高管为什么需要被培养

第一篇：高管为什么需要被培养

高管为什么需要被培养

高管和准高管们被要求的不仅仅是业绩，企业还有将他们打造成领导力、判断力、价值观等各项技能俱佳的全面型管理人才的重任。要紧的不仅仅是业绩，还有培养和培训

阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”这些知名企业高管的离开，让人们将目光又聚集到了这群看起来光鲜亮丽的职场精英们的身上。安拓国际上海分公司经理欧文敏介绍，国内的高管人才多年来一直处在需求旺盛、大量缺口的状态。在他的经验中，大概每5个职位中就有一个是高管类型的职位。领导人才的严重短缺是一个不容置疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式及培训存在严重缺陷。

北京智学明德教育科技有限公司总裁徐中博士认为，当今组织最大的危机就是领导力出了问题，“我们需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。但目前无论是从人选、培养过程还是内容都存在着问题。”“一是能否实现角色转变。例如刚刚从管理岗位提升的高管们和准高管们，应当关注这些岗位为其提出的各项要求，而不仅仅是关注能力和绩效要求；在公司高管岗位上应当考虑要建立什么样的文化、如何去执行企业价值观要求，这样才能全面发展。二是企业高层除了要关注这些高管的业绩外，还要关注他们的行为——是如何具体实现业绩的。”这是美国领导管理发展中心（LMI）教练刘景梅在多年培训中看到的高管们在成长中遇到的主

要问题。

中国的飞速发展让我们总有时不我待的紧迫感，结果导向的做事方式逼着我们只想快速抢跑，“但实际上，我们要关注的还有如何使他们能够成为‘全面’的领导人，而避免过度关注业绩领导能力而忽视全面领导力的提升。”刘景梅说。

当务之急，就是找到那些有高潜质的人去培养，并且持续地培训。让他们在领导力、判断力、价值观等各项技能日臻优异。企业通过对高管的培训，是为了将来的继任者，但更是为了培养一个领导力、判断力、价值观和各项技能俱佳的高管团队，并在企业间形成一个良好且有力的生态循环。

业绩标准不是“真”标准

有潜力的人应该用什么样的标准去发掘？这还是很多中国企业正在摸索的问题。“一种是完全基于西方管理体系对经理人的测评。但你会发现，它测的是人的行为、动机——这个人是什么性格的人，这并不能够完全成为我们中国企业的标准，因为背后的量表不统一。”凯洛格咨询资深副总裁、董事合伙人王玥说。

西方经过几十年的数据积累，拿出了一套比较权威的测量标准，但那是基于内部文化价值观的测量。“西方很多是基督教国家，我们不能用西方人行为动机的标准来评价中国人。用这种测评来测一些初级的或基层的管理人员，我觉得更合适。因为对于这些初级管理人员来说，主要是对他行为的要求，看他是不是一个积极的人、是否有动力和意愿完成销售。”王玥说。

业绩并不能完整地评价一名高管，但是业绩导向却成为当下最现实的选拔标准，也是众多企业考察储备人才的重点。王玥认为，这里包含着一个矛盾。一方面中国在这些年都是高增长，所以大家觉得你的业绩增长速度都超不过国家的GDP增长率，再谈能力有什么用呢？而矛盾的另一方面在于，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，只能通过能力差自然业绩差的简单判断，反向操作。

“现在，很多的中国企业尝试把东西方两种选拔方式进行融合，把西方的管理工具和东方的认知形式相结合，但我认为形成标准至少还需要十到二十年的积累。”王玥说。由于标准不清晰，缺乏普适性的题库供企业在进行人才盘点的过程中选用。“所以更多的企业还是以管理者的上级对他的感觉以及他的业绩为准。”王玥坦言。高管选拔培养要注意方法

徐中告诉我们，所谓有领导潜质不仅指业绩出众，他还具有：超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。但现在更多企业的高管选拔和培养过程存有缺陷，比如过分重视业绩。而在培养方法上，拉姆查兰在其新作《高管路径》（该书已由机械工业出版社出版发行）建议采用轮岗培养的方法。“‘轮岗培养新模式’使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程

