经济型酒店策划分析报告

第一篇：经济型酒店策划分析报告

经济型酒店策划分析报告

自1983年北京建国饭店开业，第一家合资饭店进入北京，到现在已经30年了。30年来，经历了风风雨雨的北京饭店业，也逐渐走向成熟。而今我们又面临奥运机遇，分析过去的运作经验，温故知新，对我们提高经营运作水平，及时准确抓住商机应该是有所帮助的。

我今天讲的主要内容是通过案例来说明观点。也正因为这个原因，我想先做一个说明：也许有人认为，案例就是“标准范例”，遇到类似情况照方抓药就能获得同样结果。其实，这是案例认识上的误区。因为，案例是当事人的经历和经验，以及别人的解释。不是所有的案例都是可以照搬的。在同样的环境下，别人这样做就成功了。你也这样做，但不一定成功，也许是失败，因为你的具体工作环境、你对问题的分析和影响力，以及你自己企业的处境是不一样的。很多人都学MBA，但是MBA从来不给你解决问题的答案，只是告诉你别人是怎么想的、是怎么分析问题的。然后，你应该找到自己所在的特定环境中问题的原因以及解决这一问题的途径。所以，一个正确的企业决策，一定要建立在对自己企业主、客观因素正确分析的基础上，不能靠主观意愿。个人的自尊心和雄心壮志不能代表能力。所以我们一定要尊重客观现实，同时学习和掌握正确的思维方法。

一、饭店要明确市场定位：不是所有的客人都是你的客人

（一）明确市场定位，找准目标客源

“进门都是客，全凭嘴一张”，这是现代京剧《沙家浜》里开茶馆的阿庆嫂说的。但是市场经济发展到今天这个地步，应该讲进门的也不一定就是你的客人了。为什么？因为客人由于种种原因有着各自不同的习惯，是分群体的，分消费层次的。俗话说“物以类聚，人以群分”。既然这样，一家饭店如果什么客人都想要，就表明这家饭店的市场定位不明确。定位不明确，别人就不好找到你。我们在销售的时候信息流是双向的：一方面我们主动宣传自己，让别人知道我们是一个什么类型的饭店，提供什么样的服务；另一方面，由于我们并不能接触到所有该接触的客人，就只能让客人在市场上找我们，如果我们饭店的市场定位不清楚，客人自然就不跟我们接触。因此，明确市场定位，找准目标客源是市场销售中第一重要的事情。

在激烈的市场竞争中，也不乏由于饭店市场定位明确而不卷入恶性竞争漩涡的成功案例。就北京市来讲，有两家饭店在距离上是靠得最近的，这就是北京京伦饭店和建国饭店。这两家饭店都在长安街的一侧，互相间只隔着一条不到10米宽的小马路。但是，他们相临而不相争。为什么能够做到这一步，就是因为各自市场定位非常明确。如果一个日本客人原想住京伦饭店，因为没有空房，京伦饭店的前台会把他介绍到建国饭店去住。第二天，这个日本客人还会回到京伦饭店。为什么？因为建国饭店欧美客人多，日本人不习惯。物以类聚，人以群分，他要回到自己的群体中去。北京凯宾斯基饭店刚开业的时候，从不把同是五星级的长富宫饭店列为自己的竞争对象。因为长富宫饭店基本上是日本客人的天下，你有什么好争的呢。你应该有自己的市场定位，定位明确以后，竞争压力就会相对减弱。

“错误的市场定位将导致饭店销售策略的不稳定性，使企业盲目卷入价格战，特别是卷入团队市场价格战。价格战虽然导致客房出租率上升，但是房价下降，营业额减少，客房费用增加，企业形象受损”。这句话不是哪位名人讲的，是原来云岫山庄的一位销售部经理说的。我觉得他讲的非常形象，特别符合打价格战的实际情况。饭店卷入价格战之后，由于你是低价格，自然希望得到团队，得到批量的生意，你的客源结构就自然地转向团队客人。当批量的团队客人进来以后，你的出租率是上升了，但是平均房价肯定大幅度下降。平均房价下降导致的结果就只能是高费用率和低利润率。与团队客人不能“类聚”的其他客人就会转向别的饭店。北京市就曾经发生过这样的事例，一家原本以商务客人为主的饭店，为了大幅度提高出租率，在相当长的一段时间内集中接待大量的入境旅游团队。结果，原来每次到北京都住在这家饭店的商务客人们宁肯多坐一个小时的出租车去另一家饭店，也不愿意回到原

先住的这家饭店。问他们为什么这样，他们说：这已经变得不是他们的饭店了。

（二）同等级饭店不一定都是竞争对象

同等级饭店互相间是否是竞争对象当然也是有前提条件的。有人会说，北京市“燕莎圈”里长城饭店、凯宾斯基饭店，昆仑饭店和希尔顿饭店四家五星级扎成一堆，不是经营得很不错码。不错。但是，我们不能只看到这四家饭店今天经营得好，就认为五星级饭店建在一起就能成功。我们要看到在过去十五年里他们是怎么走过来的，要看历史发展的过程。

“燕莎圈”之所以兴旺，并不是因为原来就兴旺，而是逐渐兴旺起来的。这四家五星级饭店经营成功，也不是一开始就成功的，是经历了波折才成功的。历史上长城饭店曾经四次改变自己的客源结构，1000间客房的压力使饭店摇摆于入境旅游团队和商务客人之间，每一次客源结构的改变至少丢掉一年半的时间。后来总算稳定在以商务客人为主的市场定位上。喜来登预订网也为长城饭店提供了很好的支持。凯宾斯基饭店刚开业的头两年也是很迷惘的，卖的价钱非常低，市场定位与客源结构不相符合。最后，饭店痛下决心采取清理客户的手段，重新调整客源，以出租率的牺牲换取平均房价和高消费客人比例的提高。经过重新洗牌，凯宾斯基饭店确立了自己五星级龙头饭店的地位。昆仑饭店也是一样，一开始自己管理，不行。后来请外国人管，也不行。最后锦江集团接管，才开始有了起色。这些饭店都是经过曲折的道路以后，明确了自己的市场定位，才逐渐站稳了脚跟的。现在这四家饭店经常不是互相争夺，而是联合接生意。遇到一个大的会议，一个饭店不可能接下来，大家便合在一起，一家饭店当主会场，其他的饭店当分会场，一起去拉这个会议，而不是互相去争作主会场。由于这四家饭店离得很近，互相间走路五分钟便可到达，所以无论是用班车还是让客人步行，都很方便。这样等于组成了一个国际会议中心。由此我们要看到的是：“燕莎圈”里的五星级饭店能如此和谐的运作，是他们长年以来坚持自己的市场定位，确定了自己与人不同的客源结构并坚持下去，才达到这一步的。

