第一篇：高校管理干部考核机制研究
高校管理干部考核机制研究
中文摘要
高等学校的管理干部是实施高校管理的主体，高校管理干部的工作能力决定了高校的管理水平，从而在一定程度上决定着高校的竞争力。深化干部人事制度改革，是建设高素质的干部队伍，培养造就大批优秀人才的治本之策。本文从高校干部考核有关的系统论和激励理论分析入手，通过对管理干部必须具备的素质和能力的分析，对目前高等院校干部队伍建设的状况进行了调查分析，提出了一些加强高校管理干部队伍建设的措施。管理干部必须具备政治、思想品德和业务素质，同时要有学习、创新、决策、组织协调和表达能力。通过研究高等学校管理工作的特点和高校管理干部考核的内容，针对当前高校管理干部考核工作中存在的问题，结合近年来，人们在干部考核评价内容和方法上进行的一些研究和探索，提出干部考核实行定量考核与定性考核相结合，通过“经验定性——抽象定量——定性定量综合分析”的程序对干部进行评价的思路。采用带信任度的德尔菲法和层次分析法，确定高校管理干部考核的指标要素和权重，并建立相应的考核指标体系，进行实例验证，提出了对干部的考核结果进行综合评价。同时，必须完善干部考核机制，特别是完善考核反馈制度和考核结果失真分析和校正。对于干部考核反馈的原则、方式、方法及内容进行...参考文献
中国期刊全文数据库 共找到 21 条
[1] 周志刚，王致和.新时期高校管理干部培训浅论[J]高等工程教育研究 , 1996,(02).[2] 郑丽娟.从传统人事管理向现代人力资源开发转变[J]北京广播电视大学学报 , 2001,(01).[3] 骆家宽.高校青年管理干部工作状况调研[J]江汉石油学院学报(社科版), 2001,(03).[4] 敖冬元,王仪祥.关于完善我院领导干部考核制度的几个问题[J]南昌航空工业学院学报 , 1998,(S1).[5] 岳庭耀.我国高校管理的隐性浪费现象[J]教育与经济 , 2001,(01).[6] 刘迎春.我国学校人力资源管理中存在的问题与对策[J]黑龙江农垦师专学报 , 2000,(03).[7] 王瑛.论高校人力资源管理[J]技术经济 , 2000,(04).[8] 王核成,许水龙.管理人员的综合测评方法研究[J]华东经济管理 , 2001,(02).[9] 张应强,康翠萍,许建领,贾永堂.大学管理思想现代化研究[J]高等教育研究 , 2001,(04).[10] 李天太.关于党政领导干部考核问题的思考[J]中共太原市委党校学报 , 1999,(01).[11] 王成.需要层次理论及其应用[J]企业改革与管理 , 2001,(05).[12] 郭惠容.激励理论综述[J]企业经济 , 2001,(06).[13] 肖鸣政,萧全英.品德是人力资源能力建设中的重要部分[J]中国人力资源开发 , 2002,(06).[14] 梁翌,韦英思.建立干部考核反馈制度[J]组织人事学研究 , 2002,(01).[15] 刘学景,吉峰,宋爱芹,朱忠远,许记中.高校行管人员人格特征分析[J]中国行为医学科学 , 2001,(03).[16] 武忠远.西方激励理论的演变及其启示[J]延安教育学院学报 , 1999,(03).[17] 郭木英,冯爱明,李丹青.双因素激励机制与科技管理[J]中国计量学院学报 , 2000,(S1).[18] 洪江如,赵斌.高校人力资源管理中的模糊综合评判[J]运筹与管理 , 2001,(02).[19] 邵丽.关注高校管理队伍建设[J]中国高等教育 , 2000,(10).[20] 吴云.西方激励理论的历史演进及其启示[J]学习与探索 , 1996,(06)
共引文献
中国优秀硕士学位论文全文数据库 共找到 96 条
[1] 高洁.激励机制的人本学基础[D]华中师范大学 , 2006.[2] 潘明华.扬州市特种车辆厂产供销管理人员绩效考评研究[D]西安理工大学 , 2002.[3] 胥效文.航空科技人才评价体系与方法研究[D]西北工业大学 , 2003.[4] 李红民.WTO条件下房地产业的期权激励[D]武汉理工大学 , 2003.[5] 袁军.兰州炼油化工总厂技术人员激励机制研究[D]西安理工大学 , 2003.[6] 邵海荣.跨文化人才资源激励机制研究[D]山东师范大学 , 2004.[7] 李贵林.军队院校本科学员综合素质评估方法研究[D]国防科学技术大学 , 2003.[8] 张茹.基于A医院员工需要的激励方案设计[D]大连理工大学 , 2006.[9] 陈志军.某纸业薪酬管理研究[D]南京理工大学 , 2006.[10] 许秀梅.基于生命周期理论的企业激励方案研究[D]中国海洋大学 , 2003.＞＞更多
中国博士学位论文全文数据库 共找到 12 条
[1] 赵国强.基于代理人行为动机的授权决策研究[D]重庆大学 , 2003.[2] 李荐国.基层行政官员绩效考评机制研究[D]中南大学 , 2005.[3] 杨国民.国有企业经营者激励约束问题研究[D]中共中央党校 , 2003.[4] 袁凌.中国企业家行为的制度分析[D]江西财经大学 , 2004.[5] 姜敢闯.现代企业激励问题研究[D]中南大学 , 2002.[6] 朱治龙.上市公司绩效评价与经营者激励问题研究[D]湖南大学 , 2004.[7] 谌新民.企业内部劳动力市场研究[D]暨南大学 , 2004.[8] 王强.中国企业家激励约束机制研究[D]西北农林科技大学 , 2004.[9] 刘苹.人力资本权变激励策略研究[D]四川大学 , 2004.[10] 王胜利.乡镇企业经营者激励机制研究[D]中国农业大学 , 2005.中国期刊全文数据库 共找到 63 条
[1] 刘凤霞,汪波.人力资源个体价值计量模型新探[J]工业工程 , 2005,(02).[2] 王德广,刘德富.关于高校教学管理现代化的理性思考[J]国家教育行政学院学报 , 2002,(02).[3] 贺亚兰,李志祥,张波.突破传统观念束缚 实现大学管理理念创新[J]国家教育行政学院学报 , 2006,(12).[4] 蔡桂生.高等院校人事管理的现状与创新[J]长春理工大学学报(综合版), 2006,(02).[5] 黄伟.加强高校管理干部队伍建设刍议[J]重庆工学院学报 , 2005,(06).[6] 朱建华,苏建新.关于高校人力资源管理与开发的战略思考[J]福建医科大学学报(社会科学版), 2004,(02).[7] 王建平.高校扩招与质量保证[J]重庆大学学报(社会科学版), 2001,(05).[8] 周琼英.高校扩招与办学条件浅析[J]达县师范高等专科学校学报 , 2002,(04).[9] 干薇,陈蔚.略论高校管理理念[J]高等教育研究(成都), 2006,(02).[10] 李丽雪.关于加强高校管理干部队伍建设的思考[J]黎明职业大学学报 , 2000,(03).二级参考文献