化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。” 徐中介绍说。同时，导师的指导与反馈、人力资源系统的建设与支持都不能少。拉姆查兰指出，培养高潜质领导人才最大的障碍在于上级领导是否具备培养领导人才的品质与能力。这位上级领导必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至是被超越；必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

当然，徐中博士也指出了企业进行“轮岗”培养时应注意的几点：“不能以为把人轮换放到不同的岗位去培养，就可以实现轮岗培养人才的初衷。有很多企业实施了轮岗，但效果不佳，那是因为他们对于轮岗背后涉及的几个问题思考并不充分。我认为，至少有这样七点是一个公司决定是不是要实行轮岗的时候需要一一考虑到的：1.目的。业绩导向和能力导向的轮岗，所需要考虑的点是不同的。2.什么人来轮。3.到什么岗。4.多久。5.上级领导如何发挥作用。6.轮岗完毕后怎么办，是回到原岗位还是换到新岗位抑或提升？7.HR部门的配套系统是否能跟上。而这些都是因为轮岗的目的不同而有差异。”

继任者的自我修炼

能在持续的培训之后成长为领导者，更有赖有领导潜质的人才自身。“他们必须通过持续不断的学习来提升自己的领导力、判断力和各项技能。”徐中说。北京名仕硕学管理顾问有限公司董事长余世维也给出了他的建议：一是学习其他专业的知识。一些工作必需的知识必须掌握。比如，中国很多公司的老总不懂财务，也不会理财，十家有九家因财务危机而倒，不如自己学习一些财务报表知识。二是不断在市场上观察学习。眼睛向内只看自己家，永远不知道问题出在哪儿。三是读书。脑子没东西进去自然也没有东西出来。一个有趣的比喻便是，一个称职的太太打开冰箱门时，让全家人想吃啥就有啥；一个不称职的太太在打开冰箱门时有啥吃啥。读书多自然遇事知道应对之策。

学习与演练是为了培养领导者的远见。远见未必是我们想象中的惊天动地的大事，它往往是在寻常中想到不寻常的事。比如德国的高速公路中间设置一条绿地隔离带。这个隔离带的设计考虑了三种用途，一是绿化，二是高速公路拓宽之用，三是战争状态时可以把中间带改成飞机跑道，供飞机起降。

第二篇：日本高管培养模式

日本企业的高管培养模式

2011-04-20 09:43:44来源: 《商学院》杂志 作者: 袁璐 跟贴0条

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绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。

二战后，日本企业元气大伤，想二次创业，唯一能仰仗的是人力资源，因此日本企业一直以来都把人才视为公司最宝贵的资产。日本汉语把“人才”写做“人财”。而大多数员工也以公司为家，视企业如生命。在日本经济高速发展时期，日本企业的高管一直是内部培养，几乎没有外部引进。企业员工通过研修、轮岗、师父带徒弟等东方色彩等方式被培养成为“企业战士”，而他们中的优秀者则可以完成从士兵到将军的跨越。

今天日本的世界500强企业大多数都还在沿用内部培养高管的方式，很多总裁都为其公司服务一生，从一个普通大学毕业生成长为企业高管，退休后进入“经团联”（类似于我国中华工商联）等企业协会或行业协会担任职务或顾问，继续发挥余热，利用自己的经验和人脉影响着财界甚至政界。

一个普通日本员工的成长经历

◆ 1962年：23岁大学毕业，入社

◆ 1968年：派驻美国

◆ 1977年：调回日本任油脂原料第一课长（中基层管理者）◆ 1981年：油脂部部长代理

◆ 1989年：食料第二本部长（中高层管理者）

◆ 1990年：业务本部长（公司战略规划部、企业的总参谋部）◆ 1992年：取缔役（董事）

◆ 1994年：常务取缔役（执行董事）

◆ 1996年：专务取缔役（负责生活产业集群）

◆ 1997年：取缔役副社长 社长辅佐（负责公司战略规划、海外投资和生活产业集团）◆ 1998年：取缔役社长（首席执行官）

◆ 2004年：取缔役社长（董事长）

◆ 2010年：取缔役相谈役（董事会高级顾问）

（注：日本企企中董事会任命的职位由高到低分别是：社长、副社长、专务、常务）上面的经历其实代表了日本许多大企业总裁的成长路径，只是这个人更特殊一些，因为他在2010年6月被任命为日本第十三任驻华大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社长。丹羽宇一郎在作为基层员工的时候就得到了当时公司高管濑岛龙三的指导，濑岛龙三是伊藤忠商事的传奇人物，他曾成功地利用第三次中东战争和石油危机的机遇让伊藤忠从一个中等规模的贸易公司发展成为日本三大综合商社之一，在濑岛龙三退休后伊藤忠商事进一步发展，一度排名世界500强第一位。

