水产饲料使用成本分析方法

第一篇：水产饲料使用成本分析方法

水产饲料使用成本分析方法

鱼类食物来源有两大类：一类是天然饵料，一类是人工按鱼类营养需要生产的配合饲料。在目前大规模养殖条件下，人工配合饲料已成为饲养鱼类生长所需营养的重要来源。然而面对目前种类繁多的人工配合饲料，如何选择饲料和采取科学喂养方法，以获得最佳经济效益，是每个养殖者所关心的问题，现就水产养殖中饲料使用方面的有关问题谈几点看法，供大家参考。

一、养殖成本与饲料成本的关系

饲料成本在养殖成本中所占比例平均达40%-50%，高的竟达65%左右。因此，养殖户要取得较好经济效益，降低饲料成本是非常重要的。往往有些人片面认为饲料价格低，投资就少，成本就低，尤其是经济不发达地区这种认识更为突出，然而饲料使用结果并不是这样，请看下面公式：

单位鱼产量饲料成本=饵料系数×饲料价格

由此看出，单位鱼产量饲料成本是由饵料系数和饲料价格确定的，在选择饲料时可有以下两种选择：

A饲料饵料系数较高，但饲料价格较低。

B饲料饵料系数低，但价格较高。

二、饲料质量与生长速度的关系马尾藻

假设在投饵率为4%的情况下，一个有1000公斤鱼的池塘为例，投喂上例A、B饲料。A饲料饵料系料1.85，则日增重为(1000×4%)/1.85=21.62公斤;

B饲料饵料系数1.25，则日增重为(1000×4%)/1.25=32公斤。

以同样生长100天，A饲料长鱼2162公斤，则B饲料可长鱼3200公斤，比A饲料多长鱼1038公斤。以同样增长2162公斤，A饲料需100天，则B饲料只需67.6天(2162公斤÷32公斤/日)，比A饲料少养32.4天。

即在相同时间内(100天)，B饲料比A饲料多长鱼1038公斤。在相同增重时B饲料比A饲料可节约32.4%的时间。

三、投饵量与投喂方法

1、投饵量。根据鱼种放养规格、数量、吃食鱼的计划增长倍数和饵料系数来确定：投饵量=放养重量×增长倍数×饵料系数

以此可计算出全年所需饵料总量，以便安排全年所需饵料计划及资金，避免造成资金、饲料缺口，及早作好准备，一般7、8、9三个月是生长高峰期，投饵量占整个生长过程的65%，这段时间内抓住时机，备足饵料，才能保证鱼的正常生长。

2、日投。根据全年计划投饵量和各月所占比例来计算，也可按鱼类递增体重1%-5%来计算，求得每月平均投饵量，一般中旬为平均量，上旬较少些，下旬要多些。

3、日投喂次数及时间。夏花鱼苗，水温较高，个体较小，日投饵次数应不少于5-6次，7-9月份鱼摄食最旺，生长最快时期，日投饵次数应4-5次。10月份以后随着水温降低，投饵次数逐渐减少，直到鱼不再摄食为止。每次投饵时间不少于20分钟，以保证鱼吃八成饱而不浪费为原则。

4、投饵原则和方法。匀、足、好是总体原则。匀是根据鱼的需要量，每天均匀投喂，这样不仅可预防疾病，保证正常生长，而且可以提高饵料利用效率;足，就是最适的投饵量，满足鱼类的需要;好，就是饵料质量优质，营养全面、适口、新鲜等。

定时、定量、定位是基本投喂方法，同时结合看天气、看水质、看鱼吃食及活动情况灵活确定投饵次数和数量。

综上所述，水产养殖要取得好的经济效益，在饲料使用方面主要取决于质量，而不是价格(当然质优价廉更好)。在资金、生长条件优越的情况下，养殖者应选用优质饲料，采取科学的投喂方法。马尾藻http:///

第二篇：水产饲料成本降低方法（范文）

水产饲料成本降低方法

1．放养优质鱼种：优质鱼种生长速度快，对饲料的消化吸收率高。生产上，一定要注意选择优良、体质健壮的鱼种。另外，在放养模式上，要突出主养鱼，适当搭配其它鱼类，这样就可选择适合于主养鱼营养需求的饲料投喂，提高饲料的利用率。

2．合理投饲：投喂饲料一定要均匀、适量、定时、定位。投饲量与饲料的利用率直接相关。鱼没有胃，不能长时间储存饲料供慢慢消化吸收。若吃食过饱，饲料往往没有完全消化吸收就排出体外，造成浪费；投饲不足，则影响鱼的生长。生产上，每次投饲以能保证有80%以上的鱼饱食为宜。

3．保证饲料的营养投喂：配合饲料是降低养鱼饲料成本的重要途径。但不同食性和不同发育阶段的鱼，需要的营养成分不一样，所以要使鱼长得快，饲料成本低，所投饲料的营养成分必须符合该鱼生理上的需要。配制饲料时，要根据主养鱼对营养的需要，选用合适的配方，既满足主养鱼的营养需要，又不浪费饲料。

4．种草养鱼：种草养鱼是解决养鱼饲料、降低养鱼饲料成本、提高养鱼经济效益的一条有效途径。种植青绿饲料，只要科学安排，季节衔接，可以常年有青绿饲料来满足鱼类的需要。用于养鱼的优质牧草主要有黑麦草、苏丹草、苜蓿、苦荬菜、狼尾草以及红白三叶草等，5．化肥养鱼：化肥养鱼是降低养鱼饲料成本的一种有效方法，常用的化肥有尿素、碳铵、过磷酸钙、钙镁磷肥、复合肥等。使用时应当掌握少量多次的原则，长期每3天～5天施一次，每次亩施尿素2千克～3千克或碳铵5千克～10千克，或过磷酸钙8千克～10千克。投放化肥能迅速增加池塘浮游生物数量，对鲢、鳙鱼效果较好。

6．诱虫育蛆养鱼夏秋季节，在渔塘水面上安装诱虫灯，可引诱各种昆虫直接喂鱼；通过人工培育的蝇蛆、蚯蚓、黄粉虫等，也是鱼类喜食的饲料。投喂这些饲料，可大大降低养鱼的饲料成本。

7．保持水质良好水质好，溶氧充足，鱼类生长快，对饲料的利用率就高，饲料成本会降低，反之则高。因此，养殖季节特别是在鱼类生长旺季，要定期采用加注新水、泼洒生石灰水、使用微生物制剂、开动增氧机等方法来调节水质，使池水始终保持较高的溶氧量、合适的透明度，为鱼类生长创造良好的环境。

第三篇：成本结转方法及分析

成本结转方法

逐步结转分步法就是为了计算半成品成本而采用的一种分步法。在这种分步法下，各步骤所耗用的上一步骤半成品的成本，要随半成品实物的转移，从上一步骤的产品成本明细账转入下一步骤相同产品的成品成本明细账中，以便逐步计算各步骤的半成品成本和最后步骤的产成品成本。

问题：逐步结转分步法(综合结转法)下的产品成本怎样计算？采用综合结转法，是将各生产步骤所耗用的半成品成本，综合记入各该步骤产品成本明细账的“原材料”、“直接材料”或专设的“半成品”成本项目中。半成品成本的综合结转可以按实际成本结转，也可以按计划成本结转。因此，综合结转法，又有按实际成本综合结转法

与按计划成本(或定额成本)综合结转法之分。

(1)按实际成本综合结转法。采用这种结转方法时，各步骤所耗上一步骤的半成品费用，应根据所耗半成品的数量乘以半成品的实际单位成本计算。由于各月所产半成品的单位成本不同，因而所耗半成品的单位成本要采用先进先出法或加权平均法等方法计算。为了提高各步骤成本计算的及时性，在半成品月初余额较大，本月所耗半成品全部或者大部分是以前月份所产的情况下，本月所耗半成品费用也可按上

月末的加权平均单位成本计算。假定某工业企业的甲种产品生产分两个步骤，分别由两个车间进行。第一车间生产半成品，交半成品库验收；第二车间按照所需数量向半成品库领用。第二车间所耗半成品费用按全月一次加权平均单位计算。两个车间月末的在产品均按定额成本计价。其成本计算程序如下：

①根据各种费用分配表、半成品交库单和第一车间在产品定额成本资料，登记第一车间甲产品成本明细账。根据第一车间的半成品交库单(•单中所列半成品按交库数量和该车间甲产品成本明细账中的半成品单位成本计价)，•编制结转半成品成本的会计分录：

借：自制半成品——甲种半成品

贷：基本生产成本——第一车间——甲种产品

②根据计价后的第一车间半成品交库单和第二车间领用半成品的领用单，登记自制半成品明细账。根据第二车间领用半成品的领用单(•单中所列半成品按领用数量和自制半成品明细账中的累计单位成本

计价)，编制结转半成品成本的会计分录，借：基本生产成本——第二车间——甲种产品

贷：自制半成品——甲种半成品

③根据各种费用分配表、半成品领用单、产成品交库单，以及第二车

间在产品定额成本资料，登记第二车间甲产品成本明细账。根据第二车间产成品交库单(•单中所列产成品按交库数量和该车间甲产品成本明细账中的产成品单位成本计价)•，编制结转产成品成本的会计分

录：

借：产成品——甲种产成品

贷：基本生产成本——第二车间——甲种产品

(2)按计划成本综合结转法。采用这种结转方法时，半成品的日常收发均按计划单位成本核算。在半成品实际成本算出以后，再计算半成品的成本差异率，调整所耗半成品的成本差异率，调整所耗半成品成本差异。累计的成本差异、成本差异率和本月减少的实际成本的计算

公式如下：

累计成本差异＝累计实际成本－累计计划成本

累计成本差异率＝累计成本差异÷累计计划成本×100％ 本月减少的实际成本＝本月减少的计划成本×（1＋成本差异率）本月所耗半成品应分配的成本差异＝本月所耗半成品的计划成本×

成本差异率

各个生产步骤领用上一生产步骤的半成品，相当于领用原材料。因此，综合结转半成品成本的核算，相当于各生产步骤领用原材料的核算。

问题：逐步结转分步法(分项结转法)下的产品成本怎样计算？采用分项结转法，是将各生产步骤所耗半成品费用，按照成本项目分项结入各该生产步骤产品成本明细账的各个成本项目中。如果半成品通过半成品库收发，那么，在自制半成品明细账中登记半成品成本时，也要按照成本项目分别登记。

假定某工业企业的甲种产品生产分两个步骤，分别由两个车间进行。第一车间生产半成品，交半成品库验收；第二车间按照所需数量向半成品库领用。第二车间所耗半成品费用按全月一次加权平均单位计算。两个车间月末的在产品均按定额成本计价。其成本计算程序如下：

(1)根据第一车间甲产品成本明细账，以及半成品的交库单和领用单，登记自制半成品明细账。

(2)根据各种费用分配表、半成品领用单、自制半成品明细账、产成品交库单和第二车间在产品定额成本资料，登记第二车间甲产品成本明细账。

采用分项结转法，不需要进行成本还原，一般适用于在管理上不要求计算各步骤完工产品所耗半成品费用和本步骤加工费用，而要求按原

始成本项目计算产品成本的企业。

问题：平行结转分步法下的产品成本怎样计算？

在采用分步法的大量大批多步骤生产的企业中，有的企业各生产步骤所产半成品的种类很多，但并不需要计算半成品成本。为了简化和加速成本计算工作，在计算各步较成本时，不计算各步骤所产半成品成本，也不计算各步骤所耗上一步骤的半成品成本，而只计算本步骤发生的各项费用以及这些费用中应计入产成品成本的“份额”。将相同产品的各步骤成本明细账中的这些份额平行结转、汇总，即可计算出该种产品的产成品成本。这种结转各步成本的方法，称为平行结转分

步法，也称不计算半成品成本分步法。

从成本核算程序中，可以看出平行结转分步法的特点：

①各生产步骤不计算半成品成本，只计算本步骤所发生的生产费用。除第一步骤生产费用中包括所耗用的原材料和加工费用外，其他各步

骤只计算本步骤发生的各项加工费用。

②各步骤之间不结转半成品成本，不通过“自制半成品”账户进行总

分类核算。

③为了计算各生产步骤发生的费用中应计入产成品的“份额”，必须将每一步骤发生的费用划分为耗用于产成品部分和尚未最后制成的在产品部分。这里的在产品包括：尚未在本步骤加工中的在产品；本

步骤已完工转入半成品库的半成品；已从半成品库转到以后备步骤进一步加工、尚未最后制成的半成品。这是就整个企业而言的广义在产

品。

④将各步骤费用中应计入产成品的“份额”，平行结转、汇总计算该

种产品的总成本和单位成本

第四篇：谈成本核算和成本分析方法

谈成本核算和成本分析方法

成本核算和成本分析是企业生产经营管理的核心内容之一。正确组织企业的成本核算并及时将成本分析的信息反馈给企业管理层，为企业在不同发展阶段采用不同的成本控制决策提供科学的依据。本文主要就笔者多年的实践体会，谈谈成本核算和成本分析方法方面的一些浅见。

为正确核算成本，企业必须正确划分各种费用的界限，按照自身的生产实际选择合适的成本计算方法并重视成本分析。但是，有些企业往往为了片面追求利润指标，随意变更成本计算方法，导致企业的产品成本产生假象，以致影响企业经营者的经营决策，并无法提供有效的会计信息。

一、正确划分各种费用的界限

一个企业正确计算产品成本的前提条件是正确划分各种费用界限。

1．要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。

2．正确划分生产经营管理费用和非生产经营管理费用的界限，确定费用的性质，分清资本性支出和收益性支出。例如，长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等的盘亏损失、清理报废损失及非常损失不能计入生产经营费用。

3．正确划分生产费用和经营管理费用的界限。由于当期销售的产品不一定是当期生产的产品，当期生产的产品当期不一定销售。由此，产品成本与销售成本两者有时间差的存在。当期生产产品的成本不全部计入当期损益，而经营管理费用作为期间费用则于发生的当期直接计入损益，亦即影响当期损益。为此要正确划分生产费用和经营管理费用的界限。

4．正确确定财产物资的计价和价值的结转。由于财产物资的计价和价值的结转影响成本费用，如固定资产计价、折旧计提方法、存货和发出材料的计价方法、确定固定资产与低值易耗品的标准等。所以，确定财产物资的计价和价值结转是正确计算产品成本的要求之一。

5．加强企业基础管理工作。如定额的制定和修订，材料的收发、计量、领退和盘点等。

各项费用界限的正确划分是成本核算的基本要求。能否按上述要求来划分费用界限，是决定企业成本核算的正确与否，也反映了一个企业会计信息的质量问题。

如1999我厂所属的一公司、四公司成本降低的成果比较明显，而二公司、三公司成本却反超了。经深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于没有正确划分产品成本和经营管理费用的界限，造成了成本反超。2000年我们进一步规范成本核算，并指定整改方案，从1一6月执行情况来看，效果显著。一公司可比产品成本下降率为3·01%；二公司可比产品成本下降率为12·17%；三公司可比产品成本下降率为11·86%；四公司下降率也为11·86%。正由于我厂在成本核算过程中重视了正确划分产品成本和经营管理费用的界限，有效地控制了成本、费用，使企业经济效益有明显提高，同时也给经营者提供了真实可靠的会计信息。所以成本核算不是一个简单的加减过程，而是一个正确划分各种费用界限和正确选择成本计算方法的过程。

二、成本计算方法

由于各行业的生产特点、工艺过程管理要求存在着不一致性，所以，各企业应根据自身的实际情况选择适当的成本计算方法。

产品成本计算的主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、定额法、标准成本法等。其中品种法、分批法、分步法是产品成本计算的基本方法；分类法、定额法、标准成本法等是产品成本计算的辅助方法。产品成本计算基本方法的特点及适用范围如下表：

基本方法

特点

适用范围

品种法 大量大批生产 单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资

料的多步骤生产

分批法 小批单位生产 单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资

料的多步骤生产

分步法 大量大批生产 管理上要求提供各步骤的成本资料

正确地核算产品成本，关键是选择适当的产品成本计算方法。选择适当的产品要求计算方法必须根据企业生产特点、管理要求及工艺过程。否则，成本计算方法没有规范，产品成本失去真实性，就无法进行成本分析和考核。为了规范成本计算方法，提高成本管理水平，1999在我厂及所属子公司中开展了规范成本核算工作。根据各公司有锻造行业、热处理行业、机械制造业等不同生产的特点，确定各自适用的品种法和分步法。

三、成本分析

成本核算是基础，是生产过程的货币表现的结果，是成本的事后反映。如何将事后反映的经济业务转化为事前控制，关键是成本分析。影响成本因素有三个，即产量、结构、单位成本。成本增减的原因应按上述的三个因素进行分析，以便应用于实践中的事前控制。笔者认为成本分析是企业在激烈竞争的市场经济中的一个重要环节。经过成本分析，我出成本升降的原因，提出对策措施，能使企业进一步降低成本，并取得价格优势，而在价格竞争中占领市场。下面以某企业的成本分析为例:

(一)采用差额法分析单位成本的各成本项目。

某产品直接材料费用的分析

某产品直接材料费的分析

项目 材料消耗数量（公斤）材料价格（元）直接材料费用（元）

上年实际 50

5，000

本年实际 55

4，950

差额

(1)由于消耗量的变动对成本的影响。

(本年实际材料消耗量-上年实际材料消耗量)x上年材料价格

(55-50)xl00=500元

由于消耗呈上升，使材料成本上升了500元。

(2)由于材料价格变动对成本的影响。

(本年实际材料价格一上年实际材料价格)x本年材料消耗量

(90-100)x55=-550元

由于材料价格下降使材料成本下降了550元。

(3)由于两因素影响，使某产品材料成本总的下降50元，即500+(一550)。

材料消耗数量本年与上年相比有所上升，分析其原因，是材料采购尺寸不合理造成的。分析出原因，企业即可采取措施。这种方法主要用于对产品单位成本的各成本项目进行分析，不适用于对企业总成本的分析。

(二)采用连环替代分析法分析企业可比产品总成本。可比产品成本就是指上年已经正式生产过的、本年继续生产的产品。由于企业上年与本年的生产产品产量、产品结构、产品单位成本发生了变化，用连环替代的方法分析企业的总成本，可把发生变化的原因分析出来，找出其增减因素及原因。

如某企业生产甲、乙两种产品，均为可比产品，1999年生产甲产品为80件，乙产品为50件。该企业本年可比产品计划下降率为3%，可比产品计划下降额为100元。

1．计算该企业执行结果。

(1)实际降低额=按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本=2，680-2，530=150元

执行结果=实际降低额-计划降低额=150-100

羊50元

(2)实际降低率二实际降低额/按上年实际单位成本计算的总成本x100%=150/2，680x100%=5·6%

执行结果=实际降低率-计划降低率，5·6%-3%=2·6%

(3)评价：该企业可比产品成本执行好，要求进一步分析原因。

2．采用连环替代分析法分析三因素(产量、结构、单位成本)对执行结果的影响。

(1)产品产量变动的影响。

产量变化的降低额=按上年实际单位成本计算总成本计划降低率-计划降低额二2，680x3%-100=-19·6元

(2)产品结构变动的影响。

产品结构变动的降低额=按上年实际单位成本计算总成本-按本年计划计算总成本-(按上年实际单位成本计算总成本x计划降低率)=2，680-2，420-（2，680x3%）=179·6元。

产品结构变动的降低率二产品结构变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本冷100%=179·6/2，680x100%=6·7%。

(3)产品单位成本变动的影响。

产品单位成本变动的降低额乙按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本-(按上年实际单位成本计算总成本-计划总成本)=2，680-2，530-(2，680-2，420)=-110元。

产品单位成本变动的降低率二产品单位成本变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本 x100%=-110/2，680x100%=-4·1%。

上述三因素分析结果:

一是可比产品成本降低额。可比产品成本产量降低额为-19·6元，产品结构降低额为179·6元，产品单位成本降低额为-110元，三者之和为降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)。

二是可比产品成本降低率。在产品品种比重和产品单位成本不变的情况下，产品产量增减不影响可比产品成本降低额。产品结构变动降低率为6·7%，产品单位成本变动降低率为-4·1%，两者之和为2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)。

上例可分析出由于产品结构调整使成本得到降低。在这种情况下，企业可采用调整产品结构使成本下降。采用单位成本和总成本的分析，分析出增减原因，将成本信息反馈到经营管理中，成本费用将得到有效的控制，使企业的经济效益不断地提高。

综上所述，成本是企业的核心，成本核算不当，无法进行有针对性的成本分析，会计信息必然失真，经营者无法据以准确决策。为此，笔者认为加强成本核算和分析，可使事后会计信息转为事先控制所用，使企业在市场经济中立于不败之地。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（一）1.成本控制的重点：

成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人，而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的，从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

假设一个员工月薪是2000块钱，他知道在他的工作事项中，有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法，每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法，每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？不会的，他会想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有规定，谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗？他肯定会，因为这个时候他被激励起来了，公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。

所以说最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较，这时他就会重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法，改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了。

为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：

【1】股权激励，分给他一部分股权（多用于对公司高层的激励）；

【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务，同时引进市场竞争机制，他提供的价格低就买他的服务或产品，市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；

【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润，还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%，第一年奖30%，第二年奖20%，第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减，也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）。（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万，比他的工资高的多了，他一定会提出成本节约的建议的，而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的每年还能省10万，公司也一定愿意采纳和大力推行新的工作方法的。这个时候，成本就降低了。

但是有些人很懒，他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进。这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。常用的方法有：

【1】公司通过多年的经营，积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法。

【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了。

【3】建立“负责人连坐制度”：

（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标，谁挑多少都知道；

（2）给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来

检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好，甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；

（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：

① 该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让他上岗，扛起成本指标；

② 公司内的工作，很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制，一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工，每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到，横向到边，纵向到底

③ 设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：

【1】DO RIGHT THINGS:做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；

【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3.成本控制的几条重要思路：

因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：

【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思：

（1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:

① 员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票，砍就一个字（诸如此类的浪费行为）

② 一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字（诸如此类的效率低下行为）

（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：

成本效益倍数=回报额÷投入的成本额

很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：

① 销售环节：如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报，筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。

② 人员薪资：一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。

③ 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。

简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题：

① 这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？

② 投入的这一份花费能花的更少吗？

③ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？

【2】化固定成本为变动成本：

变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本，在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。

所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包，减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。

【3】化间接成本为直接成本：

直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找，一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易。

但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了，高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。

现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加，但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少，从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊。

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理的间接成本。

【4】砍掉非附加价值成本：

为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:

(1)使物料变形的工作；

(2)改变物料性能的工作；

(3)组装、装配工作；

(4)部分包装工作。

不增值的工作有2种情况：

（1）这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；

（2）这个工作本身是增值的，当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值的：比如限额领料是正常的增值工作，超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；

砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法，以后再详述具体怎么操作。

【5】重新组合供应链，引入市场竞争机制：

企业并不是销售部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好，企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就最好；企业是一个有机的整体，只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的。