中国期刊全文数据库 共找到 6 条
[1] 郭木英.高校科研管理与激励机制[J]科技管理研究 , 1998,(01).[2] 郝春东,柏立华.论学校人力资源管理与开发[J]教育管理 , 1997,(04).[3] 张显斌.稳定教师队伍的三大策略[J]中小学管理 , 1994,(03).[4] 李刚!510800,刘珍妮!510800.92例义工的生存质量及其个性调查[J]中国行为医学科学 , 2000,(01).[5] 张传忠.当前教师流失的对策[J]中小学管理 , 1994,(04).[6] 乐瑜文,王栋.对不同职称护士人格特征的调查研究[J]中华护理杂志 , 1998,(04).读者推荐文章
共检索到 10 条读者推荐文章
[1] 杜学振.高校管理干部能力考核及其信息系统研究[D].中国农业大学 , 2003.[2] 董凤良.论高校人事制度改革中的激励机制[D].吉林大学 , 2004.[3] 温少华.高校教学科研人员绩效考核体系研究[D].首都经济贸易大学 , 2005.[4] 徐红.高校行政管理人员绩效评估工作研究[D].电子科技大学 , 2005.[5] 崔自勤.高校人事制度改革研究[D].华中师范大学 , 2002.[6] 刘宏达.高校政工干部专业化问题研究[D].华中师范大学 , 2003.[7] 王振海.论高校人事制度改革及其深化[D].华中师范大学 , 2004.[8] 杨爱华.新时期高校干部队伍建设研究[D].西南师范大学 , 2004.[9] 杨维国.论高校内部管理体制改革[D].吉林大学 , 2004.[10] 庄创奇.“三个代表”重要思想与高校干部队伍建设研究[D].华中师范大学 , 2004.相似文献
1] 贾文胜.高校管理干部考核机制研究[D].西安科技大学 , 2004
[2] 胡雪鹰.高等学校治安保卫工作研究[D].大连理工大学 , 2005
[3] 谢功臣.高等学校管理体制改革研究[D].东北农业大学 , 2000
[4] 唐蓉.论高等学校战略管理[D].武汉大学 , 2004
[5] 李英荣.高等学校内部冲突管理研究[D].西安理工大学 , 2003
[6] 宋晓琳.高校营销理论研究[D].大连理工大学 , 1999
[7] 石正义.我国高等学校法律地位研究[D].华中师范大学 , 2003
[8] 赵经.新世纪高等学校政治稳定论[D].武汉大学 , 2004
[9] 郑雪艳.高等学校人才资源管理研究[D].华中农业大学 , 2003
[10] 李颖.高等学校教学目标管理研究[D].武汉理工大学 , 2004
第二篇：银行考核机制研究
银行考核机制研究
摘要：目前我国银行都建立了各具特色的绩效考核机制, 在激发员工动力、促进业务发展等方面均发挥了积极的作用, 但同时也暴露出激励扭曲、约束弱化、行为短期等诸多缺陷。深入研究银行绩效考核机制, 对于促进我国银行改善经营管理、提升竞争实力, 促进持续健康发展, 具有重大的现实意义。本文从企业绩效管理体系的角度, 通过借鉴企业绩效管理理论和国外管理方法的实务经验, 有针对性地提出我国银行应将目前的绩效考核机制提升为绩效管理体系的建议, 从而促进我国银行业的可持续健康发展。关键词：银行 考核机制 体系
一、绪论
银行绩效考核机制是我国银行为实现其发展目标,对所属机构、部门和员工绩效进行评价,并以相应的激励约束手段作为员工价值分配依据的一套制度安排。绩效考核机制不仅体现银行的发展理念和经营思路,同时因直接影响员工的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响,故被业内俗称为银行经营管理的“指挥棒”。金融危机以来，我国银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务发展、提升经营业绩的重要手段。2012 年中国银监会出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，绩效考核机制在我国银行经营发展中正发挥着日益重要的作用。
二、我国银行绩效考核模式
从人力资源管理角度看，绩效考核是银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥激励作用并促进银行战略目标的达成。
依据考核的导向性，我国银行绩效考核的模式大体分为三类：
第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务发展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大部分资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期发展目标关注较少，不利于长期可持续发展。我国一些规模较小或业务需要加速发展的银行和部分银行的分支机构常采用此类考核模式。
第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务发展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注EVA、RORAC 等指标，以实现短期收益与长期可持续发展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡发展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。
第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体发展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系发展的目标和方向。
三、银行绩效考核中存在的问题
商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。
⑴ 考核指标缺乏科学性
