“海底捞”背后的人力资源管理理论

第一篇：“海底捞”背后的人力资源管理理论

“海底捞”背后的人力资源管理理论

行管1302 2013004824 王腾飞

“海底捞”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店，海底捞其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，但是，海底捞却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五星级”火锅店等名誉称号，而创始人，海底捞董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞能够取得如此成就，我们从人力资源管理理论来探究海底捞的成功。

针对海底捞管理的各方面来看，我们以人力资源管理中的人性假设、激励理论和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞的成功秘密。

一、人性假设理论

人力资源管理是对人所进行的管理。因此，对人的看法不一样，所制定的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同，对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。

对于人性假设理论，其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。我们将海底捞管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞的应用效果与取得的成绩。

（1）Y理论。通过实际案例与理论对比，结果会发现，海底捞在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。Y理论主要观点是“性善论”，即“人之初，性本善”，其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自我表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性

海底捞在实际运作中运用了这些理论。首先把员工当成家人，就明确地表现出“性善论”。海底捞员工一天可以干12个小时，还笑着说不累；海底捞实行第一负责人制度，以海底捞的主人身份承担责任；海底捞员工工作不带手机，禁止聊天等；员工从基层做起，主动接受职责，谋求职责，如袁华强；“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。而正是运用了Y理论，使得海底捞员工积极进取，和谐相处，互相帮助，锐意创新，使得海底捞逐渐培养出属于自己的一套人马，储备了一些相当有能力的人才，进而通过整体员工的努力推动了海底捞的进步。

（2）社会人假设。海底捞的管理运作中，一直都体现着“以人为本”。就创始人张勇来说，把员工当成家人。海底捞也做到了这点，满足员工的需求，如海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，公司雇人打扫卫生，换洗被单，给予优秀员工父母报酬等。在员工当中，社会人假设也得到了很好的体现。我们从北京大学光华管理学院在读研究生潘洋在“潜伏”后记述可知。在她的记述中写道，在海底捞每个人都很忙碌，但每个人与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的；还有她师傅的教导以及晚上她开手机收到同事的短信等。海底捞正是通过社会人假设的理论，为员工创造了一个良好的工作氛围，同事之间建立了良好的人际关系，员工在工作中寻求意义，满足他们的物质或精神上的需要。

（3）自我实现人假设。海底捞能够取得今天的成功，其中一个关键就是运用了自我实现假设的理论，充分发挥了员工的积极性。比如说，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万，30万以下的各店店长就可以签字。从这一方面看，海底捞就体现出充分的信任，肯定人的能力，能够满足自我实现的需求。再比如晋升，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，但起点都可以说是基层。但是只要你表现地足够优秀，你就能晋升，只要努力，就有希望。袁华强就是一个很好的例子，从门童做起，现在是北京和上海地区总经理。自我实现人假设认为，人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需求，需求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。海底捞充分挖掘人才，鼓励员工提建议，搞创新，以实现员工的自我价值。再比如说包丹袋，这是一位名叫包丹的员工提议用来保护客户的手机，这既实现了个人的自我实现，又促成了组织的目标前进一步，使得个人自我实现和组织目标相结合。

（4）复杂人假设。其主要观点是：1.每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂且变动性也很大。2.人的动机模式是原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。3.一个人在组织是否感到心满意足，是否为组织奉献，取决于多方面的影响。4.人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。这几点也说明了不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况，采取相应的管理模式。海底捞的管理之所以能够成功，这和复杂人假设是离不开的，张勇的管理并非和传统的一样，没有像一般的=企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张。

二、激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论。其中在海底捞管理中运用了ERG理论和双因素理论。

（1）ERG理论。与马斯洛需求层次理论相近，阿尔德弗提出了生存需求、关系需求和成长需求。但不同的是，ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位，并且有“挫折----倒退”的机制。海底捞员工在满足生存需求后，追求关系需求和成长需求，维持了良好的人际关系，同时，也实现了自我价值。

（2）双因素理论。该理论认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面，被称为“激励因素”；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全感等十个方面，被称为“保健因素”。海底捞充分运用激励因素和保健因素。比如，海底捞把员工当做家人，使每位员工得到认可；海底捞鼓励员工提议创新，以此使员工获得成就感或得以晋升等，这些措施使得员工对工作产生满意；另一方面，海底捞为员工安排正规住房，为子女提供学校、与下属之间以兄弟姐妹相称等，改善了工作条件和工作环境，使员工消除不满意，通过对“保健因素”和“激励因素”两方面着手，使得员工对工作尽心尽力，产生满意。

在运用内容型激励理论的同时，海底捞运用了过程型激励理论，如公平理论和行为改造型激励理论，如强化理论。

（1）公平理论。海底捞运用公平理论体现在晋升和工资上。在晋升的道路上，几乎每个人都是从基层做起，通过自己的努力，得到认可进而晋升，学历和工龄都不再重要，大家都一样。再者，工资。工资差距并不大，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