这些部门是怎么产生的？我们为什么需要这些部门？是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户，他得到了满足，我们挣到了钱。在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务，A部门提供A服务，B部门提供B服务，最终形成了准备卖给客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持，他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离的。

如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的，是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话，我们就应该把公司内部这个环节的部门或是某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的。这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了，一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，他不得不去降低成本。

从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了，节约了成本，提高了产品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务。这样一来，公司的供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就控制住了。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（二）---------------材料成本控制的一些实战经验

在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低„„在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。

材料成本控制的思路总的来说有2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为“BOM”。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。

物料清单的组成内容有：

① 产品类别

② 产品编号

③ 产品名称

④ 材料编号 ⑤ 材料名称

⑥ 材料规格

⑦ 度量单位

⑧ 标准用量

⑨ 材料单价（由财务人员填写）

⑩ 材料成本（由财务人员填写）

⑾制定人

⑿复核人

⒀审定人

当物料清单编制出来了以后，会发放到：

（1）

生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；

（2）

采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；

（3）

生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；

（4）

仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少

（5）

质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；

（6）

财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。

物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：

（1）

直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；

（2）

使用《材料规格变更通知单》，注明：

① 变更原因是什么；

② 变更内容及详细的说明；

③ 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。

特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。

5.购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：

【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法：

① 有订单才去买材料，需用多少才买多少。

② 销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。

③ 经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了

④ 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。

【2】常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》，这里不说了。

6.如何控制材料消耗：

【1】

建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。

【2】

如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：

（1）

物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；

（2）

工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；

（3）

机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；

（4）

原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；

每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。

7.材料消耗定额的制定：

【1】材料的消耗定额分为2种：

（1）

工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。；

（2）

非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。

【2】原材料消耗定额的制定：

（1）

公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗

（2）

定额数据确定的3种方法：

① 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；

② 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；

③ 经验估计：研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；

【3】

辅料消耗定额的制定：

① 与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；

② 与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。

③ 与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；

④ 与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；

⑤ 对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。

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【4】

燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。

【5】

工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。

8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：

（1）

研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；

（2）

研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，可以用别的材料代替使用。

这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：

（1）

研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；

（2）

质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；

（3）

仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；

（4）

财务部门：财务部是否需要签字，要区分2种情况：

① 使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。

② 使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了。

但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。

9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理：

呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：

【1】

销售部：

（1）

做好市场预测和销售计划；

（2）

搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；

（3）

销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。

【2】

研发部：

（1）

材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；

（2）

产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；

（3）

简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；（4）

研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

（5）

制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。

【3】

采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见《制造业采购成本控制实战经验集萃》。

【4】

生产部：

（1）

做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果

市场变化了，产品过时了卖不出去；

（2）

不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。

10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：

（1）

呆滞材料的处理：

① 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去；

② 低价卖回给供应商；

③ 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；

④ 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；

（2）呆滞存货的处理：

①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；

②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；

③ 促销活动时搞赠品销售，买一送一；

④ 如果呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；

⑤ 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（三）---------------如何规范生产过程以降低成本的一些实战经验.与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等„„这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：

（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；

（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；

（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；

(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；

（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任；

如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：

（1）

各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。

（2）

生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。

12.生产工艺方面的规范管理：

【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；

【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；

【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技术变更通知单》有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；

【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；

【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：

（1）第一步：

①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；

② 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去；

③ 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。

（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：

（1）

改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；

（2）

研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；

（3）

改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。

（4）

研究是否能把部分工作外包。

【7】接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。

13.生产管理方面的一些实务经验：

【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：

（1）

虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；

（2）

生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；

（3）

新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；

（4）

虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；

（5）

在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产；

诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就可以直接使用了；

【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。

同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；

【3】设计一套管理报表，填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；

【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说：

（1）

如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；

（2）

很多工业企业都存在一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。

【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量：

（1）

改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；（2）

通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；

（3）

有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。

14.机器设备管理方面的一些实务经验：

【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：

（1）

使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；

（2）

由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。

以下是三级保养制度的详细解释：

（1）

一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%的原因是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括：

① 保养部位；

② 保养周期；

③ 保养工具；

④ 保养方法；

⑤ 保养达标标准；

（2）

二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。

（3）

三级保养制度：即机器设备大修理计划。

【2】做好开机检验和修机检验：

（1）

机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；

（2）

机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。

【3】做好定时抽检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。

【4】改良现有机器生产情况：

（1）

能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；

（2）

进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；

（3）

通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指：

（1）过量生产；

（2）过量库存；

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（3）搬运与运输工作；

（4）加工浪费与返修工作；

（5）内部管理不当工作；

（6）多余动作；

（7）等待动作；

每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：

【1】

过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。简单的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：

（1）

物料堆积如山，一时用不上；

（2）

设备闲置用不上；

（3）

人员雇佣过多；

（4）

生产空间闲置用不上；

过量生产的产生原因很多：

（1）

前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；

（2）

生产人员和生产计划人员之间沟通不够；

（3）

机器换型、调整时间不够；

（4）

工时利用率低；

（5）

缺乏稳定的生产计划；

（6）

为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；

（7）

淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；

（8）

员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；

（9）

因为担心完不成生产任务而提前开工生产；

（10）

因为害怕设备空闲而满负荷生产。

实际上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产计划与实际生产的脱节。

【2】

过量库存：任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生原因、危害性及应对措施见《制造业库存成本控制实战经验集萃》，这里不多说了；

【3】

搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。

特征是：

（1）

多余的叉车、货车；

（2）

多余的搬运工；

（3）

零件、产品的磕碰、划伤、损坏；（4）

重复的放置；

（5）

重复的堆放；

（6）

重复的移动；

（7）

重复的排列；

在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）。多余的搬运与运输工作的产生原因如下：

（1）

生产计划不当；

（2）

生产线布局不合理,中转环节过多；

（3）

缺乏现场管理；

（4）

中转缓冲区过大；

（5）

搬运工具不合理；

（6）

搬运容器不合理；

（7）

不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费。

我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数，尽量减少不增值的工作和时间耗费。精益生产的搬运要求有：

（1）

地点准，直接送到需求点上；

（2）

品种准，只搬运现在需要的品种；

（3）

质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；

（4）

数量准，既不搬多，也不搬少；

（5）

时间准，既不提前，也不延误；

（6）

方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。

【4】

加工浪费与返修工作：

（1）返修工作的产生原因是：

①工人操作不当；

②员工工作能力不足；

③公司对员工的培训不够。

我们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少。

（2）加工浪费：如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费，特征是：

①低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；

②流水线负荷不足，机器经常空转

【5】

内部管理不当工作：主要讲2点：

（1）

系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。

（2）

由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原材料进料检验和在制品检验等等。如果供应商精挑细选的话，供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔，转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。

【6】

多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有

（1）

两手空闲；

（2）

单手空闲；（3）

动作太大；

（4）

转身角度太大；

（5）

重复动作；

（6）

不明等待。

有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体周围30公分移动。（听上去很恐怖）

【7】

等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特征有：

（1）

人员在生产过程中的等待:

① 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作；

② 设备坏了，等待机修工来维修；

③ 产品做完了，等待检验员的检验；

④ 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。

⑤ 有人没事做，有事没人做；

（2）

设备的等待：

① 闲置不用的设备；

② 时开时停的设备；

③ 没有满负荷运转的设备；

（3）

材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是用不上。

（4）

生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；

（5）

其他时间的等待：

① 缺料的，在等料；

② 缺工具的，在等工具；

③ 缺图纸的，在等图纸；

④ 缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤ 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各种等待都是浪费，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定。如果不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时间。）

制造业生产成本控制实战经验集萃

（四）19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析：

【1】材料利用率变动对产品成本的影响：

材料被生产部门领用了以后，一部分形成了产品，正常消耗掉了，一部分变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。

（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。

材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）

（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额。

单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量

（3）材料利用率变动对产品成本的影响：

单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重；

【2】劳动生产率变化对产品成本的影响：

（1）小时薪酬率：

小时薪酬率=薪酬总额÷生产工时总数；

（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时薪酬率

（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时

（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：

劳动生产率变化影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）

【3】设备利用率变化对产品成本的影响：

（1）设备时间负荷率

设备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；

（2）设备强度负荷率

设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量

（3）设备综合负荷率

设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率

（4）产品产量

产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率

【4】产品质量变化对产品成本的影响：

（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率

（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率-计划合格品率）÷实际合格品率

（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）

20.生产效率的讨论与改善：

根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效WORD报告书，或是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表:

【1】生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个工人一天生产多种零件或产品的话：

（1）首先计算产品折算标准工时：

产品折算标准工时=A零件生产数量×标准工时+B零件生产数量×标准工时+C零件生产数量×标准工时+„„

（2）假设该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时。则生产效率=标准工时÷实际工时=10÷8=125%

也可以按照流水线算、班组算。

【2】生产周报表和月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。

对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状了，知道哪里出了问题，应该怎么改善了。

也可以给这些指标定下权重，然后就能打分了。比如：生产效率权重35%，不合格品率权重35%，生产排程达成率权重15%，质检退货率权重15%。通过对每个员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。

【3】产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销服务的，所以一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。

（1）会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量控制主管和财务主管。

（2）讨论事项：

① 销售部预计未来3个月的销售计划

② 根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客户做协调。

③ 分析比较每个月（或每一周）生产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。

（3）协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。然后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。

（4）把各人的发言写成会议记录，把各种对策、负责人和完成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没有，问题解决了没有。

21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：

【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。

【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：

（1）工资；

（2）奖金；

（3）养老保险等各种保险；

（4）住房公积金；

（5）招聘费用；

（6）档案费；

（7）人才代理服务费；

（8）培训讲师的费用；

（9）培训场地占用费；

（10）培训工作人员的费用

（11）福利费；

（12）餐费补贴；

（13）电话费补贴；

（14）交通费补贴；

（15）饮用水费；

（16）办公用品费；

（17）公司年会费用；

（18）旅游补贴；

（19）夏季防暑降温补贴；

（20）冬季取暖补贴；

（21）房租补贴；

（22）五一十一春节过节费；

（23）带薪探亲假

（24）股票期权；

（25）各种提成；

（26）带薪年假；

（27）水电气费；

（28）上网费；

（29）邮递费；

（30）清洁用品费；

（31）名片印刷费；

（32）报纸杂志订阅费；

（33）钥匙磁卡费；

（34）办公场地租金；

（35）使用公司的办公设备；

（36）使用公司的其他固定资产

（37）病假期间的基本工资；

（38）工伤费用；

（39）对员工进行业绩评估的费用；

（40）维持员工满意度的费用；

（41）解雇费用；

（42）与人有关的诉讼费用；

（43）新员工给予指导的费用；

（44）新员工工作做错的失败成本；

（45）与员工进行交流、沟通的费用。

由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。

【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。

22.削减人工成本总的思路有4个：

（1）精简组织，减少组织层数；

（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；

（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；

（4）消除系统性损耗。

下面分别加以说明。

23.精简组织，减少组织层数

【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；

【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；

【3】管理层次：

（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。

（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：

① 第一层：基层员工；

②第二层：中层经理、主管；

②第三层：高层经理、副总、总经理；

有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。

（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。

（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。

【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：

（1）这个部门真的是有必要存在吗？

（2）这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？

（3）这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？

（4）职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？

（5）研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？

以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。

24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数

对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。

【1】 工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。

【2】 工作抽样的程序：

（1）先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；

（2）与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；

（3）对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；

（4）开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：

① 员工工作时间占全部上班时间的百分比；

② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度；

③ 机器利用率。

（5）利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；

（6）在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。

【3】工作抽样应注意的问题：

（1）交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；

（2）随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。

25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率

灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。

【1】加强职能训练：

（1）领导统御的训练；

（2）员工执行力的训练；

（3）工作方法、操作方法训练；

（4）新进公司的员工训练；

（5）部门之间的交叉训练；

（6）员工的多职能训练；

【2】推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。

【3】轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。

【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：

（1）首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；

（2）某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；

（3）当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。

（4）我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。

【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：

对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：

（1）打电话通知各部门主管开会；

（2）布置会场；

（3）传真、复印非机密文件；

（4）往电脑里面录入文字和数据；

（5）收发信件、邮件；

（6）跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；

总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。

【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：

（1）直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。

① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时

其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

③ 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

（2）总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。

①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时

其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理

劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

④ 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

26.消除系统性损耗：

系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。

系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：

【1】公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。

【2】公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。

总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。

27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。比如：

【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；

【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；

【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；

【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；

【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；

【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；

【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；

由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。

要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。

【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。

【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：

（1）又紧急又重要的工作，自己马上做；

（2）又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；

（3）又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；

（4）又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；

【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。

【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：

（1）先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；

（2）针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；

（3）确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；

（4）根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。

【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。

这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？

【8】推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。

【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。

其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降下来。

成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？？无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？他能控制住谁呢？他能精通每个岗位的工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！

29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：

【1】成本控制只能靠大家：

财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制指标的人，去改善成本管理工作的人。因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。

【2】不要欺负可怜的财务人员：

部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；

生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。

别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。

【3】推动全员成本控制：

如果一个公司的老板没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司员工也没有成本控制意识，大家都认为成本控制是财务部的工作，那么，这个公司的成本控制是很难搞好的，财务经理会做的很艰难，然后还达不到什么好的效果。

（1）一定要不断的向老板灌输理念，成本管理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性，是保证成本控制住的重要前提；

（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。

① 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；

② 建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。

③ 由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。

21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：

【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。

【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：

（1）

工资；

（2）

奖金；

（3）

养老保险等各种保险；

（4）

住房公积金；（5）

招聘费用；

（6）

档案费；

（7）

人才代理服务费；

（8）

培训讲师的费用；

（9）

培训场地占用费；

（10）

培训工作人员的费用

（11）

福利费；

（12）

餐费补贴；

（13）

电话费补贴；

（14）

交通费补贴；

（15）

饮用水费；

（16）

办公用品费；

（17）

公司年会费用；

（18）

旅游补贴；

（19）

夏季防暑降温补贴；

（20）

冬季取暖补贴；

（21）

房租补贴；

（22）

五一十一春节过节费；

（23）

带薪探亲假

（24）

股票期权；

（25）

各种提成；

（26）

带薪年假；

（27）

水电气费；

（28）

上网费；

（29）

邮递费；

（30）

清洁用品费；

（31）

名片印刷费；

（32）

报纸杂志订阅费；

（33）

钥匙磁卡费；

（34）

办公场地租金；

（35）

使用公司的办公设备；

（36）

使用公司的其他固定资产

（37）

病假期间的基本工资；

（38）

工伤费用；

（39）

对员工进行业绩评估的费用；

（40）

维持员工满意度的费用；

（41）

解雇费用；

（42）

与人有关的诉讼费用；

（43）

新员工给予指导的费用；

（44）

新员工工作做错的失败成本；

（45）

与员工进行交流、沟通的费用。

由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。

【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。

22.削减人工成本总的思路有4个：

（1）精简组织，减少组织层数；

（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；

（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；

（4）消除系统性损耗。

下面分别加以说明。

23.精简组织，减少组织层数

【1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；

【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；

【3】管理层次：

（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。

（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好：

① 第一层：基层员工；

②第二层：中层经理、主管；

②第三层：高层经理、副总、总经理；

有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。

（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。

（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。

【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：

（1）

这个部门真的是有必要存在吗？

（2）

这个部门的每个人都在做什么工作，需要这么多的人吗？

（3）

这些员工都是合格的员工、优秀的员工、精练的员工吗？

（4）

职位、岗位的分配合理吗？从基层员工到高级主管之间，有必要分出那么多层吗？有必要设置那么多的副职吗？

（5）

研发部门的人员和销售部门的人员是否还需要再继续加强力量？

以上的5个问题就是组织结构分析，它对公司的利润起着很重要的作用，可以每年进行一次组织结构分析，防止出现“随着公司的持续运营，人员在缓慢增加”的现象。

24.通过工作抽样等方法削减雇佣人数

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对于成本降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。如果我们直接去找某部门经理，说你这个部门的人员太多了，需要削减，他通常是不会接受的。我们只能通过工作抽样的方法，用数据来说话，来裁减人手。

【1】

工作抽样的目的：工作抽样的目的是为了统计出在上班时间内，有多少时间是生产性时间、创造价值的时间，有多少时间是非生产性时间、不创造价值的时间。最终达到每个人在上班的时间内，更多的是在做生产性的工作、创造价值的工作。这样一来员工的工作效率就提高了。同时也能看出来一台机器、一条生产线、一个员工、一个班组、一个车间、一个部门、一个分厂最合理的工作人数是多少。

【2】

工作抽样的程序：

（1）

先召集和培训观察员，教给他相关的知识，应该怎么去观察和记录工时；

（2）

与相关部门提前打好招呼，观察员进入车间、或办公室或某岗位，模拟工作抽样，确保正确记录工时；

（3）

对模拟抽样结果进行分析和总结以后，形成实地工作抽样的行动方案；

（4）

开始正式观察和记录工时，记录每个人、每台机器在做什么、做事的起止时间，从而得出3个统计资料：

① 员工工作时间占全部上班时间的百分比；

② 员工做每一件事的耗用时间和工作速度；

③ 机器利用率。

（5）

利用第四步得到的统计资料去跟该部门经理谈判，要求他重新安排人手、压缩人员编制。这时因为是拿数据说话的，部门经理通常都会接受；

（6）

在实际工作中还有一种简单有效的方法，就是不搞工作抽样，直接要求每个部门减少一个人，硬性指标。然后工作会重新分配给剩下的人。过上半年一年，再硬性要求每个部门再减少一个人，直至减无可减，实在是减不下去了才停止。不过这个方法有些主观拍脑袋决策，不如工作抽样法更为科学可信。

【3】

工作抽样应注意的问题：

（1）

交叉抽样：本部门抽样别的部门的工作，自己不能抽查自己；

（2）

随机抽样：要考虑样本的代表性。不能只观察一次。要在不同的月份、一天当中不同的时段、不同的班次、淡季旺季都去观察，这样的数据才是合理的。最终使得公司人数保持一个合理的最低水平。

25.在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过灵活调配人员来提高劳动生产率

灵活调配人员的先决条件是训练原先不会做某项工作的人学着去做某项工作，直到训练到他会做为止。

【1】

加强职能训练：

（1）

领导统御的训练；

（2）

员工执行力的训练；

（3）

工作方法、操作方法训练；

（4）

新进公司的员工训练；

（5）

部门之间的交叉训练；

（6）

员工的多职能训练；

【2】

推行职务代理制度：每个人都必须训练2个人学会做他的工作，目的是让每件事情在公司里面都有3个人会做。通过这种训练以后，灵活调动目前没事做的人员去支援忙的手忙脚乱的人员就容易多了。

【3】

轮调制度：一个部门里面的人，2-3年轮调一次，保证一个人会做他部门内部的所有事情。【2】和【3】在公司处于发展壮大时期特别有用，随时可以有合格的人才安排到新出现的岗位上去。

【4】

在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：

（1）

首先观察、记录、检查职能部门的人员的工作量是否是饱和的，看一看每人每天的实际工作状况是否是饱和的；

（2）

某个职能部门的岗位，本来规定的有这个岗位需要做哪些工作的岗位说明书，但并不是说这个员工只能做这些工作，别的工作不能做。如果他不会做别的工作，通过【2】和【3】让他变得会做，然后对于公司来说，这个人就增加了一块可用劳动力了；

（3）

当这个员工的工作并不饱和时，可以让他兼任他人工作中的一部分或全部工作。当工作量增加时，或公司裁员时，工作就可以很轻松的分配给剩余人员，而不用担心出问题。这样一来成本也就降低了。

（4）

我们还可以检查每一个人的工作方法是否是先进有效的，帮助他们、训练他们掌握更为先进、快速的工作方法，减少做某项工作的劳动时间，然后把节省下来的时间去做别的工作。比如EXCEL的筛选功能比挨页翻账本凭证快的多了，分类汇总和数据透视表功能比按计算器和打算盘快的多了。

【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：

对于公司雇佣的秘书、前台、司机、保安、清洁工，可以让他们做一些随时可以开始、随时可以停止的工作，比如：

（1）

打电话通知各部门主管开会；

（2）

布置会场；

（3）

传真、复印非机密文件；

（4）

往电脑里面录入文字和数据；

（5）

收发信件、邮件；

（6）

跑腿送个发票、单据、非机密文件、物品；

总之就是不让他们闲着，充分利用8小时上班时间。因为说不好听的话，公司雇佣他，已经买下了他一个月22天、一天8小时的时间，这8个小时是属于公司的，所以公司要尽量利用这8小时上班时间。理论上来讲，员工可以有半个小时的休息时间，实际工作时间应该是7.5个小时。有些日本企业很恶心，把厕所设在办公区外面，员工要上厕所先得刷卡才能打开办公区的门，出去上厕所，回来时也要刷卡才能开门进来。这样一来，电脑就可以统计这个员工一天上厕所花了多少时间，由于上厕所时间不算做是工作时间，于是月底相应扣掉一块工资。害的员工只好下班了不敢走，非得在办公室把上厕所的时间待够才敢下班。我以前一直不理解为什么日本人上厕所总是要小跑着去，还以为是日本人老是憋不住，后来才弄明白是门禁磁卡把人给管住了，成本控制做到这个地步就有些恶心了，不是人性化管理。

【6】衡量员工的生产效率：虽然公司通过以上方法，将员工人数降了下来，但是员工的工作效率如何，还是得通过计算劳动效率指标来看个明白：

（1）

直接劳动力效率：直接劳动力是指生产线上的操作人员，包括生产主管、车间主任，不包括维修人员、仓库人员、清洁人员、质检人员。

① 公式：直接劳动力效率=合格品产量÷直接劳动力合计工时

其中，直接劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

② 直接劳动力效率用来反应生产线人数配置是否合理，直接劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个人、某个班组、某个机器、某个车间的直接劳动力效率比别的人、班组、机器、车间的直接劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

③ 分子也可以是销售收入，用来计算一线生产人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

（2）

总劳动力效率：总劳动力=直接劳动力+生产单位行政人员+生产单位技术人员+质检员+仓库管理人员。基本上总劳动力就是生产分厂的所有员工。但是不包括公司的市场人员、销售人员、研发人员、财务人员、人力资源人员、工会人员等人。

①公式：总劳动力效率=合格品产量÷总劳动力合计工时

其中，总劳动力合计工时包括了加班工时和操作工时，总之是一种实际劳动工时。也不论员工是合同工还是临时工，都计算工时。

②总劳动力效率用来反应某个分厂的人数配置是否合理

劳动力效率越高，说明用来制造同一生产量的工作时间耗费的越少。如果某个分厂的总劳动力效率比别的分厂的总劳动力效率低，说明人员配置过多了，该裁人了。

④ 分子也可以是销售收入，用来计算某分厂人员创造的收入有多少，跟历史数据比较时高了还是低了，以此来判断组织结构是否变得臃肿了，工作效率是否变得低下了。

26.消除系统性损耗：

系统性损耗是指在公司的系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的，与预期之间的差异。比如ISO9000系统、管理制度、工艺规程、检验手段、检验方法等原先订立好的东西，却没有得到具体的执行。