在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美国工作，在美国期间他的能力急剧成长，掌控的业务规模也逐渐变大。他的直属领导对他悉心指导并且充分信任，在一笔交易中他几乎亏损了当时伊藤忠商事一年的纯利润，直属领导和他共同承担责任、共进退，公司并没有因此把他们开除，而是继续委以重任。在之后的交易中他又把亏损部分全都赚回来了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成为公司最年轻的课长，进入中层管理者行列。

在传统的日本企业同时入社的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，在企业服务多年后开始接受领导层单独审核。审核不仅包括个人能力、业绩贡献，还要征询其他领导和同事的意见。在进入公司27年后，丹羽宇一郎已经进入公司高层的行列，负责一个大的事业部，距离总裁还有两层。

一年以后丹羽宇一郎被任命为业务本部这一关键职能部门的负责人。在日韩大企业中总裁大多都有在业务本部工作的经历，像韩国三星，公司总裁一级或是大区总经理都有在秘书室（功能与业务本部类似）任职的经历。在这个部门的历练主要为了培养领导者的战略思维，跳出业务部门思维惯性，转而考虑公司的长远利益。

1997年丹羽宇一郎已经被正式确定为下一任总裁的人选，在这之前他将作为副社长兼社长辅佐进行接班前的最后训练。1998年他正式成为伊藤忠商事总裁，第二年对公司的4000亿日元的不良资产进行了清理，2000年创下了伊藤忠历史最高纪录的营业利润，丹羽宇一郎让世人大为吃惊。

绩效管理与日企培养模式的冲突

拉姆查兰在畅销书《执行》中把管理最核心的工作概括为三个方向：运营、战略和人员。柳传志先生最著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界也几乎人尽皆知。可见企业的运营、战略和人才三者是相辅相成、互为依托的，研究企业人才培养模式，需要充分考虑企业的战略目标和运营方式。日本企业至二战结束财阀解体之后就形成了独特的公司治理结构，通过集团企业间交叉持股和金融机构持股的方式把所有权和经营权分离，大型企业并没有控股的大股东，较大股东基本都不干预经营。企业经营者的思路不被短期业绩束缚，他们更多地考虑企业的长期战略和长远布局，在人才培养上更是讲求长远性。

上世纪90年代初日本泡沫经济破灭，经济陷入长期萧条。当卡洛斯戈恩和霍华德斯金格先后入主日产和索尼的时候，全世界都在感叹日本式高管路径已经走到了尽头。被日本学者视为帮助日本企业纵横天下的三大神器（终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度）仿佛已经失去了光泽。

其实高管成长路径的变化实质上是企业战略和运营发生了变化。像索尼这样的企业在创始人井深大和盛田昭夫离开以后，管理者更多地开始追求财务指标和资本市场的表现。1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效考核，经理人业绩考核成为最重要的管理手段，上司和下属之间更多变成了“评价和被评价”的关系。人才培养对各级领导人来说不是KPI里的重点。索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中曾这样写道：“在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。

我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。“

像索尼这样典型的日本企业，在引入绩效管理之后并未真正让企业走出困境，同时企业多年培养起来的人才也逐渐流失，高层领导不断变动。霍华德斯金格虽然为索尼服务多年，也算内部成长起来的CEO，但是经营管理思路上还是与索尼的传统文化有较大冲突。随着平井一夫成为索尼的代表执行官，索尼掌门人的位置可能又会回归到日本经理人手里。

事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。日本企业最崇敬的质量管理先驱爱德华戴明博士从一开始就彻底反对绩效考核。他认为绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。企业人才培养特别是内部培养高管需要

