薪酬管理对中小民营企业成长的影响

第一篇：薪酬管理对中小民营企业成长的影响

薪酬管理对中小民营企业成长的影响

目 录

内容摘要和关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ

一、前言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、案例调研„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

三、M公司薪酬管理过程中的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）领导者缺乏薪酬管理理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）缺乏科学的薪资调整制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（四）对人力资本的作用缺乏正确认识„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（五）不注重内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

四、民营企业薪酬管理对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）领导者应高度重视企业薪酬管理„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度„„„„„„„„„„„„„2(三)建立科学有效的绩效薪酬体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（四）重视核心员工薪酬设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（五）重视内在薪酬和福利的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

五、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

内 容 提 要

薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

我从研究东莞M公司薪资管理过程中发现了，领导者缺乏薪资管理理念，缺乏科学长短薪资调整制度，绩效薪资不能发挥应有的作用，对人力资本的作用缺乏正确认识，不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。

关键词：

中小民营企业：薪酬管理：企业成长

薪酬管理对中小民营企业成长的影响

一、前言

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此，我从调研的东莞M公司薪酬管理的现状出发，探讨了该公司在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。面临疯长的CPI，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

M公司是东莞市一家集工贸为一体的中型民营企业，其产品是附加值较低的纺织产品。在调研过程中发现，M公司的薪酬支付水平在该市同行业中处于领先地位，甚至超过了盈利水平更高的房地产行业的薪酬水平，但其员工的薪酬满意度甚低，相当一部分员工认为公司的薪酬政策有失公平，奖励的形式欠妥和力度不强。以下是调研结果：

1、薪酬总体水平调查。对M公司管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：2010年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元）。

2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月960元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

3、福利制度调查。通过调查了解到，目前M公司的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26.4、奖金分配制度调查。M公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、M公司薪酬管理过程中存在的问题

（一）领导者缺乏薪酬管理理念

民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为，“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工”，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。

（二）缺乏科学的薪资调整体系

与M公司类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。

（三）绩效薪酬不能发挥应有的作用

许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如M公司，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

（四）对人力资本的作用缺乏正确认识

很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。

（五）不注重内在薪酬和福利的作用

随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如该公司，工人一直是处于繁重的业务过程中，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

（一）领导者应高度重视企业薪酬管理

随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（二）建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度

企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。该公司首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

（三）建立科学有效的绩效薪酬体系

约瑟夫。J.马尔托齐奥说：“根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。”只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。该公司已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体 6

战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的分解制定的部门和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

（四）重视核心员工薪酬设计

根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。该公司由于员工的价值判断准则不同，往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的 7

员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时，作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心员工的目的。

（五）重视内在薪酬和福利的作用

对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。该公司在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市场份额，不断成长。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被组织的有效程度，在工作中的满意程度。如果企业内部销售人员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。

五、结论

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献：

[1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务。湖南师范大学出版社，2007.7.P26

[2]王吉鹏。薪酬管理——战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3 P43

[3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007.2.P96

第二篇：中小民营企业薪酬管理优化策略研究

龙源期刊网 http://.cn

中小民营企业薪酬管理优化策略研究

作者：谢伟华 张国权

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]中小民营企业多年来一直面临着人力资源危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小民营企业面临的难题。而薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键。文章对中小民营企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并提出了薪酬管理的优化策略。

[关键词]民营企业；薪酬管理；薪酬制度

[中图分类号]P276．3

[文献标识码]A

第三篇：浅论中小民营企业薪酬管理

浅论中小民营企业薪酬管理

一、中小民营企业现状

普遍认为，500 人以内的企业属于中型企业，200-300 人以内的企业属于中小型企业，100 人以内的企业属于小型企业，10 人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约 50 万户，其中 3/4 在当年就倒闭破产，只有约 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期 , 发展成长期 , 衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面： 一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”)；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源

战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

(二)建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

(四)实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

(五)设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

第四篇：民营企业的薪酬管理

民营企业的薪酬管理

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法，并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

第五篇：中小民营企业员工满意度影响因素.

中小民营企业员工满意度影响因素

摘要：员工工作满意度是影响中小民营企业生存与发展的重要因素。对样本中小民营企业的调查分析发现，其员工工作满意度的整体水平比较低下。探析中小民营企业员工工作满意度的影响因素兼具理论意义与实践意义。本文认为，环境类因素、管理类因素、制度类因素和个人类因素是影响中小民营企业员工工作满意度的四大类因素。关键词：中小民营企业

工作满意度

内部顾客满意

0 引言

员工工作满意度是指员工个人对其工作的一般态度，实属企业内部顾客满意。研究表明，内部顾客满意度高的企业容易获取更高的外部顾客满意。伴随中小民营企业在国民经济中地位的提高，研究中小民营企业员工工作满意度问题的意义和价值便愈加彰显。通过对陕西省样本中小民营企业的员工工作满意度进行调查访问和统计分析，发现样本企业员工工作满意度水平普遍比较低下，既严重影响到员工的工作积极性，又影响到中小民营企业的生存与发展。因此，分析中小民营企业员工工作满意度的影响因素，有利于管理者采取有效措施来提高员工的工作满意度。张庚淼等认为，薪酬制度、晋升公平、晋升机会、工作成就感、上级支持工作、有机会发挥特长是影响西部民营企业员工工作满意度的重要因素。[1]本文将影响中小民营企业员工工作满意度的因素分为环境、管理、制度和个人四大类。环境类因素

1.1 物质环境。根据赫茨伯格的双因素理论，员工工作的物质环境是影响其工作满意度的保健因素。保健因素得以保障能有效消除员工的不满情绪。样本中小民营企业员工希望的物质环境是安全、无害、优美、舒适的，劳动条件是良好的，机械设备是现代的，劳动工具是充足的，保护设施是健全的，工作时间是宽松的。企业实际和员工期望之间仍有较大差距，使员工产生不满情绪。