系统损耗会带来大量的浪费，从而导致成本不断增加。消除系统损耗对于培养全员成本意识有十分积极的作用，是提高公司业绩的一种有效途径。比如说，公司设立起来各种制度、流程、方法、报表以后：

【1】

公司设立起来流程以后，每一个工作流程就是一道关卡，工作要经过这些关卡，在每一个关卡面前都需要等待审批，申请的人在等待审批，审批的人在做审批工作。这都会耗费一定的时间。可是如果多个环节中有1个环节执行不力或是没有执行，很可能造成整件事情失去了流程想要达到的效果。那么整个流程中前面环节的等待时间和审核时间就形成了一种浪费。而且关卡多，所需要的人员就多，又是一种浪费。

【2】

公司设立起来管理报表以后，就需要有人去填制报表，有人去分析报表，有人去审阅报表。但是如果某些报表实际上领导并不看，或是对工作没什么帮助，他一接到报表就锁到抽屉里去了，那么前面环节的人何必要去填制和分析报表呢？这也是浪费。

总之，公司设立的各种制度、流程、方法、报表贵精不贵多，有效、有用就行了，不执行的、执行不力的制度、流程、方法、报表都应该改革或砍掉。

制造业生产成本控制实战经验集萃

（五）27.每一个公司都会对下属的各个部门经理提出降低成本的要求，但是如果视野仅仅局限在部门经理的高度，单独的考虑本部门工作应该如何做，本部门的成本费用应该如何降低，往往会造成自己部门成本降低了，别的部门的成本却因此而上升的结果。比如：

【1】采购部门有降低采购成本的压力，于是便购买低品质的材料。结果是采购成本确实降低了，但是生产出来的不合格品、废品却增加了，生产成本增加了；

【2】采购部门为了享受供应商的折扣而大量采购，结果是采购成本确实降低了，但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞材料的风险大大增加了；

【3】生产部门少生产一些产品，则库存成本降低了，也减少了因过量生产而造成的损失。但是由于产品生产不足，很可能造成脱销的情况，销售收入下降了，客户也下次会转而购买竞争对手的产品，也影响了以后的销售收入的下降；

【4】生产部门多生产一些产品，则机器调试时间减少，工人和机器可以连续操作、连续生产，生产效率提高了，摊薄了固定成本。但是储存成本却增加了，而且企业形成呆滞存货的风险大大增加了，也无法满足客户对产品多样化的要求，影响了以后的销售收入的下降；

【5】机器维修保养部门有降低成本的压力，于是便减少维修时间、减少维修用料的消耗、减少对操作工人的培训，于是维修费用确实下降了，但是机器故障停机却增加了、工伤事故增加了、生产效率降低了，生产成本增加了；

【6】生产计划部门为了降低部门成本，削减了几个员工，结果是本部门成本确实降低了，但是由于生产计划规划的不好、安排的不好，该采购时没采购，该下料时没下料，导致采购部门紧急采购成本增加，生产部门停工待料，生产效率降低，影响准时交货率，采购成本、生产成本同时提高；

【7】研发部门为了满足客户需求、促进产品销售，设计了特殊规格的产品包装和产品规格。结果是销售收入上升了，但是生产损耗也会上升、生产效率会下降、生产成本会上升；

由以上情况可以看出，每一个职能部门在做决策时，对自己的部门绝对是有利的，符合成本下降的目标，但是别的部门却因此而增加了不必要的成本。职能部门单独去降低成本，往往会造成企业整体成本的上升，而且这种企业整体成本的上升额很可能比单一部门成本下降额要大得多。

要解决这个问题，只有站在总经理的高度，以降低全公司成本为目标来考虑各项成本费用项目的控制思路和控制方法才行。还是那句老话，成本控制的精髓只有一句话：每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。

28.以下介绍站在总经理的高度，降低成本费用的详细方法：

【1】第一步，公司成立“成本降低委员会”，主席是总经理，副主席是财务总监，委员是各部门经理。

【2】第二步，大家开会讨论，找出公司成本管理上目前存在的问题，也可以采用递交书面提案的方式，一个提案可以提出多个成本问题，一个成本问题就是一个项目。

【3】第三步，汇总提交上来的问题和项目，进行重要性排序：

（1）

又紧急又重要的工作，自己马上做；

（2）

又紧急又不重要的工作，授权给下属，让下属马上做；

（3）

又重要又不紧急的工作，以后再由自己做；

（4）

又不重要又不紧急的工作，要么以后授权给下属，让下属去做，要么干脆不做。

【4】第四步，重要性排名1-20名项目，首先拿出来做改善。每一个项目根据鱼骨图，列出很多的影响因素，逐层细分，一直细分到可以具体控制的明细工作上面，找出成本驱动因素，找出影响成本的具体原因为止；

【5】第五步，根据影响该项目成本的具体原因和成本驱动因素，确定这件事的主要负责部门和协助支援部门（之所以这么设立是因为成本难题往往是部门间的配合出了问题，部门内部的问题比较好办一些），进而成立项目组，指定一个组长，还要给这个项目组配一个监察官。这个监察官在公司的行政级别通常比较高，有可能是部门经理，甚至是副总、总经理。

【6】第六步，监察官和组长根据这个成本项目和组员的组成情况：

（1）

先开项目组讨论会，了解这个项目的现状如何，问题的所在；

（2）

针对现状和问题之所在，讨论解决办法。通过聘请专家、上培训课、交流先进经验等方法，教给大家先进的工作方法，或是大家一起研究这个事应该怎么才能做得更好。找出彻底改进的方法，使与本成本项目有关的各项工作做到尽善尽美，精益求精；

（3）

确定下来本项目需要达到的工作目标和完成时限；

（4）

根据（2）和（3），编制工作任务分配表，给每个组员分配具体的工作，书面记录哪个人负责哪个部分的工作，完成时限是什么。

【7】在第六步的最后，该项目组形成了一个解决方案，并具体去执行，所以第七步的工作就是由组长定期撰写项目进展报告，交给监察官。监察官也要定期的检查下属各个项目组的工作。

这个阶段性总结汇报和阶段性检查是很重要的，不能等到过了很长时间再去总结和检查，那时就来不及了。就好像家长要定期检查孩子的阶段性学习进展情况和学习成绩一样，等到期末考试不及格，那时再打孩子已经没有意义了，对孩子知识的学习没有帮助，而且中间拉下了很多的课和知识都难以补上了。公司的管理也是一样，在目标管理的推动过程当中，现在进展到什么进度了，目标跟实际成果的差异有多少要及时掌握和了解，如何补救要赶紧讨论出个结果。有什么问题和困难要尽早的把它解决掉，否则最后成本降不下来，你再去换人啊、罚款啊、扣工资啊、辞退员工啊都没有什么太大的作用了，老问题还是老问题，永远也解决不掉，公司成本还是居高不下，期间花费的超额成本你去找谁补偿给你呢？

【8】推行连坐制度：根据各个成本降低项目组的最终结果，由成本降低委员会评审完以后，发放奖金或者罚款。如果成本真的降下来了，低于100万的成本降低额，发放50%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于100万小于500万的成本降低额，发放30%的成本降低额给监察官和项目小组成员；大于500万的成本降低额，发放20%的成本降低额给监察官和项目小组成员。没完成任务的，监察官和项目小组成员一块扣钱，迫使监察官不停的监督、检查、督促、协调项目组的工作，最终完成目标。

【9】前20项工作都完成了以后，再去做重要性排名在21-40的项目，不断循环。

其实，只要发奖金的力度像上面的比例一样大，绝对不会出现什么完不成任务的情况，大家全都被激励起来了，玩了命的想办法动脑筋，改善工作方法、节省节约每一分钱的花费、相互监视其他员工是否有贪污浪费行为（因为别人贪污会影响到我拿奖金嘛），成本就能够迅速的降下来。

成本控制最最核心的问题，就是“人被激励起来了吗？”公司怎么样能够让员工的利益与公司的利益捆绑在一起，荣辱与共，为了公司与员工的共赢，为了员工自己更为美好的未来，员工自觉自愿的去学习、去参加培训、去改进工作方法、去把公司的钱一分钱掰成八瓣花、去提高成本效益倍数，最终降低了成本？？无非就是把公司的一部分利益拿出来跟员工一块分享而已（股权激励、提成、发奖金）。这个思路很简单，这个做法也很简单，问题是很多老板不愿意这么做而已，所以员工在花公司的钱的时候也就毫不心疼、毫不手软了。在这种情况下，可怜的财务经理又能做些什么呢？他能控制住谁呢？他能精通每个岗位的工作是怎么做的吗、需要花费多少钱吗、他能知道谁花多了谁花少了吗，谁应该多花点谁应该少花点吗？他管的过来吗？累不死他才怪！

29.财务人员应抛弃思想包袱，轻装前进：

【1】成本控制只能靠大家：

财务经理其实是整个公司里面最没有能力，去扛起各种成本控制指标的人，去改善成本管理工作的人。因为成本都是在业务部门消耗掉的，成本是在业务人员的手上发生的，他们的工作心态和业务能力决定了成本的高低，只不过是最后这些成本数字汇总到了财务部门。到了这个时候，已经是一个业务结果了，财务经理没有能力去做这些成本改善、成本降低的工作，财务工作更像是一个仪表盘、温度计一样，显示出来公司现在的成本水平处于高水平还是低水平，升高了还是降低了，比其他公司的成本项目高还是低，哪些成本项目高哪些成本项目低，仅此而已。财务部在成本管理上的作用主要是提供信息，而不是去做成本控制具体工作，成本控制的事情要靠业务部门、要靠全公司所有的人一起动手，一起出力，才能真正的把成本降低下来。但是在实际工作中财务经理往往被老板指定为负责去改善这些财务指标和成本指标的人，正如你让公鸡去下母鸡的蛋，不是他的活却让他去干一样，这是非常可笑、也是非常无奈的一件事情。

【2】不要欺负可怜的财务人员：

推荐：财务人员必看的一部好书《战略预算-管理界的工业革命》。《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！

部门间的沟通应该及时和畅通，研发部门的物料清单发生变化了、工艺路线发生变化了，应该及时的通知财务部，这样财务部才能把成本算准确了，如果是反过来，财务部时时刻刻盯着研发部，不停得问物料清单、工艺路线今天有没有发生改变，明天有没有发生改变，非累死不可，财务部的人手也没有那么多，其实就是一个研发部主动沟通的问题；

生产部也一样，生产部自己使用代用材料和边角余料，或者生产中出现了其他的变化，也要及时通知财务部，不然财务部老是拿着老资料在计算产品成本，必然算错，然后挨老板的臭骂，这也是一个业务部门主动沟通的问题。

别的部门其实也存在这种情况，就是业务情况发生改变了，影响到成本和利润了，都应该及时的告诉财务部，（比如生产管理部有一批零件的外协加工费比原来谈的价钱高了15%，但是明年才会结算付款）否则财务部老是拿着定额成本、标准成本资料去计算成本，肯定算错。

【3】推动全员成本控制：

如果一个公司的老板没有降低成本意识（他总以为肉都烂在锅里了），业务部门经理、公司员工也没有成本控制意识，大家都认为成本控制是财务部的工作，那么，这个公司的成本控制是很难搞好的，财务经理会做的很艰难，然后还达不到什么好的效果。

（1）一定要不断的向老板灌输理念，成本管理应该以人为本，人的因素是决定企业成本高低的关键，从各个方面充分挖掘所有员工的潜力和调动员工积极性，是保证成本控制住的重要前提；

（2）一定要不断的教育员工，让他们认识到企业是一个整体，企业内部所有员工都应结合自己的工作参与到全员成本控制里面来。

① 让每个员工都了解自己在公司成本控制中的作用，明确自己的职责和权限；

② 建立起广泛的责任成本制度，发动群众共同参与制定各项消耗定额、费用定额、费用开支标准和成本控制目标，并参照国际先进企业经验和指标，使得上述指标不断的趋于合理。

③ 由于员工也知道自己负责什么成本指标了，也参与了定额的制定，理解了标准建立的依据了，又通过奖金制度把他激励起来了，这时候他就会真正的改变自己的工作方式，提高工作效率、杜绝浪费、花每一分钱都斤斤计较，成本就真正控制住了。

---------------------30.后记：

本文中所介绍的实战经验主要来自跨国公司公开出版的成本控制书籍和音像制品，都是很先进、很实用的成本控制经验，对提高公司的管理水平帮助极大。

我本人在写作过程中再一次的加深了我对成本控制的理解和认识，并乐在其中。当财务知识积累到了一定的程度时，就会发现知识其实都是相通的。我们在谈及制造业成本控制的时候，也涉及了以下领域：

第五篇：关于成本核算方法、步骤、成本分析

关于成本核算方法、步骤、成本分析的简单回复

成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。

如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。

接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。

制费的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。在线是否分摊，同直接人工的做法。

成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。

一、库存物流与总账信息流的对应关系表

物流（材料/人工/费用 状态）信息流（总账）材料采购入库/退货

应付账款、原材料 增加/减少

材料的报废申请/退港或者作为废品出售

费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料 减少 冲 预提 直接材料的领用

原材料 减少，生产成本－直接材料 增加 辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用 增加，原材料 减少 生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓 生产成本－直接材料 减少，原材料 增加

来料不良退返供应商（退货/换货）原材料 减少，应付账款 减少/从来料不良仓调拨到换货仓 直接工人劳动的消耗

应付工资，生产成本－直接人工 增加 制费的归集、分摊

制造费用 转出，生产成本－制造费用 增加

成品半成品完工入库

半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出 成品销售收入/销售成本结转

应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少 全年销售成本结转金额的核实

与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）

生产成本－直接材料、直接人工、制造费用

二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。

*物流与信息流的对应，如出纳的现金与现金日记账必须对应同理，故所有物流的转移、领用、报废、入库、退货、销售、处置都需要在总账做相关的分录。

三、材料盘点注意事项：

1、时机选择在月末，所有工单必须完工、成品入库，2、静态盘点：所有在线物料分门别类摆放，禁止物料移动；

3、点数员先填写盘点副卡，核数员核实无误后填写正式盘点卡（一式三联：盘点部门、财务、税务）；

4、盘点卡领用时登记，收卡的时候保证所有发出的卡收齐，领用份数＝使用份数+作废份数+空白份数（严禁将作废、空白盘点卡撕碎丢掉）。

四、财务对公司物料的控制：

1、采购入库、发料等所有业务必须有规范的操作，保证有单据支持；

2、按照生产计划发料，禁止超工单需领用量领料；

3、定期盘点；

4、呆滞存货的检查（连续3个月、半年、1年没有领用的材料）及对策；

5、采购量合理性的判定（当月采购的量/实际耗用，一般超过2就需查明原因）

**暂估进项税处理技巧

原材料购进确认的应付可能包含进项税，而进项税票什么时候收到并扫描与确认的月份可能大多不一致。现在介绍一种简单的处理办法。

1、采购入库

Cr：原材料 10000 Cr：待摊费用－暂估进项税 1700 分供应商核算 Dr：应付账款 11700

2、收到发票并扫描当月

Cr：应交税金－应交增值税－进项税 1700 Dr：待摊费用－暂估进项税 1700 分供应商核算

3、技巧：无论发票是在应付确认的前月收到、当月收到还是之后收到，两笔分录可以照做，如果暂估进项在借方，证明应付已确认，而税票未收到或未扫描，暂估进项在贷方，证明发票已经扫描，但是应付还未确认（材料采购一般不会出现，有些运输费发票和零星采购没有入库存账的，发票一般都扫描较早，而财务收到付款资料较晚）。对于当月收到当月扫描的也分开分录做，不直接做进项税科目，因为这样处理，可以减少对账。

成本会计涉及账表及功能：

1、料件领用明细表：新规成品、改修成品、改制成品领用的直接材料、半成品、成品，用于核算当月领用的成本，借方：生产成本（直接材料、直接人工、制造费用），贷方：原材料、半成品、库存商品

2、费用性领料明细表：非直接材料，费用性领料：辅料、厂内用品、消耗品等，借方：制造费用，贷方：原材料

3、直接人工分配表：将当月生产线直接人员的工资分配到每一个工单，按照工作中心汇总工时，汇总工时作为分摊制费的标准之一。借方：生产成本（直接人工），贷方：应付工资。

4、制造费用分摊表：按照谁受益谁承担的原则，将当月的制费经过多次分配计入工作中心或者产品（ERP系统只要计入到工作中心，系统自动分摊到产品）。

5、完工入库明细表：当月完工入库成品/半成品的数量，成本（材料成本、人工成本、制费成本）借方：库存商品/半成品，贷方：生产成本（直接材料、直接人工、制造费用）。

6、产品销售成本明细表：统计当月销售产品的成本（直接材料、直接人工、制造费用）借方：主营业务成本，贷方：库存商品。

7、在制工单成本明细表：统计工单月初在制的料工费，本月投入的料工费，本月产出的料工费及月末结存的料工费，核对工单在制的料工费与总账是否相符。

8、完工产品成本分析表：按照当月完工产品的成本，假设当月全部销售（按当月的销售单价）计算产品的毛利。

9、产品销售损益明细表：按照当月销售产品的成本，计算当月各类产品的销售毛利。

10、进耗存报表/产销存报表：分开材料和成品统计，核对总账与明细账存货类别是否相符。

问:有家公司是按客户订单生产的,没有自己产品,而每个客户的产品又分很多种,每个月的产品也不同,那这样的话,那个库存帐我不知道该怎么设了,基本上是没库存的,偶尔都是发了货未开发票挂在帐上的,一般都是做什么出什么,如果我按每个名称设置明细帐的话.工作就很大,而且好象也没什么必要一样,都是当月进当月出.请问象这样的话应该怎么处理较好.我是这样想的,如果本月入库发货未开发票就做入库存帐,如果当月入库当月开发票出库的话,就不入库存帐,这样可以吗？.谢谢

答:“按客户订单生产”，材料是客户提供还是公司自购？“没有自己的产品”是没有自己自主销售产品的意思吧。“客户产品很多，每个月产品也不同”这种情况应该不多，产品种类虽多，但是每月新的产品应该在少数。“偶尔都是发了货未开发票挂在帐上”这样的做法不对，货发出后，客户签收货物，主要风险已经转移，符合收入确认的条件，不需要在挂库存账。因为问题不是很明白，我试着从两种情况提供解决方案：

1、如果主要材料全是客户提供，公司只提供辅料并提供加工，作为受托加工业务处理，客户提供的材料可以只做数量收发的备查，在总账里只反映自购的材料。当月发货确认即收入，当月领用自购材料全部计入当月费用。（受托加工物资在会计上是要求入库存账的，因为接收客户的材料是要负保管责任的，从企业管理的角度也应该当作企业自己的资产管理，因为一旦没失会承担赔偿责任）

2、如果所有材料都是自购，必须按照材料的采购挂供应商的应付账款，材料必须入库并在总账反映在原材料科目。当月材料领用（月末无在线余料和库存）要计入生产成本并结转库存商品，销售实现后要结转库存商品的金额至主营业务成本。最好的是能核算到每种产品的成本，简化的处理可以将当月领用的材料全部计入生产成本并结转库存（不分产品）。

成本的基础工作做得不好，核算起来很困难，如果要让老板能清楚知道哪个产品能赚钱，能赚多少钱，就需要规范物料的收发管理、制订费用分配的标准，如果老板不需要这些数据，可以按照2方案种的简化处理，现在一些老板不愿意给财务招人，又想要知道产品的盈利能力，就只有按照产品的BOM（物料清单）计算产品的材料成本（类似标准成本的做法，但只是针对材料部分）。一个季度盘点或者半年盘点一次，库存与总账的差异再调整主营业务成本。

问:楼主的回复,我们的材料是自购,因为公司的性质差不多是属于帮别人加工一类的东西,但是材料是我们买,.但是每月的品种真是很多,而且每个月都不同的呢,所以成品库存就真的不知怎样设了,再请回答,谢谢

答:每个月产品都不一样，那么购买的材料一般不通用，如果材料只是针对某一客户的产品，可以分客户产品核算（以客户归类材料），如果材料期初期末无库存这种情况就特别好处理：当月的购进 材料－A客户 挂一笔账，领用的时候全部转出生产成本。这样是粗放型的成本核算，分析的时候只能对某一客户的产品盈利能力做分析，而不能对产品内部成本因素做出正确分析。

购买的材料通用，每月产品变动频繁，材料种类繁多：将价值较高的材料建立库存账，单位价值低总价值占成本总金额的10％以下的部分材料可以作为费用处理，每月采购即计入当月费用，不作为库存管理。但这样会有一个问题，就是向某一供应商采购的材料一部分进入库存，一部分计入费用会有较大的工作量。最好的还是将全部材料建立库存账，根据单位的实际情况计算归集产品的材料成本。逐步规范吧，做会计工作如果成本都做不好，没有人会认可的。

题外话：

以前说管钱的人为帐房先生，如今成本会计就是企业（仓库、生产、销售）的帐房先生了，不能让其它部门爱怎么做就怎么做，虽然成本会计不能给每个部门制订合理的流程、制度进行规范，但发现了操作中的问题一定要举一反三，建议相关部门去改善。提供基础数据的部门做好了，我们帐房先生才能一算一个准。我们公司产品（物料）较多（不同厚度、不同规格、不同材料，达几千种），如何进行本量利分析？

答:按照产品大类来核算，一个产品大类（材质相同、工艺相近）为一个工作中心，核定一个大类中的每一个小类的工时标准或者机器工时标准（选择的标准用于分配费用），一次核定后可以比较长时间不变。核定一个大类中的每一个小类的材料标准用量，每月实际用量与标准用量的差异选择一定的标准进行分配，以保证材料成本的准确。通过以上方法可以将几千种产品分成几十个大类来核算，成本核算基本准确后就可以实现本量利分析：先可以分析大类，如果需要对某些大类的具体产品进行分析，可以再按照制订的分摊标准、材料标准用量等基础数据分析。

问:我们是玩具厂,十几年来从没有做过完整的成本计算.现在想把成本这一块做得完善点.却不知道应该怎么着手去做.请楼主帮忙.（现在的流程是原材料入库==>A车间领用原材料==>A车间做好半成品入库==>B车间领用A车间做的半成品==>B车间做好成品入库.）

答:实际操作中，可能既用不上书上的实际成本，也用不上标准成本，这是成本会计在实务中常常遇到的，可以根据公司的实际情况选择一定的核算方法。

假设只采购一种原材料，而且只生产一种产品，也要经历以上的生产流程，那业务处理是不是觉得很简单？材料成本方面：如果材料较多，且产品的种类也非常多，那么我们将主要材料划分出来管理，非主要材料及投入的辅料/消耗品可以考虑作为费用计入产品。（根据重要性原则，在条件有限的情况下，可以简化处理，会计上的做法是在产品上看得到原材料的计入材料成本，消耗在产品上，但看不到材料原型的如焊接用的锡线则计入制造费用。在很多工厂，将包材计入费用也是出于方便核算）

