高管领导力提升模式案例2014（共五篇）

第一篇：高管领导力提升模式案例2014

高管领导力提升模式案例

目录

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式...............1案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班...............1

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升...............2案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖...............2

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式...............3案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展...........3

模式四：高管到知名企业实地考察模式...................4案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目..........4

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动..............5案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察...........5

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式

案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班

对象: 中煤集团公司、股份公司部分部门主要负责人，部分二级单位主要负责人，GE公司有关单位和部门人员。

时间：分两期进行，第一期8天，第二期4天

地点：上海

内容：第一期：讲座内容：GE公司的百年成功之道、业务发展战略和运营、变革文化；参观了GE公司技术中心；参加研讨的学员分五个组，运用GE公司管理变革工具，进行了变革项目介绍与研讨。第二期：讲座内容：领导力发展、人力资源管理、诚信体系，并就加强《中煤人才队伍建设》进行了研讨。

目的：此次研讨是中煤集团加强与世界先进公司交流学习，进一步拓展国际视野，提升公司管理水平的重要举措，借鉴和应用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，进一步完善和改进自身在管理创新、企业文化、技术研发等方面的工作。

可以借鉴的：

一是起点高，立意新。集团公司和GE公司周密安排，针对学员的实际，精选了培训课程和培训内容，研讨课程内容新颖鲜活。

二是内容实，形式活。这次培训时间安排紧凑，课程设置合理，除理论课程外，开展了到GE技术中心实地参观，对中煤集团加强人才队伍建设实施意见讨论等实践活动；特别是GE培训的互动性教学，以设问质疑的方式，进行提问讨论，调动和激励大家积极思考分析问题，寻找解决问题的方法，增强了培训的实际效果。

三是求真经，收实效。本次研讨开始于问题，结束于方案，不仅仅是向大家提供理论知识，而是把课堂和实际结合起来，让理论知识转变为处理实际问题的本领。通过与专家、学员的互动讨论，开阔了思维，开启了思路，找出了解决问题的办法，体现的是一种学研结合，突出了学习研讨的实用性和实践性。

不足：两个企业的管理模式、体系、主要经营内容等差异大，员工的参观、考察交流经验的可迁移性值得讨论。

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖

2006年以后，SK开始把高管派往中国，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。他们先在北京语言大学学习汉语，要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。

到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。他们2〜3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。

除此之外，他们还会接受培训。培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。在培训之前，他们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈；能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。比如领导力的培训，先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的外部专家与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。

在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。

优势：该模式是现代企业领导力提升非常典型的模式，无论从内容针对性，还是可持续性行为改变等都非常适合人才培养理论。

不足：该模式需要各方人员配合，需要企业较强的执行力，需要集团高层的支持和投入，学员全程积极参与。

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式

案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展

对象：北方工业集团、国资委、西安东盛集团、神华宁夏煤业、中国矿业、霍尼韦尔、复地投资、广东省电力设计院、四川新力光源、天津诚信环境工程有限公司等著名企事业单位的30余位董事长、总经理。

地点：北京

内容：

第一天，长江商学院的老师首先系统讲述了企业的战略制定及商业模式创新方面的前沿理论。从战略管理的整体框架和实用工具出发，加上丰富的案例，使

学员学会对外部环境、内部资源及竞争生态进行有效分析。教授将课程的重点放在战略创新与企业可持续发展方面，讲述了颠覆式创新和商业模式创新，以及如何采取创新驱动型增长战略实现企业的持续快速发展。

第二天，长江的校友通用电气油气集团的大中国区总裁刘波先生来到课堂中做了精彩演讲，与能源课程的学员一起分享了大型跨国能源外企是如何做战略，如何创新以及在新能源投资方面的战略考量。

目的：该课程旨在帮助能源行业企业高管全面更新知识结构并培养高瞻远瞩的战略思维，不断提升资本运作能力、风险控制能力和领导力。通过理论与实战相结合的模块学习，学员将全面掌握管理学的前沿理论以及行业趋势，分享国内外最优秀实战家的成功经验，为迎接低碳经济的机遇做好准备。

