管理沟通课堂案例（★）

第一篇：管理沟通课堂案例

课堂讨论案例一：

财务部的杨助理是如何推动改革的？

扬是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。

A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

在扬以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。

前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司作出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，答应了他的要求。

扬加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

扬在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

扬是按照下列思路规划自己的工作的：

首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。

第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

他的实际工作正是按照他的想法展开的：

按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上扬告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉扬，其实其中的大多数报表他们都有做。扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”扬通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，扬告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”扬通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

扬接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中扬向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。扬的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

扬的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。扬当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作（原财务经理大徐已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而依照扬的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人（其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且毕竟扬还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，大徐的工作能力及经验均欠佳，另一个则是扬本人）。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不可能有新员工进来。扬对其所面临的情况进行了如下的评估并制定了相应的策略：

首先，扬认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

其次，按照扬以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是扬的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。）。所以从扬的经验出发，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。而从扬本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以扬决定给他最大程度且不计后果的工作压力。如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。而大徐的辞职与否不会对扬本身的工作计划造成大影响。这样无论如何扬不用自己操刀裁人。

第三，扬认为老徐对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻止计划的实施。老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。

第四，扬认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。于是，扬在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是扬的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为扬认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。扬首先找老徐恳谈，告诉她，扬个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而扬不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。扬以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。老徐对扬的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。扬这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来扬一个人的计划变成了扬与老徐共同的计划，后来扬在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对扬进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

扬的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样扬把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。

扬的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后扬在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，扬要求将某些文件经组长看过后再给扬过目，扬在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。扬这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了扬自身的工作量。

扬的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而扬之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为扬注意到扬在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果扬以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

扬大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。

厂长选举**

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从创业时的艰难起步，到现在达到并保持丁同行业中的领先水平，获得的成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力。厂长身体长期不住，基本不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量、勇创抽牌，很快就打开了局面。他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂筹集资金500万元，引进新的生产设备，与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳、不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。齐山市帐篷厂的主管单位——齐山市轻工业总公司为响应上级 “发扬职工民主”的号召，决定对厂长进行民主选举。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导于3月14日竞选答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足地邀请了同行业其他企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访以扩大影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的——对这次选举他有十足的把握，以为自己当选是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，民主投票的结果却出人意料:250名职工参加投票，3名候选人得票均不足20票，选票大多人投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次选举暂停。事后了解得知，青年职工几乎全部弃权或投出废票。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工有其他的选择?总公司领导高性重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司其他几位领导同志一起前往帐篷厂调查情况。王展志受到的打击是沉重的，他准备男辞职报告。车间的工作基本上停了，轮班的工人坐着小声议论，一些女工则干脆拿出毛线织起了毛衣。

工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去了职工宿舍，与轮休工人边打牌边聊天，很快将事情的脉络调查清楚了:青年职「说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂、最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当做自己的家;但他工作方法简单、态度生硬，行事主观武断，一碰到员工出错就大发脾气;他一天到晚都是忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣;有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响;然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔的，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部传递到王厂长的桌面上;另外，由于帐篷厂效益一枝独秀，总公司从各方面都相当支持王厂长，而且王厂长对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划都严格而合理，职工发牢骚只能在私下场合进行，他们也不敢消极怠工，这次选举被职工认为是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为，王厂长这样一个勤勤恳恳的优秀厂长得到这样的评价实在不应该，但在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步决定将王展志平调到总公司从事行政工作。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，总公司的许多二级企业的领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门—— 他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少;他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前国有企业不太景气的环境下是难能可费的;他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的经理也来了。这一事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长，经理通了一下气，对此事极感震惊一一有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长 “刺”，不好好管他们，企业什么事情都做不好;还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，还有谁敢当厂长?不如趁早撂挑子算了。服装公司经理说，他与王厂长相处多年，很了解其人;王厂长如果不合格，他自己更不合格，要撤王厂长，千脆把他也撤了!晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方、雷厉风行，帐篷厂就是靠着他才能够保持严格的秩序和获得良好的收益;离开了他，谁也料不到帐篷厂会变成什么样 子。

总公司几位负责人急忙碰了头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天:王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点;而职工代表茬肯定王厂长的优点的同时，尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话，他们连夜研究对策，商讨应如何处理这件事？

根据上面案例和自己的工作实绩讨论沟通在管理中的地位和作用

课堂讨论案例二：

阿维安卡52航班的悲剧

仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日恰怡发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。

1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277·7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道 “可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既末被清楚地传递又末被充分地接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们 “燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员 “表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过 “情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。

其次，52航班飞行员的语调也并末向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。

(本案例选自《组织行为学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社 1997年版)

课堂讨论案例三：

沟通中的角色问题

英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出人于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问:“谁?” 女王回答:“我是女王。”门没有开;女王再次敲门。

房内的阿尔伯特问：“谁呀？”

女王回答:“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是间:“谁呀”？

女士温柔地回答:“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女士拉了进去。

作为女王的丈夫阿尔伯特，一开始就知道敲门的人是自己的妻子，他的两次发问实是明知故问。为什么维多利亚前两次敲门都遭到了拒绝叫不开门，而最后一次丈夫开了门并热情有加呢?