考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。绩效考核是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过权重指标的设置来实现被考核对象绩效的改进和提升，促进其业务发展。而现有的考核办法指标下达过多过细，追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”。考核指标的“统一性”使得基层行只能围绕上级下达的指标进行业务经营，无法围绕当地金融资源做好特色优势业务；而标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的基层银行缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的基层行则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着经营绩效的更好提升。二是忽视了成本与收益的比较。就指标论考核，其考核结果有时不能全面评价和反映基层行的经营业绩。有时甚至出现盈利行排名落后于亏损行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效网点与低效网点员工收入倒挂等现象，影响绩效导向作用的发挥。
⑵ 考核手段单一
考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。
⑶ 绩效考评的随意性较大
绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
⑷ 绩效考核指标缺乏长期性与可预见性
经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。而且，这种考核往往出现下级行一到年末压基数，或到上级行争取来年小任务的现象，容易采取短期行为机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。
⑸ 员工参与度不够
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，缺乏对员工的反馈，员工无法知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。
四、完善我国银行绩效考核的建议
⑴ 明确绩效目的
一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。⑵ 科学设置考评指标
商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率”。考核指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。⑶ 明确绩效考核目标，简化指标种类
我国商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。⑷ 坚持指标设置的差异化
由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。尤其在金融同业竞争日趋激烈的情况下，要想进一步提高基层银行的市场竞争力和盈利能力。一是要给予基层的管理者，更多的自主选择优势业务的发展空间和费用开支的调剂权限，以便基层行准确定位，合理配置资源调整经营战略，发挥自身优势，提高盈利能力。二是通过指标权重的设置，使基层银行的管理者有更多的时间，了解客户需求进行优势业务的营销公关。三是一般业务考核指标可作为指导性计划，在易于操作、便于考核的前提下，让基层银行的管理者从自身经营效益出发，灵活发展业务，权衡利益得失，合理摆布发展重点，真正实施商业化经营。
⑸ 考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一
随着经济全球化和金融市场国际化的进程，作为迫切与国际银行平等竞争的我国商业银行，核心指标与关键指标的协调提升，则是我国商业银行战略发展的必然选择。从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。⑹ 实现绩效考评的规范化、制度化
一是健全考评组织机构。为有效组织考评工作，发挥绩效考评的导向、激励和约束作用，商业银行必须建立考评工作领导小组，统一领导，集中组织，做好考评工作。领导小组由行领导挂帅，成员由相关部门负责人组成，并下设办公室(挂靠计划财会部门)负责考评日常工作。二是处理好考评工作制度稳定性和变动性的关系。绩效考评办法必须具有相对稳定性。三是建立真实完备的信息统计系统。绩效考评设置的指标是多样化的，考评数据采集量很大，因此，绩效考评数据应尽量从计算机中心、财务报表、信贷管理等相关系统上直接提取。有关部门提供的基础数据资料，必须加盖部门印章或有部门负责人签字。同时，要加强考评工作的分析调研，针对考评工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题，开展调查研究，广泛听取意见和建议，确保考评工作的真实、客观和公正。⑺ 建立健全科学的员工绩效考评体系
“无论在什么时候，人都是最重要的。”建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。
1、对管理层的绩效考核
各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对管理人员的考核：
第一，应在严格控制管理人员比例的前提下，实行满负荷工作制，通过定岗定责压缩管理人员的数量，充实业务一线。第二，为了缓解一线员工的工作压力，增强管理人员对分管部门的绩效关心程度，依据各层管理人员的工作范围，实行主要指标和分管指标权重挂钩的办法，实施绩效考核，以便绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。第三，突出岗位之间的差距，拉开相同级别不同岗位管理人员的收入差距，实行以岗定薪，差别激励，对业绩考评结果特别突出的可实行年终一次性奖励等激励措施。
2、对营销层（包括客户经理）的绩效考核
在当今以“客户为中心，以市场为导向”的金融环境下，客户经理队伍的建设，显得尤为重要。客户经理队伍是银行人才的聚集区，是银行业务发展和效益提升的生力军。因此，如何建立起我国商业银行科学合理的客户经理绩效考核体系，将是分配激励机制发挥作用的关键环节。应将每一个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，把客户经理的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、成差异，按风险概率确定不同奖惩比例。
3、对操作层的绩效考核
根据我国商业银行操作岗位人员占比过大的现实情况，这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，所以是分配激励机制发挥作用的敏感部位。因此，对这部分员工的评价应着重于业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制。通过等级评定拉开收入差距。