人工成本方面：如果能够得到生产技术部门提供每个产品在每道工序的标准工时，我们可以根据完工的情况和当月生产工人实际投入的工时。可以分工序分别核算半成品和成本的人工成本。一般公司领导出于谨慎原则，会要求将半成品的人工由当月的完工成品承担，半成品只有材料成本。（关键在于能否得到正确的人工工时统计资料，如果生产线有工时日报则可以实现任何方式的人工分摊）

制造费用：玩具厂一般可以选择按照工时进行分摊，如果工艺上差异比较大，可以选择多重标准分摊。

补充：对于将单位价值较大的材料入账管理，而其它单位价值小的计入费用的做法不可取。这样是给工作做不好留了一条退路和借口。现在回头看这些，我觉得还是应该认真规范它、做到一丝不苟。

问:咱估入账的商品销售后可以结转销售成本吗？

答:工业企业一般不会有暂估入库成品，商业企业可以先按照暂估结转成本，实际付款如果有差异再调整主营业务成本。

问:我们是纺织企业，产成品仓库的电脑帐和实物总是对不起来，不知如何是好 答:是仓库管理上的问题，任何成品出入仓库都需要有单据支持。

仓库管物，出纳管钱，一样重要。必须建立制度，让仓库主管和仓管员对待材料/成品像对待“现金”一样。

问:偶公司主要生产复材产品.有进料加工和一般贸易.原料的种类有很多.归在一起后就只剩几种啦.（价格上相差很大）.这样做就是方面成本计算.（成本一点也不准确）.而且每月的账目数与仓库库存数总是对不齐.相差有点多.在产品很少,基本上到月底都完工.而我也 是才接触成本.所以很多方面我都不懂.还请楼主多多帮忙.还有一个问题:有一部分原料和成品是随销售时送给客户的.这部分我该怎么处理.能具体说明一下吗?谢谢!答:进料加工和一般贸易都有的企业，需要分开仓库（库位）管理进口料件和内购料件。出口产品可以用内购料件，内销产品只能用内购料件。海关会重点检查进口料件的管理。对不到帐会被罚款。

原材料种类很多，但按照海关报关进口的只有几种，但价格差异较大，这样的问题需要企业用不同的材料编号进行管理。才能保证成本核算的准确。所有出入库业务必须有单据支持。财务需要为仓库设好各种单别。只有出入库业务规范了，材料才可能对得到帐。

原材料和成本随销售一起给客户，如果是外销，需要公司报关员做成本的物料清单备案的时候加进去。财务的处理方式有两种：当作赠品管理，视同销售；当作产品必用的配件，计入成本。两种方式都是无收入有成本。

问:现有一家生产各种电缆的公司,电缆品种分系列,每个系列下再分型号,目前该公司有24个品种系列,但不同规格型号的电缆累计上千种,每月生产入库的各种系列下的电缆型号共有150多种,电缆消耗材料品种基本相同,只是领料时属于共同耗用,生产方式有以存定销和以销定产（定单）两种,由于市场竟争激烈,每月品种变化很大,另外电缆行业还未形成材消耗定额和工时消耗定额,况且各种型号的工时消耗难以统计,假设不考虑月末在产品成本,请教楼主应采用何种方式进行成本核算才算相对合理?（附品种系列和工艺流程）

[.聚氯乙烯绝缘弹性橡胶护套控制电缆 2.热电偶用补偿导线、补偿电缆

3.电子计算机（包括DCS系统）用多对屏蔽电缆 4.集散型仪表信号电缆

5.数字巡回检测装置屏蔽控制电缆 6.塑料绝缘控制电缆

7.隔氧层阻燃、耐火电力电缆

8.聚氯乙烯（交联聚乙烯）绝缘聚氯乙烯护套耐火电力电缆 9.交联聚乙烯绝缘硅橡胶护套电力电缆 10.金属屏蔽电力电缆 11.氟塑料绝缘高温电力电缆

12.氟塑料绝缘硅橡胶护套高温电力电缆 13.变频电路用屏蔽电力电缆

14.扁平软电缆

15.氟塑料绝缘耐高温控制电缆

16.氟塑料绝缘硅橡胶护套高温控制电缆 17.硅橡胶绝缘硅橡胶护套耐热软电缆 18.丁腈聚氯乙烯复合物护套软电缆 19.聚四氟薄膜绕包绝缘电线电缆

20.航空用聚四氟乙烯绝缘和氟46绝缘电线 21.交联聚乙烯绝缘电力电缆 22.聚氯乙烯绝缘电力电缆 23.恒功率电热带 24.自限温电伴热带 电线电缆行业综述 1.1 电线电缆产品分类

1.2 电线电缆产品生产方式与工艺流程

不同产品类型的生产方式也各有不同： 1.2.1 电力电缆和数据缆

电力电缆和数据缆通常是面向库存组织生产来满足客户订货需求。电力电缆和数据缆通常是面向库存组织生产来满足客户订货需求。

电力电缆工艺流程图

生产线布置示意图

1.2.2 光缆和ADSS缆一般都是按订单设计生产（MTO）

随着光纤通信事业的不断发展，光纤已进入室内及桌面，今后用于楼层内部通信线路、设备、计算机、仪器仪表之间信号传输的室内光缆用量会越来越大。室内光缆结构与室外光缆有很大的不同，它不仅要具有一定的抗拉强度，还要具有直径小、柔软、易弯曲、便于布放等特点。另外，由于这种光缆是用于室内，还必须具有阻燃性能。FR（玻璃纤维增强塑料）加强芯可保证光缆具有一定的机械强度，承受一定的拉力；芳纶纱使光缆具有更高的抗拉强度，同时当光缆受到外力的冲击和侧压时，可和紧包光纤的套塑层、阻燃外护套一起起缓冲作用，保护光纤；阻燃外护套一般采用具有阻燃性能的聚氯乙烯（PVC）和阻燃聚乙烯（FRPE）挤制而成；当紧包光纤数量较多或光缆外径较大时，为使光缆具有较好的弯曲性能，必须使紧包光纤和芳纶纱在光缆内以单螺旋方式绞合。生产线的基本组成

根据室内光缆的结构和性能要求，其中，紧包光纤和芳纶纱采用旋转放线，为不使紧包光纤在旋转放线时被扭断，紧包光纤放线单元在旋转放线的同时应退扭。以下分别介绍生产线各部分的基本结构。

1）FRP加强芯放线装置采用液压摆臂式结构，线盘的夹紧采用无轴顶尖式夹紧机构，FRP的放线张力是采用磁粉制动器控制。

2）紧包光纤放线装置采用绞笼式结构，由12个紧包光纤放线单元、行星退扭机构，旋转统体、气动刹车装置、并线模座以及旋转装置组成。每个放线单元由放线减速电机、同步带轮和同步带、张力机构以及线盘夹紧机构组成。紧包光纤采用主动放城，每个放线单元均有一套张力控制系统，并且是独立闭环控制系统。

3）芳纶纱放线装置采用旋转统盘式结构，它由24个芳纶纱筒夹紧单元、旋转盘架、张力机构、导向装置、并线模、气动刹车以及旋转动力源组成。通过机械张力和磁粉制动器两级张力来控制芳纶纱的张力，以保证在生产过程中芳纶纱放线张力的变化很小。

4）采用螺杆长径比为25：1的挤塑机，配有真空上料装置、烘干装置以及色母料混料装置。采用十字自定心机头。挤塑机机身和机头的温度可任意设定并自动控制。

5）生产线配有4m活动温水槽、0.2m（3次方）温水箱和8m冷水槽，均采用不锈钢制作。温水槽和温水箱内的热水可循环利用，由此节约能源和用水量。

6）吹干装置采用哈夫式结构，具有吹干效果好、用气量小和噪声低的优点。

7）采用精度为±0.001mm的进口线径测试仪。

8）采用字体清楚、耐磨的进口喷码印字机。

9）牵引装置采用双轮皮带压紧式结构，由。Φ800mm的牵引轮、皮带压紧装置、计米装置以及动力装置组成。具有牵引力大、光缆在牵引轮上不打滑以及计米准确等特点。

10）收线张力装置采用摆杆式结构，由张力轮、摆杆架和电信号变送装置组成。收线装置采用液压摆臂式结构，由收线电机、减速器、变速器、传动链、线盘夹紧机构、排线机构以及升降机构组成。线盘的夹紧通过无轴顶尖式夹紧机构来实现。

11）电气控制系统采用计算机和可编程器相结合的方式。生产线既可联动，又可以单独操作，有各功能显示、故障报警、急停、计算机直观显示工艺参数等特点。整条生产线自动化程度高，操作方便，运行稳定。生产线主要技术指标

软光缆生产线的主要技术指标分别为：生产线速度：60m／min；FRP加强芯放线张力：10－60N；FRP加强芯放线盘规格：Φ630－Φ800mm；紧包光纤直径：Φ0.60－Φ0.90mm（紧包光纤），Φ0.90－Φ2.7mm（光纤单元）；紧包光纤放线张力：（0.5－4）±0.2N；紧包光纤线盘规格：Φ400mm；芳纶纱筒的尺寸：Φ94×Φ210×216mm；芳纶纱张力：5－20N；收线张力：5－50N；收线线盘规格：Φ800－Φ1250mm。4 生产工艺流程

首先将阻燃护套料抽入挤塑机料斗内，把色母料加入色母料混料斗内。设定好挤塑料烘干温度以及挤塑机和机头、温水箱的加热温度。根据统的工艺要求分别设定FRP加强芯张力，紧包光纤、芳纶纱放线张力和续合节距，以及收线张力的值。达到加热温度后，将FRP加强芯、紧包光纤、芳纶纱从各自的线盘上拉出，依次穿过各并线模，经过模芯、模套从机头中拉出。控制系统状态设定为联动状态。将缆芯同挤制外护套一起经过温水槽、冷水槽、吹干装置、线径测试仪和喷码印字机送至牵引装置上，经过收线张力装置最后把光缆卷绕在收线盘上。至此进人正常的生产状态。到了所需生产段长后，计算机会给出信号，结束整个生产。关键技术工艺

整条生产线有两个关键工艺点：1）如何在紧包光纤绞笼、紧包光纤放线单元旋转退扭的同时以恒定的张力放出紧包光纤。2）如何在芳纶盘旋转的同时以较小张力变化量放出芳纶纱。因为紧包光纤的张力大小会影响光纤的传输性能。张力过小，紧包光纤放线时会淌线；张力过大，则有可能将紧包光纤拉坏。芳纶纱张力大小不一致，也会影响光缆的机械性能。

首先，放线电机通过减速器、同步带轮和同步带驱动线盘放线，放出的紧包光纤经过与传感器相连的张力轮，由此将紧包光纤放线张力传递给力传感器。力传感器将张力信号送到放线电机控制器内，控制器将这一信号与设定张力信号进行比较。如果传感器信号大于设定位，控制器将加快放线电机驱动线盘的速度，由此减小紧包光纤的放线张力。反之，控制器将减慢放线电机驱动线盘的速度，由此加大紧包光纤的放线张力。如此反复可最终保证紧包光纤以设定的张力值从线盘上放出。

芳纶纱筒轮通过与摩擦阻力很小的机械摩擦带装置相连，使芳纶纱以不淌线的张力从纱筒上放出，然后经过一对导轮组。其中一组导轮与磁粉制动器相连。设定好磁粉制动器电流大小就可以控制导轮转动摩擦阻力矩。经过两级摩擦阻力，使芳纶纱在整个生产过程中以较小的张力变化量从纱筒中放出。

其他产品通常都是按订单生产。

铸杆：铸杆是使用冲天炉或上引法工频炉把铜、铝等原材料通过高温熔炼，制成一定大小的铜、铝杆。

酸洗：酸洗就是把有氧化皮的铜杆，经过硫酸液的处理，使氧化皮脱落，以利于铜杆的拉伸，减少铜杆的杂质，提高铜杆的性能。

拉线：拉线就是把铜、铝杆材，通过多道模子使它达到线缆所需要的尺寸。

涂漆：涂漆就是把经拉线达到了一定尺寸的导线在高温下均匀涂覆一种或多种有一定厚度的漆脂。

绞合：绞合就是将多根直径较小的单线按一定规则绞合成较大截面导线芯的工艺过程。

挤塑、挤橡：挤塑、挤橡就是把橡料或塑料，经过混炼后，在高温下用挤塑，挤橡机在导体上挤包绝缘层的工艺方法。

2、电线电缆企业管理需求综述

电线电缆行业是一个竞争日趋加剧的行业，在目前形势下基本是处于供大于求的状况，在这样的时期，无疑对电线电缆的制造商提出了比以往更高的管理要求。

1、行业竞争激烈

电缆行业是一个竞争非常激烈的行业，电缆行业门槛低，近年来无锡周边地区纷纷涌现为数众多的电缆企业，电缆产品出现了供大于求的现象，由此引发的企业竞争变得异常激烈，电缆产品的价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本。而作为有近五十年历史的无锡电缆厂，本身背负了较重的历史负担，产品的成本较高；同时由于种种原因，锡缆在与其他乡镇企业的竞争时候，对对方的价格恶意竞争无所适从，因此成本核算问题表现突出。

2、产品型号规格齐全，使得准确成本计算难以实现

一方面，公司每月生产的产品型号多达300～500种，且经常变化，每月不同，目前累计设计生产的规格型号已经达到30000种；工时或机器台时在各产品间很难精确统计，目前依人工方法只能统计到产品的大类；材料价格波动很快，材料成本的变化不能及时体现；占生产成本20％的制造费用分摊困难很大。另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和等非生产性活动的存在，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重较大，而此类成本在传统成本法下难以进行合理的分配。

3、生产方式复杂

电缆厂基本上每月都有部分新品种投入生产，但是客户对产品的需求却不局限于现有的标准产品，个性化需求越来越强烈，在标准型产品上进行改进，产品不定型，结构变化复杂。同一类产品因应用不同，可有非常的组合选项，如是否阻燃，防水等要求，不同的护套及铠装方式（材料），并且相互间原料的用量大相径庭。所以电缆厂常是按定单要求生产。但标准产品同时也存在。企业经常是按单生产和按库存生产同时存在。

即使是按单生产的品种，为了满足客户的交货期，对于半成品也有可能是按库存（预测）下单生产。

对于常规半成品，如铜杆，铝杆等则完全根据生产能力及原料供应情况按排生产。

4、车间多，不同车间生产方式交叉

电缆产品生产的特点是利用比较少的原料，经组合生产出多种多样规格的成品。不同的生产方式可能需要按排不同的生产车间进行，而各个生产车间生产的产品却可能相同，同一个产品的不同工序可以按排在不同车间生产，而同一产品可能安排不同车间组织生产。

各个车间的生产方式也主要是按订单（后道车间的要求）组织生产，同时也存在按库存生产的模式。] 答:感谢提供资料如此详细。我曾经在电缆厂实习一个月，但只了解了一类产品的生产流程。对于产品种类很多而且生产工序又多的工业企业。成本核算工作难度确实很大。不知道贵司是否有用ERP软件。因为一般的财务软件需要人参与分配和核算的工作量很大。我还是试着结合ERP系统讲述一下成本核算的大致设置及流程：

1、按照产品大类设置工作中心（成本中心），此类工作中心是有成品产出的。按照生产工艺，一些前加工的车间（出来成品前）如果成本费用投入较大，需要建立工作中心归集费用以便结转下一工序。

2、按照产品设定BOM（物料清单），生产技术部门可能不能提供准确的材料用量，但可以凭成品中材料的实际量加合理的损耗来定。实际生产中的耗用会有差异，差异一般反映在在线部分的材料上，可以采用3个月或者定期进行差异的调整。（我现在的做法是将差异调整主营业务成本）。对于前加工的车间，需要设定半成品的BOM（物料清单），核算半成品成本结转下一工序。

3、用工单管理生产，不论有无订单，生产任务下达即为一份工单，如涉及前加工，则每一前加工工序需要按照半成品下达相应数量的工单，前工序完工入库，后工序才可领用。成品工单以完工入库的工作中心来下达。

4、人工成本的归集：生产管理部门按照工作中心统计投入工时。以此作为人工成本分摊的标准。系统结转半成品成本的时候，会将半成品区分直接材料/人工成本/制造费用/加工费进行平行结转。系统需要按照工单录入投入工时。按照工作中心汇总人工工时，汇总工时可作为费用分摊的标准之一。

5、制造费用的归集：按照工作中心的投入工时、机器工时等分摊制造费用。系统按照工作中心录入制造费用，系统会将制造费用以工时比例分配到具体的工单。

我司有1万多人。生产线有几十条，产品的工序只有5~6个，用ERP系统后，我们曾经核算过前加工产品的成本，后来只核算成品的成本，所有费用都归集到了最后的工作中心。但对供应几个工作中心的半成品，我们还是建立工作中心进行核算。以上，供参考。

问:关于人工费的核算问题

如果一个生产车间在一个月内生产、维修了多个产品，而无法确定各产品的实际工时，那么各产品应分摊的人工费该如何计算呢？

答:多个产品应该为：多类产品。按照产品的类别维修的难易程度，核定一个维修的标准工时（定额工时），按不同类别的数量计算定额工时小计，按照定额工时小计分摊维修的人工成本和相关的制造费用。财务上的处理可以直接计入维修费。

问:受托加工的成本怎样核算，材料是对方提供的，谢谢！

答:受托加工对于客户提供的主料是不做核算的，贵司提供的辅助性材料和投入的人工、制造费用为受托加工的成本。对于产品的入库，贵司的成品就是你附加的投入成本。实现销售的时候确认收入，结转附加的投入成本就可以。

对于生产中可能存在一些客户提供材料的损坏，这些需要作为生产损坏进行费用的预提，实际向客户购买材料或者被扣除相关费用的时候冲减预提费用（生产损坏）。

问:我们公司是生产不锈钢制品的企业（做保温杯等）,生产工序比较多但并不复杂,生产人员的工资全部是计件工资,我想问一下,用什么方法核算成本做成本分析比较合适.是用品种法分批法分步法?月末生产成本在在产品和产成品之间如何分摊（虽然每个工序不复杂,但每个工序都有在产品）?月底盘存是将全部的在产品归为一类还是分工序归类? 答:企业的成本核算方法的选择不能拘泥于书本的哪一种方法，我认为品种法、分步法结合才能准确核算贵司成本。

如果产品分步投入的人工不是很多，或者是月末在线的产品数量比较稳定，可以从简处理：月末不计算在制部分的人工和制费，由当月完工产品承担全部投入的人工制费。

如果条件成熟可以考虑在制产品按照完工的约当量或者实际投入的工时来归集、分摊在线的人工和制费。

月末盘点可以按照“期初结存+本期投入-本期完工=期末在制”分别计算在制的材料、人工、制费。如果在线不分摊人工制费，则期末在制只有材料部分的成本。如果能够做到分工序管理在产品，可以按照工序盘点在制。

一般企业在月末是不会对在制进行盘点，只有年终才进行，如果每月盘点，则可以按照在制结存数，调整当月完工产品的成本。

问:

1、计件工资的企业中，制造费用（折旧、修理等）如何分摊到产品中去？依据？

2、生产企业中车间统计人员对生产用原材料的统计汇总和当期仓库原材料帐本出库的材料数量是否会有不一致的情况（每月有假退料手续、不存在非生产用料）,车间统计人员对边脚余料、废料是如何统计的?

3、车间统计人员给财务部门提供的基础资料有那些？分别有什么作用？

答:

1、制造费用的分摊一般选用的标准有：数量、投入工时、完成工时、机器工时等，计件的情况下，可以按照工资的比例分摊制造费用（变相的工时）

2、所有出入库的业务都必须有单据支持，就像出纳的现金收支需要每一笔都登帐一样。生产实际领用的与原材料账应该是一致的。

3、生产部门提供给财务作为成本核算的单据一般有：领料单（主料和费用性领料），退料单（包括退良品、供应商来料不良、报废材料），完工入库单（成品、半成品），报废材料处理的单据（报废材料出库），成品仓要提供给财务成品销售和退货等单据。

*报废材料的处理，转入报废仓的时候，财务可以做预提计入当月费用，从报废仓处理报废材料，则冲销预提，贷原材料科目。

问:想请教一下楼主，类似我这种情况生产成本帐该如何设置？

每道工序生产出的半成品都有可能售出，所以我们每道工序都得计算成本，而且品种挺多，那我生产成本帐是按品种设还是按工序设置呢？

答:很多企业会有这种情况，需要对半成品设编码，像成品一样计算工时/费用，计算出成本后是后工序领用还是销售按照业务的本来性质处理。成本的设置不仅要按品种，而且要按工序。

问:我刚刚跨行业进了一家三星级酒店做成本会计，就餐饮成本中的一些问题我可以请教吗？

答:我试着回答吧。三星级酒店可能要分几个成本中心来核算。而厨房投入的有些是以投入计成本（调料等）；而有些则需要根据实盘倒挤成本（贵价食品）；吧台的领用就如转入“在线”或者说中转仓，只有销售了之后才结转成本（烟、酒、饮料、副食等）；所有的采购都要做入库处理，直接投料的需要做入库同时做出库。变质、损坏的需要直接计入费用或者成本。

问:楼主，帮我看一下，象我单位这种情况该如何核算成本。1.我单位属于电子行业，生产复印机及打印机用的电路板

2.主要原材料是进口的，因为生产的成品一部分转厂（深加工结转），一部分内销，一部分直接出口，所以进料有一部分是保税进口的

3。主要问题：因为我单位新建没多长时间，客户还不稳定，所以领导层就把我们另一个厂（同一个老板，在广东那边）的材料运过来（属于保税的材料），在这个厂生产，产出的成品再运回原企业；同时，我们这边已经开始进口料件，也开始生产，而仓库管理不善，没把从老厂拉来的料与我们进口的料件分开，导致现在我不能用仓库的收发存，而且更严重的是，我们现在新厂生产的成品已经转厂有几批了，而按照海关手册上成品对应料件单损耗情况对应的话，有好多料件我们还没进口（用的是老厂拿过来的），现在做成本的话，我不知道要不要算上我们还没进的料件？

4.不知道楼主明白我的意思没有，另外我也不知道我这成本该怎么核算？ 是不是保税的材料要按手册来做？

答:

1、保税材料需要单独仓库（库位）管理；

2、两个工厂挪料问题：从新厂的库位设置来看，需要增加借料仓（老厂），从老厂转入的材料需要，从借料仓转入外销（购）材料仓，两个仓库都作为新厂的库位管理，借入仓库存减少，外销材料仓库存（数量和金额）增加，对新厂总的库存不会有影响，总账不需要体现。新厂购进外销料之后再做还料动作。

3、新厂的发料问题：内销和出口产品的领料需要分开核算，最好将外购保税料件和内购料件分开库位管理，外销产品的生产可以领用两种材料（外购和内购），而内销产品只能领用内购料件，需要领用外销料件的，需要补交海关关税和代征增值税（一般外资企业都是将进口料件出到香港，再通过一般贸易进口，就补交了海关关税和代征增值税）。平常缺料的时候，可以考虑采购借料的方式，但必须一定时期内购买内销料件补回。仓库已经发生的收发业务一定要找单据补齐，不然老板赚的钱可能大半要被罚了。

