第12讲案例-项目沟通管理（共5篇）

第一篇：第12讲案例-项目沟通管理

案例1:2007年下半年案例试题2

[说明]

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。„„

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题1]

请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题2]

针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题3]

简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

答案示例

【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

（1）自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。

（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

（6）客户自己本身的原因如资金、管理水平。

（7）可能本项目的监理工作没有到位。

【问题2】针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

（1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好。

（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一 协调”。

（3）中间成果的评审。

（4）周期性的沟通。

（5）突发事件的协调。

【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。

（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

（5）建立健全的项目管理制度并监管其执行。

（6）采用项目管理信息系统。

案例2:2005年上半年案例试题3

【说明】

假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小

问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。

【问题1】

请分析发生这件事情可能的原因？

【问题2】

请 说明现在张斌应该怎么办？

【问题3】

请 说明应当吸取的经验和教训？

答案示例

【问题1】

1合同中没有产品和可交付物的清晰描述

2合同中没有验收标准、步骤和流程

3对客户的售后没有承诺

4客户对项目进展和项目质量不了解

5客户没有对阶段性成果签字

6缺乏沟通，合作氛围不够

【问题2】

1补签合同，确定对产品范围的描述

2增加验收标准，步骤和流程

3对客户的售后做出承诺

4及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

5就已经完成的范围，让客户确认

【问题3】

1项目合同中要有有关项目验收信息

2加强变更管理

3加强沟通管理

4注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

案例2:2005年下半年案例试题3

［说明］

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。［问题1］

针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

［问题2］

针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

［问题3］

针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

答案示例

［问题1］

1没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

2没有开一个高效的会议

3沟通方式单一

4没有冲突管理

［问题2］

开高效会议的做法（展开）

［问题3］

1分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

2多种沟通方式

3采用一些沟通模板

4加强冲突管理

第二篇：项目沟通管理案例分析

项目沟通管理案例分析凯茜·布福德（Cathy·Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe·Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是„„”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是„„”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。”乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。”“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。“为了这场比赛，我不得不早一点离开。”“什么比赛？”“难道你没有听到我说的话吗？联赛。”“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议道。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。”不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”“那么，你不去观看这项比赛了？”“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”凯茜重新回到办公桌并打算继续工作。问题１．交流中的问题有哪些？２．凯茜应该怎么做？

３．你认为乔要做什么？４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？

5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？作者：

luolinqiu(rolling609119@sohu.com)(2006-09-18)

第三篇：第11章 项目沟通管理

第11章 项目沟通管理

1.项目沟通管理过程包括：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理

2.沟通管理计划包括确定了项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是项目干系人，他们对

于该项目的收益水平和影响程度，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。详细来说应包括沟通内容及结果的处理、收集、分发、保存的程序和方式，以及报告、数据、技术资料等信息的流向，也就是说，沟通的结果应当通过什么形式，向谁汇报，由谁执行、由谁监督以及使用什么方法来发布等。

3.沟通计划编制的输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书

4.沟通计划编制的工具和技术：项目干系人分析、沟通需求分析、沟通技术

5.沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析。项目干系人是指那些积极参与项目，或利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正面或负面影响的个体、工作组和组织

6.一些不是项目团队成员的项目干系人也会承担项目相关职责。参与、审查、反馈是对应

非组员项目干系人的三大职责。

7.项目干系人分析为两个目的服务，一方面，这些分析确定不同的项目干系人的信息需求，另一方面，这些分析可以辨别出对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。

