企业全面风险管理的流程及措施

第一篇：企业全面风险管理的流程及措施

企业全面风险管理的流程及措施

企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。在当今复杂的商业环境中，每个企业都面临众多的风险因素，除了火灾、财产损害、业务中断等传统风险以外，还有不断涌现的战略风险、市场风险、运营风险、人员风险、财务风险、技术风险和法律风险等。面对这些风险因素，企业要实现其价值最大化和可持续发展目标。就不仅要关注独立的、个别的风险，更要进行全面风险管理。这是时代发展的必然要求。是市场经济中企业持续生存与发展的重要保证。

一、企业全面风险管理已成必然

全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标。通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程。培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。如美国萨班斯法案的实施。对在美上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款(管理层对内部控制的评价)规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。2004年，美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理——总体框架》(简称EBM)，使内部控制研究发展到一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2006年6月。国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展。将起到一定积极作用，为我国企业应

对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。2007年3月全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此。广泛开展企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。

二、全面把握企业全面风险管理的基本流程与要求

企业全面风险管理不同于企业个别风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。为了更好地指导企业风险管理工作，《中央企业全面风险管理指引》第五条详细提出了我国中央企业全面风险管理基本流程的主要工作，具体包括：

(一)收集风险管理初始信息

收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，其目的在于及时发现企业可能面临的各种风险。为企业风险评估提供依据。

不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理相关的内外初始(续致信网上一页内容)信息。主要包括与企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的国内外宏观经济政策、经济运行情况、产业政策、技术进步与技术政策、市场供给与市场需求变化、竞争对手有关情况、本企业战略与内部条件、有关法律法规等。

(二)进行风险评估

企业风险评估，是对所收集的风险管理初始信息企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。

风险识别、风险分析和风险评价，是一项专业性和组织性很强的管理工作。可以由企业组织有关职能部门和业务单位进行，也可以聘请外部专家乃至有资质、信誉好、专业能力强的中介机构协助进行。但无论如何，都要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为了提高风险评估的质量与效率，还要统一制定各种风险度量单位和风险评估模型，要保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性与准确性。对各类风险之间的相互关系，也要进行必要的相关分析，以便对各种风险进行集中管理。此外，风险评估也是一项经常性工作，需要进行动态管理。

(三)制定风险管理策略

制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序。围绕企业目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的人力与物力资源的配置原则。这是风险控制的首要环节，决定着企业风险控制的成本与效率。企业应该定期总结和分析所制定的风险管理策略的合理性和有效性，对不适当的风险管理策略进行及时的修正或调整。

(四)提出和实施风险管理解决方案

提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略。针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。这是对风险管理策略的具体落实。一般包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施(包括外包方案)以及风险管理工具。所制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本

第二篇：企业全面风险管理

企业全面风险管理报告

一、xxxx企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。

1．重大风险情况

xxxx公司对重大风险管理采取提前预防、重点控制、专人监控、专项处理的管理策略。公司对风险控制措施得当，运行有效，未发生风险事件。对于重大风险的应对方案，公司采取演练重大风险发生，寻找处理过程中的不足，对应对方案进行优化和改进，同时加强风险知识学习与经验交流，树立风险意识和危机意识，提前做好重大风险的预防工作。

（二）企业重大风险管理情况。

做好了重大风险预警机制。公司风险管理小组对已确立的风险事件进行监控，定期对风险事件发生的可能性进行评估，当估值达到预警指标值时启动预警机制，根据预警机制对风险事件因素进行处理，防范避免风险事件发生。本企业在2012无重大风险情况。

（三）风险管理体系建立运行情况。

1、风险管理组织体系

公司经营班子设置总经办，下设综合管理部，生产部、

第三篇：2015企业全面风险管理报告

2015企业全面风险管理报告（模板）

一、2014企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。简要说明本企业2014全面风险管理工作计划执行情况,以及企业董事会对全面风险管理工作成效的评价。

（二）企业重大风险管理情况。

逐一简要说明2014本企业重大风险的管理情况。如有重大风险事件发生，要至少就1件事件说明产生原因、事件经过、对本企业目标产生的影响、处理措施及效果，防范类似风险事件再次发生或者降低影响程度的应对措施。

（三）风险管理体系建立运行情况。1.组织体系建立及运行情况。

简要说明本企业（含所属二级单位）风险管理组织架构设置情况和从事风险管理工作人员情况，风险管理职能部门的职责定位、业务内容和工作机制等。

2.常态化风险评估机制建立及运行情况。

简要说明本企业定期和不定期风险评估制度的建立及运行情况，重大事项专项风险评估制度的建立及运行情况，风险量化分析工具应用情况等。

3.风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况。简要说明本企业全面风险管理报告制度建立与执行情况，重大风险的监控、预警、报告等机制的建立与运行情况，重大风险监控预警指标建立情况，风险信息数据库建立情况。