调动整个企业力量，正如拉姆查兰在《高管路径》中提到的为CEO量身定做培养方式需要靠整个组织的协作，很多工作还要让位于这项最重要的工作。

在《丰田文化》一书中，我们也可以清晰地看到丰田生产方式不仅仅是工具和方法，更重要的是丰田的人才培养体系。简单地说就是培养人才是公司的重要使命，包括总裁在内的各级领导都是“导师”并且有相应等级，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培养上，在丰田内部“导师”的等级决定了受尊重程度而不是职务高低。丰田所形成的文化并不是简单的绩效管理可以衡量的。

日本企业普遍实行轮岗制度

日本企业普遍实行轮岗制度，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务比如副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。

在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。三洋集团也明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长55岁离任，部长57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。

日本企业不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。

一些管理学家认为日本这种普遍的轮岗方式不仅培养了员工的综合能力还解决了两个企业管理上大问题：1.长期的职位不变带来工作激情的消失，轮岗虽然不是职位的提升，但是全新的业务带来了全新的挑战。2.长期在一个岗位容易滋生腐败问题，轮岗比较有效地控制了这个问题。

平均得分

第三篇：伊莱克斯 高管为企业引进人才

伊莱克斯 高管为企业引进人才

伊莱克斯 高管以伊莱克斯的“贴心设计改革者”的哲学体系为基础。“贴心设计改革者”的哲学体系是一个整体的方式，是斯堪的纳维亚设计传统根深蒂固的观念和原则，目标是在品牌体验的所有层面中开发和应用对客户的深入了解。它涵盖产品使用寿命期所有层面的功能性、可用性、触觉和感觉、视觉外观和整体的用户体验，从客户开始建立兴趣的那一刻，到购买、安装、使用和最终处置。设计必须能够让用户产生情感与渴望，而且还必须确保用户在理性/功能方面的体验，符合他们的情感和功能期望。伊莱克斯 高管也不会违背伊莱克斯这种品牌理念。

伊莱克斯全新的电子商务业务线逐渐取代了其原有的电子商务部，在内部组织架构发生巨大变革的背景下，伊莱克斯 高管也必须尽快进行。伊莱克斯 高管积极地迎合了电子商务内部组织架构的重组，为伊莱克斯在电子商务领域的发展开辟了新的道路。

伊莱克斯 高管迎合了伊莱克斯的大发展。伊莱克斯是家庭设备和专业设备的全球领导厂商，每年向 150 个国家（地区）的客户销售超过 4 千万台产品。在销售面不断扩大，消费群壮大的背景下，伊莱克斯 高管变得尤为重要。伊莱克斯着重于创新技术，并根据对客户的广泛深入了解进行贴心的设计，以满足客户和专业应用的真正需求。伊莱克斯 高管很好的迎合了伊莱克斯的宗旨。

伊莱克斯 高管也符合电子商务行业发展的必然要求。在互联网高速发展的今天，越来越多的企业由线下销售发展为线上销售。伊莱克斯 高管就是在这样的背景下进行的。改变企业营销模式和营销习惯，是企业在信息化社会生存之道。据统计，目前全国已有4万家商业网站，其中网上商店700余家。电子商务项目大量推出，几乎每天都有各类电子商务咨询网站、网上商店、网上商城、网上专卖店、网上拍卖等诞生。电子商务应用与发展地域也由北京、上海、深圳等极少数城市，开始向各大中城市发展。伊莱克斯也因电商的业务范围扩大，急需一场伊莱克斯 高管的巨大改革。

除此之外，伊莱克斯也设立了自己的官方微博。伊莱克斯 高管迎合了伊莱克斯微博运转所需的巨大人力投入。

电子商务时代，催生了众多网络营销模式。在这些新的商业模式下，伊莱克斯 高管显得尤为重要。这些新的商业模式，如团购、搜索、比价、微博、口，等等，它们的出现改变了原有的商业模式，推动了传统行业的发展，提高了企业的服务效率。但与此同时，这些模式需要很多人去运作和维护，伊莱克斯 高管就是这个大形势下的产物。电子商务时代也是一个竞争激烈的时代，企业要想在竞争中获胜，关键还在于能否找到合适的人去做合适的事，能否能将人才用到“刀刃上”。伊莱克斯 高管对这些模式的平衡运转有很大作用。