（2）强化理论。强化理论主要有正强化、负强化、惩罚和撤销。海底捞主要运用了正强化和惩罚，如创新这一件事，包丹提出来运用并运用于其他的连锁店，以报酬奖励他，进而激发员工的积极性、创造性。海底捞在奖励员工予以认可的同时，实行惩罚，比如针对员工私自不合理免单的行为予以开除。

三、人力资源管理的环境

从案例中，可以分析出人力资源管理的外部环境中的经济因素和内部环境的文化因素对其成功影响很大。在经济因素中，张勇并不刻意追求利润，而把重点放在客户和员工的满意程度，也不把利润作为考核指标，同时并不急于把资金快速开店。至于选址，充分考虑市场，袁华强选址在竞争强、租金高的地方，以促进自己竞争壮大。在文化因素中，海底捞打造了特殊的企业文化，把员工当成家人，注重员工的生活，晋升、工资公平，员工第一负责制，人际关系比较浓重，注重员工的积极性等，这样使得员工能够融入企业之中，共同为海底捞这个大“家”建言献策，共同维护。

张勇正是在各种人力资源管理的环境因素的影响下，有意或无意地综合运用了人性假设理论和激励理论，充分考虑员工和顾客的需求，并予以最大满足，同时激励员工，尽心尽责，以此来换来海底捞长久不衰的结果。

第二篇：海底捞人力资源管理研究论文

摘要

人力资源是企业竞争的核心，是企业能否长久发展的根本，并且在近年来越发突显重要性。实现控制协调，充分发挥人的主动性，是企业一直所追求的。通过搜集材料及实践考察，对海底捞餐饮公司人力资源管理的成功案例进行分析。海底捞成立于1994年，十多年来，在全国拥有五十多家直营店，除了顾客至上的服务理念，海底捞建立了自己独特的人力资源管理模式。积极鼓励员工进步，丰富员工业余生活，创造和谐员工家庭，帮助员工实现理想，合理规划绩效考核，建立科学薪酬体系。海底捞成功的人力资源管理案例为我们提供了现实的学习途径，促进实现科学的人力资源管理观念。

第一章 绪论.........................................................2 1.1课题背景.....................................................2 1.2研究目的.....................................................3 1.3研究方法.....................................................3 第二章 人力资源管理概述.............................................3 2.1人力资源管理的含义...........................................3

2.2人力资源管理的内容...........................................4 2.3人力资源管理的重要性.........................................4 2.4人力资源管理新发展趋势.......................................5 第三章 海底捞公司简介...............................................6 3.1海底捞公司发展沿革...........................................6 3.2海底捞式人力资源管理——选、用、育、留.......................7 第四章 海底捞人力资源管理的成功经验.................................8 4.1海底捞科学的员工激励措施.....................................8 4.2独具特色的绩效管理..........................................10 4.3有效的薪酬管理..............................................12 第五章 海底捞人力资源管理成功经验的有益启示........................13 5.1企业应该实施有效的员工激励措施..............................13 5.2企业应该实施有效的绩效管理..................................14 5.3企业应该实施有效的薪酬管理..................................15 第六章 结束语......................................................16 参考文献...........................................................17 致 谢...........................................................18

第一章 绪论

1.1课题背景

人力资源是能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉，企业想在激烈的国内外环境中求生存，谋发展，必须正视人力资源开发过程中的弊端不足，树立以人为本的新理念，建立健全人

力机制，明确领导责任，加强队伍建设，加大投资力度，创造拥有一整套高素质的职工队伍，引进并留住优秀人才。可以说，当今和今后一个时期，企业间的竞争归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须搞好人力资源管理工作，这是摆在企业面前一项长期而艰巨的任务。随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，人力资源的合理开发与管理对企业的经济发展具有特别重大的意义。1.2研究目的

研究人力资源管理可以提升企业的综合竞争力。现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。而许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏基于战略的系统思考，在实务操作上缺乏系统设计。科学的人力资源管理根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位、配备合适的人选，以谋求全局的优化。因此，增强人力资源管理是提升企业经营管理的有力途径之一，通过对企业人力资源的整合，来驱动企业核心能力的形成与保持，充分、有效地激发全员的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑企业战略的有效实施。1.3研究方法

通过文献检索法，搜集和整理大量的与人力资源管理相关的资料，在指导老师的指导和帮助下，提出人力资源管理的案例分析，并结合自己所学的知识，通过新颖的论点和想法来提出自己论文的创新点。