4、海关手册与报关出口的问题，因为两个公司有不同的手册报关进口保税料件，所以出口报关需要做对应。报关料件进口-在海关备案的BOM（成品耗用原材料的物料清单）*出口产品=账面余外销料件数量。

5、最后我给你一个建议：赶紧招懂得免抵退方面的财务人员。成本核算要尽快规范。问:请问一下: 现在 对于废品的成本价值 是可以根据需要增设 废品损失 会计科目? 还有； 如果产成品入库以后 发现不满足客户的需求 要退回到车间从新加工 怎样做分录比较好? 答:成品在入库前的报废，一般还原为材料退报废材料仓，其人工制费由当月完工产品承担； 成品仓的成品报废，按照库存成本转入当月的费用；

成品按照客户需求进行再加工（称为改制），领用原来成品的成本加后续投入的料、工、费计算新成品的成本

问:楼主回答的真详细啊，不知道商业的可以回答吗？我们是做舞台工程的，同时销售电脑灯，而且同时会有好几个项目，有时销售占的比重多有时施工占的比重多，大概是属于混合销售吧，如果这样的话我要如何设置成本科目呢？因为可能一个项目既交建安的税又有增值税，还有我们属于有定单才进货，库存怎么做？是否必须安实际价格和数量写入库出库单并按实际结转成本？可这样太麻烦了，而且我们一般都不入库直接发到工程现场。问题比较多，谢谢了

答:营业税中兼有增值税的应税行为。如果销售的产品没有进项可抵扣，或者你司不是一般纳税人，最好按照建安交3%的营业税为好。至于成本金额结转就不需要单独做了，按照工程实际领用一起核算工程成本就可以了。不入库发工程现场，可以凭单据直接计入工程成本。从简处理吧。你认为呢？

问:楼主，我不知道你对SAP熟不熟，如果熟的话，想问你一个问题，我们每个月做生产订单分析，主要考察实际耗用与计划耗用的差异，这个差异是否与生产部的合格率指标一致？我们认为，理论上应该一致，但又出现过合格率100％的订单，差异却仍然很高的情况，至今仍没有答案，你觉得有什么情况？ 另外，我们实行计划成本法，每个月需将原材料差异根据库存与实际耗用比结转至半成品差异，再将半成品差异结转至产成品差异，再根据同样的办法结转至“销售产品差异”，调整主营业务成本，但有一个问题，这个销售产品差异如何具体到每个物料？正如前面所说的，我们公司产品物料较多，尽管工艺差不多，但各个物料配方、规格等都不同，另外还有半成品出售的，算起来所有不同的物料加起来将有几千种，想问一下，如何将这些差异比较准确的分摊至各个物料？不同原材料形成的差异并不一致，有些较大，有些与计划成本很接近，你前面回复我所发的本量利的那题原理应该差不多，但我看了半天仍然不太清楚，能不能详细一点？

答:营业税中兼有增值税的应税行为。如果销售的产品没有进项可抵扣，或者你司不是一般纳税人，最好按照建安交3%的营业税为好。至于成本金额结转就不需要单独做了，按照工程实际领用一起核算工程成本就可以了。不入库发工程现场，可以凭单据直接计入工程成本。从简处理吧。你认为呢？

问:我们酒店有早餐，品种很多，就早餐这部分成本如何能准确核算且方法易行？

答:尽量保证领料的准确，头一天领第二天早上需要的材料，全部计入当天的成本，与当天的收入配比。能分系列更好。至少要保证一个月的早餐投入的成本基本准确，能与当月的收入配比。

问:我们生产的流程很简单,从投料到产出只有一道工序,我想问的是,象生产前的清机时间,以及生产过程中的调机时间,是不是应该记入该种产品的成本里.我们的成本中的人工是以生产时间做为分配率的.还有一个问题,废品有没有必要单独核算,我们的废品是当废料卖出去的.还有一个生产定额的问题,因为我们的规模小,所以各方面的制度不分健全.我们现在的做法是下单前由财务先计算出生产的时间,以以前的生产进间做参照.然后按一定的成品率计算出用料量.等这个单实际做完后再做比较,因为从9月份开始试行的,但我总觉得这样做的意义不是很大.现做做看吧

答:一般来说，清理机器和调试机器的工时要作为投入工时统计，直接员工清扫.整理材料.成品移送入库都要计算在投入工时.间接人员不从事直接生产的劳动投入,如数据统计员,物料助理管领料可以计入制造费用.问:谢谢你的回答，我刚看了看关于混合销售的计税，我想我们是销售超过了50%应该属于全部交增值税，如果这样是不是就不能走工程成本科目了？还有，如果工程跨月而且还没有确认收入，那么工程成本月底就不能有余额啊，那把货物材料都进了工程成本月底怎么办呢？是否我的主营收入下要设几个明细收入？还有交增值税和营业税的混合销售行为是以年收入50%为临界点，那么如果两者差不多的情况下我在每次开票时也不能确认哪个年收入会高一些啊？

答:当作建安来核算可以不计算商品的销售，销售的部分可以变通一下，计入工程的价值。最好是订立合同的时候就考虑这么做。这样就不存在销售产品超过50％的情况了。计入工程的成本后，可以按照投入的比例或者完工的进度暂估收入入帐，这样在工程没有完工的时候也会收入与成本配比。按照建安核算，收入下的明细最好不要设，否则查帐会不好解释。税务方面还是交营业税要税负轻一点。

问:我这里在计算成本的时候也经常会遇到很多问题，我会一直关注这个帖子的。我想每个提出的问题，做成本会计实务的诸如我类，都是可能会遇到的。借鉴中学习，大家一起进步。

我们公司也是类似于接订单生产的，产成品这一块完全不需要备库存（原材料有库存），基本上有那么一点成品库存也就是本月还没有来得及叫出去的货物，而且也是品种特别多，每个月的产品一半是新产品。这个核算核得我真是一个头两个大。

正如楼主说的，还要每个月处理特殊情况，下个月在盘成本的时候，还要记住上个月特殊处理的处理方法，是否影响下个月的处理方式。我最经常遇到的问题就是，我们外发单位交来的半成品，还没有发票开过来，但是月份终了，我们已经销售出去了。

我目前的处理方法就是，按照协议价格乘以出库的数量，做产品成本结转。入库入账等下个月发票拿来了按照核对后的发票金额入账。这样，实际上我的库存（外购半成品这块）是负的，每个月月末结完帐的时候。

不知道还有没有更好的方法

答:外购入的半成品可以按照协议价格做入库,一般正规的做法是有向供应商下采购定单,按照定单的单价确认材料成本,挂应付帐款及暂估进项税.而且实际的成本与挂帐基本上一致,如果有一点点差异,可以直接调整入主营业务成本.问:我也有个问题请教楼主：我们是生产五金工具的企业，实际产品目前有三种，出口报关时为了简单只报了一个品名，这样，我在成本核算时也只把公司产品作为一种产品。这样可以吗？像我们这种情况，应该采用什么样的方法，才能使成本核算比较简单而且税务查账又不会有问题？谢谢

答:一共三种产品就不用找简单的成本核算方法了。报关按照一个产品，但是成本核算一定要区分。财务上按照3种，报关按照1种，查帐是不会有问题的。

问:你好，1.如果公司领导并不想清楚地知道哪一种产品赚了或亏了，我可以在帐上只体现一种产品吗？ 因为我公司不太重视会计，生产部门不提供领料资料，也没有仓库保管员，没有仓库单据，所以我都是根据当月销售成品的用料加上合理损耗来推算生产用料，再自制仓库单据 2.可以当月领用材料全部结转到产成品，产成品当月全部售出，月末没有在线产品，没有库存商品，这样处理可以吗？

答:如果这样做就成为了拍脑袋了，你可以将你的想法说出来给老总听，仓库的收发必须有单据支持，而且收发的操作必须规范：所有出入库都必须有单据支持。一般财务再没有库存完整数据的情况下，至少要保证收发料的准确，期初结存的材料+本期领料-本期完工入库数量*BOM用量＝期末结存材料。这个就是用EXCEL也可以做好的。我曾经经历过这样的过程，我做了一年多，每月要花10天的时间来计算结存材料的数量，以准确核算成本。你自个儿理一下思路，试试将这事做好吧。我接手新工场的时候，我曾经花了一个月的时间基本上都呆仓库，他们不做好，我就自己来做。付出一定会有回报的。我支持你。希望你有信心做好。

问: 我们是做船上的零部件的, 是按订单作业,作业期比较长.材料的规格品种不是很多,自己也只有一两个工人,在厂内活是承包出去给工头,一些需要特殊机器的就发外加工.公司的财务管理制度跟楼上所说的一样,“生产部门不提供领料资料，也没有仓库保管员，没有仓库单据，”我自己也没工业方面的经验,我现在想建立一个仓库管理制度,但不知如何做.还有在制造费用这个科目我该设立哪些明细科目呢? 比如发外加工就有很多个工序, 我是不是要按这个工序来设明细呢? 答:无论现实情况如何，成本核算一定有办法做到准确，仓库管理制度我觉得做到所有出入库都有单据支持就可以了。外发加工的材料一定要记帐的，而且每次发料都要对应你委外的订单，加工好后完工入库再按照单位产品的材料标准用量+支付的单台委外加工费计算单台的成本结转入库。委外可以不按照委外供应商的工序来结转，但一定要做到按委外供应商来结转成本。委外的材料的安全性需要重视，这是做财务的基本职责。制造费用方面的科目设置可以根据重要性原则来设置，辅料、机物料消耗、工资、办公费、运输费、水电费、厂租、折旧、低值易耗品摊销等科目一定要设，其它费用如果不是经常发生或者金额较小就可以入其它（其它是个筐，啥都往里装，可不要超过制费总额的10％）。

问:还想请问楼主,易耗品是进原材料还是进制造费用? 我们买的材料及易耗品,买了就直接进车间,这样我可不可这样做: 借: 生产成本或制造费用-原材料 贷: 银行存款.一般制造费用下设哪些明细科目?不好意思,问题我没经验,问题太多了.答:制造费用方面的科目设置可以根据重要性原则来设置，辅料、机物料消耗、工资、办公费、运输费、水电费、厂租、折旧、低值易耗品摊销等科目一定要设，其它费用如果不是经常发生或者金额较小就可以入其它（其它是个筐，啥都往里装，可不要超过制费总额的10％）。低值易耗品的摊销有一次摊销和五五摊销、分期摊销，可以在制费下设 制造费用－低值易耗品摊销 科目，如果是一次性投入的消耗品那，而且在产品上不能直接体现，是不宜计入生产成本－直接材料的，因为直接材料的耗用一般都是在产品的物料清单里的。制费下还可以设置 制造费用－机物料消耗，这是一个范围较广的科目，可以将辅料之外的偶发性费用支出归集。制费－辅料消耗品，是包含产品必须用的如胶水、焊接用的锡线属于辅料，消耗品则是生产过程中消耗掉不附件在产品上的，如清洁产品用的棉签，清洁用的酒精，防静电用的手指套等。

问:我公司是商贸企业,刚开始做进口,现在手里有购货的海关缴税凭证和银行的付汇凭证: 1.做进项时银行的付汇凭证是库存,相关手续费能放进库存里吗? 2.上月底付汇的汇率是8.11,可海关收税按8.2765收的,库存和进项税的比率不是100:17可以吗?如不行怎么调整? 谢谢了:）

答:首先从关单上找报关价，然后是关税，再后是消费税，报关价+关税+消费税得到的数再计算海关代征的增值税，对于商贸企业进口海关代征的增值税能否抵扣我不是很清楚（我认为是可以抵扣的），这样的话，计入成本的应该是 报关价+关税+消费税，如果单位的记帐汇率已经做了调整，汇率差异计入汇兑损失，如果还没有调整，直接计入库存材料的成本。

问:说到发外加工的问题,我们现在基本是没有登记的,材料来来去去都是那些材料,只是去不同的地方作不同的加工程序, 并且拿去加工了我也不知道.还有仓库的问题就是我们现在根本没有仓管,只有一个兼职的采购兼仓管, 他什么都没有,只有供应商给的送货单.晕！每一个项目的钢材在采购时就已经按图纸计算好多少了,基本是按需要来订的,除了某些材料不能分割,一定要整块买的才会有库存.看来我得象楼主所说的,自己到仓库去呆上一段时间,把这些理出个头绪来.我自己没经验,公司是新开的,也没人管这块,呜呜

答:这样的管理一定有问题，就如出纳会计兼任一样.及早和老板提出来吧.问:幕墙安装（装饰）如何进行成本核算（我想应该材料占大部分吧）

答:按照建筑安装交营业税的业务，材料、投入的人工成本、发生的费用计入主营业务成本，管理方面的支出计入管理费用。

问:本公司成本核算问题：是属于工业企业中“套裁”问题，公司主要生产内外环和增强垫片等产品。内外环产品的成本核算难题在于，因为产品的尺寸有常规尺寸和非常规尺寸之分，其中产品所用材料可重复利用，就是指一块钢板可能首先根据产品订单割成一块方块小钢板然后割制成钢环，这样会剩下小钢饼，但是其钢饼仍能够使用，如果有适合用的产品在进行割制但是产品有不确性！这样材料的成本就很难确定，请问其有什么好的方法可以解决！增强垫片的材料就是更难，因为其过程和那个内外环差不多，但是所剩材料是不规则性，根本没法确定其价值！这个问题就不说了，首先解决前一个问题在说了，希望你有很好的方法，能解决这样的问题！谢谢！

答:我也曾经在这样的企业做过，当时的处理办法是按照成品/半成品上的实际尺寸加合理的损耗来定材料的用量。每月对结存能用的材料需要做统计，确定不能用的材料作为废料收集，算出来的实际用量和核定标准用量*产品数量之间有差异，再将差异分摊到完工产品中。——实际操作比这个可能还要复杂。另外一种简化的办法就是，只核算主要产品的成本，价值小数量不多的可以只计算收入不核算成本。一般情况下最好不用此法，老板会不满意的。

问:在ERP中的成本核算系统中，BOM是否已经由计划部门设定好产品的用量、定额，财务部门直接引用仓库系统的领料单中的数据，系统会自己将领料单中的数量金额分配到每一种产品中去。如果定义好了完工产品和在产品的分配标准，系统也会在完工产品和在产品直接进行分配？不知道我的理解对不对呢？希望楼主能够提供一些ERP关于成本核算方面的资料。

答:BOM清单一般由生产技术部门或者技术开发部门来定，每一个成品有一个BOM，要生产一种产品，就需要下一个“工单”，工单有预计生产的数量，并按照预计产量*某材料的BOM用量来计算所有组成成品BOM材料的用量，假设当月工单计划生产A产品10000套，而领料6000套，完工入库5000套，则结转成本会按照5000套的材料结转，剩余的1000套则留在工单在制的成本里。人工制费的分摊发放可以选择按照材料在制量来分摊，也可以定义在制不分摊人工制费（全部由完工产品承担）。

问:首先谢谢你给我的回答,因为你做过,所以你能不能说清楚一点,你说得太简单了,因为合理损耗就很难确定,是如何确定,其次就是能用的边角料是如何计算其价值!答:好比说一块板，重量50KG，切割A产品40PCS*1KG/PCS，余料切割B产品8PCS*0.5KG/PCS，残料6KG不计算价值做废品收集，按照AB产品的重量分摊损耗的6KG。

问:你好！我想问一下仓库帐应该有金额吗，没有可以吗？

答:我个人认为仓库账一般只管数量,不管金额,财务上的材料会计应有金额,这样就可以了!

问:我想请问一下，我们公司有些产品是自己进料委托厂家加工，料都是供货商直接帮我们运到加工厂，做好后我们销成品，这种应该怎么做好些呢？还好些产品是贴牌的，就是购进一个中性产品，换上我们的包装和标贴等按我们的产品销，又怎么样处理好些呢。所有购进货、料和销货都没有发票，只有收据的 答:至少你还有收据作为入帐依据，如果老板不愿意多缴税，就建立内帐管理，采购中性产品要计材料入库，同时计算委外发料，委外加工入库的时候根据产品入库的数量计算委外应付的加工费，并结转委外入库的成本，销售时候按照委外入库成本结转就可以了。

问:

1、BOM如果分5级，在K3系统成本模块中如何设置？有没有相关的图例介绍？是不是和设置会计科目的明细科目一样的方法？

2、如果一个工厂生产的产品有100多种，原材料也将近有100多种（并不是每中产品都会用到），生产工序有四道，如果没有用成本核算系统有没有办法进行产品的成本结构分析？

答:K3我还没有用过，只是用过两年用友的成本模块。BOM设5级可能核算起来会有难度，如果半成品没有外卖的情况下，最好是设少几个低阶的BOM，首先要考虑到成本核算的有用性。因为我用ERP的时候BOM设四级后来成本都有点问题（领用半成品和退半成品的成本可能因为月份不同而差异比较大，这样会出现成品中领用半成品数量为正数，而成本却是负数）。建议从投入工时方面来考虑，最好只设两至三个半成品的BOM，设一个最好。图示：

产品A的BOM:材料A1 A2.......半成品B 材料B1 材料B2......半成品C 材料C1 材料C2......这样计算成本的时候，先计算半成品C，再计算半成品B,将C的料工费平行结转到B半成品的料工费，半成品再平行结转料工费到成品A，A成品的成本就等于下阶的半成品的料工费累加并加入本阶投入的料工费。

对于成本结构分析，如果按照半成品来核算，料工费平行结转的情况下，成本的构成完全可以做到。对于贵司比较复杂的情况，可能用ERP系统解决起来要容易得多。

问:楼主，上月底库存和今月初库存对不上，怎么办呢？除了入待处理财产损益，还有什么方法没有啊？不见的部分能不能入到成本里去？可不可以说一说一般计算成本的处理步骤啊？

答:这个要先调查产生差异的原因，如果只是数据不一致，那就是自己计算出现错误；如果是实地盘存出现的差异，查原因，然后处理！你的表述有问题吧，好像偷换了概念，上月底的库存就是本月初的库存，不可能会有两个数。如果不是系统问题，就需要查明原因。成本计算处理步骤：

1、成品半成品领料的核算

2、工时分摊，分摊直接人工成本。（如果有系统支持，直接人工按照工作中心分摊，如果没有系统或者现有系统做不到自动分摊，就需要分摊到具体的产品了）

3、预提费用、待摊费用、资产折旧等制费的入账、现金银行凭证相关制费的单据的入账、审核，费用性领料的入账。

4、制造费用的分摊（方式与人工同，选择的标准可以是工时、产品数量、机器工时等标准或者多重标准）

5、成本计算，相关凭证的入账

只能简单一点说了，你可以参考前边的成本会计涉及账表及功能

问:可不可以详细说一下滚动预算模型啊?...答:前提：假设当月完工入库当月全部销售，固定成本基本上维持不变。

设定表格：分产品的生产预算 按月计划各类产品的预计产量，包含单位工时，工人人数、出勤天数等信息

销售预算 预计销售数量等于生产预算中的预计产量，预计单台收入、预计BOM材料成本

预计费用表，包括制造费用、管理费用、财务费用、营业费用、出口退税转成本

预计利润表：收入来自销售预算，成本来自销售预算的BOM材料成本*数量+生产预算的人工成本+费用预算的制造费用+出口退税转成本，期间费用来自费用预算表。

预计资产负债表难度较大，可以不编，预计资金需求表和固定资产、长期资产、待摊费用等可以编制一个表来管理。其他一些税金和费用有些与工人人数有关，有些与工资总额有关，有些与销售收入有关，可以设一些公式。自己设好再完善，不仅可以用来测当月利润，而且可以用这个模型做预算。

问:楼主问一个关于视同销售的问题：

赠送的产品视同销售，那具体的账务处理应该怎么做呢。从原料领用－成品入库－成品赠送。

答:赠送产品按照当月销售的同型号产品的售价计算销项税，如果没有同型号产品，按照早几个月曾经销售的单价，如果是新产品按照成本加合理的利润率，如果不设计消费税的产品，利润率为10％。首先计算出来销售的税金计入费用，库存成品出库的成本也计入费用。我们一般的做法是计入营业费用（样机的处理方式）。

问:请教：结转销售的产品成本，是据已入库的产成品的成本的加权平均单价算出的吧？

答:一般情况下是加权平均出；也可以先进先出，先进先出其实是先按月初的库存成本出，之后再按照当月的成本出

问:还有请问楼主，作成本会计（如果没有电算化系统）需要登生产成本帐，明细分为原材料、人工费、制造费用外，就不需要再登记其他的帐目了吧？各种型号产成品的明细帐不需成本会计来登吧？（如果有成套的系统）成本会计需做什么？

答:成本系统就会有库存成品的成本明细，可以查到料工费的情况，在总帐里就只是以库存商品的形式反映。没有成本系统的情况下，库存成本的明细也不在总帐反映，只是结转成本的时候生产成本科目下设直接材料、直接人工、制造费用。明细帐可以用另外的数据库/EXCEL表格来管理。在没上系统的时候，成本会计一般是要手工计算成本。

问:由于我厂是木制品生产企业，基本上是根据订单来确定生产；又由于我厂的管理较混乱，仓库又由主管生产的经理管理，生产经理认为他的管理方法是正确的，最后成品仓都被取消了，但老板要求成本核算的质量达到99%以上，该怎办呢？

答:材料采购和领用不知是否规范，如果采购入库和领退料能核算准确，取消成品仓也可以采用简单的办法来核算：当月销售的就是完工入库的，只有这部分核算成本。但是原材料的成本就比较难核算准确。当月发生的人工费用和制造费用全部计入完工（销售）的成品。

如果要核算到99％准确，领料必须规范，而且必须有严格的领退料制度。不然就材料成本就让人头疼。按订单生产又要核算到很准确，唯一的办法是领用材料不能太超过当月的耗用量，这样的话，当月领用的直接材料全部计入当月的完工还是比较准确。成品完工入库之后销售成本的结转就按照库存成品成本来计算。而不是上面说的由销售部分全部承担了。

问:楼主你好，我刚到一个化工厂工作，化工厂里是用工程单来生产的，上面说明了生产某种型号产品所需要的各种材料数量以及添加上次成品尾数多少，这次除了装进桶里的成品之外多出的成品尾数多少，这种工程单该如何计算出来的产品成本呢？这是要给老板看的成本价，我是自学会计在广东考的会计证所以对成本这块不懂，麻烦你帮我看一下，谢谢

答:我说说一般工厂领用库存成品生产成品的成本核算看是否能给你一些启发：上月末结存的产品A的成本是20元/件，本月因为客户提出要求，需要将上月的成品领出来再加工，这样就将上月末库存的成品的料工费加本月投入的料工费得到新成品的成本。

你说的上月的尾数添加到当月的成品中，关键是是否能够将上月库存的成品的料工费的数据分开，这样才有可能准确计算成本。

如果没次添加上次成品的比例保持再一定的比例范围内，有一种简化的处理方法：没有进行包装的成品不分摊成本。对于一批成品来说，领用上月末（批）的尾数+当月投入的成本-留下月（批）的尾数计入成品成本，也可以保证成本较准确。