美国有一位唐·E·舒尔茨教授，是“组合营销理论”之父。他曾经到上海作过演讲。他说过这样一段话：“你需要选择你的客户，来做你的重点，而不是说你要针对所有的客户。很多公司认为所有的人都是他的潜在客户，但事实上，对于有些公司来说，有些人永远也不可能成为他的客户。因此，公司要做的就是必须找到哪些人能成为他们的客户，然后把重点放在他们身上，把精力集中在这个有选择的群体之上。”所以，我们一定要找自己的潜在客户才行，不能一看到别家饭店的客人就眼红，就想要。如果我们什么客人都想要，首先就会在价格上出现问题。一个饭店应该挣到多少钱，营业额、平均房价应该达到什么标准，都有自己的计划。在谈判的时候，每个饭店都有价格底线。有的客人在讨价还价的时候，已经探到你的底线了，还希望继续压价。我认为，这样的客人就不要再跟他谈了，把时间省下来找新的客人。为什么呢？因为他没有准备按你饭店的标准付费，他就不是你的客人，他也就不应该住你这家饭店，而让他到别的饭店去。饭店业是个充分竞争的市场，他肯定能找到适合他的价格的地方。

（三）细分客源类别，提高经营效益

我们确定了饭店的市场定位，并为此找准了目标客源，这还不够，我们还需要将锁定的目标客源划分类别。为什么，为了向目标客源中的不同类客人提出不同的价格，以便争取更好的饭店经营效益。

对目标客源进行分门别类是国际上饭店业的通常做法，各个跨国饭店管理集团在客源划分标准和方式上大同小异，只是个别称呼不同而已。但是，我们本土饭店还不习惯这样细致的划分客源。很多饭店最简单的区分就是“商散”，所谓“商散”就是商务客人和散客，或者散客和团队。实际上，在商务客人里有高消费的客人，同样也有低消费的客人；在旅游团队里有低消费的团队，同样也有高消费的团队。我们之所以要将目标客源分得更细一些，目的就是对不同类型的客人给出不同的价格，客人之间就不好互相攀比，也不会因此与你讨价

还价了。有人曾经在报纸上批评过中国大饭店，说：凭什么我住店价格就高，而别人住店价格就低。是的，如果你是一个无客房预订进店的客人，在世界各地都会被视为是个无预订散客，饭店给出的就是柜台价（rack rate），也就是标准价格。这种情况在旅游旺季就更为明显。那为什么有人得到的价格却比你低呢？他可能是被记录在案的常客，也可能是使用合同价住店的客人，或是其他的原因。饭店常客当然应该得到优惠待遇，有合同的客户（这里常指业务单位）给饭店带来的客源多，饭店给的是批量价格，价位自然就低。因此，不能说同样一个客房卖出不同的价格，对客人就是不平等的。不是因为客房不同，而是因为住这间房的客人给饭店带来的利益不同，这是商业行为。所以我们说细分客源类别能给饭店带来更好的效益。

如何细分客源呢，我们以喜来登集团对客源的划分为例（见表一）。表一中总体上将客人分为团队客人、散客和其他三大类。划分的时候，旅游团队一栏中又分为系列团，或一次性团。系列团给的价格就可以低一些，一次性团就可能高一些。由于入境客人来自不同地区：日本、美国、欧洲，对不同的地区还可以报出不同的价格。这一点在包价旅游团上表现的比较突出。

团队里除了旅游团还有商务团，商务团分国际会议团、公司会议团、奖励旅游团、政府代表团等。这里我们只重点讲一下奖励旅游团。北京市旅游局为搞奖励旅游下了很大功夫，曾经把美国各大奖励旅游公司总经理都请到北京来考察，希望他们能够协助重新开发奖励旅游市场。

首先，为什么把奖励旅游放在商务团里呢？因为奖励旅游不像普通的旅游团那样由旅游者自己付钱，而是由公司付钱，属于商务行为。奖励旅游是公司奖励自己职工的一种方式，组织者自然希望让他们每到一个地方，都能得到最好的服务，留下深刻的印象，回去之后感激自己的上司和公司，然后再拼命工作。因此奖励旅游团对服务形式、内容、质量的要求都很高，在所有国家里，奖励旅游都是作为商务旅游团来看待的，而不作为普通旅游团看待，所以对奖励旅游团的报价就就应当高。

关于散客，零散客人也分各种类别。这里我们只讲两点提请注意。

一是公司合同价散客问题：由于某个公司能为饭店送来一定数量的客人（间晚数），饭店和客户单位签订了优惠价的公司合同。但是有的时候这个公司一次同时来了10个人，说我是团队，你就给他团队价，这是不需要的。为什么呢？你跟他签的是公司合同价，不管同时来多少人，还是按合同中公司散客的价格处理，而不能给团队的价格。