可以借鉴的：行业内的骨干人员交流分享，扩大视野，而且各骨干人员交流能够促进反思，取长补短。

不足：基本基于面授的培训方式展开，提升方式不够丰富，面授培训后要采取方法保证学员学以致用。

模式四：高管到知名企业实地考察模式

案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目

对象：20名学员是由国资委特别选派的央企高层管理人员组成，学员来自中国电信、中国联通、南方电网、宝钢、东航等重点大型国有企业。

内容：此期培训为期14天，将围绕“国有企业为实现可持续繁荣而创新”主题进行，分为境内北大光华的预培训及美国思科公司培训两部分。

预培训后学员们将赴美国旧金山进行培训和实地考察。在十天的美国培训中，将有美国思科公司全球总裁钱伯斯先生和思科公司20多名高级总裁和副总裁以思科为例，与学员剖析思科公司的成长历程和经验教训。此外，还特别邀请了斯坦福大学教授，美国英特尔（Intel）公司高级副总裁、执行副总裁，沃尔玛公司首席执行官为学员们做讲座并与学员分享英特尔公司和沃尔玛公司的实践经验。

目的：从理论和实践层面，以国际化的视野和标准与中国企业互动，共同提升中国企业高管人员的领导能力。

不足：学员行业背景、工作内容差距太大，培训内容的案例等可迁移的比较大，方案定制化不强。

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动

案例1：中蒙金矿公司组织人员赴上海宝钢集团、湖北三鑫公司考察学习（略）案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察

目的：本次学习特赴加拿大学习考察，在学习过程中，打造学习＋考察＋交流＋合作＋出席的五项修炼，力求帮助学员构建未来全球矿业竞争所需要的知识体系。

PDAC大会内容主要有：大会主题论坛（渡过低潮到攀升---矿业的机遇和挑战）；专题论坛和讨论（全球矿床、勘查开发、新技术新工艺、目标矿种和目标国家、矿产品市场、加拿大金刚石、矿产开发筹融资、勘查热点、矿产勘查与开发中原住民问题、元古界找矿新思路、中亚找矿、地球物理、找矿新发现）；矿产勘查开发短训班；2008PDAC岩心库展。

【PDAC大会】

PDAC 大会是全球最大，最重要的商业性矿业大会之一。自1932 年第一次举办以来，已连续成功的举办了77 届。第78届PDAC 会议将于2010 年3 月在多伦多举行。PDAC 主要包括国际会议、展会、勘查投资交流三个部分。会议参加者涵盖了与矿产勘查开发有关的所有业内人士，包括跨国大型矿业公司，初级勘探公司，为矿产勘查服务的技术咨询公司，以及大量与全球矿业金融相关的公司：包括证券交易所、券商、筹资银行、律师事务所等。

【爱芬豪公司】

加拿大最大的金属矿业公司，在全球拥有众多优质矿产资源，始终保持着高速的发展势头，是小型矿业公司成长为大型矿业公司的典范。

优势：丰富经历，拓展视野

不足：现场参观前的主题设计，过程中的引导，考察后的讨论总结等环境非常重要，否则极易导致走过场。

第二篇：提升领导力案例

你是否像国王一样管理员工

你是一个好老板吗？

企业业主和经理们用不同的标准去评估自己的管理能力。你可能会关注你的团队是否实现了重大目标。或你的员工中有多少人发展了新技能或获得了晋升。或者你可能很大程度上关注底线。

这些方法和其它方法都有它们的优点，但是还有其它方法：

你的员工对于你思考得越多，做为领导的你就会越糟糕。如果你的员工总是把你记在心里，这并不是代表你有魅力或影响力，至少不是以一种良好的方式拥有这些。你不是一个领导——你像是一个国王。

如果是这样，你或你的公司可能会为员工设立标准，但这些标准不会成为员工们的优先事项。你可能会设立目标，但是这些目标对员工来说并不重要。你可能会建立指导方针和过程，但是员工们是否会遵守不那么重要。

当你是一个国王时，对于你的员工来说最重要的是什么？你和你的皇家面容投下的巨大影子。

以下是一个例子。我在一个图书制造厂工作的时候，理论上讲我们注重效率和质量。我们有图表和报告可以证明这一点。但是当我的老板每天晚上都打电话检查的时候，他没有问我们我们是如何做的。相反他想搜集其它部门的资料。他很政治化，想为他早上与厂内领导和其它部门头头们开会做准备。他喜欢用其它部门的问题使自己看起来很好，使其他人看起来很糟糕。那么，我们做了什么？