问:请问楼主我这样的成本帐务处理步骤可以吗? 1.确定每种产品的单位成本 2.原材料的领料核算 3.包装物的领料核算

4.制造费用的汇总（人工费+低值易耗品摊销等费用的合计）5.结转成本

6.将（每种产品单位成本*产量-第2、3、4步的合计数之和）产品成本差异再按产量分配到各种产品中去 答:第一步只能是算标准成本，不能在成本没计算之前先有单位成本。2、3同归于生产成本－直接材料

4步先计算直接工人工资，计入生产成本－直接人工 再将制造费用按照一定标准分摊到产品。

料工费期初-本期发生－期末在线＝当月完工入库成品成本。

问:楼主，你好。

我公司是一家生产电子秤里面的一个元件生产企业，产品分不同型号，同一型号下面又分不同的量程，还有不同的客户要求又不同。我公司没有财务软件，以前的成本是一个不属本行的老会计做的，公司从成立到现在已有五年这久，都没有成本、产品明细帐，每个月都是由会计将凭证汇总后，将材料、工资等总额告诉他，他就用一张纸在哪写呀画呀，然后再告诉会计生产成本和销售成本一个总额，会计就按该金额出报表。

可要命的事是现在本公司是中外合资企业三减半期，要交税了，而老会计也七十有余，不来了，老板要我来管成本，又不愿出钱买软件和请成本会计，我急啊。请楼主帮我，我从未做过成本，只略知一些理论。下面将本公司的生产详情告知，请指导为谢。

本公司生产流程是先从外购弹性体（几十种型号，每一种型号下面还有几十种量程）分钢件和铝件，弹性体购回后经过检验合格后进入生产，生产需要经过九道工序才能完工，主要材料为弹性体、应变片、电缆线这几种能划分清楚，可还有硅胶、高温胶、马拉胶、清洗剂、导线等辅料都是无法分清每个产品到底能用多少。各种包装材料的划分问题。制造费用、人工费用、都不能确定划分的标准及比率。还用，本公司大部份出口，外商因商品问题会经常扣款或补发新货而不计件，旧货也不退还等方式，就如何处理？

请教我如何设置成本帐，如何做？

答:首先我说成本帐的设置：生产成本下设：生产成本－直接材料，生产成本－直接人工，生产成本－制造费用三个科目。制造费用科目下按照你公司的实际情况设二级明细科目，全部需要按部门管理，原材料与包装物科目如果有分开管理，设原材料、包装物两个科目，库存商品下可不设二级科目，如果内外销分开管理可以分开二级科目管理。仓库的材料帐内外购料分开仓库管理，最好在编号上区分内外购。其次成本核算的基础资料的获取：直接材料成本，参考以前的做法（这个你必须保持成本核算前后的一致性，要全部按照新方法来做，可能工作量太大），看生产成本科目4101下是否有余额，如果有余额证明以前老会计的做法是计算在线的。如果没有余额，以前可能就是将当月领用的全部计入了当月完工产品的成本；直接人工的核算，当月生产线工人的工资总额作为当月直接人工的投入，按照人数、出勤天数加加班小时为当月投入的总工时数。直接人工的分摊按照以前的方法。最好是能够计算到具体某类产品的工时，以此为标准来分摊制造费用；制造费用的归集分摊，需要计提当月该计提的费用、待摊费用的分摊，辅料、包装材料的领用（包材的领用如果金额比较小，可以计入制费而不需计入产品成本），资产计提折旧（查以前月份的帐）防止少计费用，确认制费全部入帐。再按照产品的工时分摊（如果没有具体的工时，可以委托生产技术部门提供一个每类产品的内部工数，最后的办法可以参考售价来分摊）。

因质量问题给客户的补货但客户没有将原来购买的产品退回，这样只能视同销售处理。最好是让客户能来以原产品换新产品，这样既可以选择维修也可以选择报废处理计入费用。可以减轻税负。

问:现在一些老板不愿意给财务招人，又想要知道产品的盈利能力，就只有按照产品的BOM（物料清单）计算产品的材料成本（类似标准成本的做法，但只是针对材料部分）。一个季度盘点或者半年盘点一次，库存与总账的差异再调整主营业务成本。请问楼主能否说得细一些

答:假设年初没有在线材料，对于任何一个材料以后每月都有以下平衡关系：月初在线材料+本月领料数量-本月完工产品BOM用量＝月末在线材料，对于理论上的月末在线材料与实际盘点在线可能会有差异，一般工厂不会每月盘点在线，假如半年盘点一次，发现实际在线的材料小于理论上的帐面在线结存，这部分差异就需要转入成本。

问:是不是按物料清单上的材料品种金额计算各种产品材料成本，那工资福利费、制造费用如何分配？谢谢

答:人工制费一般情况下可以直接分摊给当月的完工产品。

问:我是用手工记帐的,没用软件,这样的话是否需要记数量金额.还有一个问题是,我7月份买的材料,当时是小规模纳税人,8月份认定为一般纳税人.7月买的材料,我当时做的分录是: 借: 原材料 贷: 应付帐款

我的发票10月份到,是增值税发票,可以抵扣,那么这样的话,我该怎么处理呢? 产品还未售出.答:7月份买的材料，8月份认定一般纳税人，如果发票开在10月份，理论上是不能抵扣（实质重于形式）。但是税务查只是你取得增值税票的开票日期是否再你取得资格之前，如果再之前就不给抵扣，你取得的票在10月份，那扫描也没有问题。至于原来全额计入了成本，而产生了进项税的差异，这个差异可以直接调整主营业务成本。

问:谢谢楼主，因我公司管理较乱，领多少料仓管员管不了，工人在做工中差料就去找生产经理，而生产经理就叫工人自己去拿，但我多次向老板反映而无果，然而老板的要求那样高，楼主，您给我出个主意吧。答:我将我公司的做法告诉你：

生产线下的生产计划，严格按照BOM清单领料，如果需要补充报废料件，必须先退损坏料件（供应商责任退来料不良仓），退后在领。（实际操作中，往往是用后面的工单来领料，损坏也用后面的工单退料，这是一个生产线的挪料，财务可以不管，只需要管理按照BOM清单领料就可以了）。找老板或者生产经理说明情况吧，那样对于管理就是胡来。坚决反对。

问:我大概说一我公司的情况,请楼主帮忙啊!我公司是搞机械加工的!生产的产品种类比较多!我们经常会买一些小东西,当时是不结账,可能过一段时间才能拿到增值税的发票.而东西早已经领用,请问我什么时候可以做这些东西的领用呢?这里的会计每次都是要到收到发票才让入材料帐,这样做对吗?我大概说一我公司的情况,请楼主帮忙啊!我公司是搞机械加工的!生产的产品种类比较多!我们经常会买一些小东西,当时是不结账,可能过一段时间才能拿到增值税的发票.而东西早已经领用,请问我什么时候可以做这些东西的领用呢?这里的会计每次都是要到收到发票才让入材料帐,这样做对吗? 答：如果属于产品的组成料件，一定要入材料仓，再领用。

如果是平时耗用的消耗品、厂内用品之类的小物件，所有公司都是报帐的时候再计入制造费用。收到发票才入材料帐是不符合实际的，如果采购都有入仓库，可以根据报价单借原材料，贷应付帐款。

问：楼主你好，感谢您给我们成本核算人员提供了一个学习交流的平台，很长时间以来在成本核算工作中有一些问题处理不好，麻烦您指教！

我们公司是生产仪表的，仪表中的一部份配件是自制，自制的注塑件成本很难核算，经常是一次领料而同时生产出好多产品，由于始终处于加工过程中，财务不知道在线材料，还有半成品又不断的被产成品车间领用，这样又影响了产成品成本的准确，如果半成品不能及时的算出成本来等月末再算工作量很大，因为每一种产成品材料成本都涉及到自制半成品，我现在的方法是平时半成品分品种以标准成本入库，这样可以不影响平时算产成品成本，而月末根据各半成品车间耗用的材料记入半成品材料成本，只记一个总数，不分明细，也不算在线材料，这样平时入库的各品种标准成本总数就和实际发生的材料有差异，到年末一起调，我觉得只有这种方法可以解决目前半成品不断被产成品耗用而月末一起算工作量大的问题，但是又有缺点，就是半成品始终不能算出每月的实际成本，也不能对半成品车间的材料损耗等加以控制，这样在物控上还不到财务管理的效果。请楼主指出我这种方法你觉得合理吗？针对目前的情况，还有没有更好的方法？请赐教！

答：

1、注塑、压铸以及吸塑等都是这样的特点，我公司同时有这三类产品，对于材料成本我现在的做法是让生产管理部门和技术部门一起核定产品的损耗率，半成品的单重+单位产品损耗就可以确定单台的标准用量了，并以此作为成本结转的依据。

2、领用数量-半成品完工数量*标准材料用量＝在线，因为我用ERP系统管理，工单领料数不会全部结转到当月完工产品中，而会留一些在线。

3、一年调整一次会有较大差异，我现在是三个月调整一次。账面在线材料与在线实际盘点材料之间的差异直接调整主营业务成本。

问：楼主： 你好，感谢你的解答，但我仍有很多问题需向你请教

1、生产成本下设直接材料，直接材料是否需按材料类别设三级明细。辅助材料（在生产过程中消耗掉的及在各产品上无法准确区分的）及包装物是否也放在制造费用中，我公司的包装用的主要有纸盒纸箱，标贴。海棉等。另外技术人员的工资是放在管理费用还是制造费用呢，哪一个更合理呢。

2、由于本司有五年之久的成本帐都没明细，根本找不到老会计的核算方法及分摊方法，就只有总分帐上有生产成本、库存商品等的一个金额，其他什么都没有，只有仓库有材料及商品的出入记录，本公司的材料全是国内采购，产品95％外销，外销品的4％转成本的又如何分摊呢。

3、工资及制造费用分摊问题是最难的，总人工投入当然知道，但每一件到底分多少很难。产品种类很多，技术部也提供不出人工数据，每一产品都需经过很多道工序才能完工。售价也千差万别，同一产品的售价不同客户也不相同。

4、库存商品需不需要按类别。品名设置明细

答：答复：

1、辅助材料不构成产品的组成部分，直接计入制造费用－辅料消耗品科目，包装物如果金额较小可以计入制造费用。技术人员如果是为生产服务的计入制造费用－工资，技术开发部门的工资计入管理费用；

2、全部内购的材料用于外销和内销，按照实际领用计算生产成本－直接材料，不必做分摊，只是有转厂出口的时候，要将进项税作为综合分摊：当月取得进项税¥；转厂/销售总额转入成本。

3、技术部门一般都会核定每个工序的内部标准工时，最后可以给出汇总的具体产品的内部标准工时（ST），产品的工时与客户没有关系；

4、库存的成品一定会按照类别、品号（成品编码）来设置，成本也能够核算到具体的产品种类，所以总帐下只需要设置库存商品科目就可以了。

问：你好啊，楼主，一直都这么敬业！

我有个问题：我们委托外单位为我们加工的材料，他们只收加工费，材料是我们自己的。那么当对方开来加工费增值税发票时，这样入账可不可以？ J：制造费用 二级科目应该是什么？

答：委外发材料的时候，借方：生产成本－委外材料，贷方：原材料，当月委外产品入库的时候，借方：成产成本－加工费；进项税，贷方：应付帐款－委外供应商，同时按照完工入库，将委外材料成本和加工费结转到委外入库的产品/半成品中，借方：原材料/半成品/库存商品，贷方：生成成本－委外材料，贷方：加工费。加工费不宜计入制造费用，直接计入生产成本结转到产品中去。

问：我第一次在酒店里做帐，有些地方不懂，希望楼主能给予帮助，谢谢！

我以前在工业企业做帐时，每天的成本都是按仓库的领料单来核算的，现在在酒店里，厨房里的菜、米、油类都不是买来当天就可以消耗掉的，应属于存货，但我如何计算每天的成本呢？毕竟这些不是一个一个的零件啊！

我问过一个老师傅，她说厨房里每天消耗掉的存货不可能按件计算，只能让保管估计一个数出来。难道真的只能这样做吗？ 请楼主帮帮我，谢谢你了！！

答：酒店的成本核算我应该有简单介绍过。我认为：

1、所有的进货金额较大的需要通过存货科目来管理，偶尔发生的一些购入，如果没有入仓库帐务，可以直接计入费用（材料入库）

2、当月的领用，如油、菜、米、调料等可以按照发出计入成本，可以不考虑厨房的结存部分，领用多少就计入多少；鲜活类食品没有卖出的，在池中也算为在库；烟酒饮料等一般领用在吧台，相当一个在线仓或者说中转仓，按照中转仓的销售结转成本，吧台的库存需要记帐，也需要盘点，做到帐实相符。

3、仓库的材料的盘点，如果变质、处理的材料（存货）需要调整库存帐并计入当月费用。

4、早点之类的如果需要单独核算损益，可以让领料按照耗用来，不要留太多的余料在厨房。其余呢，你了解情况，根据实际情况办吧，这方面我没有实际经验，姑妄言之了。

问：因为我们这工人的废品是要扣工人的钱的,所以经常有工人藏废品,导致经常会补料,请问楼主这又该如何处理呢?又该如何控制呢?头疼?请楼主帮忙!答：这个问题我们公司也有过，有些工人害怕就将报废品丢下水道或者拿到宿舍去了。

关键还是一个生产现场的管理问题。没有“藏”则“补”也有依据了。这是一个管理问题。还是交给生管部门对策吧

问：请教楼主，我们公司的原材料在实际入仓库时已入保管帐，但是财务在收到发票时再入原材料，这样仓库实物始终与材料总帐对不上，除了发票与实物的时间差异，还有发票多开或少开的情况，公司材料品种有几千种，一直以来都是仓库实物与总帐对不住，而要想彻底对住工作量又很大，请问楼主你们公司是如何处理发票与材料不能同时到的情况的？如果用暂估方法你觉得可行吗？如果长久下来原材料总帐与实物对不住，在税务上会不会出现什么问题？

答：采购入库的时候根据下的采购订单单价确认材料入库的成本、待摊费用－暂估进项税，贷计应付账款（也就是你说的暂估入账），支付材料款的时候冲应付账款，如果有差异可以调整主营业务成本和待摊费用－暂估进项税。从下月开始这样执行，10月份之前的如果还有需要等开发票再确认材料入库的，后续再补吧，这样可以实现自然过渡，以减少记帐方式变更带来的工作量。

年终审计的时候，会计师事务所会到仓库实际盘点库存的材料，并与总账核对，如果有差异，首先得找出差异原因，不能找出原因的，多余的材料当作盘盈处理，则会要多交所得税。而且审计报告中会以总账明细账不相符，财产管理制度不健全，会计核算基础工作薄弱......问：请问结转已售出产成品成本有没有更省事的办法：我司成品库房每月把售出产品的出库单报到财务，据出库单核算售出产品的成本，但是这个工作量很大，每张出库单是以客户来记的，我只能再一一汇总各种规格的数量，很是麻烦，可能有系统的会轻松很多，像我们这样的有更好的办法吗？要是把每张出库单以品种、规格、数量作为源数据，采用数据透视表作汇总是不是一个好方法？

答：结转销售成本是按照月初库存成品成本加本月入库成品成本按成品编号来结转，可先进先出，也可加权平均，如果库存成品成本能确定，结转销售成本按照成品编号结转或者按照客户销货/产品编码结转都可以。

用Excel来处理，只要将基础数据用数据透视表撷取品号（成品编码）、数量按照库存成品成本来结转就可以了。

问：是这样的，这里是一家生产原料的厂，但据说是为了省税买下了一家贸易公司，然后贸易公司做为甲方，生产厂做为乙方签定了委托加工的合同（请问这样比直接以厂交税真的会节省很多吗？），原来发票是以一般纳税人纳17%的税，现在正在重新注册一家贸易公司办成小规模，税务那边要求贸易公司销售额达到180万的同时开4%的票，老板不知道怎么解决。（因为我刚到那个厂而且开发票不是我，所以具体情况不是很清楚，这样的意思您能看懂吗？）

答：如果原来工厂取得的材料的进项少或者是材料成本占成本的比重小，以工厂来核算税金会交的较多的增值税。例如：购进的材料100万（不含税），只有50万取得进项税8.5万，而其他成本费用一共50万，销售收入200万（不含税），销项税34万，则需要交25.5，而实际增值部分只有（200-100-50＝）50万元。改变方式之后，以贸易公司的名义来采购，委托加工并做销售，假设采购100万，进项税为8.5万（不得抵扣，需计入成本），委托工场加工加工费30万，贸易公司本身发生费用20万，销售200万，则当月承担的增值税税负为：200*4％＝8万元，而实际有进项采购部分的8.5及加工费的50*17％计入了成本，税负小计8+8.5+8.5＝25（假设加工厂的加工费收入等于成本，所收取的增值税交给国家，等于由贸易公司直接计入了成本）。

按照上面的方式，如果材料从小规模企业采购越多，改变方式纳税税负越低，如果材料多从一般纳税人采购，则反而会增重税负。至于加工费定多少更加有利，都是税务筹划的范畴了。不便多说，有教做假账之嫌。

问：

1、我们公司是生产保温杯、厨具用品出口的，以前的财务经理成本核算是通过自己对产品的技术参数进行了解，一个产品需要哪些料，价格是多少，并估计制造费用等占一个什么样的比例，来算出各种产品的成本，而废品损失都计入了营业外支出。不知道楼主认为怎么样？

2、统计人员是否应该给财务部每月报送每种产品实际耗费的原材料情况。

3、如果产品比较多，而且产品根据客户的要求会进行更改（一个锅的锅盖有8种，手柄有10种、锅的材质有9种、锅按功能分有9种、尺寸6种、形状8种），实际生产时，生产部门会根据客户的要求对上面的组件进行组合，那么实际的产品品种就有很多种了，那么这种情况下的成本核算如何进行？我认为，由统计人员每月报送各产品的产量以及耗费材料的数量，财务部门对材料的进出用加权平均法核算，那么每种产品的直接材料可以得出，直接人工知道（计件工资），制造费用、废品损失等就根据产量分摊，最后每种产品的成本和成本结构都可以知道，楼主认为如何？（未用ERP系统）

答：

1、废品不能计入营业外支出，因为营业外支出是不能抵减应纳税所得额的，这样意味着你公司会多交所得税；废品损失可以区别情况入账：材料问题、工艺技术问题、非故意人工损坏计入当月的制造费用－材料损耗，因为管理不善造成的损失计入营业外支出。

2、生产管理部门的统计人员要给财务提供生产线的投入工时、完成工时、完成数量等基础数据，材料仓要给财务提供生产线领退料的所有单据。至于单据改具体到产品的工单号，还是以产品大类来领用再按照一定标准来分摊，就需要看你公司希望将成本核算准确还是精确了。

3、按照材质-功能-尺寸（形状）的次序来管理，至于锅盖和手柄的搭配，我认为与锅分开作为成本管理就可以了（报价包含在锅的报价里），如果同一锅选用不同手柄和锅盖的价钱一样的话，我建议锅盖和手柄的成本结转按照锅销售的数量来结转就可以了。管理起来就简单了很多。

问：楼主,有个问题请教一下,租入的营业楼及宿舍（服务业）的装修费用是记入开办费还是在建工程后转固定资产（租期为12年）?固定资产有没有租入固定资产装修这一明细科目?请多指教,谢谢！拜托了 答：首先：计入开办费显然不妥，因为金额一般都比较大，而且装修支出与开办毕竟关联不是很大； 其次：经营租入的固定资产的后续支出有一个科目 固定资产－经营租入固定资产改良支出 来核算，并可按照合理的期限来摊销（租赁期和国家规定的期限）。但对于房屋的装修与改良支出的定义只能挂一点边：产生经济效益的能力增强了。其它如产量的提高、性能改善、寿命延长等都不沾边。（实务中极少人采用此法）第三：厂房的装修一般计入长期待摊费用－装修费，按照租赁期和预计使用寿命孰短来摊销。按照12年摊销显然太长，可以以5年作为摊销期。

问：另外有个问题请教一下：

公司的注塑车间，生产时投入1000kG塑胶粒子，产出材料10K，同时产生模架（废料，有价值，可回收再次利用）200kg，此200kg可以在其他产品上使用（即使用回料）。而使用回料生产的产品，又将产生新的回料。根据产品的要求不同，投放回料的比例又比较难以确定和控制。

我的处理方法是，产生的回料，全部作入库处理（或者说退库）。但退库的价值比较难以合理的确定，我想请教楼主，以您看来，这个回料该以什么价值入账较好？ 另外，模具费用的分摊您是以怎么样的标准来分摊的？

答：尾料的投入和结存问题，我建议只计算耗用的差额，而尾料的成本只计算材料成本就行了，可以不分摊人工和制费。

我公司也有压铸和注塑，都是根据产品得实际重量来定BOM用量，不考虑在线，月末根据完工入库得成品来做自动扣料。

我公司模具费的摊销是作为低值易耗品管理，两年内摊销。

问：你的意思是把尾料作为退料处理吗（按照原来领料的价格）？还有模具摊销的问题，你觉得这么做合理吗？我们的处理方法也是大同小异，但我觉得不合适，但想不出更好的办法„ 还有非开票销售的部分的处理，楼主能给出更好的建议吗？ 答：耗用尾料＝（投入尾料-结余尾料），成本只计算材料成本；

模具费摊销也没有非常合理的做法，有些模具一旦报废或不再使用（极少使用）我们都申请报废处理；另外，如果模具按照产量来分摊也可以，但工作量较大，而且，有些试产的模具可能投入大，但实际生产的量又少，而后续的生产计划有拿不准，这样就比较难处理了，但是，我们只要注意到这些问题，就肯定能跟踪并及时处理，力求合理吧；

无票销售我们也是同样报税，报税的时候我们根据实际销售而定，与是否开票无关。问：请教一下，我们公司生产胶合板，经常会把生产的产成品在出货的时候用来作包装物用，就是把一种产成品放在要出货的产成品的上面做包装用，请问如果是这样的话，那当作包装用的产成品是应当放在当月算当月生产产成品的生产成本，还是做营业费用-包装物来枋算。较急，盼复，谢谢 答：钻研精神可嘉。

产成品当作包装物来用，将其成本直接计入费用即可。计入费用的金额以该产成品的成本为准。按照会计教材的说法，包装物的成本计入产成品的成本，但你的实际情况并不适合这样处理。成品本身又可以当作包装物，如果计算到成品成本，会陷入一个循环（这是成本会计经常会遇到的问题：领用当月生产的半成品需要计入制造费用，而制造费用没有分摊的时候，半成品的成本是不准确的，成本计算完后，半成品的成本会有所增加，那领用半成品计入制费的金额也增加，如此循环下去，只有将其计入期间费用或者成本计算完后直接转成本才可避免循环）。