第二章 人力资源管理概述

2.1人力资源管理的含义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人

尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。2.2人力资源管理的内容

2.2.1岗位职务系统

作为企业人力资源管理的基础，岗位职务系统旨在为员工的招聘、职责分配、劳动合同、业绩考评、薪酬分配和能力确认以及能力开发提供依据和准绳，为员工职位晋升、职业生涯设计和职业发展规划铺设路径。

2.2.2业绩评价系统

作为企业人力资源管理的核心，业绩评价系统旨在对员工实际工作成效、能力表现和发展潜力进行科学、客观、公正的评价；为员工的薪酬分配、奖罚、升迁、职业生涯设计和能力开发提供依据和量化标准；为企业制定薪酬制度、考核员工岗位负荷、修订劳动定额、调整岗位职务设置、改革调整工艺和操作方式提供依据。

2.2.3薪酬激励系统

作为企业人力资源管理的动力系统，薪酬激励系统是在“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”这一国家关于企业内部收入分配制度改革的大要求下建立的。现代企业分配主体是企业，企业拥有完整有效的分配自主权；分配的依据则是依赖于企业岗位职务系统、业绩评价系统和市场工资价位标准；其次参与分配的要素具有多种形式，包括劳动要素、技术、资本、管理要素，分配的形式不仅包括货币形式，还包括荣誉、职位晋升等等。

2.2.4能力开发系统

作为企业人力资源管理的再生系统，旨在开发员工的个体能力和企业的系统组织能力。它包括对员工技能、知识、观念的开发，也包括对企业组织培训能力的开发。宗旨是通过开发，使企业的人力资源不断适应企业持续创新发展的需求。2.3人力资源管理的重要性

2.3.1人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源，即人力、财力、物质，而物质资源和财力资源的利用则是通过人力资源的结合实现的，只有通过合理组织人力、不断协调劳动力之间，劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的资源，在生产经营中发挥最大的效用，形成最优配置，从而保证生产经营活动的健康进行。

2.3.2人力资源管理有利于减少劳动损耗，控制人力资源成本，提高经济效益。全面加强人力资源管理的，科学组织劳动力，配置人力资源，就是减少劳动损耗，提高经济效益的过程。

2.3.3人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。

2.3.4人力资源管理是企业战略的核心，对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略处于企业战略的核心，企业的发展取决于企业战略的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效利用与企业发展战略相适应的管理和技术人才，发掘其最大的才能，才可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。

综上，新经济时期人力资源管理是新经济下现代企业的首要任务。谁能够最大化的拥有现代企业的人力资源，谁就是市场经济的成功者。研究和分析应用人力资源战略，有利于提高企业自身竞争力，是达到人力资本储存和扩张的最有效途径。

2.4人力资源管理新发展趋势

人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。

人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。

人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随

着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。

第三章 海底捞公司简介

3.1海底捞公司发展沿革

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的跨省直营餐饮民营企业。始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化 的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十多年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010“最受欢迎10佳火锅店。3.2海底捞式人力资源管理——选、用、育、留

3.2.1选

海底捞公司的员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而正是他们创造了“海底捞”的神话。海底捞的员工无论是管理层还是一线员工，很多都是典型的‘三无产品’。第一没青春证。很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨级”“妈妈级”的人物。第二没有学历证。一万多名的员工中只有几名是本科生。第三没有身材证。“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民。

3.2.2用

海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来。这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作。在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。这种晋升制度让所有的员工都感受到公平。进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。

海底捞考核店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极

性。考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等。在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，利润考核会分散管理层的注意力，影响公司健康从容地发展步伐。

为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对于员工提出的创意做评判，创意被评选上的员工可以获得200至2000元不等的奖励。

3.2.3育

在海底捞，除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系都是内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是基层培养起来的。基层培养起来的干部，多年来积累形成的经验更有利于提升顾客的满意度。

海底捞有意识地为员工树立学习榜样，以榜样来引导员工，坚定大家对未来的信心。以袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样。

3.2.4留

海底捞真正意识到，对员工的真心热爱，提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些才是支撑企业发展的宝贵财富。海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。

第四章 海底捞人力资源管理的成功经验

4.1海底捞科学的员工激励措施 4.1.1良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位

做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念，那么海底捞将成就你的未来！”每位员工入职前都会得到这样的告知。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。

员工的晋升渠道

【管理线】：新员工——合格员工—— 1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

4.1.2独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。“我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”

海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。

4.1.3尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，“正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。”关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个

地区同一个城市，“这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。”不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

4.1.4业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工„„各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛„„公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，“海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才！”

4.1.5员工助海底捞实现远大理想

海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。目前，海底捞一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、管理培训、技术培训。另一方面，也开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生，但近两年，随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。张勇坦言，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大家在同一个起点上，大学生肯定是比农村孩子领悟能力要强一些，整体素质具有优势，那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升。4.2独具特色的绩效管理

