项目沟通管理论文（共5则）

第一篇：项目沟通管理论文

项目管理中的沟通管理

摘要：项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节，有效的沟通管理促成项目的成功，各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响，可以说，沟通的成败将决定整个项目的成败。本文从项目沟通管理的定义出发,揭示了项目沟通的重要性,分析项目沟通管理的技巧及方式,阐述了沟通管理应坚持的几项原则。

关键词：项目沟通；管理；方式；原则

一、项目沟通管理

（一）、项目沟通管理的定义

项目沟通管理,就是为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终处置所需实施的一系列过程。

（二）、项目沟通的重要性

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通,对项目的发展和人际关系的改善,都存在着制约作用。进行项目沟通的重要性,具体来说,主要表现在以下几个方面:

1、决策和计划的基础。项目班子要想做出正确的决策,必须以准确、完整、及时的信息作为基础。

2、组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通,掌握项目班子内部的各方面情况,才能为科学管理提供依据,提高项目班子的组织效能。

3、建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通,意见交流,将许多独立的个人、团体、组织贯通起来,成为一个整体,减少人与人的冲突,改善人与人,人与班子之间的关系。

4、沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时,管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报,然后进行决策,或建议有关人员做出决策,以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通,提出自己的建议,供领导者做出决策时参考,或经过沟通,取得上级领导的认可,自行决策。

5、有效的沟通可以减少管理成本。项目管理中的沟通是有成本的,项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本,而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性,也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。

二、项目沟通中产生的问题

在项目管理过程中我们可能都曾遇到类似这样的问题，在进行项目阶段性成果检查时，发现客户的实际要求和开发的功能不相吻合，或者客户所要求的某种属性并没有得到体现，或在设计过程中，开发人员开发出的内容与设计要求大相径庭等等问题。究其原因，都是由于没有做好充分、有效的沟通。项目需要充分的沟通，以达到明确的项目目标、清晰的工作职责、明晰的项目需求等。沟通障碍可能会造成项目返工，影响项目进度和成本，甚至会导致项目的失败。

在实际的工作中，导致沟通问题的原因主要有：

1、不正确的沟通态度。第一种，项目经理和项目组成员都是“高科技人员”，就导致“我以为”的错误，太过自信没有认真确认沟通;第二种是，不敢沟通，不敢和客户沟通、不敢和上级领导沟通尤其是跨部门的沟通，害怕被拒绝，害怕沟通中遇到的阻力；第三种懒得沟通，认为这么简单的东西不用沟通，凭自己的理解就可以完成等等，导致出现偏差。

2、人的惰性。因为人的惰性，有些用户可能并不会认真确认用户需求文档，只有到系统完全做出来了，才会提出有些内容是需求理解错误；有些开发人员也不会认真看设计文档，而是直接就去开发； 项目相关的文档不能及时地根据变化进行修改和更新等等。

3、缺乏正确的沟通技巧。因为没有选择正确有效的沟通方法导致和客户沟通失败，因没有一个畅通的沟通机制导致设计与开发产生偏差。所以，对于项目经理应具备一定的敏感度和懂得依据具体的需要使用不同的沟通技巧知识。

4、项目的时间约束。一方面项目的开发时间是有限制的，往往为了追求项目的进度而忽视或者是压缩沟通时间； 而另一方面客户的时间也是有约束的，往往客户是没有专职人员全程去参与项目就导致常常会因为客户没有时间而无法进行正常的项目沟通导致项目推后。

那我们应该如何加强沟通呢?一是积极有效的沟通态度。项目经理在整个项目中理所当然的承担着沟通的信息收集传递和中转的工作。项目经理应积极主动地去与相关人员进行沟通，保证项目顺畅进行，当沟通效果不理想，要通过及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，通过合理地借用外部力量来达到项目组的既定目标。

（一）、与客户的沟通

用户需求是信息项目的开发基础，正确清晰的了解用户需求对项目开发起到事半功倍的效果，那如何做好与客户的沟通那，我认为有几个方面：

第一，作为项目经理要充分的了解业务，有重点的进行沟通，做到有的放矢。

第二，项目经理要用引导的方式与客户沟通，因为客户往往不是技术人员，并了解需求的表述要到怎样的程度，所以项目经理要引导客户讲出。

第三，要及时让客户了解项目进展状况和遇到的问题，让对方在一定程度上了解项目的现实情况，这样可以增进双方的相互理解，有利于项目工作开展。

第四，要客户及时参与到项目的测试中来，通过让客户尽早介入体验项目成果，减少项目后期的修改运维工作量。

第五，提前做好沟通计划，避免因为不能配合客户的时间，约不到客户，而导致项目推迟，无谓的增加项目等待时间。

（二）、与部门领导的沟通

不同的单位项目组的组织机构矩阵不同，但都需要与自己部门领导或相关之职能部门的领导进行沟通。我认为与部门领导的沟通时需要注意几点：

第一，当遇到问题需要部门领导给予支持时，要能够简明扼要的说明问题，明确需要领导哪方面的支持。

第二，问题应该怎样解决自己要先有思路，明确方案1、2、3，说明项目组倾向于选择哪个方案，原因是什么，然后再由领导作决策，而不是把问题直接扔给领导。

第三，不要一味的向领导妥协。有些问题一味的承诺不切实际的去做，会严重影响项目工作，所以应依据实际情况，对领导讲明原因，使项目顺利开展，这既是对工作负责，也是对领导、对项目组负责。