二是前台对进店客人报价问题：客房推销培训课里讲过，旺季首先报高价格的房间，或报套房的价格，因为是旺季，对没有预订就到店的客人来说，普通房间是早已都卖光了的。这样做是为获得高平均房价。在珠海我遇到一件事情，到了一家五星级饭店豪华层后，我问服务员房价多少钱，她说1600人民币一间。我说是不是太高了点，她说这是面向海的，面向山的是1200。我说周末生意才旺呢，现在是工作日，听说没有多少客人，房子并不满，随后她说工作日有特殊的价格800人民币。这样报价没错误，因为从高价开始报起是她的报价方式，按合同法来讲这叫要约。如果答应了，是你自己事情；如果不答应，可以继续讨价还价。但就饭店方面来说，目的是为了多要钱，因为饭店是要收入的。

表一中“其他”栏里，有一项是免费客。在跨国管理集团管理的饭店里一年里给出去的“免费房间”一般不超过全年客房出租率的2%。免费房是给业务关系户的，给这些客户的要人的，为使他觉得对他是优惠了，希望他公司的客人或者是旅游团队能够到饭店里多来一些。另外就算给免费房的话也不一定全免，譬如住3天免一天等，反正不要太大方了。在价格问题上，还有很多问题可以探讨，还可以想办法通过不同方式增加饭店的收入。

二、在价格政策上，没有“高价格”只有卖不出去的价格

（一）饭店价格应该由谁决定？

价格到底应该由谁来定？现在很多人都会说，价格是市场定的。其实，这个目前逐渐获得社会共识的问题在改革的过程中也是经历了很多波折的。最早是政府定价，例如，北京饭店的房价由市物价局来定，每年到时候发一个文，北京饭店客房从多少涨到多少，没有这个文北京饭店是不能涨价的。这种现象现在没有了，什么时候没有的，是合资饭店进来以后。当然，一开始也不是很顺利的，当时国务院组织13个省市的物价局搞了一个调查，首先被调查的是每个晚上每间房100美元的长城饭店。接待调查组时有一番讨论，最后大家同意了这样的价格。后来下了文，合资饭店的价格不管了。但是内资饭店的价格照样管。再后来房价全部放开，最后餐饮价格也放开了。2000年6月1日北京市物价局宣布关于控制餐饮毛利率的文件作废。至此，北京地区政府不管服务业的价格了。企业自己定价，寻求市场上最好的价格，为自己争取更好的效益。企业得到了更好的市场运作条件。

过去，政府部门也曾经试图推行最低限价和最高限价的政策。1989年的**之后竞争惨烈，价格混乱。北京市个别五星级饭店低到18美元含两个早餐。那个时候政府主管部门想搞一个最低限价以维护饭店企业的利益，但是没有成功。因为上面可以限，下面也可以做手脚。各饭店需要生存，有点钱总比没钱好。最低限价没限住，最高限价什么时候出现的呢？亚运会期间。当时市政府有点担心，怕大家利用亚运会把价格无限度地往上提，会把客人吓回去了。于是政府便提出一个最高限价，不要高于多少，实际也没有成功，为什么？市场供求关系改变的时候，价格能升到多少就升到多少。像广州交易会期间，一到广交会的时候房价就增加一倍，实际上再高点照样能卖，并不会影响客源。我们饭店业在某些情况下也很难市场运作，如联合国议员联盟大会，该会一年召开两次。那年的第一次是在伊斯坦布尔，主会场是伊斯坦布尔的凯宾斯基饭店，秋天是在北京。在北京的时候组委会要求各饭店报的价格不允许超过120美元。可是春天在伊斯坦布尔的价格是多少呢，我国的政府代表团，主会场没住进去，住的是其他饭店，280美元加15%的服务费，一分钱的优惠都不给。为什么？那是赚钱的机会，在旅游业旺季的时候，不赚白不赚。淡季的时候想赚没人给你送钱，“上帝”是不会可怜你的。随着市场的情况采取浮动价格方式，这是旅游业经营的特点，全世界都是一样的。当然它浮动的幅度是有一定限度与规律的，这点我们后面再谈。但是由于组委会限制不许超过120美元报价，我们该挣的钱并没有挣到，连脸面都没有挣到，因为北京这么多好饭店、这么高档的服务却没有拿到相当于这个档次的价格。我想这种现象以后会越来越少的。

我们要把价格完全放开了，对企业来讲是不是就管不住了呢，其实不会。因为市场决定价格，企业也会自律。当年，国内人民币和人民币外汇券汇率并轨时就有一个很好的事例。1993年夏天，北京市合资饭店的总经理们互相之间碰头交换意见时，认为形势不错，大家在各自的预算中想将第二年餐饮价格上调15%。可是到了12月份得到政府通知，汇率并轨，取消人民币外汇券，只用人民币标价。这样菜单上的价格自然而然的就会上涨近15%。在这样的情况下如果还坚持原来打算上调的15%，等于涨价30%。这样实际上对生意是有伤害的。总经理们又坐在一起研究，决定原来打算上调价格的做法应该停止。首先按政府要求先做好统一人民币报价的工作，按政府公布的汇率更改所有类型的菜单、房价表及各种报价材料。那次合资饭店采取措施非常快，几天之后，1994年1月1日早起，按政府要求统一的人民币标价就出来了。凡是改的慢的在营业收入上就有损失，因为原来菜单上印刷的是人民币外汇券，但1月1日起只能照此价收人民币，实际少收近15%。在这种情况下各企业都知道，不改价目表将受损失，再往上加价生意就不好做，因此不敢胡来。另一个例子是凯宾斯基饭店的普拉那啤酒坊，因为生意特别好，曾经也做过一个错误的决定，原来18元一杯啤酒卖得很火，然后就一再提价。当价格提到54块钱一杯时，销量马上掉了下来，普拉拉只好自己又把价格降了一格。这些事例都能充分说明市场决定价格的作用和企业能够自律。