问：谢谢指教！就我公司成本我还想向您请教一下。我公司生产胶合板，我们简称贴面板。生产工艺大概是这样的：买回单板，中板自己生产成坯板，坯板再贴上单板就成了多层板。根据客户的需求，贴面板可用坯板直接贴上黑胡桃之类的面板就成了贴面板。也可用多层板贴上面板成为贴面板。但是贴面板又分单面和双面之分。我们生产的坯或多层板也可直接向外销售。订单多的时候也会直接从外面买回多层板直接贴面加工成为贴面板销售。但是我感觉公司自己生产多层板或坯用来做贴面板会造成会循环，而且做的品种较多，做法也较多。有时候还会拿贴单面的成品再贴一面成为双面，这样制造费用不断的分摊，我感觉成本已有所循环。

目前我公司用的是品种法，而且月未不计在制品，这也是顺延以前会计成本核算方法，如果月未有在制品，因为一张板有好多层，没有办法准确核算在制品，请问象我司这种情况采用什么成本核算方法能更好一点呢！谢谢

答：对于有既可能被领用再加工又有可能销售的产品，计算成本并做入库为上，因为自制的坯板有可能销售，如不入库，会出现将人工制费全分摊给完工入库的成品，造成费用承担不配比。

如果每月在制部分材料都差不多（可以保证以后成本无大出入），在制部分可以不分摊人工制费（老板一般都喜欢这种做法：谨慎）。

你需要将实际成本和企业内部得标准作业工时结合起来，因为你在任何状态下都可能销售，如坯板的销售，如果只是占产量的30％以下，而你核算成本的时候，坯板的人工制费由领用坯板的成品来承担，那你销售部分坯板的成本如何结转，再生产中很难找到相关的数据，一般只能将当月坯板相关的人工制费按照销售部分占成品领用坯板和销售坯板的总数：

坯板分摊人工制费＝销售部分坯板数量/（成品领用坯板+销售坯板）*坯板投入的人工制费

理论上这可不用标准作业工时，但有时候，坯板的人工制费也需要用内部定的作业工时去从总的人工制费中分摊得来。

如果有销售的就核算成本工作量太大，可以将销售占到50％以上的做入库管理，人工制费的分摊如上，至于拿贴单面的再贴双面的，这只需要内部定一个贴单面的增加投入的料工费确定就可以了。分录如下： 借：库存商品－贴双面 贷：库存商品－贴单面 贷：生产成本－直接材料

－直接人工

－制造费用

如果要成本还原就复杂一点： 借：生产成本－直接材料

－直接人工

－制造费用 贷：库存商品－贴单面 投入：

借：生产成本－直接材料

－直接人工

－制造费用 贷：原材料

应付工资

制造费用 入库：

借：库存商品－贴双面 贷：生产成本－直接材料

－直接人工

－制造费用

方法一经选定，核算结果最后不会有太大出入。建议从简。

此外，我觉得可以根据当月销售+库存（成品）增加来分摊当月投入人工制费，因为工序先后衔接，用EXCEL表格就完成了全月的人工制费分摊。

问：我公司新建一车间,要生产新的产品, 现在新车间用的电风扇,电开水壶,电线开关等等低值品, 如果开始试产是否可以记入“制造费用”.没有试产又应记入什么科目? 答：低值易耗品的摊销有一次摊销、五五摊销和分期摊销，首先要将这些归类看是否符合你公司低值易耗品的定义，符合的话，按照原来的处理方式；

我认为，车间必备的供水、供电、消防可归于车间的基础装修，如果费用金额小，一次计入装修费，如果费用金额大，计入长期待摊费用－装修费，可在租期内（如果是租赁厂房）或者5年摊销。

没有试产，相关费用的摊销/入账可以计入管理费用，因为没有费用承担的对象，只有直接计入当期损益；如果有试产，则计入制造费用。问：我觉得，如果车间不会再在装修，是否可以把有关的供水，供电，消防等设施费用归于固定资产啦？

答：厂房已入固定资产，但是后面的后续支出如果金额不大，可以作为装修费列支，不用增加固定资产的原值。

我实务中常遇到的是：每年都有几百万的装修支出，厂房是租赁的，我一般计入长期待摊费用－装修费，金额小（以前是5千，现在是1万为界）的直接计入当期装修费。

低值易耗品的处理，我实务的处理是，200～2000元的属于低值易耗品，还有模具不管价值高低都属于低值易耗品，一般两年摊销，工具辅助设施类3年摊销。对于200元以上的消防器材我一般列入装修费，宿舍的风扇计入装修费，车间的排气扇200元以上的也计入装修费，因为这些东西年终盘点的时候太累人了

问：我刚接触酒店会计，能回答一下成本怎样计算吗？实际的账务处理和企业 的差别大不大呢？ 答：酒店的成本核算我应该有简单介绍过。我认为：

1、所有的进货金额较大的需要通过存货科目来管理，偶尔发生的一些购入，如果没有入仓库帐务，可以直接计入费用（材料入库）

2、当月的领用，如油、菜、米、调料等可以按照发出计入成本，可以不考虑厨房的结存部分，领用多少就计入多少；鲜活类食品没有卖出的，在池中也算为在库；烟酒饮料等一般领用在吧台，相当一个在线仓或者说中转仓，按照中转仓的销售结转成本，吧台的库存需要记帐，也需要盘点，做到帐实相符。

3、仓库的材料的盘点，如果变质、处理的材料（存货）需要调整库存帐并计入当月费用。

4、早点之类的如果需要单独核算损益，可以让领料按照耗用来，不要留太多的余料在厨房。其余呢，你了解情况，根据实际情况办吧，这方面我没有实际经验，姑妄言之了。

问：这周开始下现场收集相关信息，可是我还真不太明白如何进行呢，我们公司用的是SAP系统，很多数据都是由生产、物流部门收集后输入系统中的，所以以前一直没去车间过，jinwa，你们是如何收集信息的？能不能给详细说说，俺是菜鸟级成本会计，呵呵

答：至于物流本身在采购、存货、成本系统都会以数量金额反映，最终汇总的信息集中在存货管理子系统内，所有业务可能不会全在存货系统录入单据，但最终会在这个模块集中。

了解物流相关各模块的业务，在看这些业务在贵司都是录入的什么单据。从采购PO－入库验收（退货）－应付确认－材料（包含辅料）领用/退料－人工制费分摊－成品入库－成品销售（退货），此外还有成品的改修改制，材料的报废处理。

坚持一个原则：物流的每一比业务在物流的单据录入是否规范、正确、合理；再看总账是如何将这些业务入账。

了解了这些，你对整个成本核算应该都了解得差不多了。还得努力呀。

另外，我对SAP也很想了解，如果能将系统“帮助”文件给我一份那就太好了。

问：只是要了解数据的录入么？我觉得在我们公司这个环节做得还可以，制度定得很死，谁要录错数据，轻者降工资，重者直接开除，我们老板让我要去监控生产、仓库实际操作情况，掌握生产、物流所有关于成本的现场信息，没个头绪，头都大了，呵呵

答：监控生产、仓库实际操作情况 得先了解他们的日常业务和异常业务都是怎么处理的，首先你从贵司SAP相关模块的单据设置入手，输出单据设置清单，再将各类单据的业务内容列表，通过检查系统的单据，就可以“足不出户”就了解这些部门的业务。

这叫从信息开始。

然后你再去了解各种业务类型（正常的和非正常的）的实际内容，然后回头来结合系统，结合专业知识，这些业务都该怎么在总账反映、对成本、库存、费用、在制都有什么影响。

监控：是审计？是审查？还是要对流程提出质疑？或者将制度做优化？

所有公司在生产一块都会有一些变通的做法，比如退生产损坏肯定是推到以后的工单；生产线不够料的时候先开新的工单领料满足实际生产再说而不去查少料的原因（有事是因为损坏料件造成，这是正常的）；领用材料之后包装内出现的增量是如何处理（是否登账？还是放在线上以方便以后丢失材料地时候补充？）。至于仓库管理，我今天先不赘述

问：楼主，你真的好厉害哟，在我心目中简直是无所不能呀，佩服！我现在初学会计，只懂皮毛而已呀。现也有个问题，想请教楼主，问题是：我公司是生产医疗器械的，产品材料（线路主板）有外来加工，然后拿回公司组装，公司自己销售国内及国外。由今公司不断扩大生产，且材料不断上涨，故公司想有个人专门控制材料这一块，以及核算公司每月的产品总成本，因公司成立几年来一直未做成本这块，而且我又是新手，对于那些乱成一片的成本真的是无从下手，而且很多材料不认识，连价格也不清楚，所以很着急，不知怎么办呀？诚请楼主帮我解难，谢谢！

答：“产品材料（线路主板）有外来加工”应该为“产品材料（线路主板）有发外加工”吧。

从来没有成本核算，应该是产品的生产成本核算部分，销售成本肯定是根据采购或者领用来结转或者是设定一个产品定额成本来结转，要一步到位就比较困难。规范的做法：

1、材料的采购必须有订单，并经过相关部门审核，总经理批准；

2、材料入库必须对应订单，有供应商的送货单并经过仓库验收签字，经过质检之后才做入库，月底汇总挂应付账款；

3、生产技术部门制订产品的BOM（产品的物料清单：组成材料*用量）

4、生产部门根据销售计划或者生产计划来下达生产的指令（工单：包含产品的数量及预计开工时间，需领用各种材料的数量），根据BOM用量*工单数量来决定领料的数量，发生损坏和来料不良退返仓库，再补料；

5、生产部门统计直接工人工时的投入情况，并按照需要填写辅料、消耗品、厂内用品等领料单，财务根据费用性领料及总账计入的其他计入制费的情况，讲人工制费按一定标准分摊到产品中去；

6、生产线填写产品入库单，经过质量检验、仓库验收，成品仓根据市场部的销货单（必须有相关部门、总经理签字）发货，财务根据销售单价*数量来确认当月销售，并结转销售成本。

设专人控制材料的办法是不可取的，只有将整个流程规范起来了，工作才能做得顺利。至于材料不认识，这个没有关系的，成本会计是不可能能认识所有材料和产品的。关键是日常物流的业务是如何转化为信息，这些单据（信息的载体）是否规范，就成为了会计能否将成本核算准确的关键。

建议：成本不能短时间内规范，就先规范单据和流程。

问：想请教楼主一个的简单关于暂估料的问题: 我公司材料采用先报价,然后按报价开入库单和领料单,当月就得按领料单结转成本,我公司的账务处理是这样的

按报价暂估时； 借:原材料

贷:应付账款-暂估料 当月结转成本 借:成本

贷:原材料

等合同和发票到时； 借:应付账款－－暂估料 借:应交税金-进项税

贷:应付账款-公司

您认为我公司以上的账务处理在实际操作中能行得通吗?如果按书本上的先红冲,但是材料已经在报价的当月结转成本了,而且材料品种有上千种呢,难道也要红冲吗? 答：关于暂估进项税处理技巧

原材料购进确认的应付可能包含进项税，而进项税票什么时候收到并扫描与确认的月份可能大多不一致。现在介绍一种简单的处理办法。

1、采购入库

Cr：原材料 10000 Cr：待摊费用－暂估进项税 1700 分供应商核算 Dr：应付账款 11700

2、收到发票并扫描当月

Cr：应交税金－应交增值税－进项税 1700 Dr：待摊费用－暂估进项税 1700 分供应商核算

3、技巧：无论发票是在应付确认的前月收到、当月收到还是之后收到，两笔分录可以照做，如果暂估进项在借方，证明应付已确认，而税票未收到或未扫描，暂估进项在贷方，证明发票已经扫描，但是应付还未确认（材料采购一般不会出现，有些运输费发票和零星采购没有入库存账的，发票一般都扫描较早，而财务收到付款资料较晚）。对于当月收到当月扫描的也分开分录做，不直接做进项税科目，因为这样处理，可以减少对账。

帖子里还有这方面的讨论，有些公司是采用月底暂估材料入账，下月冲红，发票到的时候再挂账。你可以选择其中一种。

问：我单位因当月开票的情况很少，最快要到下个月才能收到进项票，有的甚至几个月后才收到，由于暂估的业务特多，且价格能够准确确认，所以每月购进的时候我做的分录是： 借：材料

贷：应付账款－－-XX 等到票到的时候，直接做分录： 借：应交税金－－应交增值税（进项）贷：应付账款－－-XX 因为暂估的业务太多，所以如果每次都是冲红的话，太麻烦了，所以简化了一下，楼主认为我这样做可行吗？谢谢！

答：你将一笔应付分作两条分录确认了，这样对帐可能麻烦一点，这也是一种方法。如果当月先要求付款了，而进项税还未挂应付，这样会出现找票的问题。

冲红的方法我也没有采用过，我的意思是暂估入帐的时候就将应付一次确认，发票扫描的时候冲预提就可以了。实务操作起来确实能减少工作量。

问：谢谢楼主的回答，我会尽力去做好的。在此还有个问题想请教：如果是9月份购买的材料，但是10月份入库单才随付款通知书一起上交，这个采购日期发生在9月份，费用本也应计入9月份，可是9月份的报表已经算好了，请问这些费用我应该怎么样去处理？

答：你表述的有点乱，你的意思应该是：9月材料9月份耗用了，单据10月份才到。9月份耗用的材料成本如何处理？

如果是原材料，实物进入仓库没有单据是严重的错误，更何况还有生产线的领用也没有单据？

如果是直接材料，那你当月将原材料的入库、领用、成品入库、销售成本结转全走一遍就算是补做账了。

1、借：原材料；进项税，贷：应付账款；

2、借：生产成本－直接材料，贷：原材料；

3、借：库存商品，贷：生产成本－直接材料，4、按照已经销售的比例结转销售成本。

问：请教关于暂估商品的成本问题:楼已前面已解答过这样的问题,但我想知道详细的操作.例:某商业企业2月份发生暂估商品A1000元,商品B1000元,商品C1000元,3月取得发票商品A1100元,商品B700元,商品C900元.（1）借:库存商品 A 1000 B 1000 C 1000 贷:应付帐款_暂估入库 3000

（2）借:库存商品 A 1100 B 700 C 900 应交税金 459 贷:应付帐款 3159（3）借:库存商品 A-1000 B-1000 C-1000 贷:应付帐款_暂估入库-3000 该笔业务是暂估总成本比实际成本高了300元,但个别暂估商品成本则是有高有低.现在有2种处理不知那种正确,请楼主帮忙分析.第1种:该商品在2月份入库时将各商品明细记在库存明细帐上,而3月份收到发票时的那两笔分录就不再记入库存明细帐上,只登在总帐上,差额300元调减成本.借:库存商品 300 贷:主营业务成本 300 第2种:该商品在2月份入库时将各商品明细记在库存明细帐上,而3月份收到发票时的那两笔分录再登记到库存明细帐上,即商品A库存明细帐上反映两次入库,一次红字冲帐.这种方法就不再调整成本了.答：如果你采用暂估材料入账来计算成本，而实际材料成本又又差异调整主营业务成本也可以。

实际操作中，我暂估材料和进项税同时进行，一般很少有差异，如有差异调账方法同1，直接调整主营业务成本，但不走材料科目了。

如果觉得你愿意接受新事物，不妨试试我的暂估方法。有些同志理解后都觉得行得通，可以大大减少工作量。

问：你好，有一家纸厂，就从外面购买回纸浆，经过搅碎、加药，然后生产出机纸 就是一棍棍卫生纸 其中一部门拿到加工车间切割、包装成我们用的卫生纸，一部分机纸直接就出售了 请问这样的企业该怎么进行成本核算 谢谢

答：如果包装后才算成品的话，那机纸的销售就是一个半成品的销售问题。

纸浆（原材料），经过搅碎、加药（制费、人工费的投入），就生产处理机纸（半成品），到这里可以作一次成本核算，作为成品或者半成品入库都可以。

机纸（半成品或说成品）在经过切割包装（制费、人工的投入）生产出来成品，需要再核算一次成本。成本核算方式有两种选择：

1、按照当月机纸和卫生纸的入库数量，选择一定（工时）标准来分摊人工制费。（卫生纸的工时在机纸的基础上加后工序的投入工时即可）这样可以一次将人工制费分摊完。

2、先核算机纸成本，机纸的领用按照料工费再平行结转到成品纸。问：纸厂要经历打浆、漂白、洗涤、等过程，在其中的某一过程把配好的药液通过管子输进去、请问这里的药液是记入制造费用还是记如生产成本呀，配置和输入药液的人工费该怎么记，一些修理维修机器的费用又该怎么记呢，生产车间、加工车间是分开的，因为生产车间的机纸有一大部分要按重量卖，是要在这个车间就要把成本算清楚吧，在加工车间领用的时候直接加入这个成本吧？

另外，表面上成品纸是成卷或打成大包的卖的、也就是按一大包多少钱出售，实际上还是按重量换算出来卖的，成品纸中也有一小部分次品，当然是按令一种价格销售的，在加工期间也会有一些产生一些无用的小纸头，当然这些纸头是要拉回生产车间重新作为原料来加工机纸的 还有加工车间和生产车间的人员是分开的 包装是直接从仓库领的 我不知道是否说清楚了，请问这个纸厂该怎么具体的成本核算

答：药液是记入制造费用，配置和输入药液的人工费计入生产成本直接人工；领用机纸按照半成品的成本结转（半成品核算成本的情况下）；次品的销售按照正常的销售处理即可；余料（小纸头）可以不用单独核算，做无值领用和无值转入下一次的生产就可（简化处理）。包装车间领用机纸做成品，简化的处理方法是：按照机纸结转成本，包装用的材料和投入的人工费直接作为制费处理，也可将投入的材料和人工结转到成品中处理。

问：还有，卖出去的产品有时后会票额和实际款项不符，该怎么入帐？

答：这样的情况如果不是重新开票，就只能作为销售之后的折扣处理，计入财务费用即可。如果多收，需要确认为销售收入。

问：前任会计的成本结转一直按照销售收入的一定比例结转的,（工业企业）没有进行成本核算的,这样也可以啊?如果要规范的话该怎么做呢?谢谢!答：按照销售的一定比例倒扣成本是商业企业的做法，工业企业不核算成本，我觉得是不可思议的事情。需要从头开始规范，如果一步不能到位，可以先采用适合企业实际情况的简单的成本核算，之后再一步一步规范

问：服装行业的成本核算流程？ 答：流程简述：

材料成本较好的办法：生产同一类产品（包含不同规格）的领料作一份领料单，这样可以比较容易将投料分摊到成衣中，回收的碎布可以当作无值处理，销售取得收入计入其他业务收入（需要交税）。

人工费用的核算：与制衣直接相关人员的工资计入生产成本－直接人工，间接相关人员的工资费用计入制费、管理费用。

制造费用的分摊：按照成衣的工时或者机器工时分摊。

以上投入转入生产成本科目，按照入库转入库存商品，按销售结转销售成本

问： 各位同仁，我所在的是一个服装工厂，基本上来料加工的业务，客供的原料和辅料只有数量，没有金额。但是涉及到客户要开总票的（大家应该知道总票就是开给客户的增值税发票里包括了自己工厂的加工费，以及需要我方转付出去的原料和辅料款）。原料和辅料都设有仓库，主要是反映数量的收入和领用耗用。由于前期财务成本的基础不好，现在需要完善订单运行表的编制，这个是从总公司推下来的管理模式，既每个订单接到后，按照合同的实际情况，以及预算的成本，编制订单的预算部分；再根据订单的完成情况，编制实际成本部分，最后产生预算成本和实际成本的对比。在这张报表中，明确反映了原料、辅料、人工、制造费用、运费、商检费等等同本订单相关的直接成本和间接成本的发生情况。在这种情况下，就不需要按照每个不同的订单在帐内反映单个订单甚至货号的成本，每月总体结转成本，也就是账面简化，报表细化。

至于库存帐，我公司也基本上每月进每月出，至多两个月。没有设置半成品科目，直接挂在生产成本的借方，完工既出货的商品当月结转库存商品，并转入发出商品科目，待开票时，做主营业务成本和收入。楼主说风险已转移，但由于增值税发票相对沿后（尚要等待结帐的确认，或者还有扣款的可能，由于是外销订单，如果交期晚了，就会有空运费的负担），这种情况下如何做收入？请赐教。答：我有几点看法如下：

1、如果你开的总票包括了进来的辅料和原材料（主料），这样的话就是实质是来料加工，核算方式是进料加工。

2、如果原材料和辅料是转付出去，而实际操作中应该是当作你公司采购材料，而且可以取得可以抵扣的进项，如果进项不能抵扣，销项又需负担则造成公司税负过重。建议采用进料加工的核算方式：进项的抬头全开给你公司，便可抵扣。

3、既然需要代付出去材料和辅料款，仓库只是管理数量，使得领用的成本需要另外查单据，使得成本核算的基础资料获得需要增大工作量：找单价算成本还要按收货单管理应付款。建议：库存帐数量和单价一起录入，便于计算成本，并且应付的管理也可同时完成。

4、由于制衣行业有自己的特殊性（非常适合用标准成本），所以你不需要材料的库存也可以根据成品的完工情况来结转完工产品的成本，但你所说的标准成本和实际成本都可以算出来，我认为，实际成本并不能准确。

5、产品发出，有订单，客户签收就可以确认为销售，发票并非销售实现的必要条件。如果销售之后有退回或者销售折扣，按照业务的实质处理就可以。

你公司目前在仓库管理方面比较薄弱（对于成本而言是库存模块），生产强而辅助部门管理弱（提供成本核算基础资料的规范和准确度需改进）；应付管理和仓库的入库没有很好衔接，容易出现漏洞（可能出现往来款的管理混乱及成本基础数据的不全）。

问：有时候生产成本-A产品，可是这产品有很多规格或样式，材料发出时要细分到A以下的产品吗？ 答：同样是A产品，不同规格和样式之间的材料成本的差异应该是可以区分的，如果用不同的工单来管理会加大工作量，我建议：将不同规格之间的材料差异单独做管理表；或者在产品没有区分规格之前的成本还是一起核算，有规格区分在分开计算成本。

如果材料成本的差异只是1～2%之间，建议放在一起核算成本。

问：想问下如果有些材料当时没有价格，月底才拿来，但生产又领用了，要怎样知道当时发出去的材料成本？

答：企业生产的理想化流程是：

有客户订单或者公司预计市场需求——根据产品生产计划和库存、在线的材料计算应该采购的材料数量——向供应商发出采购订单（PO）_——供应商按照PO送货——仓库入库，记录数量和单价确认应付账款和暂估税金——生产线领用库存材料生产——完工入库——销售并结转销售成本。

月末入库的材料首先需要确认应付，通过一定的计价方式（先进先出或者月加权、移动加权）核算发出材料的成本。所以你所说的情况，还是需要找到材料的单价信息，以便确定领用材料的成本。