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。

4.2.1考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；

只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，海底捞对员工充分授权。只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。

4.2.2不以利润为唯一考核目的

要明白利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点，原因具体有如下三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己应该总结，“稍有商业常识的管理层级和员工，不会不关心成本和利润。不考核，仅仅是核算，再考核，必然会 过度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡，过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞应关注长期业绩，不考虑当期利润，但要重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞要本着将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

4.2.3绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则

任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不满意了，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极

导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。这种模式就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司，那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。

4.3有效的薪酬管理

海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

4.3.1注重员工的薪酬与福利

海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

4.3.2保持员工工作和生活的平衡

海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务，公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。这充分体现了全面薪酬战略的激励性。

4.3.3赏识并认可员工

海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想

出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

第五章 海底捞人力资源管理成功经验的有益启示

5.1企业应该实施有效的员工激励措施

海底捞的人力资源管理模式作为餐饮行业的代表，告诉我们餐饮行业要走出

传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破,树立人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念。

5.1.1企业应当建立良好的晋升通道。

根据各部门人才需求计划及对及招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择适合的招聘渠道，按照不同的岗位要求制定具体策略，向每一名员工传达其发展途径。同时重视员工培训，并结合自身情况加大对培训的资金投入，探索多元化的培训资金来源渠道, 保证对员工培训的资金投入。给员工更广泛的权利和工作内容，可以有效地提高员工的责任感和主人有利于员工在工作中更好的投入。

5.1.2应当建立独特的考核制度。

员工的发展升职应考虑多个项目，例如员工创新精神，顾客满意度等。积极实施内部监管制度，及时查漏补缺，提高员工工作的激情。

5.1.3另外，企业还应该加强对员工的人文关怀。

随着社会生活的急剧变化，人们的心理也发生着变化。由于工作和生活节奏的明显加快，员工的思想压力增大。如果压力得不到及时的释放，就容易产生心理异常，导致思想情绪波动，这也是新时期企业管理工作面临的一项重要任务。

5.1.4企业应该促进员工业余文化建设。

业余文化活动要坚持与时俱进，因时而变。尤其要根据企业80、90后员工多的特点，在坚持一些传统娱乐项目的基础上，不断创新活动形式，丰富活动内容，使员工喜闻乐见。要坚持动静结合，内外相宜，寓教于乐。通过活动形式不断变换，内容不断更新，吸引广大员工参与的浓厚兴趣。业余文化活动既要“多”，又要“精”，一定要从实际出发，注重质量，讲求实效，切不可只图虚名，滥占员工的休息时间，成为员工的负担，影响企业生产。

5.1.5企业应该积极帮助员工实现理想。

海底捞成功的经验表明,帮助员工设计未来职业生涯规划,使员工尤其是企业的骨干和核心员工走上有计划、有步骤的成长之路,无疑是企业实现人才战略目标的重要手段。

5.2企业应该实施有效的绩效管理

5.2.1企业应该建立合理的绩效管理考核标准

对职工而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应满足其社交需求、尊重及自我实现的需要。对于成绩突出的员工，希望自己的工作能得到企业的认可，通过合理的业绩考核标准可以满足他们的需求。对于经历而言，经过对下属的业绩考评，做到心中有数，有利于提高管理工作效率。

5.2.2盈利不应是企业的唯一宗旨

本着“盈利越多越好”的想法，许多企业热衷于加大投资、扩大规模，铺摊子、上项目，而不去考虑投资效益究竟如何。而如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。

5.2.3绩效管理应当以人为本

《管子》中有言，“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出处，说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念，就是管理者要重视员工的个人需要，在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况，建立以员工为本的绩效管理原则。如对不同人设定差异化的考核奖励制度。公司根据员工岗位、需求的不同，设计出与其相适合的考评制度，而在奖励中采取“套餐”制，员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式。由于个人特长、资历等的不同，对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差，而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法，最大限度的契合了员工自身情况，满足了其需求，有助于取得预期的激励效果。

5.3企业应该实施有效的薪酬管理

5.3.1企业应提高员工的薪酬与福利

在现代企业，对待员工薪酬与福利问题，不再是简单地把薪酬看作劳动用工所应支付的报酬，根式把薪酬与福利看做是劳动者基于个人自由意志向企业出售劳力与智力所应当获得的价值体现，是企业吸引人才，调动员工积极性的重要手段。因此，提高员工薪酬与福利待遇，对于提升员工产能，促进企业的发展是相辅相成的，其作用不可忽视。