⑻ 充分运用考核结果，建立健全激励约束机制
有效运用考评结果与科学 考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1、对分支机构实行等级行管理
以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2、强化部门绩效考评结果的运用
部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务 发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
3、健全员工激励机制
一是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。三是丰富其他激励手段。要充分运用绩效考评结果，针对员工不同层次的需要状况，进行不同方式的激励。
五、总结
银行绩效考核作为关系银行利润的重要工具，对银行的发展起到了非常重要的作用。本文对银行绩效考核的相关理论进行了研究，希望能给相关从业人员提供一些参考。
第三篇：高校管理干部培训
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
高校管理干部培训
7月8-9日北京 7月22-23日深圳 8月5-6日上海 8月19-20日北京 9月16-17日深圳 9月23-24日上海 10月21-22日北京 10月28-29日深圳 11月11-12日上海 11月25-26日北京 12月9-10日深圳 12月16-17日 上海
【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司
【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【培训费用】2600元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、论点评、情景演练 【咨询报名】
李俊
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程收益：
新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力； 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标； 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色：
理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
课程内容：
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能
中君尽人之力 上君尽人之智
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
五、授权管理
1.没有授权 就没有领导的良好工作绩效 为什么要授权
授权管理的误区是什么 授权管理的原则 授权管理的方法
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
2.学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调 3.有方向、讲方法与对方沟通协调
分析型人的特征与沟通技巧 支配型人的特征与沟通技巧 表达型人的特征与沟通技巧 和蔼型人的特征与沟通技巧
4.案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
1.管理者与上级、同级、下属沟通的技巧 沟通的原则 沟通的方法 沟通的障碍
2.案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？ 3.案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
第四篇：高校社团发展机制的研究
高校社团发展机制的研究
内容摘要
高校社团的出现是高教体制改革和学生素质教育深入的产物，近年来上海高校社团蓬勃发展，涌现了很多优秀社团。但同时，社团发展过程中依旧存在很多问题，其中，人才、经费和活动是影响社团发展的最主要因素。本文主要以上海财经大学社团发展的情况为研究对象，结合其他高校社团发展的实践和经验，采用经济学和管理学相结合的分析方法，试图在当前各高校资源限定条件下，设计出有助于社团发展的长效机制，以对各高校社团管理工作提供有益的参考。
关键词
社团发展 机制 体系 管理
一、对社团发展概念的定义
社团的发展是一个动态的过程，主要表现为社团活动质量的提高、社团品牌的建立等方面。简单来说，高校社团的发展包括社团人才的发展、社团组织的完善和社团管理制度的健全。
对社团发展程度的考察，在各高校社团管理工作中都有相关的制度设计，比如复旦大学的星级社团评比制度。但由于社团活动的特点，很难对其发展情况进行量化的描述。作为社团联合会、社团工作委员会等管理机构来说，更加关心的是社团总体水平的提高。我们认为，要从培养和挖掘全面发展的社团管理人员、组建和培育优秀精品社团、设计与开发社团支持体系和制度的角度去考察社团发展。
二、社团发展过程中的主要问题
（一）社团创造力和活动盲目性的矛盾
学生社团多采用自主创建的形式成立，以学生兴趣为主要出发点，由于贴近学生实际，很多学生社团发展迅速。另一方面，学生社团长期以来缺乏社团文化的培育和适当的引导，社团活动伴随着一定的从众和雷同趋势，表现出一定的盲目性。
社团活动以学生的兴趣为诉求点，但是不应当仅仅是学生的自娱自乐。很多高校的体育类学生社团活动形式比较单一，主要以组织会员活动和相关赛事为主，并没有考虑对体育精神和团队意识的培育，不得不说是一种缺陷；还有一些社团在开展活动时只重形式和宣传，讲究排场，曾经一度在学生社团中形成了一种相互攀比浪费的风气。
（二）社团活动丰富化和校园资源有限性的矛盾
从广义的角度来定义学生社团活动的资源，大致可以有这样的罗列：海报栏、横幅、传单、网络、教室、体育场馆等资源。
以2004年11月为例，该月我校累计社团活动有100项左右，即平均每天的社团活动有3个以上。即使每个社团每月只开展一次活动，那么以全校50个社团的规模来说，平均每个月每天都会有学生社团活动。应该说学生社团活动的频率是相当高的，参与面也是很广的。
但同时由于活动场地有限，社团活动的灵活性就变成了一种缺陷。教学和体育设施首先要保障日常的教学，社团活动专用的场所保障度在各高校都有一定程度的缺失，出现社团活动和同学自修学习需要场所的冲突也在所难免。