随着电子商务的逐渐普及，企业需要更多的人才去实现电子商务平台的操作，更需要建立完整的电子商务组织架构。伊莱克斯 高管就是以此为宗旨去进行的。因此，在这个特殊性的时刻，人才的任用就显得尤为重要。另外，对于电商这样快速成长的行业，对人才的需求及要求本身就远远高于其他行业。人事变动也在情理之中。伊莱克斯 高管是企业发展的需要，伊莱克斯 高管为企业发展找到了新的机遇。

伊莱克斯 高管为了发展电商平台，可谓知人善任，人尽其才。在这个企业转型的浪潮中，伊莱克斯 高管更好地迎合了全新的组织架构及组织未来的发展方向。伊莱克斯 高管主要对电子商务业务的内部组织架构进行了重组。原来的电子商务部逐渐被全新的电子商务线所取代。在这个完整的电子商务线下，一共设置有五个独立的部门。伊莱克斯 高管后，电商平台的五个部门全新登场，它们分别是：电商运营部、电商平台部、虚拟服务电商部、生活服务电商部和电商研发部。

伊莱克斯 高管后，电商运营部全权负责以前电子商务部门的所有工作，同时进行相关产品和运营的外部拓展；电商平台部主要负责B2B2C平台的搭建，包括平台产品建设、商户服务和策略建设、商城项目与移动电商的项目预研与实施、数据BI和运营支持的平台支撑工作等。虚拟服务电商部的核心业务则聚焦在充值缴费、网游道具、保险与健康、团购、旅游、电影等的垂直领域，生活服务也成为电子商务的重要组成部分。

随着伊莱克斯 高管以及电子商务平台组织架构的大调整，电子商务线新的核心团队也浮出了水面。在伊莱克斯 高管中，主管互联网业务系统的高级执行副总裁吴宵光将直接负责电子商务线，而原电子商务部的副总经理侯艳平、顾思斌，原电子商务部助理总经理毛涛、叶顺福，原互联网研发部副总经理张颖都履新，分别担任电商运营部、电商平台部副总经理、虚拟服务电商部助理总经理、电商研发部助理总经理、生活服务电商部副总经理。

伊莱克斯 高管很好的迎合了企业发展的新机遇，在电子商务浪潮中为伊莱克斯搭建了一艘坚固的远洋航行船。在人事变动的又一次巨大探索中，伊莱克斯电商平台的发展应该会更上一层楼。

此外，从其他行业来看，伊莱克斯 高管各大IT公司频繁发生的人事职位变动表明，IT企业正在根据各自的特点，积极寻求最佳的发展方式来适应市场。

对于一些希望在新市场内取得进步的企业来说，挖一个熟练的职业经理人，要远比自己慢慢培养更快捷方便。“挖到了人，不仅大大增强自己的实力，而且严重削弱对手的实力。”一位台湾的职业高层管理人员如是说。

伊莱克斯 高管成熟企业调整方向

与老二的变化相比，国内最大的PC伊莱克斯 高管制造商的人事变动却是轰动一时。

今年年初即开始酝酿公司内部的人事变动，几乎涉及主管业务部门的副总裁以上级别的高层都在人事调整的范围之列。此次变动不是外部原因所致，伊莱克斯 高管而是公司内部调整战略发展方向的结果。

与前两位重点抓销售的两位领军人物一样，伊莱克斯 高管和三星新任命的总裁足达洋六和李相铉都以擅长营销著称，这说明中国日益庞大的消费电子市场引起了国际巨头的垂涎。新一代掌门人来华的目的更加明确———伊莱克斯 高管在中国市场取得更大的市场份额。

第四篇：悲伤是需要被看见的杂文随笔

可能是因为春季是心理问题的高发期，又或者是因为最近又逢水逆。我和身边的朋友这段时间都有点难过。

跨过成年这扇大门之后，到了二十来岁的年纪，大家都慢慢有了一种自觉，不会再轻易把喜怒哀乐展现在脸上。

于是，“笑，全世界便与你同笑；哭，你便独自哭。”