（二）什么是高价格？饭店的高价格高利润不等于暴利

什么是高价格？高价格高利润是不是就是暴利？无论是消协也好，一般消费者也好，总将我们饭店业的高价格同暴利联系在一起提出批评。其实这里面有一个认识观念问题。我们穿的名牌衣服，带的名牌领带成本就很低，就因为挂了个名牌能几百块钱、几万元的标价出售，利润已是成本的近百倍，可是很少被人说是暴利。因为，这是物质性的产品，人们看得见摸得着，再加上名牌效应就更觉得值得了。然而我们名牌酒店，高额投资，豪华的消费场所，高素质的服务人员„„，为什么标一个高价就不行呢？这里面不仅有对非物质性产品认识不够的问题，也有对服务行业的认识程度问题。应当引导消费者正确认识问题并正确消费。高档产品，高档服务就应该理直气壮的卖高价格。当然它不可能是面向所有的人销售，而是面向特定的消费群体。

以凯宾斯基饭店总统套为例，它的总统套在北京市是属不上的，德国人的设计，死板、小气，但是实用。在家家都推行淡季价格的冬季，它却用标准价格卖出去七次，每天2700美元加15%的服务费，不打折扣。这就看你卖给谁，中东的石油大商来了，电影明星成龙来了，希望衣锦还乡的美国华裔来了等等，他们的“跟包的”根本就不问价钱。就这点来讲，我们说，没有卖不出去的高价格，就看卖给谁。

我们有些饭店的管理者在饭店顾客盈门，长年保持高出租率的时候，常常满足于现状，不敢提升价格，怕提价丢失了常客。其实这里面也有一个误区。长年高出租率，又没有人抱怨你的房价高，这只能说明你的价格针对当地市场定低了。也就是说你有该挣的钱，但是并未挣到，这里讲的是利润，不是营业收入。因为高出租率不等于高利率，有可能等于高成本。这点我们将在后面用案例说明。价格定高了当然不好，因为没人来。没人抱怨价高，也不好，说明定低了。既有人有微词，可是还上门，这样的价格还差不多。那在当地市场决定提高房价水平的标准怎样确定呢？一般的可以说，当你饭店的平均出租率长期领先于与你具备相同竞争力的饭店平均出租率以上的话，这时便可以考虑适当提高房价，以争取更好的利润水平。

（三）降价就一定能争取到更多的客人提高出租率增加收入吗？

当市场形势不太好时，很多饭店便采用降低价格的手段来争取更多的客人。我们这里说的不是淡旺季差价问题，而是在同一时期把价格降得比别家低来吸引客人的问题。降价是不是就能争取更多的客人、提高出租率和增加收入呢？

表二描述的是1999年1月份到5月份北京市七家五星级饭店平均房价与1998年同期的比较。那时候东南亚金融危机阴影还未消散，入境客源总数虽略有恢复，但是入境客源中占相当比例的外国华侨数量同比还在减少，在华常驻客人仍在紧缩费用减少开支。

第二篇：经济型酒店经营分析

经济型酒店经营分析：如何保持企业竞争力？

2010-05-05 10:25:16 来源：迈点网 网友浏览5557次

在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌，就算是成功了吗？对于中国的经济型酒店来说，跑马圈地之后，究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力？

【迈点网】汉庭连锁酒店集团的IPO申请再次把投资界的目光吸引到经济型连锁酒店领域。这距离7天连锁酒店在纽交所上市引起的业界轰动仅仅相隔4个半月。

虽然早在1996年，锦江之星就开设了国内第一家经济型酒店，但在业内人士看来，中国经济型连锁酒店行业真正意义上的大发展，不过8年时间——从2002年如家成立算起。如果汉庭成功上市，将成为该行业第4家上市公司。而且，按照开业酒店数量计算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市计划。

没有人对中国经济型酒店的广阔市场产生怀疑。在美国，所有星级酒店中，经济型酒店所占比例约为70%，每千人拥有经济型酒店客房数为2.5间。而在中国，除上海外(经济型酒店前6大中有5家的总部设在上海)，其他城市的经济型酒店比例都低于30%，千人拥有客房量只有0.3间。

如家CEO孙坚表示：“中国酒店行业最大的市场份额理应是针对老百姓的。那些高档的、特色的酒店，只能成为补充。因此，经济型酒店应该是未来酒店市场中的绝对主力。”

毫无疑问，这是一个令人兴奋的巨大市场空间。早上市、早获得充裕资金，就意味着能尽快在更多的区域布点、获得先发优势。这也正是引发该行业上市热潮的潜在逻辑。

2005年1月，孙坚刚加入如家时，如家的开业门店不到50家。5年后，这个数字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店计划”也不过是一两年的事。2005年前后相继成立的格林豪泰、7天连锁酒店、汉庭，目前的开业店面也都达到了200-300家。7天连锁酒店CEO郑南雁在上市后更明确表示，要在5年内开店1500-1800家，赶超如家。

然而，在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌，就算是成功了吗？对于中国的经济型酒店来说，跑马圈地之后，究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力？

全行业的初级阶段

“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”经济型酒店大多数管理者都表示，希望用差异化品牌去赢得竞争。

在专家眼中，品牌竞争分三个层次：认知度、美誉度、忠诚度。对国内排名前几位的经济型酒店来说，品牌认知度基本不成问题——几乎所有人都知道如家、“7天”、锦江之星、汉庭„„的名字。但美誉度和忠诚度呢？

据网络调查，对大多数消费者来说，排名前几位的经济型酒店差别不大，他们选择入住哪一家是很随机的。而且，即使同样是入住如家，上海某个门店和成都某个门店留给消费者的印象也可能截然不同。

在去哪儿网负责酒店业务的副总裁张泽看来，这正是经济型连锁酒店缺乏品牌美誉度的表现：“如果你去住希尔顿，会明显地感觉到一个门店比另一个门店好或差吗？标准是否统一是美誉度的一个方面，哪怕一家门店做得不好，都会影响整个品牌的美誉度。”

格林豪泰董事长徐曙光也承认：“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识，注重的大多只是价格。”

在郑南雁眼中，美誉度是通过“差异化竞争”获得的，他相信“差异化竞争”是所有行业发展的必经之途：“独特定位会给企业带来很大优势，当然，风险也很大。为了躲开风险，很多公司宁愿选择沿着大众化的道路走下去，那种活法叫‘苟延残喘’。”但是，实践这一理论给郑南雁带来了最让他最头疼、也是“7天”下一步最需要解决的问题：“如何给消费者一个清晰、充分的理由选择‘7天’，而不是如家”。