5.3.2企业应尽量使员工的工作与生活达到平衡

企业的战略目标会否能实现，员工的努力是最重要的一方面，只有解决了员工的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中才能产生好的业绩。另一方面，实现工作与生活的平衡，对于留住优秀员工也十分重要，由于工作生活失衡导致的家庭、健康甚至死亡问题对企业和员工无疑都是巨大的损失。因此，必须把“工作与生活平衡”作为“全面薪酬”的一项重要内容，从对员工的人性化关怀方面给员工提供这样一种非物质激励。

5.3.3企业应提高对员工的赏识与认可

企业应运用欣赏的眼光看待员工，通过对员工及时由衷的赞赏，包括对其出色地成绩的肯定与赞美，以及对失败挫折的鼓舞与激励。努力帮助员工建立自信心，不断成长，超越自我。

第六章 结束语

海底捞的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞的成功经验，结合

自身认知，我总结了三点人力资源管理方法：制度管理，信任管理，亲情管理。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，知道什么可以做，什么不能做，能够约束自己的行为，告诫自己不干对企业不利的事；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，减少了任人唯亲的情况，保证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的权益，同时也是企业能够正常运转的保障。

信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工，认为别人都不可靠，自己一个人就可以保证企业的发展。仅仅靠管理者一个人既劳累，效果也不好。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力，保证企业的发展

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，你对我好，我就会为你考虑；而且中国人多数是懂得感恩的，你给了我一，我会还你十。严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，我们需要温暖的亲情管理来保障企业更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障。

参考文献

[1] 段海峰等，人力资源管理中的常见问题探析[J]，商场现代化，2008（12）[2] 叶伯平，餐饮业人力资源管理[M]，清华大学出版社，2006，6(1)：1-388 [3] 段海峰等，人力资源管理中的常见问题探析[J]，商场现代化，2008（12）[4] 刘志权.论厨房员工的激励机制[J].餐饮文化，2006：38.[5] 赵曙明.人力资源管理与开发[M].北京：北京师范大学出版社，2006（7）

致 谢

首先，我衷心地感谢老师对我悉心地指导和帮助。老师多次会见我，询问我写作的进程，并为我指点迷津，帮助我及时发现并改正论文中的错误，精心点拨、热忱鼓励。在论文撰写的过程中周老师给我提出了很多宝贵意见和建议，他认真地阅读我论文的每个部分，并不辞辛劳地为我修改和整理论文。在此，向周老师致以衷心地感谢！

此外，对支持我写作的父母、亲人和朋友们表示最真诚的感谢，感谢他们在我写作中提供的帮助、理解和支持。感谢我们寝室为我提供良好的学习环境，感谢亲爱的同学们陪伴我度过了丰富多彩的大学生活，感谢你们为我留下的美好回忆。

最后，我还要感谢给我提供宝贵数据资料的百度网站、中知网、万方数据库，超星图书馆，学校文献中心及网上数字资源。

第三篇：人力资源管理理论

论文关键词: 人力资源管理 艺术类学生组织 应用

论文摘 要: 艺术类学生由于在思维、个性、学习过程和方法、组织开展活动类型等方面与其它专业学生存在差异,其学生组织建立建设要充分兼顾艺术类学生的特点。本文通过对现代的人力资源管理理念的分析,探讨其在艺术类学生组织建设中的应用。

学生组织是在学校党组织领导和团组织指导下的学生群众组织。它面向全体学生,是学校、教师和学生之间的纽带和桥梁,在维护学校利益、推动学校发展的同时,也充分表达和维护广大学生的具体利益;它是学生自我教育、自我服务、自我管理的重要平台,是校园文化的一个重要载体,是开展校园文化活动的主阵地。加强学生组织的建设,引导其健康发展,一方面可使学生从中锻炼自我、成长成才,另一方面可充分发挥学生组织在校园文化建设中的重要作用,这对于高校通过学生组织这个“桥梁”实施文化育人具有深远意义。

艺术类学生由于在思维、个性、学习过程和方法、组织开展活动类型等方面与其他专业学生存在差异,其学生组织建设既要考虑一般学生组织建设的共性,又要充分兼顾艺术类学生的特点。笔者通过对现代的人力资源管理理念的分析,探讨其在艺术类学生组织建设中的应用。

一、艺术类学生的特点

艺术类学生的特点可以归纳为:思想活跃、个性鲜明、创造力强却自由散漫。艺术类专业大学生由于自身性格特质,思维敏锐活跃,富有创新精神,是大学生中最为敏感和具有活力的群体。他们强调个性,自我意识明显高于非艺术类学生,追求与众不同,包括行为举止、待人接物等都喜欢按自己的方式和爱好进行,且不太注重别人对自己的看法。他们最显著的特点是有强烈的创作欲望及较高的创作能力,而其创作过程和方式往往表现出自由散漫的特点。由于受授课方式、生活和学习方式的影响,以及自身缺乏自律性,艺术类学生普遍存在着纪律观念淡薄、生活习惯懒散、基础学习松懈等现象。他们向往所谓的绝对自由,对纪律教育乃至思想道德教育有较强的逆反心理。