课堂讨论案例四：

怎样向老总推荐人选？

场景一：

人物:王总经理，58岁，刘厂长，36岁。地点:总经理办公室

王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有? 刘厂长:我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。

王总:不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。

刘厂长:王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。

王总:(不高兴)小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人嘱!老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。

刘厂长:王总，我们那儿是生产的第一线，不是养老院。要给马科长升级，在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重您的老伙伴。

王总:看来你有更合适的人选了? 刘厂长:我推荐采购科科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强;其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉;第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理;最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年从事人事方面的工作，比较保守。

王总:(小怒)好了好了，小张的情况我不如你熟，可是老马的情况我比你更了解。

刘厂长:副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。

王总:(不耐烦)好吧!将老马和小张两个人都提交董事会讨论，最后由他们决定。

我们可以想象最后的结果，如果王总在董事会上施加他个人的影响力，老马很可能被通过，而小张在董事会上的处境，显然不如老马有利。即使小张在董事会上被通过了，刘厂长在这次争论中，也造成了与王总之间的冲突。王总很可能因此对他产生成见，例如:不尊重老人、不服从领导、少年得志目中无人、骄傲狂妄、自以为是„„等等。当然，这些看法在王总心里也许并不明确，而只是一种潜在的感觉，但这不满的种子只要有机会就会发芽，在今后的冲突中，它总有一天会爆发出来，这对于刘厂长今后的事业来说，将是一大阴影。

场景二：

人物、地点不变。

王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见? 刘厂长:王总，这个问题最近我他在考虑，而且和许多同志交换了意见，并在群众中摸了底，我正想向你报告。

王总:(感兴趣)是吗?这么说你已经有了合适的人选?谁呀? 刘厂长:我们厂采购科科长张平，您认不认识? 王总:知道知道，小张，挺年轻嘛，和你差不多。据反映挺能干。不过实际的情况我就不太清楚了。过去我身体好，常在厂里跑，厂里的人我都很熟，可是现在老了，越来越官僚了，整天在公司里，全靠老马他们向我„„

刘厂长:(打断)王总，我是不是可以向你报告一下小张的情况以及我们的想法? 王总:好啊，谈谈吧!刘厂长:按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及旦常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件:第一，要具有开拓型的作风，要使产品打人市场，这本来就是一件开拓工作;第二，要熟悉业务，熟悉多个采购环节和供销渠道，要有相当的交际能力，同时要对市场形势反应敏锐;第三，要有比较好的身体，因为常常出差，工作强度大;当然，第四，还要有一定的群众基础，在工厂中有一定的威望。我们觉得小张恰恰符合这4个条件。他在采购科干了5年，采购渠道非常熟悉，有他自己的联系网，很多购销的合同都是由他出面去谈的。为了与对方平等互尊，我已擅自让他打出副厂长的旗号了，这次想请你 “追认”一下，名不正 言不顺嘛。

王总:(大笑)年轻人，鬼点子多。关于小张，你能不能写一份书面报告? 刘厂长:我已经写好了(递上报告)。我们的意见可供董事会参考，如果董事会有更合适的人选，还可以商量，不过我希望这人选能够符合上面的几个条件。

王总:这个张平可以考虑，多大年纪? 刘厂长:35岁。王总，我知道你一向支持年轻干部，我就是你一手培养的，干脆成全一下，好事成双嘛!王总:(笑)我说了还不能算，会上通过了就算。下星期一我提交董事会讨论，怎么样? 刘厂长:(试探性地)王总，小张常去洽谈业务，要印名片，是不是我们现在就先印副厂长? 王总:(正色)你别耍滑头。董事会议通不通过还不知道呢?(轻松地)不过，你可以先把名片版面设计好，等会议通过再开印。刘厂长:我己经设计好了。