最新一期的《奇葩大会》里，有一位情绪摄影师，叫大王。她拍了很多人哭的照片。

镜头下的大多数人，哭起来的样子，克制、隐忍，眼泪一颗一颗地往下掉，嘴角却还在硬撑着向上斜。

照片里的人都是些普通人。他们来找大王拍照，在大王镜头的关注和一步步的引导下，向她说出自己悲伤的故事。

他们当中有很多人，经受着痛苦，受到过伤害，内心里满是难过和失望，却找不到身边有人可以诉说。

大王看着自己拍的这些人，说，悲伤是需要被看见的。“如果说悲伤有一个人能看见，我相信他能好得更快。”

在这个过于崇尚正能量的社会，负面的情绪，是不受人欢迎的。

大家都喜欢活泼开朗积极向上的人。见到有人情绪低落，要么像没看到一样走开，要么走上前轻描淡写地说一句 “你开心一点嘛” “会好起来的啦”。却甚至连对方究竟在难过些什么都不清楚。

可是，悲伤是需要被在乎的。它和快乐一样，值得被看见和记录。

所以，我把我所看到的难过写出来，希望在说出来之后，那些难过的人，心里能好受一点。

“我难过起来很消极的”

@一甘，女，19岁

老实说，我觉得自己现在的状态有点危险。

就比如说，前两天上英语课之前，我在座位上玩手机。一个平时还挺聊得来的朋友，过来跟我讲她在公众号上看到的一篇推送。当时候我看着她的脸，面部保持微笑对她点头。

但其实我就只看到她嘴巴一开一合，她说的什么，我根本听不进去。

然后我心里特别不耐烦，就觉得，你怎么想，你怎样，关我什么事？跟我有什么关系？我为什么要听你在这儿跟我叨逼叨？

意识到自己这种想法的时候，其实还挺害怕的。感觉自己好像，对周围的人和事情，都失去了去了解去关心的热情。极度的不耐烦。

可能是因为这段时间很难过吧，我难过的时候看什么都会很消极。就觉得，人与人之间，其实没有什么相互交谈、相互关怀的必要啊。

这个世界上，根本就没有什么所谓的感同身受。所以你根本就关怀不到我，因为其实你根本都不知道我在难过些什么。

就算我告诉你，我告诉你我是为什么难过，我心里在烦恼些什么，你也只是从我的描述中，找到一些和你的经历感悟有关联的片段。你所感受到的，只是你的投影，而不是我真正的表述和在乎。

既然这样的话，大家就没有必要浪费唇舌了吧。

“我很害怕成为包袱”

@阿三，女，19岁

我以前是那种喜欢就一定会说出来的人。但是现在我不这样了。不是学会了斤斤计较，不是信了什么“女孩子家要矜持一点”的邪。而是，我开始很害怕自己成为别人的负担。

我很害怕对方因为我的热情而感到压力，很害怕成为他想甩却甩不开的沉重包袱，让他因为我而觉得负累。

我就有这样地害怕自己被人讨厌。

“我总担心大家是不是真的喜欢我”

@不苦，女，19岁

我很羡慕我一个同学。她经常因为身边的人对她说一些亲密的、温暖的话，就觉得很开心。还会发朋友圈把这种开心分享给所有人。

我很羡慕她那种感受幸福的能力——能够发现别人对她的细小的在乎和关心，并从中获得充分的愉悦感和莫大的满足。

当有人对她好的时候，她就会很自然地相信，那些对她好的人，都是真心喜欢她的。而我做不到。

我永远无法确定，一个人对我好言相向，是出于一种礼貌，还是真的喜欢我。我总在怀疑。

我们都做过明明讨厌一个人，却还笑嘻嘻和他相处的事情。可能这个在我面前跟我举止亲密的人，心里却对我嫌恶得不得了？

现代社会，出于涵养，我们都不会再轻易表达自己的不喜欢了，所以你永远也不知道别人到底是不是真的喜欢你。

“我难过的时候不想别人知道”