二、现代人力资源管理理念的应用

现代人力资源管理有几个基本特点:①人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻组织成员是组织最宝贵财富的主题,强调对人的关心,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。②双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和成员的满意感与成长的双重结果;强调组织和成员之间的“共同利益”,并重视发掘组织成员更大的主动性和责任感。③战略性与全面性。人力资源管理以组织成员为基础,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理,是对全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。④系统性和整体性。人力资源管理强调系统性,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中的其他战略相配合,支持整个组织的战略和管理。

现代人力资源管理的目标就是要保证组织对人力资源的需求得到最大的满足,最大限度地开发和管理组织内外的人力资源,维护和激励组织的人力资源,充分调动人员的积极性和创造性,使其潜能得到最大发挥。在艺术类学生组织建设中,针对艺术类学生的特点和学生组织建设中存在的问题,引入现代人力资源管理的理念和方法,从学生会人员及工作安排、成员招聘、学生干部培训、激励和工作考核等方面加强艺术类学生组织建设,最大限度地发挥艺术类学生的工作积极性和创造性,在实现学生组织目标的同时,也帮助学生挖掘自己的潜能,实现自身价值。

1.加强学生组织的人力资源规划

人力资源规划是现代人力资源管理的重要部分,是“战略性”的集中体现。而人力资源规划是以工作分析与评价为基础的。对学生组织建设而言,加强组织工作的分析和评价,开展人

力资源规划是学生会组织管理的重要组成部分。学生会由各个不同的部门组成,需要确定每个部门的主要工作内容,制定学生会干部及各成员的工作职责、工作量和任职资格。如在学生会制定学生干部职务说明书,可以明确学生干部承担的职务,所要履行的工作职责和工作内容,完成这些工作任务的标准,以及所需要具备的知识、能力和品质。一方面人力资源规划可为学生会成员的培训、晋升、人员调整、绩效考核提供准确的信息和依据,是学生会人事决策的重要基础,另一方面人力资源规划对调动学生会成员的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划有效进行的条件下,学生会成员才能明确自己承担工作的方向,从而积极争取相关的管理职位。同时也可以调动组织外部其他学生的积极性,踊跃加入到学生组织工作中来。在学生组织中开展人力资源规划有助于引导学生会成员进行职业生涯设计,有利于其职业生涯发展。

2.建立健全的学生组织招聘机制

规范人员招聘流程,健全人才选用机制,满足组织持续快速发展对人才的需求,是现代人力资源管理对招聘管理的要求。

艺术类学生组织成员的招聘要采取多样、灵活的方式。首先要规范招聘流程,使其制度化。如采取自愿报名、多方了解、公开竞聘、择优录用、试用考察的办法。自愿报名,就是在对学生会各部门工作内容进行广泛宣传的基础上,让大家自由申报,充分尊重大家的个人意愿,这样的学生干部在今后的工作中工作积极性也会比较高;多方了解,就是要充分研究学生的个人档案信息和申报材料,综合个人态度、工作经历、个人性格、同学的评价等多方面条件,确定面试的候选人;公开竞聘,就是要为候选学生创造一个公开、公平、透明的面试环境,充分展示应聘者的长处和特点。由于艺术类学生组织的工作经常会与其专业能力相关,对于公开竞聘的方式应根据岗位特点进行合理设计,将竞聘活动与展示个人才华相结合,充分体现艺术类学生的特色;择优录用,根据公开竞聘的表现和个人情况,综合各方面的意见,确定学生会的录取人员情况;试用考察,对录取的学生会成员进行一段时间的考察,在工作实践中观察其是否具备一定的工作能力及团队合作的能力。艺术类学生由于其自身的专业和性格特点,一开始对学生组织内从事的活动组织、策划等工作可能会报有非常高的热情和积极性,但在实际工作一段时间后,随着热情的消退,常规工作内容也比较枯燥,有些学生不太愿意继续受到组织的束缚或在纪律方面难以达到组织的要求。试用环节给学生一个充分了解学生组织的过程,也是指导老师观察学生工作态度的过程,在了解的过程中进行双向选择。

3.注重学生干部培训

现代人力资源管理十分注重对员工技能的培训,通过对员工进行有计划、有组织的培训,提高员工的专业技能,以达到组织与员工共同发展的目的。

在学生组织建设中,经招聘选拔出的学生干部,虽然工作热情很高,愿意为广大学生服务,但是缺乏经验,加上多数自身为独身子女的一些特质,一开始很难胜任工作。因此,对新的学生干部要进行系统的培训,使其了解学生会各部门的工作,培养一些基本的工作技能,明确自己在学生会所处的地位和今后要努力的方向。在培训的过程中,培训需求的确定也要以学生干部职务说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据,简单地说,将组织成员的现实情况和这些要求进行比较,两者的差距就是要培训的内容。艺术类的学生创造性强,而且艺术类院系开展的很多活动都与专业技能相关,因此对学生干部的培训不能把一些工作方法定得太死,关键是要明确需要完成的工作目标,鼓励他们创造性地开展工作,发挥自身的长处。