4.专项风险评估和日常风险评估情况。

简要说明本企业开展专项风险管理和日常风险管理情况，包括措施、手段、过程等内容。

5.内部控制建立与实施情况。

简要说明本企业建立并实施以风险管理为导向的内部控制工作情况。

6.风险管理评价或考核工作情况。

简要说明本企业开展风险管理工作评价的评价范围、评价标准、评价方法与程序，以及评价结果纳入绩效考核体系的有关情况。

7.风险管理文化建设情况。

简要说明本企业风险管理政策的宣贯情况，风险管理工作的宣传培训机制，风险管理文化与业务融合情况等。

（四）风险管理信息化有关情况。

简要说明本企业风险管理信息系统的建设情况、覆盖范围、主要功能、运行效果、与现有管理信息系统对接情况等。

（五）全面风险管理专项提升工作情况。

将全面风险管理作为管理提升活动重点领域开展专项提升的企业，简要说明专项提升工作情况以及下一步工作安排等。

二、2015企业风险评估情况

（一）结合2015本企业经营目标，简要描述本企业2015年面临的内外部环境因素的变化，并就其对经营目标的影响进行总体研判和简要分析。

（二）企业开展2015风险评估的范围、方式及参与人员等有关情况。

（三）按照企业风险分类，列示企业2015风险评估的结果，以及经评估确定的重大风险（以附件形式说明风险评估的方法和重大风险的评判标准）。

（四）按照风险事件发生的可能性和发生后对企业目标的影响程度两个维度，将企业评估出的2015重大风险绘制成风险坐标图。

（五）企业2015重大风险同2014相比的变动情况及原因。

（六）简要说明企业对重大风险关键成因进行量化分析的情况（包括建立量化分析、预测模型等）。

三、2015全面风险管理工作安排

（一）2015全面风险管理工作计划。

简要说明董事会、党政联席会或工作会议对本企业2015全面风险管理工作提出的安排部署和工作要求，以及落实相关部署和要求的工作计划。

（二）2015重大风险管理工作安排。1.重大风险描述。

从风险类别、风险源（要求具体到产生的单位、项目、业务、管理活动）、风险成因、风险发生后对企业目标的影响等方面，逐一对本企业2015重大风险进行简要描述。

2.重大风险管理策略和解决方案。

（1）风险管理策略。简要说明本企业对每项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的风险预警指标等。

（2）风险解决方案。简要说明每项重大风险的管理现状（已有的相关制度、流程、控制措施的设计与执行情况）、责任主体，拟采取的应对措施、应急处理计划等。

3.监督保障机制。简要说明企业对执行重大风险管理策略和解决方案的监督保障机制。

四、有关意见和建议

（一）需要集团股份公司协调解决的有关重大风险问题。

（二）对集团股份公司推动风险管理体系建设工作的意见和建议。

（三）对建立和完善本企业风险管理体系建设工作的设想和计划。

第四篇：企业全面风险管理2

XX全面风险管理报告

运输部、质量部和销售部，组织结构图如下：

公司领导对全面风险管理工作高度重视，公司专门成立了全面风险管理小组，总经理和副总经理直接指导，各部门负责人为成员，主管部门为综合部，运输部外勤事务兼任安全员，负责风险管理工作，不断组织和推动公司的风险管理工作。

公司全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由指定人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。

（二）风险管理职能部门和风险管理信息化有关情况。

公司风险管理的职能部门为综合管理部，运输部外勤事务兼职风险管理员。办公室具体履行以下职责：

第五篇：全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法(1)内部环境

管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。(2)目标设定

必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。(3)事项识别

必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。(4)风险评估

要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。(5)风险应对

员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。(6)控制活动

制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。(7)信息与沟通

主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。(8)监控

整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。

第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。

在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为

1、内部环境和目标设定

2、事件识别和风险评估

3、风险反映和控制活动

4、信息和交流以及监控

企业在完成建设风险管理体系，制定风险战略，组建风险管理的组织，完善内部控制体系，实施风险理财，搭建风险管理信息系统的同时，还要运行全面风险管理的流程。因为建设全面风险管理体系只是完成企业进行风险管理硬件设施的筹备，而要完成对企业所面临所有风险的管理，还要在此基础上执行全面风险管理的基本流程。

企业全面风险管理基本流程介绍

所谓全面风险管理基本流程，是指依次开展以下五项工作：(一)收集风险管理初始信息；(二)进行风险评估，包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤；(三)制定风险管理策略；

(四)制定和实施风险管理解决方案；(五)风险管理的监督与改进。

全面风险管理流程由以上五个基本步骤组成，是一个不断循环的过程。

收集风险管理初始信息

在实施全面风险管理时，企业应当广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。为了及时获取资料，并保证资料的真实可靠，企业应当把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

企业对收集的与风险和风险管理相关的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，目的是为风险评估和风险管理提供依据。风险评估

对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估，包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

辨识、分析、评价影响企业经营目标的风险，目的是掌握风险的分布情况和影响程度，确认企业重大风险。

企业应当对风险管理信息实行动态管理，并定期或不定期实施风险辨识、风险分析、风险评价，以便对新出现的风险和原有风险的变化重新做出评估。制定风险管理策略

风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。

企业应当定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，并结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好或风险承受度所确定的风险控制预警线的实施结果是否有效，并提出定性的或定量的有效性标准。实施风险管理方案