理系统是整个系统的终点也是起点。它为事中管理系统做好了善后工作，在解决问题之后在附加一些精神或物质上的馈赠，使顾客不仅停止抱怨还对企业的处理方式感到满意，对企业感到满意和信心，不影响再次购买率，这在一定程度上也为事前管理作了大量工作。从而事后管理体系与事前管理形成相辅相成良性循环的结构。

综上所述，正确处理顾客抱怨，具有吸引顾客的价值。正如美国一位销售专家所描述的那样，正确处理顾客抱怨→提高顾客的满意程度→增加顾客认牌购买倾向→丰厚利润。因此，企业不应把处理不满顾客的抱怨和投诉看成一件麻烦事，当作一种企业负担，而应认识到，主动向企业抱怨的顾客才是真正的顾客。

作者简介: 河北丰润人, 大学文化，唐山师范学院，教授。

第四篇：建立供应商管理体系

供应商管理体系

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

服务指标（Service）

美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到降价的保证。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

供应商质量管理体系 供应商管理等级管理体系

第五篇：建立系统化管理体系

学习心得------建立系统化管理体系

1． 系统化部门建设。

2． 分层管理

3． 分层勾通

4． 细心，耐心，关心

5． 坚持，恒心，忠心

6． 培养积极正面氛围

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正确理念，为先

9． 工作细化，责任到人

10，不断修正，长期跟踪

11．认真，学习，思路清晰

12．平衡成长，全面提升。

奔腾部：黄斌2002 年6月

一．系统化部门建设

1．人力资源系统。

2．培训系统。

3．业务系统。

4．行政系统。

5．激励系统。

6．业务支持系统。

1..人力资源系统的功能及运行模式：

人力资源系统是组织的核心动力，是最有生产力。发现人才，筛选人才，引进人才是长期有效的工作。是组织的生命线。

增才渠道：？？？

选才标准：？？？

面试流程：？？？

共事结盟：？？？

协作引导：？？？

细心关心：？？？

人力资源部：经理------成员------

负责制定人力发展计划，组织研究 方案实施 及时跟踪反馈 提升团队人力发展水平提升组织人才的综合素质？？？