1.2 文化环境。极具特色的企业精神、价值观念、经营思想、行为准则、道德规范等共同构成了企业的文化软环境，其对员工行为具有导向、凝聚和激励作用。很多中小民营企业不够重视文化环境的塑造和改良，缺少一个优良、和谐、温馨、人本的文化环境，员工获得理解、信任、尊重和关怀的需要得不到满足，也就难以产生强烈的归属感和较高的满意度。

1.3 竞争环境。员工不怕竞争，而怕竞争不公。他们希望企业创造公平的竞争环境，希望自己辛勤的付出在绩效考核、薪酬确定、职位晋升、辞退离职等方面得到企业公平的回报。许多中小民营企业的竞争环境往往有失公平，使大部分员工产生不公平感。管理类因素

2.1 管理理念。企业管理者所秉持的管理理念及其支持下的管理方式直接影响到员工的满意度。样本中小民营企业管理者较易错误地认为，员工是企业实现利润增长的工具而非企业的内部顾客。错误管理理念下的管理行为通常以缺乏人文关怀为特点，各层管理者不够善解人意，态度不够友好，不能及时肯定成绩，不善于倾听员工意见。不尽理想的管理行为把员工无意识地推向了对立面，很大程度上伤害了员工的感情，降低了他们的满意度，影响了他们的积极性。

2.2 领导风格。领导风格理论认为，关心员工和重视民主参与的领导风格能够满足员工高阶精神需求，使员工感受到企业对自己的认可和重视，其工作热情和满意度趋高。调查发现，早期管理实践经验丰富而现代管理理论知识缺乏是令诸多中小民营企业管理者尴尬的共有问题，加之文化水平低下，总体素质不高，其领导风格多表现为关心生产多于关心员工，集权色彩浓于民主色彩。这较大地影响着中小民营企业员工的工作满意度。

2.3 参与管理。员工参与管理有助于提高其工作自主性和积极性，提高其对组织目标的接受程度，对企业战略规划的了解程度，对企业经营策略的理解程度。管理者适度授权是员工参与管理的前提。中小民营企业的经营管理权较多地集中于高层，管理者往往不想授权，不懂授权，不会授权，不敢授权，不真授权，员工便缺乏参与管理决策的机会，从而影响其工作满意度。

2.4 内部沟通。调查发现，中小民营企业管理者的受教育程度低下，等级观念根深蒂固，小集团意识强烈，个人利益最大化现象严重，致使企业不具备全方位的、开放的、顺畅的、高效的、自由的内部沟通系统。企业内部信息沟通失效，尤其是员工和管理者之间的纵向信息沟通渠道不畅通，降低了员工的满意度。制度类因素

3.1 薪酬制度。员工在付出劳动之后总期望组织能够遵循四个原则做出相应回应。一是组织回应必须基于员工绩效而非主观妄断；二是组织回应必须及时迅速而非延迟滞后；三是组织回应必须公平合理而非有失偏颇；四是组织回应必须形式多样而非陈旧单调。在众多组织回应形式中，薪酬回应是最重要和最常用的形式。[2]中小民营企业的薪酬制度有失科学性和公平性。薪酬的确定和调整不以岗位职责、工作难度和相对价值为基础，不以绩效考核结果为依据，没有优异绩效工资，没有带薪假期、弹性工作空间、免费体检等特殊福利，没有年薪制、员工持股计划、股票期权等长期激励计划，这极大地降低了员工工作满意度。

3.2 晋升制度。组织内部晋升影响员工自我实现需要的满足程度，其对员工工作满意度的影响强度仅次于工作显性报酬。目前，中小民营企业主仍然抛不开地域观念和家族观念，习惯性起用“本地人”和“自己人”。内部选拔时任人唯亲而非任人唯贤，晋升的主要参考指标通常不是工作绩效考核评价结果。由于缺乏一套公平、公正、科学、合理的晋升制度，再加上高层管理职位的有限性和员工晋升需求的普遍性之间的矛盾，使员工因晋升机会不公和机会缺乏而产生不满意情绪。

3.3 培训制度。培训员工是企业的责任，它既是一种投资，又是对员工的重视。中小民营企业只重视使用人才，而忽视培养人才，缺乏科学合理的培训制度，既有培训多流于形式，大部分员工难以通过培训来提高知识，增长技能，从而产生不满情绪。个人类因素

4.1 发展规划。个人欲借助为组织工作来实现人生价值需结合企业目标和自身兴趣、能力、要求等制定合理的职业发展规划。调查中发现，中小民营企业的多数员工缺乏个人职业生涯发展规划。职业生涯发展没有明确的方向和目标，战略和策略，路径与方法，员工的生存与发展需要难以得到保证和满足，个人目标和组织目标均难以实现，进而影响到员工的工作满意度。

4.2 生理因素。年龄和性别等生理因素会对员工工作满意度产生影响。通常，青年员工的工作满意度低于中老年员工的工作满意度。鉴于不同性别的员工在角色定位、生理差异、工作认知、兴趣爱好等存在差异，男性员工较女性员工更易从工作中体会到满足感。

4.3 教育因素。受教育年限和受教育水平也影响员工工作满意度。受教育年限少者的工作满意度一般，受教育年限中等时工作满意度较低，受教育年限多者的工作满意度越来越高。[3] 参考文献： [1]张庚淼，郝志刚.西部民营企业员工工作满意度研究[J]，开发研究，2005年第4期． [2]刘红升.论中小民营企业如何提高员工工作满意度[J]，中小企业管理与科技，2008年12月． [3]陈国海.组织行为学[M]，清华大学出版社，2006．