8.根据美特卡夫定律，沟通渠道的数目=n（n-1）/2，其中n为沟通的人员数量。

9.影响项目的沟通技术元素包括：信息需求的即时性、技术的适用性、预期的项目人员配

置、项目生命周期、团队环境

10.确定项目沟通需求的所需的典型信息包括：

 组织章程

 项目组织和项目干系人职责关系

 项目涉及的学科、专长、专业

 项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息

 内部信息需求

 外部信息需求

 项目干系人信息

11.沟通计划编制的输出：沟通管理计划

12.沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档，它提供了：

 项目干系人的需求和预期

 用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平

13.对于不同层次的项目干系人，应规定不同的信息格式

14.沟通管理计划也包括项目统计会议、项目团队会议、电子会议、电子邮件的指导。沟通

管理计划根据项目需要可以是正式的或非正式的，非常详细的或粗略的框架式的。沟通管理计划是包含于整体项目管理计划或者作为其附属计划

15.一个沟通管理计划的样本模板特点包括：沟通项目、目的、频率、开始/结束日期、格

式/媒介、职责

16.信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不

及的信息需求的应对

17.信息分发的输入：工作绩效信息、沟通管理计划

18.信息分发的工具和技术：沟通技术、信息收集和检索系统、信息分发方法、取得的经验

教训

19.沟通技术包括确保正确的人在正确的时间得到正确的信息，像在沟通管理计划中定义的一样。通用管理技能也包括管理项目干系人的需求。

20.作为沟通过程的一部分，发送者要负责确保信息清楚完整，以便接收者可以正确接收并

理解。接收者负责确保接受到完整的信息并正确理解。进行沟通有多种方式：

 书面和口头，听和说

 内部的（项目内）和外部的（与客户、媒体、公众等）

 正式的（报告、摘要）和非正式的（备忘录、专题谈话等）

 纵向的（组织上下）和横向的（与同级）

21.正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例

会制度及组织内外的文件往来。项目沟通计划规定的项目组的专业技术人员需要定期提交状态报告。

22.非正式的沟通不仅可以获得信息，而且也是建立信任和关系的过程。因此项目经理必须

擅长人际沟通。

23.有效地沟通依赖于项目经理和项目成员良好的沟通技能。非正式的沟通有助于提供一些

常常隐藏在人们行动背后的动机。

24.即使是正式的沟通也可以采取灵活的方式，将例会分成不同的层次也是一个办法。

25.信息可以通过不同的方式收集和检索，包括手工存档系统、电子数据库、项目管理软件

以及允许查阅诸如工程图纸、设计规范、测试计划等技术文档系统

26.信息分发指整个项目过程中项目干系人可以及时地收取和共享信息。项目信息可以通过

不同方式发布。包括：

 项目会议、书面文档复印件的发布、手工文档系统和共享的网络电子数据库

 电子方式的沟通，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、录像带及网络会议和网上

消息发布

 项目管理的电子工具，如项目管理软件，网络会议和虚拟办公支持软件，协作的工

作管理工具等

27.取得的经验教训：主要是鉴别项目的成功与失败，包括如何提高以后项目绩效的建议。

在整个的项目生命周期中，项目团队和主要的项目干系人总结项目取得的经验教训，包括技术方面、管理方面及过程方面。取得的经验教训被归类和存储。

28.取得的经验教训包括：更新已取得的经验教训、输入知识管理系统、更新相关的政策、步骤及过程、提高商务技巧、完善全部产品和服务、更新风险管理计划

29.信息分发的输出：更新的项目管理计划、组织过程资产

30.组织过程资产包括经验教训文件、项目档案、项目报告、项目介绍、项目干系人的反馈、项目干系人通告

31.绩效报告步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如

何使用资源完成项目目标。这些步骤包括：进度和状态报告，预测

32.状态报告介绍项目在某一特定时间点上所处的未知

33.进展报告介绍项目组在一定时间内完成的工作

34.绩效报告的输入:工作绩效信息、项目管理计划、已批准的变更请求、可交付物

35.绩效报告的工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议

36.绩效报告的输出：绩效报告、预测、需求变更、更新的项目管理计划、建议的纠正措施、组织过程资产

37.统计表的统一格式包括条形图、甘特图、S曲线、柱状图和表格

38.项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人

之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间分崩离析。项目经理通常负责项目干系人的管理。

39.项目干系人管理的输入：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产

40.项目干系人管理的工具和技术：沟通方法、问题日志

41.面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间问题的方法。如果面对面的会议不能保

证或不现实，电话会议、电子邮件或其他电子工具可有助于交流信息和对话

42.问题日志或行动记录常常作为证明和监控问题决议的工具

43.项目干系人管理的输出：问题解决、更新的项目沟通管理计划、组织过程资产

44.项目沟通的原则