（三）、项目组内部的沟通

有些项目经理认为，项目组成员每天都在一起，就不需要特别的沟通，其实这是不正确的，就算是项目组内部也应该建立沟通机制，因为项目的开发是项目团队整体努力的结果，如果项目组成员不能及时了解到其他的功能开发、变更情况，而导致相关功能开发的信息不对称而影响了整体的开发。二是使用正确有效的沟通方法。沟通方式可以分为书面沟通和口头沟通，也可以分为正式和非正式。项目经理应该依据项目的实际情况和场景来选择不同的沟通方式。

书面的沟通大多是用来进行通知、确认和要求等活动，包括邮件、周报、正式函件、文书等。书面沟通时语言文字可以多次修改完善、内容准确可信、信息准确性高，但往往不够直接，在一定程度上可能会影响到信息传递的意义。口头沟通一般包括会议、面对面交谈、电话、讨论等。

这个方式比较直接，简单有效，比较容易被大多数人接受，但它无法像书面沟通一样留下“字据”，所以不适宜用类似确认这样的沟通。如何有效地利用这些方式使得能够清晰有效的沟通得到预期的目的：一是可以通过制定有效的沟通

制度和沟通机制，如定期召开制定工作规划、制订沟通计划、项目周报等方式来保证信息的有效沟通，遏制人的惰性；二是应采用多种沟通方式并用的方式，来保证沟通的信息确保传达到位；三是利用一些工具来协助加强沟通，比如通过邮件、网络、相关管理工具等等。

三、良好的沟通管理策略

项目中难免会有冲突发生，冲突解决得好不好，对于项目冲突影响非常大。过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目 综合管理的一项重要内容。为了预防和解决项目沟通中产生的冲突，我们需要采取以下策略：

首先，沟通是人的沟通。不管客户还是项目成员，他们在项目中都会有自己的利益关注点。有效的沟通机制，能够帮助项目组与客户建立良好的关系，为项目的顺利实施，以及后期项目的开发奠定好的基础。同时，有效的沟通机制也会对项目团队的建设起到积极的作用。每个成员参与项目都会有自己的目的：有的人为了挣钱，有的人是为了学更多的知识，有的人是为了积攒成功案例和工作经历。作为项目经理要了解每个成员的想法，并对他们的想法进行分析。在项目实施中，项目经理要对人员进行合理搭配，在满足项目需求的同时，还要尽可能的满足每个项目成员的个人需求。

其次，情感的沟通是有效的手段。在项目中，项目经理要与自己的成员保持经常性沟通，交流工作中体会。不要以为开Party或者送小礼物是多余的，其实，有时候，一个简单的眼神或表情都代表了一种工作状态。项目经理需要经常和员工聊天或谈心，了解他们在工作中的问题和难处，积极为他们想办法。项目经理也要和客户保持良好的私人关系，通过聊天可以了解到客户新的需求。当然，有时在与客户沟通时，为了达到目的，项目经理还要与项目成员密切配合，一个唱“红脸”，一个唱“白脸”。

最后，项目经理要善于聆听。项目经理的日常工作很大程度上是在听取各种意见。在各种会议和交流活动中，善于听取所需的信息和知识是项目经理必需的能力。项目经理对所有员工的抱怨要全部接受，这也是项目经理的能力之一。比如搞软件开发，很可能一项开发工作很难进行，项目经理虽然不能帮上忙，但要耐心聆听程序员的抱怨，使他们工作中的不快得以很快发泄出来，这也是对项目进程的一种推动。

四、项目沟通应坚持的原则

（一）、统一性原则

经由沟通管理“三步曲”建立起来的建设管理秩序本身就是为项目建设制定的统一运转管理模式,从信息、的产生、传递、接收到信息的反馈的全过程是一致的。它与项目建设有关规定、说明、报告及规范操作办法一起,构成了项目沟通管理的《通用词典》。虽然《通用词典》也需要随着项目的进展与经验的积累而不断充实、调整与完善,但是,它的存在必然成为沟通管理所遵循的统一性原