我们管理书籍，但是我们还要不断地为他挖出黑幕。如果我们想不出一些好消息，他就会很失望，有时候甚至很生气。我们经常会想起他，因为我们永远不知道他什么时候会打电话，或他一晚上会打多少个电话，而我们需要准备好。我们的职责很清晰，尽管事实是那项职责没有在我们的工作职责描述或者公司使命陈述中写出来。看一下你该怎么做：

你问什么问题？对于你的公司和团队来说真正重要的是什么？这是你的问题的重点吗？如果你声称重视你的员工，你是否经常与他们一起检查，询问他们是否需要帮助，或者看看他们怎样做？你定期询问的问题可以显示出你真正的优

先级。

什么使你“受到激励”？想一想什么事情最可能使你心烦意乱或感觉受挫。如果你说你关心质量，但是你真的因此让工作进度延误的话，你的员工迟早会意识到“当受到质疑时，推卸责任”是要遵循的指导方针。

你树立了什么样的榜样？例如，如果向上管理是你的优先事项，你的员工会效仿你，以同样的方式对付你。当你对老板隐藏坏消息，你的员工会认为管理消息比管理生产操作更重要。

员工们应该考虑效率、质量、团队合作、实现目标……简而言之，就是关于如何把工作做好。当你是一个优秀的领导时，你的员工很少会考虑你。他们不需要总考虑你，因为你投下的影子与你们公司的目标和价值观完美地一致。

提升领导力

通用电器前总裁杰克•韦尔奇在任职期间，曾大声呼吁：“别再沉溺于管理了，赶紧领导吧！”如果说10年前我们还不明白韦尔奇话的含义，那么今天我们重温这句警世之言，多少应该能感到其中的分量和教益。在全球进入竞争白热化的时候，迅速全面地提升你的领导力，就变得尤为重要。

要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。这就是领导力的意义所在。但是很多人对领导力的理解存在一些误区：

1、领导等于领导力。其实答案是否定的。领导不等于领导力，可能有领导力的人并没有成为领导者，而一些领导者实际上并没有领导力。

2、领导力就是领导的能力。基于这种错误认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是

不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。作为为了保证决策的正确性，领导者必须提高自身素质，杜绝经验决策，人情决策等非理性决策。

案例二：最“随便”的总裁

安迪•格鲁夫——英特尔公司的总裁，一个世界级的伟人，一位高技术的指挥家，这样一个大人物，办公室的房间却很小，只装有一部电脑。他的下属可以不用敲门就随意出入，随时与其沟通；开会的时候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆听员工的意见，而不是坐在最显著、最约定俗成的位臵上。正是靠这种个人魅力，他才得以拉动整个团队向前，使得他的产品能不断推陈出新，令他的奔腾III代风光涌现。

这就是领导的非凡个人魅力。当你成为领导者时，你就成为“被追随者”、“带动潮流者”。让更多的人去追随你，不管是“崇拜”也好，“盲从”也好，你的管理理念才能得到全面的贯彻执行。引用伯克希尔公司总裁沃伦•巴菲特的一句话：“我实际只有两个职能：一个是分配资本，我对此感兴趣。第二项是协助15 或许20个高层管理者，让一群人在没有金钱需求、不知究竟该做什么的时候能够保持工作的热情。我们的管理者至少有四分之三的人十分富有而超越了任何可能的金钱需求，所以我的工作便是帮助高层管理者，让他们乐于在凌晨六点从床上跳起来，用他们在穷困和创业时的所有热情投入工作。” 这就是个人魅力的所在，只要将种魅力与团队的 整体融合在一起，就会带动所有可以拉动的因素一齐向前。很多时候优秀领导人不是靠职务压人，而是靠自己非职务的影响力来带动这个团队前进、带动企业发展的。单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人，必然会产生人才的反向淘汰，优秀的人才会流失，结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人，这主要体现在道德品质的修养和思想境界的修炼上。

领导者的魅力来源于高贵的人格和独特的风格。一般说来，人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能够作为权力、义务的主体的资格。比如孟子在《滕文公下》中说：“富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈，此谓之大丈夫。”就是指君子的人格魅力。现实中有些领导，媚上欺

欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。领导者除了要学会对员工不说“不”，还应该真正了解员工的心理需求，建立员工对企业的信心，才是最终解决之道。

明确愿景。员工与企业息息相关，企业的愿景在很多程度上就决定了员工的信心。作为领导人，必须帮员工建立美好的发展愿景，员工才能对企业增强认可度和信任度，并随着公司“一同成长壮大”。

公平、公正、公开的管理制度。一个企业赖以生存的就是行之有效的管理制度，这是企业的刚文化。只有做到制度公平、评判公正、信息公开才能使员工真正对企业产生归属感。反之，如果员工在企业里没有受到公平、公正的待遇，只会对企业离心离德；信息和管理的不公开、不透明则会造成沟通不及时，各项机制没有达到应有的作用，企业效率可想而知。久而久之，员工对企业的信任就会荡然无存。

树立成功的标杆。“耳听为虚，眼见为实”。要想真正提升员工的信心，还有很重要的一方面，那就是要树立成功的标杆，鲜活的案例能够最大限度提升员工的信心：原来我也可以取得这样的成绩，拿到这么高的薪水！在成功的标杆的指引下，员工会在企业内形成你追我赶、群雄争锋的良好局面，企业、员工实现双赢！

发挥领导人的个人魅力。领导人的行为对员工信心有着很大的影响。领导者带头遵守公司制度，犯错时主动承担责任，员工犯错时展现出豁达与宽容的胸襟；对于员工的成绩适时加以赞扬与肯定，赏罚分明。在企业里有这样的卓越领导带头，员工又怎会不信心十足，干劲十足呢？

案例四：孙权的用人之道

东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后来官至大将军，在诸葛瑾代吕蒙领南郡太守时，就有人诬告他与刘备有

第三篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。

答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ”。另外，按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星范。集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层(如总经理)，这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ”，必须杜绝。但亚星真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基编制过程中的组织成本。 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。现。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

五、华新公司预算管理公司正在编制2007

年预算，有关资料如下：

1、企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。2、2006年销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%，固定成本为1.2亿元。

3、为提高经济效益，各子公司将

在2007年控制成本支出，变动成本率可降至55%，固定成本

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

二、企业集团投资政策及其内容（１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大。

（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期。

（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二，将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。（４）、启示：第一，品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失。第二，品牌延伸过度分散企业资源，不利于提升企业核心竞争

三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息

1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？

1．在企业集团整个并购过程中，需要性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。

四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵  亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略  全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施 

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能

因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握  从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。

分析要求：（1）什么是预算管理组织？请为华新

公司设计预算管理组织。

（2）为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

（3）预算目标分解需要考虑哪些因

素？

（4）计算华新公司预算目标利润区

间。

答：（1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。（1）投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司和华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

（3）战略、生命周期、非财务资源资产（2）按出资人的要求，预算目标

=15*10%=1.5

按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司预算目标为1.15～1.5亿元

六、财务战略及选择 2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

3.作为被聘请的管理专家，针对LK集

团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？ 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

（4）零股利政策

3.拟采取下列解决方案:

（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

七、融资A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。

3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。

一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经

其灵活性。增加股利政策方面的灵活济效益不理想。性有助于增强公司减轻经营压力，避分析要求：

免企业陷入支付压力。

假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪（３）、如果没有较好的投资机会，些具体措施，以期能够从根本上解决上述问企业尽量不要轻易改变股利政策，以题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的免引起股票价格变动，企业价值被低宗旨？

估。

要点提示：

（４）、公司股利政策变化时，应采1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一取配套预防措施以免被兼并。在ＦＰ体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，Ｌ公司同时宣布了在以后三年内回购实行集权型财务管理体制。

１０００万股变通股计划，并且承诺

2.不断培育集团核心能力,确立“一元核以后每年的现金红利增长率不会低于心编造”下的多样性的投资与经营战略。５％，以防止股价下跌被人伺机兼并。

3.明确界定母子公司决策权结构，健全

投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。

5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投资者传递企业盈利水平的信息。持续的股利支付政策向投资者传递乐观的未来业绩表现的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。（２）、股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常表明企业具有长期盈利能力和充足的现金流量，债权人会因此认为企业财务风险小，通常会给这种企业较高的资信评估水平。（３）、股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（４）、股利政策影响企业资本成本。通过调整股利政策，可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本高低。（５）、股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现在股东的控制权完全丧失。