 沟通内外有别：对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话

 非正式的沟通有利于关系的融洽

 采用对方能接受的沟通风格

 沟通的升级原则

 扫清沟通的障碍

45.横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。借用联想的“沟

通四步骤”说，第一步：和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。这反映了沟通的升级原则

46.人际沟通风格可以简化为四种类型：理想型、实践型（操纵型）、表现型（亲和型）、理

性型（分析型）。

47.在了解到自己和团队成员的沟通风格后，可以采取以下的沟通步骤：

 积极倾听:专心聆听对方的陈述理解传达的信息

 同理心：说出对方当下的情绪以及背后的期待

 谨慎探询真相：询问有利的问题以协助对方和自己思考

48.询问不同类型的问题可以取得不同的效果，如

 封闭式问题---用来确认信息的正确性

 开放式问题—鼓励应征者详细回答，表达情绪

 探询式问题—用来澄清之前谈过的主题与信息

 假设性问题—用来了解解决问题的方式

49.高效会议方案：

建议按以下流程开一个会议

 事先制定一个例会制度

 放弃可开可不开的会议

 明确会议的目的和期望结果

 发布会议通知

 在会议之前将会议资料发到参会人员

 可以借助视频设备

 明确会议规则

 会议后要总结，提炼结论

 会议要有纪要

 做好会议的后勤保障

50.“六顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。这种方式的主要目的是改变人们过去习惯的思考行为。

51.“六顶思考帽”分别是

 白色思考帽：代表信息

 红色思考帽：红色暗示着愤怒、狂暴与情感。红帽子许可思考者加入感情、直觉、预感和情绪之类的东西

 黑色思考帽：黑色是阴沉、负面的。黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所

在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图

 黄色思考帽：是耀眼的、正面的。代表了逻辑性的正面思考，代表乐观，它寻求利

益、价值观和可能悉尼港。

 绿色思考帽：代表创意与创造性的想法

 蓝色思考帽：代表思维过程的控制与组织，它可以超脱得观察和控制其他思考帽的使用

52.系统集成项目需求分析一般都要分两个阶段：一是在立项初期，对项目需求的粗略沟通

和确定，二是在项目启动阶段，为了制定明确的项目进度、成本等计划，对项目需求进行更加细化的分析

53.系统集成企业如何在需求分析阶段进行更好的沟通呢？

 首先，系统集成企业应该了解即将做的项目背景，项目涉及到的业务属性和基本规

律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。

 其次，了解项目本身的需求信息

 再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。

 最后，确定项目需求。

54.了解项目本身的需求信息这个过程系统集成企业通常会通过访谈或座谈会的方式进行。

获取需求讨论会中人数大致控制在5到7人是最好的。这些人包括客户、系统设计者、开发者和可视化设计者等主要工程角色。

55.业务梳理很重要的一点是在分析业务流程的同时分析出企业基础对象（Common

Business Object，CBO）可以把企业的基础对象用客户、员工、产品和供应商来概括，其他的所有CBO都是在此CBO的基础上发展起来的

第四篇：第十二章 项目沟通管理

第十二章项目沟通管理

项目沟通管理包括4个过程：沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理。

一、项目沟通管理的含义及特点

1、沟通和沟通管理的含义及特点——（1）沟通就是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程，沟通的基本单元是个人与个人的沟通。（2）项目沟通管理包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。

2、沟通模型及有效沟通原则——（1）沟通模型：对沟通的要求是有原则性。沟通模型详见P350图12-1.（2）阻碍有效沟通的因素：A.沟通双方的物理距离：建议最好的沟通是面对面的沟通，其次是视频会议，最后是电话和文字沟通；B.沟通的环境因素；C.缺乏清晰的沟通渠道：是公司内部最常见的阻碍沟通的因素；D.复杂的组织结构；E.复杂的技术术语；F.有害的态度。

二、沟通管理计划编制

1、沟通管理计划编制过程——分为以下步骤：（1）确定干系人的沟通信息需求，WHO、WHAT、WHEN；（2）描述信息收集和文件归档的结构；（3）发送信息和重要信息的格式，获得信息的访问方法。编制沟通计划的第一步就是干系人分析。，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

2、沟通管理计划的主要内容——（1）信息的传递方式：A.会议；B.书面通知，包括电子邮件；C.专设的项目管理软件。（2）信息收集和文件归档的结构：A.描述信息发送的对象、时间、方式；B.项目进展状态报告的格式；

C.用于创建和获得信息的日程表。

3、项目中的会议——（1）项目的例会：一般以周为单位，是项目团队内部沟通的主要平台，对于某些大型项目可采用双周或月的方式。项目例会由项目经理主持召开，议题为：A.项目进展程度调查和汇报；B.项目问题的解决；C.项目潜在风险的评估；D.项目团队人力资源协调。（2）项目启动会议：一般在项目团队内部和外部举行两次，内部会议解决内部资源调配和约束条件的确认，外部会议是协调甲方和乙方的项目接口工作。（3）项目总结会议。