（三）社团活动多样化、精品化与学生社团经费固定化的矛盾
经过多年建设，很多学生社团都形成了自己的发展重点和活动特色。社团活动专业、精品化的过程也是经费刚性化的过程。从社团发展历史来看，各高校社团的数量在近几年经历了很大的变化。但从学生社团能够使用的经费来看，每年都没有太大的变化或者说没有办法适应社团发展的需要。
社团经费来源途径有限，主要来源于社会赞助和会员会费；社团活动规模有限，对商业赞助的吸引力也不高，社团本身动力也不足；而会员会费数量有限，只能应付常规运作，对开展社团活动的保障度较低，并不能对社团发展提供保障。
（四）社团发展稳定化要求和学生社团人才流动化的矛盾
学生在校时间有限，各高校参与学生社团活动的主要以低年级同学为主。优秀社团活动管理人员的缺乏也是社团发展遇到的一大问题，很多同学刚刚在岗位上做出了成绩就要升入高年级，无暇顾及社团管理工作。近年来就业压力不断增大，很多学生情愿去读培训学校努力考证，而不愿意留在学生社团组织中锻炼。这些问题是很多学生组织所共同面临的问题之一，但同时学生社团人才还有一些特殊性需要加以注意。
长期以来，社团负责人缺乏相应的制度保障和认同感。社团活动相对自由，但对社团负责人的综合能力要求颇高。社团负责人作为学生干部的认知感不强烈，这同学校相关部门包括部分院系对学生社团活动的意义不甚重视有关。在学生日常考核中，担任学生社团负责人的经历并没有受到应有的重视。学生社团是兴趣集合的产物，但也需要有激励机制的保障。由于现在社团负责人的工作没有相应的约束和奖励，同其他学生干部可以获得的很多肯定和良好的工作环境相比较，社团负责人的工作缺乏吸引力，由于趋利心理的存在，很多优秀的社团人才流失到其他学生队伍中，长此以往，对社团发展是极其不利的。
至此，我们大概可以得出的初步结论是，高校社团管理制度的制定要从关键要素入手，即社团的发展必须以社团制度化为基础，以社团培训为支持，以社团绩效管理为途径。
三、社团发展管理机制的构建
我们认为：对社团发展的各项投入必须运用经济学和管理学知识，讲究效率公平原则，并需要有激励相容的制度作为社团健康协调发展的保障。
（一）强化社团发展中的知识传授，建立社团发展培训体系
1、社团培训内容的丰富
培训是学习、转移技能，增强社团管理的最常用、最简单的方法，也是适合社团负责人在最短的时间内接受管理理念的高效方法。社团负责人培训作为社团管理部门对社团进行规范化教育的手段，在很多高校已经逐渐形成一整套系统化、科学化、具有大学生特色的培训体系，但是，因为这个体系的起步和发展较晚，在培训的内容上还存在很多问题。
学生社团的管理追其本质是有别于社会其他非营利性组织的一种特殊组织，社团的成立、发展都有其自身的特点。比如，社团的成立是在大学校园这一特定环境，针对的主体是在校就读的学生群体；各社团人员的组成主要是以兴趣为根本出发点，以丰富校园文化生活，增强大学生个人素质为本质前提的。但是，我们也不能否认，引入社会化企业管理对学生社团更好的发展是有巨大的推动作用，所以我们现在最需要做的就是建立一套包含社会管理理念的适合学生社团负责人的培训体系。
培训不仅仅要针对制度的学习，同时还应包括社团管理理念、活动开展流程、活动组织经验等方面的指导，冲破校园意识的局限，立足于优秀管理人才的培养。要将外部企业管理理念引入校园社团管理，克服培训初期的 “自给自足”和“小农意识”状态，提升培训的高度，拓展培训的内涵。
针对这一问题，我们要将学生社团的特点与社会企业化管理特点相结合，走一条最适合学校社团发展的道路，寻找一条有效的培训途径，丰富学校社团负责人培训的内容。首先，我们可以邀请著名企业的管理人才为社团负责人作讲座，传授经典的、当前社会最流行的管理理念，强化企业规范化管理体制；其次，针对学生的发展特点，对交流沟通能力、领导能力、部门协调能力、人际关系建立能力、对外商务谈判能力等一系列管理者应该具备的技能进行培训；最后，可以对社团负责人进行关于学校社团管理规章制度的学习和对开展活动流程的熟悉，并且对社团宗旨，文化传承的问题进行深化。
根据我校长期的实践，我们认为各校社团联合会等管理机构每年应策划开展两次以上的培训，每次的重点可不尽相同，可针对社团负责人管理社团方面，也可针对社团换届选举、选拔方面，后者的目的是为社团后续发展储备力量人才，也为在交流中很好地将学生社团管理理念加以强化和继承，保障社团发展的连续性，为社团持续性发展提供必要的资源。
2、社团培训制度的完善
在学生社团飞速发展的今天，各种关于社团发展的制度建立，知识体系的完善，都是社团发展的巨大推动力，而培训作为社团活动有效开展的添加剂也有了很大的更新和改变。但是，作为重要的催化剂，培训制度本身的建设也相当重要。对此，我们的对策是建立适应学校社团发展和学生管理人才特点的讲师团和课程设计。
讲师团，就是齐集学校内外的企业成功人士和有丰富非营利组织管理经验的人士，还可以包括其他领域内的专家、学者，这样可以综合地培养社团负责人。通过建立具有梯队和管理专长的讲师团，可以增强社团负责人的管理意识，也帮助其学习其他社团的成功经验以及和外校社团的沟通。
课程设计方面，从学生的特点入手，设计出合理的，有效的培训课程。我们认为至少可以从以下几个方面开始：团队管理（团队精神和社团目标、文化、领导模式）；商务礼仪及技巧（如何拉赞助、谈和约）；领导能力的提升和个人魅力的有机结合；具体案例培训；个人管理技能培训；管理游戏等，通过这些课程的训练，将有助于社团负责人克服自身劣势，发挥优势，更好的对社团进行管理。
（二）强化社团发展中的日常管理，建立社团发展制度体系
所谓“无规矩不成方圆”。解决社团发展问题的根本方法在于规范每个社团的行为。而规范的途径就是“制度化”。社团作为最普遍意义上组织，具有一般意义上组织的特性；社团联合会则相当于监管机构。这两者构成了一种类似于社会体系的社团体系。为了让这个社团体系更健康、更好的发展，制度体系的建设是一个必然的趋势。
制度规范的对象包括社团、社团联的设立、组织、日常活动和换届等行为。只有这样一个强有力的制度保障体系才能使得社团体系稳定的向前发展，整体的稳定才能让其中的个体扬其所长，弃其所短，相互竞争，相互借鉴，更好发展，为高校学子们提供展现自我的舞台，提高素质的课堂。
值得注意的是，制度规范的目的不仅仅是规范社团、使社团体系稳定，更要求提高社团的工作效率，便利社团的活动。以当今国内房地产巨头——深证万科集团为例，其成功的管理模式很大程度上取决于把平时工作的流程制度化、规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。这些都值得各高校社团和社团联借鉴。