第二：股利政策的变动会产生下列不利影响：

（１）、股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格从而市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了６％；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了１４％，反映了股票市场对ＦＰＬ公司前景很不乐观的预期。

（２）、股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行分析家预期ＦＰＬ公司将削减３０％的现金红利，相继调低了对公司股票评级。

第三：ＦＰＬ公司股利政策变更取得成功的关键点有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投资机会。

（２）、ＦＰＬ公司扩张战略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。

（３）、公司同时宣布了在以后三年内回购１０００万股普通股计划，防止因股价被低估遭人兼并。第四：启示：

（１）、股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了企业盈利能力、付现能力及风险的信息。

（２）、在制定股利政策时尽量保持

第四篇：一位高管的领导力学习框架

一位高管的领导力学习框架

一、人的四项基本天赋

心（心灵）、识（理智）、情（情感）、身（身体）

1、四项基本天赋与中国古典意象符号的对应：

 心灵：孙悟空

一个筋斗云十万八千里，活动范围是上穷碧落下黄泉，拥有七十二般变化，可大可小。一念如意紧箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

 理智：唐僧

唐僧原本是一个江流儿，理智来源于意识，意识来源于人的肉体作为有限存在物对其个体所来所去及所有外在环境的有限认知。江流象征生命长河里意识的无始无终。

 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帅，统帅天界八百万水军。象征人的情感力量。如果一个人屈服于自己的肉体欲望，他的情感力量只会以一种愚蠢、丑陋的形象出现。

 身体：沙僧

沙僧象征一个人角色感（其社会化关系）之外的非个性化自我，代表的是人的“自然人”属性。它很容易被他人定义为“群众”。作为“群众”，这一“群众”与那一“群众”往往被视为没有任何不同，它作为构成一个组织的质料而存在。

《西游记》里还有一个角色就是白龙马所象征的“意”，但其作用是作为唐僧的座骑出现的。意是身体与意识行动的直接承载者。意在解读上与悟空所代表的心联用：“心意”——心猿意马；也可以与唐僧所象征的“识”相联用，构成“意识”；也可以与八戒代表的情联动，“情意”。

2、四项基本天赋与西方古典哲学概念的对应：

亚里士多德关于事物的存在与发展的四因说：认为有四项基本因素决定事物的存在与发展：动力因、目的因、形式因、质料因。

 心灵：动力因——它是事物构成与发展变化的推动者。一栋建筑物作为一件事物，是为了满足建造他的主人的需要而存在的，它的主人构成了建筑物形成的动力因，它的存在价值来源于对其主人需要的满足；它说明的是人从哪里来。

 理智：目的因，事物自有性质与外部世界的关系形成了其发展的目的因。人的理智来源于其有限理性，来源于其对外部世界与自我的有限认知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或梦想、愿景是什么。可以把理智比喻成一个房子在建造过程中的蓝图，在建好后它的一切功能、结构、质料等方面要求的达成对其主人最初需要的满足所具备的“属性”。

 情感：形式因，事物所具备的内在结构，机制。金刚石与石墨都是碳原子构成，但因结构不同造成其属性不同，成为两种事物。人的情操使一个人区别于另一个人，同样的外部环境输入可以有完全不同的反应，它反映了人的情操不同。它对应一个组织的架构与内部流程；

 身体：质料因，事物是由什么东西构成的。这个“身体”概念是一个广义的概念，这个身体的肉体本能、气血，这个身体所拥有的资产财富。

3、人的四项基本天赋间的关系

人的行为取决于其四项基本天赋的共同作用。一个有效能的人必然是一个用心的人。用心灵指引其行动。

理智与情感是两种力量，也同时构成两种限制，它们的共同作用使人的生存与生活具有了向度上的规定性，即当下的人不可能超越于其当下所拥有的秉赋而存在。人们的成功一般是心灵与理智、情感、身体四项基本天赋的有效整合。