市场的胜利

拜庞大的中国市场所赐，即使全行业处于初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。

1997年，中国第一家真正意义上的经济型酒店——锦江之星梅陇店开业，主打房价是158元。13年过去了，日用品价格、人力成本、房租都上涨了数倍，但经济型酒店的房价几无变化。据2009年财报数据，7天连锁酒店每间客房每天的平均营收为147.8元，如家则是146元。

对于薄利，郑南雁并不否认：“经济型酒店不是一个高利润行业，它就像超市一样，靠的是规模。”郑南雁透露了经营秘笈——自己从没把“7天”按照传统酒店行业来经营：“我是把酒店当作零售业来经营，就像美国西南航空公司把航空业按照大巴交通的模式来经营一样。”

好在，面对薄利，中国的经济型酒店大多有着让人欣慰的入住率。在2009年财报中，“7天”披露的全年平均入住率达到88.3%，如家是91.5%，店面总数排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美国温德姆酒店集团旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率仅为53.8%；经济型酒店鼻祖——法国雅高集团旗下的宜必思，2008年的入住率也不超过70%。

拜庞大的中国市场所赐，即使全行业仍处于品牌竞争的初级阶段，“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。“7天”2009年总收入1.67亿美元，全年调整后的营业利润为1249万美元。如家2009年的总营收则为3.81亿美元，净利3750万美元。

会员制的缺陷

一旦打折，会员制所带来的利润就会低于上门散客，从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。

“加大会员入住比例”，几乎是所有经济型酒店管理者都要提到的话题。

经济型酒店的客源主要来自几个方面：会员、渠道商、团体协议客户、上门散客。通过携程、艺龙这样的渠道商获得的客源，利润中的很大部分要被抽佣；团体客户，折扣也被压得很低，利润有限；上门散客虽然利润相对最高，但极不稳定。

于是，在管理者看来，会员无疑是最好的客源。事实上，作为终端客户，除了能带来稳定的客流外，会员体系还有一些额外的好处。“如果会员这块做得好，也不排除为未来拓展多元化业务——比如票务、租车，甚至旅游产品——打下基础。”正略钧策管理咨询顾问袁伟达说。有经济型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源构成是“100%会员”。

不过，在张泽看来，纯会员制不仅没可能，而且没必要。“全球所有的酒店，没有一家是100%会员的。大酒店集团的会员比例基本在50%以内。”

张泽曾参与制订如家的会员体系，但在他看来，经济型酒店的会员制有天生的缺陷：为了抢占市场，争取对价格敏感的顾客，经济型酒店主要是以打折的方式作为会员的优惠方式。一旦打折，会员制所带来的利润就低于上门散客。从这个角度说，纯会员制是影响酒店收益的。“你看航空公司、高星级酒店的会员体系，一般都是以积分作为反馈的，不会影响销售利润。”

最重要的一点，在品牌竞争方面，会员制体现的是第三个层次——忠诚度。“第二个层次的问题还没有解决，谈第三个层次有意义吗？”张泽一语道出核心要害。

与渠道商之争

“携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。”

其实，经济型酒店们大力发展会员，很大程度上是为了避开携程、艺龙这类渠道商。但由于后者拥有庞大的会员资源——携程的会员数已达3000万，是“7天”的3倍多、如家的20倍，与渠道商的关系是酒店们必须面对的话题。

在2009年初的“携格之争”中，徐曙光当了一回出头鸟。虽然没有同行呼应，但他坚持认为自己代表了正义的一方：“一间300元左右的客房，如果通过携程，要被抽佣66元，酒店剩下的利润可能还不到6元。”此外，携程的推广费用很大部分被转嫁给了酒店，在徐看来，依靠这样的中介，无异于“饮鸩止渴”：“成本越来越高，越来越没有资金改善自己的管理和服务。”虽然徐曙光承认，渠道商的存在还是“很有必要的”，但占据了57%市场份额的携程让他无法接受：“一旦垄断，就会越来越霸道。”于是，格林豪泰彻底断绝了与携程的关系，转而选择艺龙作为自己的中介商。

有意思的是，同样选择艺龙作为中介的郑南雁却表示，自己不选携程的原因，正是携程之所以成功的根本所在——携程和“7天”对会员利益的承诺同样坚决：“能不能合作，最主要的并不是经济原因——很多人说携程的佣金太高，那并不是主要问题，只是商业谈判而

已——而是能否维持对自己顾客的承诺。携程对自己的会员有承诺，我们对自己的会员也有承诺，双方都不愿意修改，所以很难合作。而艺龙愿意接受我们的原则，放弃对他们会员的部分承诺。”正因为如此，郑南雁反而认为携程注定是一个比艺龙更加成功的公司：“那些对携程有意见的，都是弱者。自己没做好，怪别人做得太好。”

第三篇：经济型酒店发展分析

经济型酒店发展分析

经济型酒店发展迅速，在中国经济的快速发展，使得经济型酒店分布日趋成熟，特别是在国内一线城市以及经济发达地区，形成了众多的经济型酒店品牌。而面对激烈角逐的一线城市市场，作为后起之秀的尚客优另辟蹊径，走二三线城市的路线，用五年时间便取得了全国十大连锁酒店品牌，开店数量全国第六的骄人成绩，一举成为经济型酒店业内的一颗耀眼的新星。

经济型酒店是以住宿为主要核心的酒店品牌，而进行产品升级也应该以住宿为主要内容。

1996年锦江之星带来了一股“快捷”风，搅动了整个酒店业市场，十年间，若干家“快捷”酒店如雨后春笋，遍地开花。一时间，在整个住宿业内，经济型酒店以其快捷舒适干净等特点，成为整个业内不可或缺的组成部分，并且以各自的特色在酒店业市场中独霸一方。比如“家文化”的如家，“年轻”的7天，“个性”的桔子，“最漂亮”的二三线城市第一品牌尚客优等。