@小十六，女，18岁

我难过的时候不喜欢待在有人的地方，不喜欢跟人说话。因为害怕自己表现出的太过负面的情绪，让别人觉得我不好相处。

我很怕自己那些消极阴暗的想法，会吓到他们，让他们不敢再和我接触。怕他们从此对我另眼相看，而且，我也并不想把我难过的事情随随便便就说给任何人听。

以前还写写日记，现在日记也不想写了。因为很多东西，一旦以文字的形式固定，就很容易固化，就更加牢不可摧。

所以，我一般有什么不开心了，就找一个没人的地方，自己把情绪都消化掉。等把状态整理好了，才会再出去见人。

有一次，我眼泪都流到一半了，看了眼舍友，怕打扰到她们，硬生生把眼泪给憋住。揣了包纸巾，自己一个人跑出去，找到个没人的地儿，才开始哭。

我会觉得说，她们喜欢我，都只是喜欢我的阳光开朗、热情大方啊，她们只是因为我曾经给过她们这样的感觉，才会对我抱有好感和善意的。

没有谁会喜欢那个晦暗狼狈的、本来的我的吧。

然后也会觉得，如果大家可以对难过这件事情的接受度高一点，允许所有的情绪平等地存在，那会很好吧。

“不开心的时候不要假装开心”

@啊水水，女，20岁

我特别讨厌一件事，就是有人在我不开心的时候，非得要我开心、要我振作。好像有一点不高兴就怎么了似的，容忍不了负面情绪的存在。

我觉得，每种情绪都是有必要的啊。

快乐和悲伤应该是两种平等地存在。可以允许开心，那为什么就不能接受难过呢？

一个人不可能永远都处在同一种情绪状态下啊，生活里也不可能到处都是阳光和鲜花嘛，那碰到荆棘丛生、泥沼遍地，还不允许人不开心了？

过分压抑正常的情绪释放，是会憋出毛病的。

是，一个人的确不能长时间郁郁寡欢，但也不能，至少不是每个人都能做到，时刻保持阳光向上啊。

当身边有人，或者自己难过的时候，其实可以尝试着去接受这样一种情绪啊。

不要排斥它，去面对它，哪怕它不够美好，它也是你的一部分。同样值得被你珍重对待。

可能你在难过的时候，会有很多消极负面的东西释放出来，可是那又怎样？

你很重要。你所有的情绪都很重要。

开心的、难过的、鲜活的、腐坏的，它们都一样的重要。是它们所有融合在一起，组成了独一无二的你。缺了哪一样都不行。

你的种种，好的或坏的，都是你自己的最珍贵。

所以啊，你不用一直笑，不用一直跑。不开心的时候不用假装开心。不高兴的时候就好好难过一下。没关系的。

真的。

第五篇：高管承诺书

篇一：高级管理人员任职承诺书

×××××××××有限公司

高级管理人员任职资格承诺书

一、本人承诺在现行法律、法规、部门规章、规范性文件等规定下成为×××××××××有限公司（以下简称为公司）高管人员，在此过程中未通过或试图通过欺骗、隐瞒等非法方式取得公司高管人员任职资格。

二、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，遵纪守法、诚信勤勉，认真学习法律法规及各项规章文件，进一步掌握行业管理知识。使自己持续具备公司高级管理人员任职资格条件并胜任高级管理人员职务。

三、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，诚信守法、恪尽职守，审慎高效地行使职权、履行义务，自觉遵守法律、行政法规的有关规定，主动配合并接受相关部门的监管，维护所任职公司及其客户合法权益。发现有侵害公司及其客户合法权益的违法违规行为时，及时抵制和制止。如确实无法制止的，将在第一时间向相关部门报告。

四、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，将切实履行职责，促进并建立健全公司内部控制和风险管控制度，确保相关制度有效执行。在本人的职责范围内对公司经营管理活动的合法合规性负有责任，对所分管业务的违法

违规行为承担领导责任。

五、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，决不违背有关制度和政策规定。决不把个人利益凌驾于国家、集体和人民的利益之上。清正廉洁，决不徇私舞弊，决不利用职权收受贿赂或获取任何非法收入，决不挪用侵占公司及其客户的资产。

如本人上述声明存在虚假陈述或发生违背上述承诺事项的行为，本人愿意承担相应责任并接受处罚。

承诺人：

日 期：

董事及高级管理人员承诺书

本人拟在xx（小额贷款公司公司全称）担任xx（职务全称），现郑重承诺如下：

1．本人严格按照《重庆市小额贷公司试点管理暂行办法》等规定办理相关手续，上报的申请材料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。

2．本人没有《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》第四十七条所列举不得担任小额贷款公司董事和高级管理人员的各类情形。3．本人成为xx（小额贷款公司公司全称）董事/高管后，将严格遵守《公司法》、《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》等有关规定，合规经营，认真履职。