虽然制度体系的建设使得社团体系更加稳定高效，让社团体系内部各个体的运转更加有保障，但是每个硬币都有正反两面。在制度体系建设的过程中，我们还是要注意一系列的问题。
首先，制度管理的程度是一个很大的问题。有道是过犹不及，过分的限制会使社团活动单调、呆板，大大减少了社团活动的可参与性和各社团内部创新的积极性。作为监管机构的社团联合会应该根据各种社团的不同性质放权和集权。解决“过分管就死了，不到位就乱了”的问题，最好是使用自律机制结合监管调节的方法。在这个阶段，社团管理机构应该发挥其指导作用，指导社团建立内部管理制度，可以以社团的宗旨和章程为核心内容来框定社团发展的主要方向。特别值得注意的是，学生社团的特点决定了社团管理不能采用上下级管理的单一模式，必须注重协调、服务等职能的扩展。
其次，制度管理的内容成为制度体系建设的基础和主体。社团联内部制度和社团制度都涉及组织的设立架构、日常活动、奖惩激励和延续程序等行为。以上海财经大学社团及社团联规章制度为例，涉及设立构架的有《上海财经大学社团联合会章程》、《上海财经大学学生社团管理办法》，涉及日常活动的包括文件管理制度、财务制度、例会制度等等，涉及奖惩激励的包括《纠纷处理书》、《星级社团评比规则》等，涉及延续程序的有考核条例、竞选办法等等。这些制度都是保证校内社团更好发展强有力的保证和社团运作明确的依据。制度管理的内容需要根据具体情况而定。制度要全面和完备是最佳的目标，但是社团活动变化很快，所以对于社团制度，主要从一些常见问题出发，比如要以宣传，活动场地协调，活动经费管理等方面为主，首先保障社团活动的正常有序。当然所有的一切都以此为前提：制度制定本身是公平的，并以效率为目标，能够适应社团开展活动的需要。
最后，同时也是最重要的，社团制度体系建设的难点和关键点——加强执行问题。执行的保障有赖于奖惩机制和激励机制的建立。要建立有效的奖惩机制和激励机制首先要了解学生和社团到底想要什么。日常的沟通可以让社团管理部门更好的把握社团的价值倾向和内在动因，了解价值倾向和内在动机才可以使其成为监管机构奖惩的标的和激励的手段。在奖惩机制“拉”的作用和激励机制“推”的作用下，各社团会更规范自身的行为。激励主要从社团的根本需求和价值观出发。根据马斯洛的经典激励理论——需要层次论，社团这类非盈利性组织需要通过金子塔形最顶的三层需求来激励，从自我实现，尊重和归属感的角度激励社团人员积极贡献。
综上所述，制度体系的建设可以加强社团的竞争力。让各社团在公平高效的环境下真正发挥其应有的价值。
（三）强化社团发展中的考核奖惩，建立社团发展评估体系
所谓评估体系，即对社团活动及社团负责人进行常规的及不定期的绩效评估，作为评判一个社团工作成效的依据，并可在此基础上对社团及社团负责人进行适当的奖惩，最终形成有效的激励机制。
绩效评估来源于企业，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估包括如下类型：一是效果主导型。考评的内容以考评结果为主，重点在结果而不是行为，标准容易制定，并且容易操作。二是品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。三是行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，重在工作过程。
我们在制定社团评估方法的时候可以借鉴及综合以上三种方法，既重视活动的效果及影响力，又不能忽视活动过程中筹资、宣传等所使用的手段。当然，一整套行之有效的评估方案是评估结果客观公正的有力保证。
我们认为，社团的评估可分为纵向和横向两层：纵向评估的对象是社团活动及社团负责人，横向评估即指日常评估及突击抽查，两者互相交错，相互影响。对于社团负责人可每月进行一次自评，总结该月工作内容、效果等，再由指导老师、团委监管部门进行考核、打分；另外要随机询问一些社员对该社团负责人的满意程度。对于社团活动，应要求社团负责人提早递交活动计划，便于监管部门不定期的对常规活动进行抽查，并重点监管大型活动、校际活动等牵涉资金较大、影响面较广的活动。所有的评估尽可能以数字化的方式呈现，即事先制作各类适合可用的表格，按项目重要性分布分值，并有专门部门监察、打分，期末便可对社团活动优劣及社团负责人工作成效有一目了然的评估，当然在监察过程中收集到的文字资料也应及时存档备查，作为打分的证明。
对于社团来说，评估的最终目的是评出星级社团，对于五星级社团要给予一定的物质奖励，并将其平时的活动整理成册，供所有社团借鉴，并激励它们争创星级的决心和信心；对于社团负责人来说，评估的最终目的是为社团管理部门输送有思想、有能力的优秀人才（如：社团联主席团），这些社团负责人有实际的社团工作经验，往往更了解社团需要的是什么，缺少的是什么，怎样才能更有效的提高所有社团的整体素质。
当然，社团内部的评估也是必不可少的，具体操作可参照上述方式，侧重于对社团骨干的评估，以便及早推选出社团负责人的候选人，进行重点培养及工作流程的熟悉，为社团的换届交接工作提早作好准备，避免到时的慌乱无措。
（四）社团发展管理机制的形成在构建了上述培训体系、制度体系和评估体系后，我们认为有必要将三者有机地联系起来，形成一个循环体：即在社团初期包括社团换届初期，以培训体系为主，保障社团能够开展日常运作；社团活动过程始终贯彻制度体系的指引约束作用，以保证社团平衡发展；在社团活动结束和社团发展的某个阶段（如每个学期末），注重发挥评估体系的价值，引导社团进行总结，注入社团发展的新动力。
社团的发展从特点上表现为螺旋上升的特点，同时也易受人员变更的影响，此机制的最低目标是帮助社团度过人员更替期，最终目标是在全校范围内形成一个良性的社团互学展示制度，帮助社团向有序化，精品化方向发展。
第五篇：高校团组织沟通衔接机制研究
高校团组织沟通衔接机制研究
复旦大学团委内容提要组织工作是高校共青团工作的重点领域，是关系到团组织活力建设、能力建设以及凝聚力建设的关键所在。本课题以复旦大学为例，通过对目前高校团组织架构和运作模式现状的研究，分析当前高校团组织沟通衔接机制存在的问题及原因，并在此基础上提出相应的对策建议，以期为团组织的组织模式构建和衔接机制的发展与创新寻找一个新的方向。关键词高校 团组织 沟通衔接 机制
一、课题背景与概况组织工作是高校共青团工作的重点领域，是关系到团组织活力建设、能力建设以及凝聚力建设的关键所在。据了解，“校级团组织——院系级二级团组织——年级（班级）团支部”这一结构是目前高校团组织较为普遍的结构形态。在二级团组织层面，较为普遍的模式是由院系分团委与院系学生会联合组成团学联，团学联一方面接受上级校团委的指导，一方面指导或联合各年级（班级）团支部开展团员活动。结合复旦大学共青团工作实践，我们发现形成良好、有序的团组织间沟通衔接机制，对于更好地开展高校共青团工作具有重要意义。为此，我们实施了本课题的研究。由于本课题涉及团组织建构和衔接机制的问题，所以采取的是文献研究法和定性研究的方法。