则之参照体系,这样一个模板的建立,越来越体现出沟通管理统一性原则的实用价值和关键所在。

（二）、沟通有效原则

所有的沟通工作都是为了使某一事件或问题矛盾得到解决、使矛盾各方最终达成一致而开展的。对信息的接收与理解是否符合信息发出者的思维宗旨,接收者与发出者间是否存在歧义,是衡量沟通是否有效的标准。

有效的沟通起始于积极有效的聆听,在沟通中经常出现这样的情况:虽然你听到了我的话,并表示理解了,但是,你所认为的理解并不是我说话的本意。因此,有效聆听是首要的。

在项目管理实践过程中,在口头沟通和会议沟通时沟通各方要集中精力,适时提问以真正弄清概念。避免词不达意或理解偏差,造成“你讲你的,我想我的”,聆听者要有耐心听清、弄懂讲话者的整个思路,不打断、不排斥不同意见、不拒绝不同观点,更不要带着偏见去听。

其次,信息发布者在表达中要使用准确、坦白的语言,尽量避免由于婉转客套的表达方式带来的误解。为了确定接收者是否足够准确地接收到了信息,可以请其表述其对信息的理解。

在书面沟通中,对于已被确定使用的文件格式要坚持正确运用,文字简单明了,消除不必要的论述和评论,避免模棱两可的结论和意见,使人易于理解。只有信息发布者与接收者的理解一致了,沟通才可称为有效。

（三）、沟通必要原则

沟通管理也是要付出代价的,如果因过度的沟通工作或繁杂的文档规定使项目管理工作效率低下,那将是得不偿失的。因此,沟通工作的时机与频率的把握至关重要,一切要以必要原则为准绳,在项目关键环节工作结束、出现问题时、统一目标时等必要问题的时间开展。项

（四）、沟通及时原则

信息的产生、传递与接收就是为使项目得到顺利进行,沟通的及时可以使项目中出现的问题尽快得到解决,项目得以持续进行,这也是关系项目目标能够实现的重要保障。

综上所述，沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型土建工程和复杂的成套设备生产线安装过程更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须

在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。因此，通过良好的项目沟通管理，必将做好人力资源管理工作，更好的实现项目目标。

参考文献：

[1] 钱省三.《项目管理》[M].上海：上海交通大学出版社，2006.[2] 陈池波，崔元峰.《项目管理》[M].武汉：武汉大学出版社，2006.[3] 白思俊.《IPMP培训纲要》[M].北京：机械工业出版社，2005.[4] 丁斌，吴剑琳.《项目管理教程》[M].合肥:安徽科学技术出版社，2005.

第二篇：论文准备-项目沟通管理

论项目的沟通管理提纲

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

1.项目背景

2.沟通管理在项目中起到的作用。

沟通管理计划编制

3.识别项目干系人的沟通风格，制定对应的沟通方式。

信息分发

4.对于不同项目干系人给出不同的信息分发方式。

绩效报告

5．不同项目干系人对与绩效的要求不同。

干系人管理.对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。

7.从团队内部和团队外部举例说明项目干系人对项目的影响。

结尾

综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

论项目的沟通管理

摘要

2010年5月，我参与了A省人民医院LIS检验信息系统集成项目的建设，并担任项目经理的工作，整个项目投资近200万元，建设工期为5个月。因为是我公司首次参与医疗行业信息系统集成项目的开发和建设，也是该医院首次引进大型信息系统规范检验中心工作流程，技术背景和技术人员都相当的欠缺，时间也比较紧迫，加之业务不成熟，需求多变，因此，开发的难度和风险较大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目目标，在该项目中，我加强了参与各方的沟通工作，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部和外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。2010年9月，该项目建设完成，并在A省人民医院正式上线运行，目前十分稳定。

正文

2010年5月，我们公司承接了A省人民医院LIS检验信息系统的集成项目的建设工作。该项目是A省卫生厅为了推动该省医疗行业信息化建设的一项重要建设工程。主要工作是应用LIS检验信息系统，整合以A省人民医院检验科为中心的多个应用系统，建设一套高效、统一、综合性的医疗检验信息系统。目的在于提高检验的效率、效益。包括降低运行成本，人力资源成本，控制费用漏洞。该信息系统集成项目以oracle10.0.2数据库为平台，建立了一个可以存储A省人民医院检验信息、仪器管理信息、财务管理信息以及运营管理信息的的综合中心数据库，开发了检验工作站、医生护士工作站、试剂管理子系统以及综合管理等系统，搭建了千兆以太网的高速网络平台，确保实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作。

项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望。项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。针对大型项目的规模大，任务重、时间紧张、风险高和团队结构复杂等特点，在该项目的沟通上可能会存在许多难点。本人以项目沟通管理实践经验结合该项目进行以下几个方面进行管理，保证了该项目中各方干系人沟通及时到位，项目顺利竣工。