作为经济型酒店的后起之秀，以住宿为核心内容，围绕消费者的诉求为基础，深度开发产品内容，一切以消费者为中心。而在社会责任上，一直秉承回馈社会的使命，不忘给予弱势群体更多帮助。尚客优的成功不仅为整个酒店业提供了宝贵的经验，更为酒店业的整体形象增添了亮丽的色彩。

酒店领导敏锐的发现，当下人们期望出现更多的住宿体验，为了满足人们的诉求，尚客优结合当下最受人们欢迎的元素，全面进行U3升级成为经济型酒店业内最漂亮的酒店，推出结合了各种元素的房型，比如与影视元素结合的“影视房”，不仅能够观看到最新的电影，还能够享受影院式的超值体验。而结合了养生元素的“养心房”，不仅能够增强人的身体，还能对肺部有养护作用。而结合了时尚和爱情元素的“风情房”，不仅能增强恋爱双方的感情，还是一种全新的生活体验。

第四篇：信阳市经济型酒店投资分析

信阳市经济型酒店投资分析

摘要：近年来，信阳市酒店业发展迅速，但酒店档次结构不够合理。一方面高星级酒店设施豪华，价格昂贵。另一方面，一些小型旅馆，招待所服务较差，卫生条件差，使大多数普通商务客人和游客感到不便，在这种情况下，消费者对价廉物美的经济型酒店的要求越来越强烈。

关键词：信阳市；经济型；酒店；投资

一、信阳市经济型酒店行业SWOT分析

SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）是英文第一个字母（Stengshs、Meaknesses、Opportunies、Threats）的缩写，S和W是指内部优势和劣势，O和T是指外部机会和威胁。经济型酒店行业的SWOT分析，就是基于经济型酒店行业内部中和外部环境对SWOT诸要求进行综合分析和系统评价，是为经济型酒店发展选择最佳经营战略的方法。

（一）信阳市经济型酒店的优势

1.成本与价格优势

目前，四星级饭店一个标准间的建造成本约为70万元，五星级约为85万元，初建成本居高不下。经济型酒店的硬件产品功能配置体现实用性不需要多余浪费的建设，节省了初建成本。高星级酒店采用的是电容空调，一间房间使用，等于每间房间都使用，经济型酒店大多采用分体式空调，有客人住客房就开，没有人住就不开，节约了能源费用。高星级酒店服务全面细致，需要员工人数众多，人工成本高，经济型酒店由于酒店规模小，配套简单员工可以一人多岗，从而大大节约了管理成本和人工成本。经济型酒店的最大优势在于价格合适，在服务水平、质量保证的前提下，经济型酒店的最大战略优势根基于价格的强攻击力。具有价格竞争的优势。我国经济型酒店的价位一般在150到400元之间。而据调查，我国70%的工薪族可以接受150到200元左右的价位。我国经济型酒店的消费价格能够迎合我国一般公务、商务旅客等大众旅游消费者的实际消费需求，具有较强的价格竞争优势。

2.客源供给优势

在我国经济持续增长背景下，便利的交通，带薪休假等无不刺激着普通民众的旅游需求。入世后，不同层次的国际交往增多，中国已经成为国际首选的商务、旅游目的地之一，入境游客中不乏一般商务人士和普通大众。而经济型酒店定位本身就是社会大众、普通商务人士、中小企业和普通自费旅游者。这样，经济型酒店就存在着相对固定，数量巨大的客源背景，其本身已赢得客源市场优势。

3.市场与赢利优势

豪华型酒店的投资回报期在15年左右，经济型洒店则在5年左右，而且市场大，抗风险能力强。据保守统计，近两年国内的经济型酒店平均入住率为80%以上，甚至有数据显示为90%以上，即使在非典时期豪华型酒店的开房率为10%左右时，经济型酒店的开房率仍高达30%－50%。从赢利角度看，由于经济型酒店面对的是大量的普通商务和旅游客人，这部分客人的需求弹性高，因而从经济分析上易知经济型酒店是可以适合于“薄利多销”的，因此经济型酒店尽量绝对单体利润率不如高档酒店，但集团利润都是惊人的，这还因为经济型酒店管理成本相对较低，促成了经济型酒店能够较为平衡地赢利。

（二）信阳市经济型酒店的劣势

我国经济型酒店面临的劣势。从目前经济型酒店的发展现状看，经济型酒店存在体制产权不清，价格竞争混乱，管理专业水平不高，管理模式单一，没有统一服务标准等问题，以及人们对经济型酒店的认识不足，经济型酒店缺乏知名品牌，国内尚没有形成大规模的经济型酒店连锁企业。这些无不成为经济型酒店发展的“瓶颈”。

（三）信阳市经济型酒店的机会

国际间交流的增多和中国经济的连续几年的平衡快速发展，为信阳市经济型酒店的发展提供许多机会。

1.国内外市场带来的新机会

一是政府机构改革、附属单位与政府部门脱钩，大量的政府招待所将走向市场，为经济型酒店的发展提供了物质条件；

二是本市酒店业的改组、改制、出售将成为经济型酒店发展的方向。在这个过程中，民营资本的快速进入，将给经济型酒店的发展注入新的活力；三是旅游环境进一步优化。伴随中国加入WTO，北市政府正在努力调整接待机制，增加和改革接待设施，建立计算机网络预定系统，以及建立了广泛、高效、优质的旅游服务供应网络，这些将是经济型酒店良好的机遇。世界旅游组织调研报告预测“中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，届时到中国境内旅游的外国客人将超过1.37亿人次。”在未来20年间，大批国际游客的拥入必将进一步促进旅游饭店业的飞速发展，经济型酒店在未来的发展中前程似锦。

2.酒店供给结构不合理带来的机会

我国目前已经简称的酒店在数量结构上呈明显的“两头大，中间小”的不合理状态，即质量好、价格高的高星级酒店和质量次、价格低的社会旅馆数量大，质量和价格适中的少。这一消费断层，给经济型酒店发展提供了大好机遇。