问：可以，但不利于对账，月中点库存怎么办？

答：我们现行的做法是按照PO的进货在月底确认应付，当月采购入库和当月确认的应付与供应商的送货一致，可方便对账（对账是对送货而不是发票）。

月中点的库存成本可以不考虑，因为要月底才计算领用材料的成本，所以月中不知道准确的材料成本也没有关系。

问： 不同规格的产品如果区分开计算成本，人工费及制造费该怎样分配？

如果是同一种产品（品名一样），但因技术含量不同，有的售价特别高，约达10倍，像这样的情况该怎样做成本核算？

答：人工制费选择一定标准来分摊（如投入工时、完成工时等）。

技术含量不同的费用的分摊可以参考售价法，按照预计的售价来分摊某些具体费用，人工费用可以采用工时分摊。

问：我们企业是生产摩托车及汽车齿轮，并且生产汽车变速器。外购的半成品和成品都是进入“原材料-半成品库”，只是我们平时在核对库房帐时，习惯称为半成品库和成品库。外扩外协件，我们有大部份采用的是“材料调拨”方式，也就是直接销售材料给委外厂家。我这里所说的一级库房主要是指原材料库房。在制品帐与财务帐对不上，是指”生产成本-直接材料“的金额与各生产车间上报的盘存报表汇总金额不一致。s楼主不知道我说清楚了没？

答：在线部分料、工、费与总账结存的生产成本科目不一致，问题可能在领料环节，也有可能出现在生产现场的管理环节。

一般生产线多料的情况：A、没有经过入库，从供应商处拿的样品，B、供应商供料包装内有增量（小零件多会出现）；C、物料出入仓库不规范，没有填单D、设计变更用量出现变更，没有及时修订BOM。

少料的情况：A、生产线生产中掉落，因元件小而造成的在线短缺，B、报废材料管理不善，退仓没有填单，C、物料出入仓库不规范，没有填单，D、设计变更用量出现变更，没有及时修订BOM，E、生产线用于替代别的物料，一种出现盘盈，一种出现盘亏；F、各公司自己有不同的其它可能

建议：规范物料的转移，物料转移必须有单据支持，象出纳管钱一样管理物料就能将物料管理改善。

问：人工制费选择一定标准来分摊（如投入工时、完成工时等）。

技术含量不同的费用的分摊可以参考售价法，按照预计的售价来分摊某些具体费用，人工费用可以采用工时分摊。[/quot

楼主的意思是说技术含量不同的同一种产品，固定资产折旧费、物料消耗等制造费用可以按售价分摊，而人工费同时可以按工时分摊，两种分配方式同行。对吧。

还有一点：生产部门提供给财务部门的有关不同规格产品所耗工时的资料应该是什么格式才符合规定？谢谢！

答：同一类产品因为技术含量不一样，造成售价差异很大，就需要将专属的费用单独计入售价高的产品成本，如果没法严格区分开来，采用售价*数量按比例分摊费用也是一种不得已的做法。人工费按照工时是没错的做法；

生产管理部门提供给财务的工时效率统计应该包括 线号、机种、投入工时、完成工时、完成产量、其它借出入工时，投入工时是工作中心真实的投入，是一个分摊工人成本的依据。

问：我公司是接受外公司产品进行加工处理,然后收取加工费,我现在的处理是把发生的成本直接计入成本项目或制造费用,月末再由生产成品直接转入主营业务成本,收取加工费时计入主营业务收入.这样处理妥当吗?没有核算产成品.答：我们也做类似的业务，客供料我们作为采购有值入帐，挂应付帐款，销售的时候客供料部分的成本金额确认收入－客供料收入，此部分收入与客供料的成本配比，销售实现后客供料部分的应收与采购的应付进行对冲处理。这种处理是来料加工的实质，处理形式是进料加工。

你发生的成本部分如果不包含客供料部分，收入可只作加工费部分，销售成本也是你司应该支付的代价,不能包括客供料的成本，这样收入和成本才会配比。这种处理方式就是纯粹的来料加工。来料加工的进项税不能抵扣，计算缴纳印花税的时候，按照加工承揽处理。

不核算产成品，那加工费收入配比的成本应该是你司自主采购的辅料和发生的相关人工和制费。

问：今晚我从头浏览到尾，确实不错，工作中有许多问题想向你探讨。我单位是一个中型机械加工国有企业，实行定额逐步结转法已多年，差异平行结转，保露出许多问题。

1、原材料、库存产品以计划价格，差异单独列示，每步结转成本也以计划价格，当月购进材料差异按耗用比例摊入生产成本差异，产品每生产步骤产生的与计划价格的差异也归入生产成本差异，月底按比例摊入库存产品差异，单位不少人反映没有实际成本。差异没有分产品明细。请楼主谈谈看法

答：首先要看差异率有多大，如果差异超过一定的比例就需要及时调整标准成本，人工制费差异如果分摊到每个步骤，就比实际成本还麻烦，如果只分摊给产成品，差异较大会让人觉得标准成本不准确。

每月统计价格变动的材料的变动情况，就知道需不需要调整标准成本；标准成本准确，给企业内部半成品的转移提供了一些控制的依据，如果用ERP软件或者其它财务软件，实行实际成本也比较方便，只是会有不同仓库之间材料单价可能因为不同月份的加权单价有差异而导致结存的数量金额不正常，需要及时调整。大企业用ERP软件也有很多采用标准成本，成本核算可以避免因为加权造成的一些异常情况。ERP软件采用标准成本，差异同样也需要分摊，不断调整标准成本以保证差异率保持在一个比较低的水平。

问：我刚接手了一家小企业的账,但老板告诉我存货的账实不符,账上的原材料比实有的原材料多将近15万,并且解释说是因为那批原材料生产出来的产品由于客户不需要了（定点客户），后来就全部作为报废产品处理给个体户了，当时的收入也没入账，也没开发票．我想请问的是这种情况该如何下原材料的账，是否还涉及增值税的补交，该开什么销售发票？急盼！

答：将报废材料列出清单，经过总经理审批后可以将报废材料从仓库帐面出掉，报废材料的收入计入其他业务收入，按照收入/1.17*0.17计算销项税。

问：请问？次品与成品之间的分配，次品只分配材料部分好，还是根成品一样分配

答：应该一样分配吧，不然会得出次品比正品赚钱的错误结论的

问：我刚接手一个新企业的会计无老资料参照，工业会计又不熟，我想请教学长一个很菜的问题：

成本核算过程中料工费的归集、分配和结转要求每一步都要有相应的原始凭证作依据。请问各步骤的原始凭证什么样才算符合规定？

答：材料的领用：生产线从仓库领料的单据明细表，包括材料品号，数量单价金额信息，人工费的预提和分摊：预提按照工资报表，分摊选择一定标准（投入工时或者其它）；

制费的分摊标准：根据谁受益谁承担的原则，可以选择多重标准，如水电费可按抄表计算分摊，租金可按照使用面积，其它制费可以按照投入工时或者其它标准。

转账类的凭证一般都是从库存系统里打印相关的库存交易统计表，如果没有，需要制作相关的表并附附件，有制作和确认的人员签字一般就可以作为入账的原始凭据。（最初最好是有关的资料都先附在后边，以免时间长了，需要的时候找不到）

问：想问个问题，我公司是工业制造企业，现在会计（手工帐）原材料总帐和明细帐余额对不上，请问这种情况如何处理？材料品种有两三千个品种，如果逐个相对实在是太麻烦并且也没那么多时间。答：年底大盘点后，调整盘盈盘亏之后账实做到相符，以后需要规范所有材料出入库的业务。请参考以下表格。

一、库存物流与总账信息流的对应关系表 物流（材料/人工/费用 状态）信息流（总账）材料采购入库/退货 应付账款、原材料 增加/减少

材料的报废申请/退港或者作为废品出售 费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料 减少 冲 预提 直接材料的领用 原材料 减少，生产成本－直接材料 增加

辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用 增加，原材料 减少 生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓 生产成本－直接材料 减少，原材料 增加

来料不良退返供应商（退货/换货）原材料 减少，应付账款 减少/从来料不良仓调拨到换货仓 直接工人劳动的消耗 应付工资，生产成本－直接人工 增加 制费的归集、分摊 制造费用 转出，生产成本－制造费用 增加

成品半成品完工入库 半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出

成品销售收入/销售成本结转 应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少 全年销售成本结转金额的核实 与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用

二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。

*物流与信息流的对应，如出纳的现金与现金日记账必须对应同理，故所有物流的转移、领用、报废、入库、退货、销售、处置都需要在总账做相关的分录。

三、材料盘点注意事项：

1、时机选择在月末，所有工单必须完工、成品入库，2、静态盘点：所有在线物料分门别类摆放，禁止物料移动；

3、点数员先填写盘点副卡，核数员核实无误后填写正式盘点卡（一式三联：盘点部门、财务、税务）；

4、盘点卡领用时登记，收卡的时候保证所有发出的卡收齐，领用份数＝使用份数+作废份数+空白份数（严禁将作废、空白盘点卡撕碎丢掉）。

四、财务对公司物料的控制：

1、采购入库、发料等所有业务必须有规范的操作，保证有单据支持；

2、按照生产计划发料，禁止超工单需领用量领料；

3、定期盘点；

4、呆滞存货的检查（连续3个月、半年、1年没有领用的材料）及对策；

5、采购量合理性的判定（当月采购的量/实际耗用，一般超过2就需查明原因）

问：楼主你好，我公司仓库不完善，没有出入库纪录，我们会计都是根据销售成品来推算当月耗用原材料。以前按20%的损耗计算，现在才发现，实际材料损耗率达40%以上。结果是以往作帐中少转了成本，数额挺大。急盼楼主能给个好办法。

答：用销售的数据按照一定的毛利率倒推成本一般只有商品批发和零售偶尔会采用,生产企业必须登记领料的单据,根据实际耗用结转成本.现在发现差异当作材料差异直接转入主营业务成本.问：：“将报废材料列出清单，经过总经理审批后可以将报废材料从仓库帐面出掉，报废材料的收入计入其他业务收入，按照收入/1.17*0.17计算销项税。”咨询：

1、以上将废材料从帐面出掉，是否不通过待处理财产损失科目过渡？最终记入什么科目较为合适？能否直接记入主营业务成本？

2、其收入记入了其他业务收入，但没有其他业务支出与之匹配？

答：报废材料接到报废清单的时候，借：制造费用－材料损耗费，贷：预提费用－材料损耗；

报废材料出库：借：预提费用－材料损耗，贷：原材料，报废材料如果能有变卖收入，计入其它业务收入科目，对应的其它业务支出已经再制费－材料损耗费里反映，不必追求非得有其它业务支出对应。如果是以前几个月的报废材料，直接转入主营业务成本更合理，而不必通过制费科目。

问：我现在的公司只生产一种产品，一、因为生产管理比较混乱，仓库只有入库的数量，生产车间的在产品的数量很难统计，可不可以用当初要生产的数量-已入库的数量=在产品的数量？

二、委托加工物资需要明细账吗？我是按加工商来设的，没有按材料设 借：委托加工物资（按加工商设置明细）贷：原材料（这是明细账）

三、因为只生产一种产品，生产工人的工资是不是全部计入直接人工？如果这一个月都没有生产新的产品，而上一批产品已入库，那这一个月的工人的工资计入什么科目？

四、为某产品的某部分零件加工商特制的模具费用（几千元至二万余元左右）这部分的费用是放在固定资产还是放入制造费用？

五、看了您上面的贴子，您说有一些支出不放入成本，直接入入费用，是指“制造费用”吧，而不是“当期损益”吧？

六、请问生产车间、仓库与财务关于成本核算这一块，工作流程是怎样的？我一直搞不太清楚。给您添麻烦了。

答：我现在的公司只生产一种产品，一、因为生产管理比较混乱，仓库只有入库的数量，生产车间的在产品的数量很难统计，可不可以用当初要生产的数量-已入库的数量=在产品的数量？

二、委托加工物资需要明细账吗？我是按加工商来设的，没有按材料设

借：委托加工物资（按加工商设置明细）

贷：原材料（这是明细账）

三、因为只生产一种产品，生产工人的工资是不是全部计入直接人工？如果这一个月都没有生产新的产品，而上一批产品已入库，那这一个月的工人的工资计入什么科目？

四、为某产品的某部分零件加工商特制的模具费用（几千元至二万余元左右）这部分的费用是放在固定资产还是放入制造费用？

五、看了您上面的贴子，您说有一些支出不放入成本，直接入入费用，是指“制造费用”吧，而不是“当期损益”吧？

六、请问生产车间、仓库与财务关于成本核算这一块，工作流程是怎样的？我一直搞不太清楚。给您添麻烦了。

问：上来进销存软件，还有实行计划成本的必要吗、我公司实行计划成本10多年了，财务人员觉得不错，但是销售供应仓库以及领导觉得差强人意，现正在上进销存软件，正处于两难之中，供应部门反映实行计划成本，车间用料只用贵的，销售人员反映不知道实际成本。我公司从材料到产成品都是计划价格，计划成本，每步骤按计划价格结转。年销售额2亿元左右。总之，用微机了，还有实行计划成本的必要吗、盼复

答：用了财务软件仍可采用计划成本，但可以充分利用软件的有利条件，将材料成本差异调整到最小并进行合理的分摊，有计划成本操作经验，借助软件就可以做得更好了。用实际成本也未见得就一定能准确核算成本。成品入库如果已经调整了材料成本差异，销售成本应该就基本上接近实际成本了。我认为没有必要改实际成本。

问：电子加工类如何核算成本: 比方说要组装一台电视机,可以以定额的形式来核算成本吗?或者还有什么其他的办法?对其组装过程中的元件损耗如何核算好?是归入什么科目呢? 谢谢!答：电子加工行业一般都采用实际成本核算，每一个产品都有自己的物料清单（BOM），根据计划产量*BOM用量就得到需领用材料的数量，如果生产中发生损坏/损耗，损坏的零件可以退报废仓，报废材料作为材料损耗费计入制造费用，生产中丢失（损耗）的零件，需要调整生产的需领用数量，计入产品的材料成本。

问：购置如u盘,工具等非一次损耗,而需要跟踪控制的物品,如何管理好些呢? 答：有两种处理方法：计入低值易耗品按照你公司的低值易耗品那摊销方法摊销； 一次性计入办公用品费用。电脑部负责发放和建立台帐进行管理。

问：车间领料（包括低值易耗、机物料）应做到按产品吗，是否增加了车间核算的难度 答：不需要按照产品，按照领用部门归集费用即可。作为费用处理不会增加核算难度。

问：我作为成本会计是一个新手，从何处着手都不知道，现在是让我负责“原材料数量金额明细帐”及月末成本费用的结转，还有登记总帐。这个原材料数量金额明细账应该怎样登记呢？公司的材料很多、很杂，应该从何处着手好，请指点迷津！这个账我应该怎样初始化呢？公司以前没有进行过成本核算！答：如果材料的明细帐都登的话，那就是一种历史的倒退：即使没有库存软件，用EXCEL登记材料的出入库就可以了，最终只要有进耗存报表就可以了。

你的工作应该就是材料会计的工作内容：检查仓库的出入库单据是否有误，按照期初结存加本期采购计算领用材料的成本。其它人工制费分摊和完工产品成本结转你也做吗？

问：视同销售和作为赠品在帐务处理方面有什么区别？

答：成品的赠品和视同销售处理是一样的，零件的赠品（也叫备品）可以计入产品的材料成本。

问：我们公司是机械制造企业，每月生产车间都有一些产品因质量问题需要返修，有些是客户退换来的，有些是下线时质检查出的，请问对这部分返修所发生的人工费和材料费应怎样核算？还是全部计入当期生产完工产品的成本里？

答：我目前的处理方法是：客返品单独设立品号管理，生产线领用仓库的材料，之后将报废的损坏的材料退返生产损坏仓，领退料都是作为费用领料处理：按照退仓的材料成本计算“营业费用－维修费”。所以并不会增加很多的材料成本。差异都计入了营业费用，客返品入库和改修之后的成本都是零，人工制费由当月的完工产品承担——这是一个变通的简化处理方式，你可以参考一下。

问：公司财务以前一直没有较精确的成本核算，情况是：公司生产一个产品分5个车间流程，主要是根据订单来进行生产，产品可能常有变动（是否以分批法来进行成本的核算呢？）；统计员统计根据生产日排程对各车间生产材料领用量，工时，人工费用，产量按批次产品来进行汇总（这种作法是不是很精确？）；同时制造费用至月末进行统一汇总并以统计出来的各批次产品总工时（各车间耗用的工时总计）进行分配，如此计算是不是可以啊？盼教导！可以告知下该以怎样的步骤呢？急„„分批法有必要用到计划成本吗？ 答：5个车间流程，如果前加工的产品没有外卖的情况存在的话，可以采用品种法结合分批法，不需要采用分步法，这样成本核算比较简单，不用核算各个车间结存的在制品，按照完工入库的成品来结转材料成本，按照成品的累计投入公式分摊人工制费，没有必要采用计划成本法。在制品不分摊人工制费，但前提是在制品的投入工时比较少，而且比较稳定。很多企业采用这种核算方式的。

如果有好的财务软件核算成本，可以按照工序来结转成本，每结转一步都计算人工制费。按照每道工序被下一道工序领用的数量来结转人工制费，这样虽然说成本比较真实，但核算的工作量比较大，必须有比较成熟的成本核算软件支持才能从繁重的核算工作中解放出来。

我觉得你现在的成本核算思路没有问题。只要基础数据能准确，成本还是比较准确的。

问：你好楼主，我们是个小的油漆公司，我们既生产油漆，也进行油漆的喷涂加工业务，成本的核算主要是根据每月25号以后仓库报来的原材料收发存汇总表、两个喷涂车间的领用产品汇总表、产成品的收发存汇总表来填“产销存成本计算表”，制造费用主要是电费、折旧和修理费，老会计说大概分分，就好了。好像很随意，我印象中的成本核算好像要填很多表格。这样简单的核算看起来用处不大。不知道你有什么好的办法真正的成本控制的作用/?成本核算的流程是什么？要填哪些表格呢？

答：我认为贵司老会计所说的随便分摊可能实际上还是有一定的标准的，成本核算分摊制费讲究谁受益谁承担，有工时等基础数据就有一个分摊人工制费的准绳了。

问：请问：仓库设立根据发料单登记的生产过程帐，作用是什么？应如何设立？

答：财务收一联是为了核对、检查数据，并备份供查验；生产直接领用和费用性领料由财务制作汇总表入账。

仓库的所有业务需要都会涉及到原材料的增减变动，或者材料状态的变化，所以，这些业务都需要录入系统，财务根据这些业务的单据进行成本、费用的归集、分摊。设立按照业务的性质来分类。

问：有疑难问题，望您赐教不胜感激！

1。我公司注册为一新成立的小型生产型外资企业，但公司购进原料后只是进行简单的装配就将产品卖出，本次购进原料按不同品种。规格划分足有五百多种，每种单位价值都较低，这些原料只用来生产一种产品，我的原材料明细帐应该怎样登记？ 2。关于运费? 我公司还没有销售产品,却发生一相700元的运费（非购买材料）我如何入帐? 答：材料的购进无论价值大小，都要建立物资收付卡，登记库存帐，购进需要确认相应的债务； 内外购料要分开库位管理，如果没有内销，内购和外购的材料可以同仓库管理，但是需要再品号上予以区分；进口材料是属于保税材料，进料进行加工复出口，需要核销海关的手册，产品的物料清单需要报关员报海关备案；

没有销售，发生的运费，可以先计入管理费用。如果是购买设备支付的需要计入资产的价值，如果是购买低值易耗品可以计算进项，计入应教税金的借方。

问：在产品统计的问题公司的生产分为三个阶段，第一阶段从仓库领用主要材料进行生产，期末有已经出库但没有投入生产的原材料，同时，还有已经生产完毕但没有入库也没有转移到下道工序的半成品，当期有转移到下道工序的半成品，注：此阶段有部分产品入库；第二阶段，从上工序转过来的半成品有投入生产的，也有没有加工的，其产出有还没有入库的也有转下到工序的，此阶段大部分要入库。第三阶段与前面两个阶段的情况类似。每个阶段都有多种产品。

会计需要建立在产品统计台帐吗？如何建立在产品统计？我查了好多书与网上的资料，有收入、转出、在产三栏统计格式，可是在产中有 没有投入生产、未完工、已经完工三种状态，而生产成本中怎么反映清楚各自的价值呢？是不是要有些辅助帐呢？如何设置啊？急啊，这月的成本还耽误着呢！

答：在制如何才能管理好呢？用最好的ERP软件也许能做到，因为ERP软件需要按照工序来设计好各步骤地半成品的品号。这样才能够从系统中找出在制工单的料工费的金额。如果没有用ERP软件，我们怎么控制在产品呢？

成本会计能够做到的是：抓好投入和产出，监控中间环节。投入是直接材料的投入。产出是成品的完工入库。中间环节是生产部门的损坏/不良要及时退仓和补料。完工产品的成本，可以按照BOM的用量来结转材料成本。至于在制品一块，可以倒挤，一般情况，在制最好不要分摊人工制费，让完工成品全部承担。年终将在制材料全部退仓，再看生产成本-直接材料科目是否有余额。如为正数则为在制材料盘亏。另外一种比较繁琐但有效的管理办法就是，将每个工单（生产计划）做好一张表格，每个步骤地投入都有记载，工时也记录在表格上。月末财务根据这些表格来结转完工入库的成本。至于在制到底有多少料工费都有单有据。只是这种方法在产品种类多，而且工单比较多的情况下是非常难以操作下去的。很多老企业采用这种办法，操作了几十年，抵得上半个ERP。

***“生产成本期初余额+本期发生额-半成品及在产品余额=完工产品成本”这个公式有点问题：公式平衡的条件是半成品没有做完工入库处理。总帐也不会有半成品科目的相关帐务处理。如果半成品有做入库管理，则半成品及在产品余额应该只是在产品余额（包括领用上阶的半成品），完工产品成本因该为“成品+半成品成本”

只要统计的生产车间的投入和产出（成品及含半成品），核算的成本应该是比较准确的。人工费用要看选择的标准是否合理了。因为多工序的生产容易造成吃大锅饭的分配方法。如果资产/费用的归集能准确，而且金额比较大的费用采用一些特殊的标准来分摊，成本会更加精确：如厂房占用方面的费用、电费动力的分摊可能就需要选择各自的分摊标准，有些费用可以采用机器工时分摊。具体情况具体对策就能将成本做得尽量切合实际。

销售按照发货来确认吧，现在绝大多数公司都是这样处理的；如果要开票再确认的话，通过发出存货过渡一下，这也是一些公司现行的做法。

问：楼主,请问退货的分录怎样做及成本如何核算啊? 答：借：应收账款（红字）贷：主营业务收入（红字）贷：销项税（红字）

借：主营业务成本（红字）贷：库存商品（红字）。

实际业务中都是做换货处理，并不开具红字发票入账。因为减少收入，增加库存，会涉及到计价的问题，对销售成本结转的影响比较大（很多会计深受这个问题的困扰）。

问：感谢回复。我还想问一下，我单位很小，老板要知道工具仓库的实际库存，比如说他要知道他买回的扳子，借出去多少，还剩多少，应当怎样建库存保管帐，我不知道我表达清楚没有。

答：购入做了费用处理，实物就没有账可查，所以很多单位采用建立工具卡来管理（入生技和质量部门都有按工号建立的工具卡，卡上有领用归还的记录）。

至于库存的账是否还要管理起来，就看企业的要求了，我们目前是专设一个杂物仓来管理这些物品。财务不对这些入账。