4.规范考核制度

企业人力资源管理中的考核制度是以企业价值创造为核心,使业绩透明化和管理系统化,把经营业绩与企业、部门和个人的回报相结合,保证企业整体战略目标得以层层分解和贯彻。学生组织中对学生干部的考核应以学生会工作业绩为主要核心,学生会工作业绩主要体现在学生会组织的活动在各级活动、比赛中取得的成绩,在本院系开展活动的多样性,调动学生参

与活动积极性能力,加强学生生活、学习管理等多方面。对艺术类学生组织的考核,一方面要考核开展活动取得的成绩,另一方面要考核学生会在提高学生组织纪律性、加强文化基础课学习等方面所起到的作用。对学生组织和学生干部的考核要做到透明化,进行公开述职,根据职责范围及管理目标的分解进行全体成员打分,结合指导教师的意见进行综合评定。

5.制定激励机制

现代人力资源管理中通过加强薪酬管理,把员工个人业绩和团队业绩有效地结合起来,共同分享企业发展所带来的收益,激发员工的活力,建立留住人才和吸引人才的机制,最终推进企业总体发展战略的实现。

在学生组织建设中,同样要通过制定合理的激励机制来提高学生干部的工作积极性,把学生干部个人的业绩与组织业绩联系在一起,增强其集体荣誉感。激励机制包括物质上和精神上的两个方面。对工作积极性高、创造性开展工作的学生要给予鼓励和表扬,对取得成绩的学生要实行物质奖励制度,具体办法可结合艺术类学生的偏好来制定。艺术类的学生由于个性鲜明、创造性强但组织纪律性不强等特点,在工作中要多鼓励少批评,积极引导。既要求有一定的组织纪律性,又不能因此而按部就班,失去活力和创造性,敢于放手让他们按照自己的思路和想法开展工作,但也不能袖手旁观,及时了解他们的工作思路和工作方法,补充不足,控制活动的进展和主要环节,对工作中存在的失误的学生干部也不能一味批评,而是要让其明白今后如何避免失误,使其工作能力在失误中得到锻炼和提高。还要帮助学生在学生组织中更好地认识自己,增强各方面的能力,实现自我价值,树立工作的成就感。

6.加强学生职业生涯管理

现代企业人力资源管理要求充分合理有效地利用企业内部的人力资源,实现企业人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡,最大限度地发掘企业现有人才,规划员工的职业生涯发展,使员工发展与企业发展保持一致。

学生组织建设应充分发掘艺术类学生在专业方面的潜力,在组织活动中充分展示他们的个人才华,并积极引导其与个人职业生涯规划靠拢,使学生在校期间通过学生组织的锻炼为将来的职业生涯做好充分的准备。

三、结语

艺术类学生组织的建设需要以艺术类学生的特点为基础而开展,采用以人为本的现代人力资源管理理念,把艺术类的学生作为组织最宝贵的财富来保护、使用和开发,在组织管理方式上,充分尊重艺术类学生的个性,扬长避短,把学生的个人成长和学生组织的发展相结合,这样才能在实际工作中充分发挥艺术类学生的创造性优势和专业优势,建立具有创造精神的组织文化。

参考文献:

[1]王欣媛.现代人力资源管理理念应用.合作经济与科技,2006,(11).[2]赵曙明.人力资源管理.机械工业出版社,2005-6-1.[3]严荣华,樊敏.艺术类专业学生学风建设存在的问题及对策研究.科技促进发展,2008,(8).[4]汪朝晖.高校学生干部队伍建设与管理工作研究.株洲工学院学报,2004,(1).

第四篇：人力资源管理的常用经典理论

人力资源管理的常用经典理论

一、需求层次论

该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

二、期望理论

该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

三、双因素理论

该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

四、公平理论

该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。

五、人际关系理论

该理论提出了与传统管理四种不同的观点：

第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；

第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；

第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；

第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

六、挫折理论

该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。

七、权变理论

该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

八、影响决定论

该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。

九、双因模式论

该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。

十、强化理论

强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

第五篇：海底捞企业文化背后的财务逻辑

?? ? ? ? 常说财务是支持部分, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务职员困惑的地方.苟先生在文章给我们揭露了财务如何支持他们公司的企业文化和理念的建设.?? ? ?2010年1月22日，“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的注视当中，亲手创建了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，和刚刚创下国内慈善记录的新华都实业团体董事长陈发树。