我们可以假想结果，因为候选人只有一位，又是由总经理提 名，所以只要张平没有重大失职，或者董事会上不发生意外，刘

厂长设计的名片大概可以立即开印。

第二篇：管理沟通案例

管理沟通案例

小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了汗马功劳。本来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人羡慕的提成。正当小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前一样直接与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培养新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的贡献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就直接走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理答应考虑一下，接下来，大概过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王（这是公司想要撤换一个人的前兆），小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关知识指出小王与经理就加薪沟通中应该注意的方面，如果可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。

案例分析

我觉得本案例中的小王做事情很鲁莽，首先小王没有考虑到公司的薪酬机制一直以为自己升职了就会有很高的工资，也没有跟公司商讨过自己升职后的工资是多少就贸然接受了公司新的任命，接下来小王就自以为自己对公司的贡献很大，刚到公司的时候就贸然来到经理办公室叫经理加薪，这是很不妥当的问题，小王应该在正式与经理商讨加薪的问题之前应该先试探一下这个方案是否可行，小王在对经理完全不了解的情况下就鲁莽行事，这是很不好的。所以说需要把一个事情沟通好，最主要是先要了解要沟通的对象，然后找一个适当的时机用一个好的方式来对上级来表示自己的意见，在表述时应该用一个谦虚的态度，这样子的话就不会让双方都不开心，如果这样将会是一个好的沟通。

第三篇：管理沟通案例

案例一：石油集团裁员（30%）

1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）

2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。

账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。

记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询，于是，以上人员来到了市场部。

在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白”多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。

于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1

信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近

一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市电信局提出投诉。

新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到×市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副局长接受了采访。

随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。

问题：

如果你是电信局的有关负责人，面临这样的问题，应采取何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。

请从沟通的角度进行分析。

公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。

启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。

启示二：沟通方式多样化。

启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。

启示四：沟通是一种交流艺术。

启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。

沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：（1）他们是谁？（2）他们了解什么？（3）他们感觉如何？

在本案例中，电讯局应该从客体导向来检讨自身的行为，应该分析这7位到访者和A大学107位教授所希望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应该应该

根据客体的利益需求，采取相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消除双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应该急人所急，想别人之所想。

案例3公司来了“洋经理”

为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要决定：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。

“洋经理”到任伊始，震荡也由此开始了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理”发布了第一号总经理报告。“洋经理”在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分认识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。”“洋经理”认为：遵守团体规章制度是个人素质的体现，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才干，在遵守规章制度上能体现出60%以上。

针对该事业部的现状，“洋经理”特别提出七项规定：

⒈任何人接听电话时必须首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责态度。

⒉接听电话时，若对方所要寻找的人员不在，应当征询是否要代为转告，并记下对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应立即与其联系。

⒊接听电话时态度必须和蔼、谦虚，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必须要耐心、谦虚和礼貌。

⒋个人使用电话时应简洁、明了，私人电话原则不超过3分钟。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门直接主管和当事人一并受处。

⒍所有人员必须携挂铭牌。上班着装必须规范。男性须着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。

⒎所有规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。

围观的员工议论纷纷，莫终一是，更有“好心人”私下热情指点“洋经理”。“洋经理”却说，不要告诉我以前怎么做，也不要告诉我能不能做到，希望大家告诉我有没有更好的办法来做，如果没有，那就请先执行。

一些员工开始嘀咕，这“洋经理”也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。

可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理”有了全面的了解，领教了“洋经理”的“厉害”。

第一件事：“让合适的人做合适的事”

原先该事业部销售人员中只承担市场的销售目标任务，销售数量是考核销售人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款迅速膨胀，到“洋经理”任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理”到任后，一方面立即着手进行销售模式改革，改变原先“一个月赊销期”的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。

由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作十分困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延伸出来的负面效应，严重影响了销售部门的业务运作和利润创造，影响销售人员积极性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些情况，“洋经理”对手机部经理层进行全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有直接负责的经理和

主管。”在调整中，“洋经理”打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响强烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费力不讨好的工作。那位干部找到“洋经理”表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。

“洋经理”认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理经验，可以有效调度资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部终于想通并接受了工作。

事后“洋经理”说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。

第二件事：神奇的商务谈判高手

“洋经理”经常告诫属下：我们做企业必须以利润为中心，面对合作伙伴（特别是国外的合作伙伴），一定要据理力争，千万不可妄自菲薄。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度非常艰难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理”的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料采购谈判中，“洋经理”以其高超的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。

当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，立即引起市场的良好反应，迅速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。

过去碰到类似情况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过精心准备，“洋经理”完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是：

一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化采购产品，逆大势而升，有违常理。

二、产品成本计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是采用倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理成本，剩余部分全为材料成本，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这显然是不能接受的。对此，“洋经理”提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方终于做出让步，同意在不涨价的情况下，将材料价下调10%。