（四）信阳市经济型酒店的威胁

虽然经济型酒店有着巨大的市场潜力，在其低投入、高回报、周期短等乐观因素下，还存在着许多不乐观因素。因为有着乐观因素，使得经济型酒店成为一种可进入性较强的投资项目，许多投资者纷纷介入，这意味着若干年后市场竞争较大。但若不懂得选址、资本控制，没有酒店管理以及品牌化连锁经营等方面的专业能力，将来是很难立足的。同时，就在国内经济性酒店快速发展的时候，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。

二、信阳市经济型酒店投资机会与方向分析

（一）投资机会

投资发展经济型酒店是我国酒店业发展新阶段的需要，是社会经济发展的需要，是我国融入经济全球化的需要。经济型酒店不仅有发展的必要性和可行性，而且还有现实的紧迫性。由于经济型酒店有着非常广阔的发展前景，所以对于投资有着巨大的商机。随着有我国带薪假期的实施，交通条件的改善，人民收入水平的提高，旅游已成为一种时尚，国内旅游迅速发展，国内客人已经成为酒店不容忽视的客源。但是大众旅游的群体并非是那些消费支出较大的群体，而是刚刚走上小康之路的普遍阶层，他们热衷于外出旅游提高生活质量，开阔眼界，丰富阅历，但是在外出的财务预算上不能有较高的开支，来支付高星级酒店的住宿费用。而大部分低档酒店的设施卫生、服务条件太差，又难以入住。目前旅游市场中，自助旅游、家庭旅游为大多数人所接受，占旅游客人近一半的份额，这些游客基本是自行支付旅游费用。他们出外最关心的就是住宿的便捷和安全，同时也会考虑消费水平。这几年虽然国内旅游大规模兴起，但旅游人均消费仍处于低水平。1999年、2000年旅游人均消费为400元左右，而经济型酒店的消费标准，正好适合这一顾客群的需求，所以，符合国际标准装修朴素、干净卫生、设施便利、价位适中的经济型酒店将成为国内游客所看重的酒店业类型。

（二）投资方向

经济型酒店的投资方向应该是专业化，而不是毫无个性和特色的雷同性建设，专业化上要做到两点：即设计专业化和服务专业化。

首先，走专业化设计之路。就要做好规划设计与经济效益预测同步进行，我国绝大部分酒店建筑设计都是由各地的建筑设计院来承包，装潢则由装饰工程公司投标，建筑设计院没有专门的酒店设计人才，对特定的酒店功能区的布局安排缺乏足够的认识。而酒店的装饰又与酒店的品牌定位，市场定位密不可分，经济型酒店的设计专业化必须以精通酒店功能的专业人员为支柱。以业主准确的市场定位为根本基准，融入创新理念，才能实现设计的专业化。

其次，经济型酒店的服务要实现专业化，即明确哪些服务是核心内容，必须做好做强，哪些服务是本酒店目标市场所不需要的内容或是已经有足够的市场分工来承担的项目，才可以适当予以功能性部门的剥离，降低成本消耗。服务的专业化并不排斥服务的特色化。细腻周到的服务同样是经济型酒店不可缺少的，如B&B模式酒店，就是经济型酒店的一种，重视住（固定）和必不可少的早餐，住和必不可少早餐设施按需要做得很专业，无关的就尽量不设，或功能合并。

三、信阳市经济型酒店投资类型

经济型酒店的投资可以自建，也可以加盟品牌连锁店。据经验统计，经济型酒店的建筑面积通常在3000m2—6000m2之间。可以拥有产权或者有长期租用权的旧厂房，旅馆等改造完成。亦可在2000

m2—3000

m2的空地上兴建。位置最好选择交通便利的区域如机场、火车站、汽车站、会展中心等附近。经济型酒店的投资较适合连锁和特许经营形式，因为经济型酒店规模小，财务有限，而发展连锁和特许，则可以使酒店形成网络效应，具有品牌，客源管理质量的保证，又无须支付太多的费用。国内的锦江、如家快捷、速8等就都采取连锁加盟特许方式。加盟者需要缴纳一定额度的品牌使用费和管理费用，酒店管理公司则分出品牌和管理模式。

经济型酒店有一个共同的特点，即除了前台、客房、餐厅这三个基本要素外，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施。经济型酒店是一个比较新的形态，不能用传统的星级概念衡量，一般来讲，它的装修会达到二星或三星，但是在功能组合上并不能达到这些星级标准。因为经济型酒店面对的客户群体是普通旅客，外出住宿并不需要这些服务，这样可以降低运营成本，提高酒店经营利润。这就为我市经济型酒店的发展提供了广阔的前景。

第五篇：经济型连锁酒店调研报告

经济型连锁酒店调研报告

——以重庆南坪万达广场7天酒店为例

摘要：伴随着改革开放地不断深入及经济社会的飞速发展，中国旅游市场需求在质和量两个方面产生了显著变化，高端的星级酒店市场及廉价的旅店市场已不能满足日益丰富的旅游市场客源群体，高速发展的大众旅游和商务旅行市场给酒店业带来了新的发展空间，经济型酒店以自身的特点和优势迎合了这种需求。本文以万达7天连锁酒店为例深入分析了区位条件经济型酒店的影响，对其主要的消费群体做出了调研，并分析了经济酒店的优缺点。最后，就经济型连锁酒店的未来提出了意见和建议。

关键词：经济型连锁酒店 区位条件 优缺点

7天连锁酒店集团（7 Days Group Holdings Limited）是一家覆盖全国的经济型连锁酒店网络，目前拥有超过1500家分店，是中国连锁酒店行业的领导品牌之一，同时它也是第一家登录纽约交易所的中国酒店集团，它创立于2005年，2009年11月20日在美国纽约证券交易所上市（股票代码：SVN）。