4、沟通管理计划编制的技术——包括沟通需求分析和沟通技术。（1）影响项目沟通的技术因素：A.对信息需求的紧迫性；B.技术是否到位；C.预期的项目人员配备；D.项目时间的长短；E.项目环境。（2）沟通方式：A.单独谈话；B.项目会议；C.项目简报，通知；D.项目报告，项目总结。

5、沟通管理计划编制的输入、输出——（1）输入：A.企业环境因素；B.组织过程资产；C.沟通需求分析；D.沟通技术；E.项目范围说明书；F.项目管理计划。（2）输出：沟通管理计划。

三、信息分发

信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人。

1、常用的沟通方式——（1）书面与口头、听与说；（2）对内与对外；（3）正式与非正式；（4）垂直与水平。

2、用于信息分发的技术、方法——（1）信息收集和检索系统；（2）信息发布系统。

3、经验教训总结过程（了解）；

四、沟通管理对组织过程资产的影响

主要表现在以下几个方面：1.经验教训记录；2.项目记录；3.项目报告；4.项目演示介绍；5.项目干系人的反馈；

6.项目干系人通知。

五、绩效报告

绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。

1、绩效报告的内容——（1）项目进展和调整情况；（2）项目的完成情况；（3）项目总投入、资金到位情况；

（4）项目自己实际支出情况；（5）项目主要效益情况；（6）财务制度执行情况；（7）项目团队各职能团队的绩效；

（8）项目执行中存在的问题及改进措施；（9）预测；（10）变更请求；（11）其他需要说明的问题。

2、形成绩效报告的主要步骤——（1）收集依据材料：包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。其中，问卷调查是收集评议资料的有效手段。通常项目绩效调查问卷对象包括项目客户、项目团队成员、项目相关部门和财务部门。（2）项目绩效评审。

六、项目干系人管理

1、项目干系人管理含义——范围：（1）客户；（2）高层领导；（3）项目团队。

2、项目干系人管理方法（了解）；

3、项目干系人管理的输入、输出——（1）输入：A.项目管理计划；B.沟通管理计划；C.组织过程资产；（2）输出：A.问题解决；B.项目沟通管理计划（更新）；C.组织过程资产。

第五篇：第12章 项目沟通管理

第12章 项目沟通管理

1.项目沟通管理包括如下过程

a)沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对

于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及怎样分发给他们

b)信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

c)绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。d)项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系

人之间的问题。

2.对沟通的要求是有效性原则

3.阻碍有效沟通的因素

1.沟通双方的物理距离

2.沟通的环境因素

3.缺乏清晰的沟通渠道

4.复杂的组织结构

5.复杂的技术术语

6.有害的态度

4.沟通管理计划编制过程的步骤

1.确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要

以及如何把信息发送出去

2.描述信息收集和文件归档的结构

3.发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法

5.沟通管理计划的主要内容

1.项目干系人沟通要求

2.对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3.信息接收的个人或组织

4.传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等.5.沟通频率,如每周沟通等

6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链

7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8.通用词语表

6.项目的内部信息传递方式:会议;书面通知,包括电子邮件;专设的项目管理软件

7.项目干系人沟通计划的主要内容

项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等。

8.项目中的会议：项目的例会，项目启动会议，项目总结会议。

9.沟通管理计划编制的技术和方法包括：沟通需求分析和沟通技术

10.影响项目沟通的技术因素有：对信息需求的紧迫性，技术是否到位，预期的项目人员配

备，项目时间的长短，项目环境

11.沟通方式主要有：单独谈话，项目会议，项目简报，通知，项目报告，项目总结

12.沟通管理计划编制的输入：企业环境因素，组织过程资产，沟通需求分析，沟通技术，项目范围说明书，项目管理计划

13.项目沟通管理计划编制的输出：沟通管理计划

14.信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划，以及

对预料之外的信息索取要求作出反应。

15.常用的沟通方式的优缺点

1.书面与口头、听与说比较

书面的优点：清晰，二义性少，可作为备忘录，也可作为双方沟通的证据

缺点：缺乏人性化，如果某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾 口头的优点：较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。

缺点：容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧

2.对内与对外比较

对内：讲求的是效率和准确度，以非正式的方式出现

对外：强调的是信息的充分和准确，以正式的方式进行

3.正式与非正式

正式：在项目会议时进行的非正式：属于大多数场合的方式

4.垂直与水平

垂直：沟通信息传播速度快，准确程度高

水平：复杂程度高，往往不受当事人的控制

16.用于信息分发的技术、方法：信息收集和检索系统，信息发布系统。