明显，仅凭一个范围不足10亿元的连锁餐馆就可以从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，其间语重心长。

为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特点企业文化以其背后的财务逻辑。

激起善VS.控制恶

1994年，在四川拖拉机厂担负电焊工的张勇在故乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中***最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来很有些乐天派的意思，由于服务很好，在简阳很快就打响了名望。

1999年海底捞走出简阳的第一站，西循分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩大到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在准备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，具有员工7600多名。

与此同时，快速扩大的海底捞难能宝贵地坚持着低本钱控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务本钱，全年财务本钱控制在500万元之内。”依照2009年海底捞9亿多元的营业范围，财务本钱仅占销售收进的0.5%左右。

“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟习业务以后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部分，财务价值也从顾客获得价值中得到体验，实在单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部分配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群绝不粉饰本身财务观的“海底捞化”。

谈到这里就不能不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本天天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供给水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；假如生病了，不用担心，会有宿舍***照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看看；小孩可以避免费上公司在四川简阳办的私人学校„„

“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事落后行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激起和鼓励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计动身点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工具有免单权，这样可以激起对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假定人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群以为海底捞的财务特点不以“控制恶”为目的，反而获得的成绩更大。

独特企业文化所构成的凝聚力让海底捞员工活动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工均匀活动率为28.6%，这样海底捞每一个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。

“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养本钱等某些方面海底捞的人力本钱较高，但实际上保障了员工满意率不但是保障顾客满意率的条件，同时也下降了员工的活动性，进步了员工的虔诚度，对下降员工招聘、新员工培训本钱都能发挥很大的作用，同时大量员工活动造成顾客满意率降落的隐性本钱也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就进步了顾客的虔诚度，顾客的回头率高达50%以上，不但老顾客本身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司勤俭了大量的宣传用度的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。

海底捞有一套完全的监视和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠予菜品、打折、乃至免单的服务 “但店长天天都通过因服务缺陷酿成的每项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监视了对员工的打折优惠授权。同时通过团体餐饮管理系统，总部天天也能把握每一个门店因缺陷率酿成的损失，财务部分也设置专门明细科目核算缺陷率损失本钱，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理职员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。

“再如海底捞对管理职员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元之内的用度支出他们不用再请示总经理就能够决定支出，给管理职员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监视是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银团体理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由团体总部同一对外支付，这里我们寻求的是万无一失，效力会略微低一些，一般从申请到终究付款最少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由团体总部同一对外支付，逐日的对外付款情况我亲身把关，明查秋毫。逐日收进也是全部通过网银回集到团体总部，固然门店散布在全国，但资金同一调度使用，不但勤俭了资金本钱，发挥资金的最大功效，同时资金安全零风险。”苟轶群夸大良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。

苟轶群乃至将“激起善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群历来不要求对方把本钱控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己斟酌，结果这样对方会为我着想，由于我的条件是信任对方，而这类信任感也会感染对方，对方会认真负责地把本钱控制在最低。”固然能判定出对方控制在最低本钱的苟轶群自然心里有数。

客户第一 员工第二

“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希看能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是显现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时夸大进步资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供给商进行洽商等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群以为目前海底捞的财务状态还是比较健康的。

“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大范围的扩大，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润进步到最大化，假如时机成熟可能会斟酌上市。”固然更偏向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上往却其实不急于融资。

从创建伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度动身见长，而其10年来也激起产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务本钱控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务本钱来讲是不划算的，由于后厨做半份菜的本钱相对来说是较高的，但假如站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长时间效益来看，这类本钱是可以抵消的。”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。

由于行业特点使然，海底捞的大部份现有员工来自农村，尽大多数没有受太高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必定命题。目前海底捞北京大区经理袁华强，虽然只有29岁，却已负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时袁华强因家庭条件不好没能进进大学，加进海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。袁华强在北京凭仗自己的能力已买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞其实不鲜见。

“由于他们是从一线出来的，更晓得顾客需求。而这类现象在餐饮行业实际上是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候候执行力就变得极为重要。”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管实在没甚么障碍，固然有高等教育学历背景会更好。”

如今，在张勇精心营建的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一名新员工都有清楚的升迁线路，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、老实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。

“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过很多方式来做好这块工作。”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩大的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部分工作的支持，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中发掘部分数据需求，就是把财务性数据转变成部分实践可读性数据，从而满足部分需求，终究要终端消费者获利。”

而对如何配合其他部分做

好财务，如何让顾客感到宾至如回，苟轶群对此表示，“很多事情财务部分需要通过本身找题目，由于财务控制欲太强，在业务部分配合方面，总是僵化地站在财务部分的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的题目，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个条件是需要熟悉一致，实在终究的目的都是站在顾客的角度。