对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理”却说不急，我们还要研究。这一研究就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。终于有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次研究，同意将材料价再下降5%，并同时传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理”，赶快复函确认，唯恐回复迟了，对方变卦。可“洋经理”依然不为所动，只吩咐人回函：情况知悉，我们还在研究，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方提供的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞叹：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理”也笑了，但他还幽默地说，“我们还掌握着可以说‘不’的权利，因为合作方也是非常急于开拓中国的市场。”据粗略统计，仅此一项就为企业节约几千万美元。

这一年，在“洋经理”的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款控制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。

问题：试分析该案例中所发生的三件事（七项规定、“让合适的人作合适的事”、与合作方的谈判）中，“洋经理”所采取的沟通策略。

第四篇：管理沟通案例

管理沟通案例

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X公司是一家主要从事外贸商品生产进出口业务的公司。公司下设有一个船务部，主要负责货物的进出口相关事务。由于公司内部的一些历史原因,这个部门的经理很长一段时间都由财务经理兼任。而财务经理由于事务繁忙，对这块工作也无太多精力来顾及。此部门有四个成员组成：A主要负责订仓；B负责商检和海关事务；C负责美国业务的相关单证文件的准备；D负责香港和欧洲业务的相关单证文件的准备。A在四人中在公司的资格是最老的,她在某种程度伤担任了这个团队的组长的职责。虽然她掌握了订仓的大权，但是在开始阶段BCD三人也无话可说，工作配合的也算顺畅。但是随着时间的推移，美国这块业务量的不断扩大和香港以及欧洲业务量的缩小，C和D先出现了比较大的分歧。C觉得自己在四人中的工作量是最大的，而报酬区别并不明显，她想要提高自己的报酬，D觉得自己虽然业务量减小，但是事务还是繁忙的，并且有足够的精力还想要承担更多的工作，获得更多的机会。而B慢慢的也不满足于现状,在长期的从事商检报关业务后也想要轮岗从事订仓的工作。只有A还是基本满意她现在的工作状况，不想变动。一个部门四分之三的成员对工作的现状都存在不满，直接导致了四人在工作配合上出现了问题, 工作效率降低了许多。

第五篇：商务沟通管理案例

商务沟通管理案例题：

上海天瑞投资创业园有限公司于2012年12月18日下午1点钟在青浦――西上海迪兰酒店承办中国华商理事会第八届年会，参加的单位有：天瑞投资、江南股份，平利建材、天平保险、易信财富、锐成实业等四十余家单位，其中副秘书长单位高领企管负责人和副理事长单位大生铝业负责人因出差国外而缺席。

在联络人员出席及机场接机的过程中，因为有几位成员来自广东、广西等南方城市，因为交流上的问题，环境陌生、地点不准确，导致接送过程中出现了一些问题，而耽误了出席的正式时间。

会上，天瑞投资代表主办单位致欢迎辞，并就天瑞投资与华商会的进一步合作，做可行性的发言；易信财富管理公司做《中小企业与金融服务》的分析报告；秘书长单位做《肩负使命，展现华商精彩未来》的主旨演讲，演讲中提到2007－2012年来，是华商会发展最快的五年，入会人数分别是：120、175、260、360、480，入驻企业的总营业额（亿元）分别是70、120、180、248、350，发展速度保持与国家经济增速基本一致。

会后，各单位就自己本行业及其他相关行业人士，进行了单独交流，就自己的行业特色及未来的发展走势，做了进一步的交流，并形成了一定的书面备忘。

除了会议之外，还安排与会代表参观天瑞投资创业园属下的重点企业，并就企业间的多方面合作，达成了许多共识，代表们都感觉到：这次的华商会年会开的相当圆满成功，结交了很多新朋友，达成了很多项目合作的初步意向。纷纷赞成华商会的决定，期待下一届年会在苏州金鸡湖假日酒店如期举行。

（案例可能不尽严谨，请见谅，旨在覆盖更多的知识点）

根据所提供的材料回答如下问题：

1、写一份关于人员缺席的备忘录；

2、写一份华商会年会的会议议程；

3、根据课本所学内容，说明怎样才能获得一次成功的演讲；

4、以图表形势说明华商会五年的发展状况：表格、柱状图、曲线图，任选两种。

5、部分代表耽误会议出席时间，主要原因在哪里？

6、阐述一下，会下交流过程中需要注意哪些问题？

7、文章中呈现出哪几种沟通方式和沟通渠道？