1.沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我们将干系人分为以下三类：第一类干系人：总体负责项目的领导；第二类干系人：最终业务使用人员，第三类干系人：甲方委派的系统参与人员及项目团队成员。这三类干系人的沟通方式各不相同，所关心的项目目标也各不相同。第一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目阶段里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。第二类干系人关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。第三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx等即

时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

2.信息分发

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员可以随时进行检索和查看。

3.绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于第二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对第于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

4.干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。综上所述，在实际项目管理中，良好的项目沟通管理工作会为项目的成功奠定坚实的基

础。无论是在前期的需求获取或者后期的项目开发工、团队内外方面，沟通都是必不可少的，也是必须重视的一部分项目管理工作。在今后的项目管理工作当中，我更加会注重项目各方利益的权衡，继续深入各方的沟通，协调好开发工作的各个部分的关系，更好的完成项目。

第三篇：项目沟通管理

项目沟通管理（模版）

一、项目基本情况 项目名称： 制作人：

二、沟通时间 项目发起人： 项目经理： 项目小组： 采购小组： 质量保证小组： 配置管理小组： 其他利益相关者：

三、信息类型（描述不同类型信息传播的方式，如声音、电子邮件、电子数据表、正式陈述。）

四、现行沟通系统（讨论现行的沟通系统以及对项目所起的优势作用，包括需要考虑的任何环境因 素。）

五、需要信息的时间长度（描述各项目利益相关者连续收到项目有关信息的时间长度。）

六、考虑的环境因素（了解项目利益相关者需求以及其他环境因素。）

七、更新沟通计划的方法（描述在项目期间沟通计划的更新方式及时间。）制作日期： 年 月 日 签发人：

第四篇：IT项目沟通管理

IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

第五篇：项目沟通管理

所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。目录

项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目沟通管理的目标

项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。

项目沟通管理的计划

沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

计划要分长期计划，中期计划，短期计划。

各期计划分清：主要而且紧急的，主要但是不紧急的，紧急但是不主要的，不主要也不紧急的。

项目经理易犯的沟通障碍症

1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。

可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。

编辑本段沟通管理技巧 打巧要求

在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧：

赞美对方

这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。

移情入境

即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。

轻松幽默

既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。

袒胸露怀

又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。

求同存异

又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。

深入浅出

这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么？就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在？请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。编辑本段项目沟通计划编制 涉及范围

无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗？

信息交流与沟通要求

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划要素

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。

沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。

沟通计划的结果

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。

编辑本段项目管理流程 信息发布

信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。

绩效报告

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。

管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。

管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。

编辑本段沟通管理的体系 沟通管理的重要性

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

体系的要素

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目计划的重要性

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

沟通计划的影响

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头

表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

两条关键原则

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

编辑本段项目沟通的效果

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

工程项目中往往出现以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。

项目沟通效果的影响因素

1、项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

2、项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

3、项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

4、项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

5、信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

7、沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

项目沟通效果的提高

1、组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2、建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

3、正确处理工程项目各接口协调关系

（1）正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

（2）处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

（3）正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。

此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

4、选好工程项目经理

（1）项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

（2）项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

（3）项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

5、保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

6、采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

7、重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

编辑本段图书信息 基本信息

书名：项目沟通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：经济管理出版社

出版时间：2008-03-01

开 本：16开

页 数：253页

定价：38.80元

目录

第1章 引言

1.1 项目沟通的概念

1.2 项目沟通的作用

1.3 项目沟通的过程

1.4 项目沟通障碍

1.5 项目沟通的原则

1.5.1 准确性原则

1.5.2 完整性原则

1.5.3 及时性原则

1.5.4 非正式组织沟通原则

1.6 项目沟通管理的主要内容

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第2章 沟通计划

2.1 沟通计划流程

2.1.1 输入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 输出

2.2 沟通要求

2.2.1 项目信息流

2.2.2 项目组织

2.2.3 项目人力资源规划

2.3 沟通方法

2.3.1 口头沟通

2.3.2 书面沟通

2.3.3 非语言沟通

2.3.4 电子媒介沟通

2.3.5 会议沟通

2.4 干系人

2.4.1 项目的发起人

2.4.2 项目管理小组

2.4.3 项目经理

2.4.4 项目小组

2.4.5 客户

2.4.6 其他的组织或个人

2.5 项目风险

2.5.1 输入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 输出

2.6 项目沟通管理计划

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第3章 信息传播

3.1 信息传播流程

3.1.1 输入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 输出

3.2 项目计划

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技术

……

第4章 执行报告

第5章 行政总结

第6章 冲突管理

第7章 信息管理

第8章 沟通技能

附录

参考文献

编辑本段项目沟通管理过程

项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测

4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：

发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。

媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。

书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。

陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。

会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。