二、理论基础——信息社会组织的重构随着信息技术的发展、社会组织的重构，团组织结构也面临一些新的机遇和挑战。
（一）组织的扁平化、网络化和交互式变迁
1、一般组织结构形态新变化在传统社会，组织是纵横交错的直线职能式的组织结构。整个信息系统的运作表现为：组织内部的信息流动是逐层进行的。信息系统犹如一棵倒置的大树，顶点只有一个，越到基层，信息点越多，逐级分支。有关环境和内部信息分别汇聚在一个个信息平台上，每个职位和岗位都是信息收集和处理点；信息呈割据状集中处理和贮存，强调各层级隶属关系。信息技术革命的发展给组织带来的突出影响是减少组织的管理层次，扩大管理的幅度，使组织结构从金字塔型向扁平型发展，并且更具有有机性、灵活性和适应性。这种网络化的组织结构的优点在于：一是开放性，网络化的组织与外界的界限是开放的，没有严格的界限；二是灵活性，信息社会的组织侧重的是灵活应变的能力，强调团队合作精神和创新能力；三是分散性，信息社会的组织权力结构是分散的，所导致的决策也是分散的；四是组织管理的知识化，重在内部的自我约束和控制，领导风格是民主参与式的。
2、团组织结构形态新变化在信息网络化、交互化的组织结构形态下，作为各个信息点或信息中心的团组织之间联系，既有垂直方向的，即校团委、院系分团委、各年级（班级）团支部上下级之间的纵向联系；也有水平方向的，即同等级层次之间的横向联系，如各院系分团委之间的合作联系或者各年级（班级）团支部之间的合作联系；还有不同等级层次、不同隶属关系的斜向联系，共同组成纵横交错的信息沟通网络，信息呈交互化。各层级团组织的信息收集、处理是分布式的，会形成多个信息中心，每一个信息中心了解各职能部门的信息，也了解全局的信息，信息传递渠道纵横交错，信息联系有多重渠道和多种方式。组织与外界的信息沟通是开放性的、多层次的、交互式的，信息结构的散射性和交错性，所以信息能够在校团委各职能部门、各院系分团委、各年级（班级）团支部之间自由流动。
（二）组织的中间层空心化和高效化
1、一般组织中间层新变化传统的组织中，庞大的中间管理层起着上情下达、下情上呈的作用。这一存在是信息通讯技术落后的产物，组织高层无法与基层直接的沟通和协调。大量的中间管理层的存在实际上既减缓了信息传递的速度，又易于造成信息的过滤、堵塞、失真或扭曲。现代信息技术的发展在组织的再造中起着十分重要的作用。网络信息技术将加强操作执行层与高层决策层的直接沟通，网络将承担中间管理层的角色，随之中间管理层的存在就失去存在的意义，组织出现空心化的趋势。随着组织的空心化，组织的管理幅度增大。根据组织学的原理，在其他条件不变的情况下，组织的管理层次与管理幅度成反比例关系，管理层次越少，管理幅度越大。网络信息技术的发展使得组织管理人员的综合管理能力不断增强，精简高效的组织成为信息社会的必然趋势。
2、团组织中间层新变化目前，高校团组织中作为中间层级的院系分团委作用已经有弱化的趋势。很多工作可以通过网络化的沟通渠道（如校园网、手机平台等）直接传达到基层各年级（班级）团支部，并且可以得到及时积极高效的回馈。
（三）组织的权力结构由控制型转向参与型
1、一般组织权力结构新变化控制型的组织权力结构中，为提高组织的效率，就必须保持对成员的控制，使他们务必与组织的目标保持一致，力求使组织真正代表公共利益。组织控制的方法包括：物质刺激、利益分配的均衡、操作标准化、制度化、统一指挥、统一领导、严格纪律、严格惩罚，以保证分散的个人目标与组织相一致，抑制组织成员的个性，迫使他们循规蹈矩。参与型权力结构组织是建立在组织成员素质普遍提高、知识和能力增强的基础上，组织人员的自我意识、自我实现的愿望普遍增强。与控制型权力结构相比，参与型自主结构的组织成员积极能动性增强。在刺激手段上，强调物质利益与精神利益并举，满足成员的多种需要，建立责任感和使命感，赋予成员以自主性，并进一步激发他们的自觉性、主动性和创造性，即尽量创造条件，包括组织学习和培训，让组织成员的能力不断得到提高，使组织成员实现自我价值。
2、团组织权力结构新变化团组织在组织权力结构由控制型走向参与型的背景下，权力结构也发生新的变迁。最初，各个层级都是接受上级领导和指挥，对一些事情的决策等都没有参与权，现在各级团组织参与团委各项工作，并且利用一些新的管理手段和方式积极沟通反馈。
三、复旦大学团组织架构目前各高校团组织的设置基本都是按校级团组织——院系级二级团组织——年级（班级）团支部基层组织这一垂直等级结构设置。同时每一层级又设有各个职能部门负责各项工作。复旦大学各层级团组织设置如下图1所示。
图1：复旦大学团组织设置框架
（一）复旦大学校团委各职能部门结构与功能复旦大学校团委设13个职能部门，包括秘书处、组织部、研究室、宣传部、调研部、复旦青年报社、团校办公室、大学生学术科技创新竞赛中心、大学生学术科技创新服务中心、实践部、青年志愿者工作部、信息管理中心、学生艺术团等。这些职能部门平时按照各自的分工履行各自的职责，同时单独与各院系分团委联系自己部门负责的事务和活动。当然各职能部门之间既有分工，也有合作。
（二）复旦大学各二级团委结构与功能复旦大学下设44个二级分团委，各分团委在平时的工作中起着上传下达的作用，成为连接校团委与各年级（班级）团支部的桥梁。这些分团委可以分成一般院系分团委、职能部门分团委或团支部、复旦学院团委三大类。
1、一般院系团委。包括外文学院团委、新闻学院团委、国际关系与公共事务学院团委、社会发展与公共政策学院团委、法学院团委、物理系团委等26个。
2、职能部门分团委或团支部。包括研究生团工委、南（东）苑区学生生活园区团工委、勤工助学团总支、中山医院团委、复旦剧社团总支等17个。
3、复旦学院团委。这是最为特殊的分团委。复旦学院于2005年9月成立，是复旦大学实施通识教育的产物，目前负责全校本科一年级和部分两年级学生的教育教学管理工作。由于学生规模很大，复旦学院分团委的工作量也很大，校团委与之衔接沟通的面就很广。
（三）各年级（班级）团支部情况结构与功能各年级（班级）团支部作为高校团组织中的基层组织，一般接受二级分团委的领导，从二级分团委获取信息和通知，并开展各项活动。各年级（班级）团支部作为团组织活动的载体，其工作主要包括组织开展团员的政治思想教育；开展团员组织生活，如收缴团费、推荐优秀团员为党的发展对象等；开展各类活动，如团日活动、志愿者活动、文娱活动等；提高大学生素质，展示大学生才干；维护团员的正当权益；协助班委，共同抓好班级工作。
四、复旦大学各层级团组织沟通衔接现状