以上承诺若有虚假，本人愿承担相关责任。

承诺人（签名）：

日期： 年 月 日

篇三：董事、监事、高管承诺书

附件7：

承诺书

市金融办：

本人xx（姓名），申请成为xx公司（融资性担保公司全称）xx（职务），现郑重承诺如下：

一、本人上报的申请资料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。

二、本人无故意或重大过失犯罪记录。

三、本人未因违反职业操守或者工作严重失职给所任职的机构造成重大损失或者恶劣影响。

四、本人最近五年未担任因违法经营而被撤销、接管、合并、宣告破产或者吊销营业执照的机构的董事、监事、高级管理人员。

五、本人未曾在履行工作职责时有提供虚假信息等违反诚信原则行为，未曾指使、参与所任职机构对抗依法监管或案件查处。

六、本人未被取消董事、监事、高级管理人员任职资格，未被禁止从事担保或金融行业工作。

七、本人及配偶无数额较大的到期未偿还债务。

八、本人与拟任职的融资性担保公司不存在利益冲突。以上承诺事项若有虚假，本人愿承担相应责任。

承诺人（签名）：

年 月 日 篇四：高管承诺书

承诺书

xxxx公司：

鉴于，公司正处于全面建设现代化企业的关键性阶段，公司的管理模式和治理结构转型和改革力度不断加大，步伐不断加快，公司规模与日俱增，公司发展日新月异。为进一步规范经营决策、提高办事效率、增强公司活力，我们每一位员工都应当发挥更关键的作用和充当更重要的角色。作为公司的一名管理人员，我将更加出色地完成本职工作，发挥骨干作用，遵纪守法，敬业奉献，忠于职守，恪守以下承诺：

一、本人在公司工作期间，将严格遵守宪法、法律、法规、规章等规定。

二、本人在公司工作期间，已全部知悉并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司已生效或将来发布生效的制度、规定、通知。

三、本人在公司工作期间，已认真学习并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司岗位说明书，忠于职守，勤勉敬业，服从和执行上级作出的决定和命令。

四、本人在公司工作期间，将妥善保管公司交付的财产、物品、证照，绝不侵占、外借、复制、仿冒、丢失、损毁、私自使用；绝不滥用职权；绝不利用职务便利为自己或他人谋取利益。

五、本人在公司工作期间，将保证计算机信息系统安全，遵守公司规定，绝不对计算机信息系统功能进行删除、修改、增加、干扰；绝不对计算机信息系统中存储、处理或者传输的数据和应用程序进行删除、修改、增加的操作；绝不制作、传播计算机病毒等破坏性程序。

六、本人在公司工作期间及离岗后，将严守公司商业秘密，绝不

以不正当手段获取公司的商业秘密；绝不披露、使用或者允许他人使用公司的商业秘密；绝不违反公司有关保守商业秘密的要求。

七、本人在公司工作期间，将全心全意为公司服务，接受公司监督，维护公司的荣誉和利益，恪守职业道德，模范遵守社会公德，做一名清正廉洁、公道正派的员工。

八、本人在公司工作期间，绝不从事或者参与公司工作以外的营利性活动，绝不在其他企业中兼任职务。

……

本人若违反上述承诺中之一条或多条，即视为本人严重违反公司规章制度,公司可以根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条之规定单方解除劳动关系；若因违反上述承诺之一条或多条给公司造成了损失，本人愿承担全部民事责任及刑事责任。

承诺人：

年 月 日 篇五：高管人员任职承诺书

高管人员任职承诺书

本人就以下事项做出郑重承诺：

一、本人在招聘中提供的个人简历、身份证明、学历证明、技能及专业资格证书、任职资格等相关文件是真实、合法、有效的，在招聘中无弄虚作假、故意隐瞒与招聘职位有关的事实和行为。

二、本人任职将严格遵守国家和地方的法律法规、企业的规章制度和本合同的约定，认真履行工作职责，按时完成工作任务、积极为企业服务。

三、本人无法律法规和企业规章制度禁止的担任该职位的情形。

四、本人保证以上承诺内容的真实性，并自愿承担由于虚假承诺应当承担的一切责任。