一、酒店的区位条件

德国地理学家克里斯泰勒早在三十年代就提出中心地理论，该理论的主要观点是中心地为圆心，以最大的商品销售或餐饮，商住服务辐射能力为半径，形成商品销售和餐饮服务的中心地。以经济连锁酒店所在地为中心，沿着一定的方向和距离想歪扩张和延伸，能够最大限度吸引目标旅客的范围，也就是说能吸引旅客来目标分店进行消费的最大可能地地理范围。本文以位于南坪商圈的万达7天酒店为例，万达广场代表了重庆商业中心的最高水准、是南坪商圈的中心，南坪商圈也是重庆三大主流商圈之一。万达广场3公里范围内企业、机关单位密集、写字楼众多，有充足的商旅住宿需求。酒店位于万达广场内，靠近主要的交通干道，交通便利。同时万达广场1公里范围内有非常完备的生活配套，餐饮、娱乐、购物便利。酒店周边一公里没有相同层次的经济型酒店。

二、消费群体 经济型连锁酒店调研报告——以重庆南坪万达广场7天酒店为例

不同消费者会产生完全不同的购买决策，其主要原因是处于不同年龄段的消费者会收到不同成长环境的影响，而且其社会阅历，认知程度，学习能力等都会根据年龄的大小而产生巨大的差异。根据调查得知：18-38岁的会员占了绝大部分，这部分人群是7天连锁酒店的主要消费者。同时这部分人群中学生群体占了很大的比例。学生有时间，但经济能力不是很高，热爱旅游和上网，因此经济酒店会成为他们一个很好的选择。由此看来，经济型连锁酒店的消费群体集中在中低端收入人群。同时随着经济的飞速发展，旅游的人越来越多，人们在外地旅游对酒店要求干净整洁同时不超过自己的经济承受能力，因此经济型连锁酒店成为了他们的选择。同时经常出差的公务人员也是经济型连锁酒店的常客。

三、经济型连锁酒店的优缺点

（一）经济型连锁酒店的优点

1、理念创新

在这个提倡服务质量的时代，『我』成为服务的核心，在经济型连锁酒店模型基础上，除了提供环保、健康的硬件环境，7天连锁酒店还倡导“快乐自主，我的生活”的品牌理念，在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务。

2、技术领先

利用IT技术进行整合管理是7天连锁酒店核心优势之一。领先的IT技术系统包括：

中央预定系统

网络即时预订/确认/支付系统 短信即时预订/确认系统 WAP即时预订/确认系统 手机客户端

通过全球智能手机主流平台Android开发的7天手机客户端，其功能目前主经济型连锁酒店调研报告——以重庆南坪万达广场7天酒店为例

要包括酒店预定和周边咨询，由于7天手机客户端采用APK文件方式，简单易用且能自动更新，并通过全触屏及人性化界面设计，充分体现了实时、高效、方便、稳定的特点。基于行业领先的IT技术系统平台，7天已成为中国酒店业第一店子商务平台。

3、体系完善

拥有一整套基于先进IT技术的运营管理体系是7天连锁酒店的核心优势之二。

标准变化运营体系包括： 标准化人力资源管理体系； 标准化店务质量控制体系； 标准化财务流动管理体系； 标准化开发评估推进体系； 标准化工程以及采购体系；

7天对旗下所有连锁分店实行统一的品牌形象、统一服务质量、统一运作标准、统一市场营销、统一信息管理的连锁化经营管理，为客户提供标准统一、质量保证的优质酒店及会员服务。

4、绿色环保酒店新模式

7天的环保努力主要体现在设计简洁、装修简单，不将钱浪费在大堂外观，却投入重金在核心产品上，包括五星级的知名品牌护脊大床、高低荞麦枕头、十秒热速节水淋浴、封包浴巾等等方面。值得一提的是，7天今年率先走出低碳道路，将一次性酒店用品从房价中剥离，代之以高品质酒店用品，实行会员自主选择，做到了“自选我所需、房价更经济”，并由于彻底杜绝了一次性用品浪费，7天得以将节省下来的成本以更优惠的房价、更高品质的服务形式返还给消费者。

5、用“放羊理论”坚守直营

上级对权力进行适当放宽，有些决定分店甚至于不需要向总部汇报，使分店经济型连锁酒店调研报告——以重庆南坪万达广场7天酒店为例 的单独作战转换成团队合作精神。

6、跨区域联盟

创建国内首个经济型连锁酒店跨区域联盟“星月联盟”，让区域性中小规模经济型酒店获得更大的发展空间，也让目前国内排名第三的7天酒店实现快速、低成本扩张。

（二）缺点分析

1、目前7天酒店自身，包括星月联盟酒店覆盖到的城市、地段均有限，因此无法满足用户的多样需求，进而降低了用户的预订几率。

2、经营形式单一，面向的市场以普通消费群体为主，走经济路线。相比已经发展成熟、规范化的高星级酒店，经济型酒店有更多的商业机会：既包括经济型酒店数量、规模、档次等涉及硬件、资金的方面，也包括经济型酒店产权、机制、经营模式、管理服务规范、行业机制等软件方面。酒店的发展要注重SO策略（内部优势与外部机遇）、ST策略（内部优势与外部威胁）、WO（内部劣势与外部机遇）、WT（内部劣势与外部威胁）的配对组合7天认为：扩大规模来提升竞争力是国内经济型酒店最直接的途径。星月联盟就是基于这一认识而出现的。

我认为七天在未来的的走向上也要从以下几点出发：

1、品牌化趋势。在我国的酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。

2、继续加强连锁经营。我国许多省市都有旅游集团，旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分部，集团化发展困难重重。7天已经达到连锁经营的目的，所以要继续加强和保持。

3、标准化要求要变高。对于连锁企业来说，全面的质量控制和管理是一道迈不过去的坎。没有良好的标准化，经济型酒店的服务质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉将会受到影响，这将决定连锁企业到底能走多远。7天以后要走的路就的对自己标准化的要求要越来越高，成就高质量的经济型连锁酒店形象。