（一）各层级团组织一般沟通机制一般而言，从校团委将各种信息传达到各院系团委，常规机制是每周的工作例会，另外校团委有自己的FTp，在校园BBS上有自己的版面，还可以通过短信、电子邮件等进行各项工作安排、传达各项通知。从各院系将各种信息传达到各年级（班级）团支部，常规机制也是每周的工作例会，另外就是通过短信、电子邮件进行各项通知。当然各年级（班级）团支部可以直接通过FTp或者校园BBS，跨过各院系分团委这一级直接获得各种信息和通知。此外，还有一些非正式的沟通渠道，如小型聚会、周末旅游等等，这些都对各层级之间沟通联络起着一定的作用。
（二）高校团组织沟通衔接试点——复旦大学管理学院模式实践经验告诉我们，沿用多年的分团委组织架构必须结合新的工作要求，在实践工作中不断充实、变革和发展。分团委应按照团建带楼建的要求，加强对楼学联工作的指导，围绕团学工作重点，系统且有针对性地开展团学工作。还应进一步明确分团委和楼学联在活动定位上的区别，加强工作上的协调配合，避免在职能方面的重合。同时，分团委内各部门之间工作量长期失衡、职能重合以及临时性活动影响既定计划执行等一系列问题，要求分团委在组织结构上进行调整，改组为一个高层次、高效率、高灵活度的二级团组织。改组后管理学院分团委下设四个部门：大型活动部、综合事务部、信息宣传部、实践拓展部，同时由各楼团支部书记组成团支部书记联席会议，及时了解基层团支部要求和团员青年发展需求。这样在分团委内部促进有效合作，对外促进交流，推进了二级团组织工作的开展。
五、高校团组织沟通衔接问题及分析
（一）高校团组织在沟通衔接中的共性问题
1、不重管理。在一些派出机构和直属机构建立分团委或团支部，但是对其管理却不重视，以至于其对各项活动参与不积极，沟通衔接上出现断节和脱钩。
2、不重制度。各项活动布置任务、传达信息时没有明确的制度安排，有时布置任务非常急，有时以非正式的方式下发通知，给基层的工作带来不便。
3、不重创新。通常以行政命令的方式实施其目标，以“控制”、“动员”为基本手段，较少考虑学生的需求和主动性。信息技术也没有在沟通衔接中充分运用。
（二）各层级团组织在沟通衔接中的特性问题对于校团委各职能部门而言，一是各部门一般通过部门例会安排工作、布置任务，而例会周期为一周一次或两周一次，这样就可能造成信息滞后；二是各部门信息更新缓慢，特别是分团委负责人更换时，联系方式不能及时更改，造成沟通衔接上出现困难；三是由于通讯费用的问题，平时沟通方式一般是邮件，不能得到及时的反馈。对于各院系分团委而言，一是机构不健全，有的分团委书记是兼职，有的分团委书记包办所有事务；二是缺乏独立意识和创新意识，没有完成从“传话筒”向“司令员”的角色转变；三是缺乏公关意识和媒体素养，明显落后于学生社团，往往做了很多工作，知晓度却不高；四是不够重视自下而上的反馈。对于各年级（班级）团支部而言，一是团员意识较淡漠，有时沟通衔接是顺畅的，但学生团员对传达的信息表现冷漠；二是对团组织的认同感不强，学生会和社团工作相对于团组织的活动而言，更契合学生的需求，更受学生欢迎，团学联的存在使学生对团组织的认同相对弱化。
六、高校团组织沟通衔接机制的创新
（一）一种意识——“主动的沟通意识”对于解决各层级团组织之间的沟通衔接问题，首要因素是解决组织中“人”的因素。组织中的人在组织中具有很强的能动性，组织中的沟通衔接、组织的目标达成都是依赖于组织中的人。所以组织中“人”的沟通意识是首要关键的。各层级团组织在通过FTp、BBS、电子邮件、短信等通知下达信息和任务时，如果有主动沟通的意识，就会将这些沟通手段产生的滞后性降低到最低限度。因此各层级团组织都需要加强主动沟通意识。
（二）两种模式——“虚拟与大众模式”
1、虚拟模式虚拟模式主要指运用现代化的信息技术，建立一个网络平台进行沟通衔接。通过虚拟的网络模式，各层级团组织和学生团员可以跨越层级直接进行沟通衔接。目前为止，只有校团委一级有自己的FTp，在校园BBS上有自己的版面，各院系分团委和各年级（班级）团支部也可以建立自己的FTp，或者通过别的网络模式，如建立QQ群等，使得过去点对点或点对面的模式转为网对网的交互虚拟模式。
2、大众模式大众模式主要指建立“自下而上”大众参与的主体式管理沟通机制。团组织必须改变以往“自上而下”的工作模式，利用基层团组织的存在广泛性、组织基础性、作用直接性和相对独立性等特点，充分发挥基层团组织和广大团员青年的主体意识，创造性的开展工作。
（三）三种机制——“民主决策机制、动力激励机制、多种约束机制”
1、民主决策机制各层级团组织中，校团委主要负责校级活动举办或评比，但在决策机制上，基层团组织和普通团员的广泛参与是个难题。建立团组织更为广泛参与的民主决策机制，就是让各级团组织、普通团员有更多元的途径直接参与决策。我校目前正尝试通过座谈会征集建议，通过网络和短信投票评选，这些参与决策方式，使活动自决策到运作更契合学生的需求，也激发了广大学生的主动性与积极性，使得各层级的沟通衔接更加顺畅。
2、动力激励机制各层级团组织运行的动力从来源来分，可分为原动力、后发力和系统外推动力。原动力多来源于学生自我成长的需要而产生的激励力量；后发力是指各层级团组织内部或同一层级团组织各主体相互促进和竞争而体现出来的激发力；系统外推动力主要指学校对各层级团组织的指导、规范等行为在团组织内部体现出来的力量。上述动力机制又可分为外部动力和内部动力。在现有体制下，各院系分团委和各年级（班级）团支部所面临的问题，在于如何有效开发能够实现工作目标的内部激励机制，同时，校级团组织的外部激励资源必须通过一定的途径更加有效地渗透入基层。建立新的动力激励机制，在满足学生自身成长所需的同时，推动各院系之间良性竞争。同时，学校对团组织加以物质和精神激励，使得几种激励相互作用，保持平衡。当然我们认为，应该建立以内部激励为主的学生组织内部文化。
3、多种约束机制约束机制包括软约束和硬约束。软约束是对各层级在沟通意识上的约束，来自个人的声誉、品行和公众评价；硬约束指对各层级衔接进行刚性约束：定人、定时、定内容。软约束在时间上滞后，而且一经形成就难以更改。一旦软约束失灵，硬约束没有形成，激励机制作用不足，各层级团组织的沟通衔接难免发生断节。因此团组织中的约束机制要注重硬约束。在各层级沟通衔接中，定人指各层级要有专门的联系人，而且各层级的网络虚拟平台也要有专人负责，及时更新信息；定时指各层级之间的常规沟通要确定固定的时间，形成规律或习惯；定内容指各项活动安排等形成制度，具体内容是一定的。当然这些硬约束只是常规活动的一些刚性约束，对于一些非常规活动，要有非常规的应急沟通机制。另外，在发挥硬性约束的刚性作用时，尽可能使软性约束量化、硬化，同时落实到各层级团组织成员的双向考评机制中。（
点击咨询 