二、组织存在与发展的四项基本需要

愿景、使命、内部运营（结构与流程）、价值观与文化

1、基本概念

 愿景：组织要到哪里去——组织存在的目的因，组织要达成的目标图景；

 使命：组织从哪里来——组织存在的动力因，组织为了满足怎样的需要而存在；

 结构与流程：组织存在的形式因——结构与流程构成了组织的能力；

 文化与价值观：组织存在的质料因。组织成员共有的行为规范，知识结构，成员个体能力构成了组织的筋骨血肉。

2、企业存在与发展的四项基本原因

企业的存在与发展取决于如下四项原因：

 目的因：它的股东是谁，需要为其股东或创设者创造怎样的价值（私的方面有利润、公的方面有社会道德价值，非盈利组织的社会价值是其第一取向）；

 动力因：它的由自身天赋能力决定的最恰当服务客户是谁，它发自自身与客户需要能够为客户创造怎样的价值；

 形式因：它的内部组织架构，相应的内部流程是什么，这个企业机器有什么能力；

 质料因：企业由怎样的人构成——这些人有怎样的价值观、知识经验、个人技能；企业由怎样的有形资产构成：其厂房设备、办公场所、流动资金、无形资产、品牌、知识产权等等。

一个组织的良好存在与发展可以解释为这四项因素的建立、理顺与动态发展。

一个企业（一项事业）的领导者（企业家）是这个企业，或这项事业命运的承载者，他的责任与使命来源于企业如上4方面的共同需要。

三、领导者的四项基本职责

探索航向、建立组织、充分授权、以身作则

1、基本概念

 探索航向：在对企业使命认知的基础上建立愿景、目标及路径；

 建立组织与充分授权：通过组织建设与流程打造及其相应更新使组织形成形式因；

 以身作则：作为企业组织的人格化代表，身先士卒，带领组织成员不断向前。

2、领导者担负四项基本职责的思想与行为模式

 东方哲学：《大学》——格物致知诚意正心，修身齐家治国平天下

 西方哲学：史蒂芬.柯维：高效能人士的7个习惯。积极主动、以终为始、要事第一（内功）；知彼解己、双赢思维、统合综效（外功）；不断更新（内外兼修）。

 圣丹斯诺言：如果你向自然环境，周围的人们和无限的原则敞开胸怀，就会为你所面临的领导艺术上的挑战和机遇找到适合个人的、具体的解决方案。

3、领导力的本质

领导者四项基本职责同时可以描述为领导者带领组织建立战略、执行战略的过程。四项基本职责的落实，就是抓住了领导力的本质。

那么什么是战略？如何制定战略？如何描述战略？ 战略如何得到执行？

四、战略思维的一般框架

1、什么是战略？

“战略是在确定了企业目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。” ——钱德勒（1962）哈佛企业史教授

简言之，战略就是目标和路径。

2、战略如何描述？

作为对组织目标与实现路径的理解，战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种：

方式一：传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略

组织的愿景、使命、价值观相对固定，在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下，企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。

这里为便于理解，用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。

 外部战略：业务战略——企业通过做那些业务（如一家制造业企业，面对何种类型的市场需求做何种产品；一家金融服务业企业，针对哪些客户提供哪些金融产品服务），以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略，产品战略，竞争战略组成。

市场战略：企业面向哪些客户群体、区域、需求层次；

产品战略：企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求； 竞争战略：企业对位次竞争目标的选取，在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺；对学习与竞争标杆的选择。

企业有了业务战略（外部战略），要同时通过内部战略的实施，设计相应的组织及其流程，建立价值链各环节的实现方式（商业模式），建立一条高效的价值链的通道。

 内部战略：职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。有形：研发、营销、制造、采购等等； 无形：人力、财务、IT等等。

制造企业的主流程有两种：有形价值链流程：产品创造流程（新产品开发）与商品制造流程（订单满足）；无形价值链流程：各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程，如战略人力资源体系建设流程等。

方式二：战略地图与平衡计分卡

 战略地图：

可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域，分别对应4个维度；财务、客户、内部流程、学习与成长。

奇妙的是，这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系，又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。

战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结，也就是说企业有形的成条块分割的职能业务，通过一条或多条流程化、项目拉动的线索，被整合联动起来。

哈默《流程再造》所倡导的流程化管理，可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里，所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业，项目主要通过职能分工主导运作；工业3.0时代及以后，企业需要借助业务优先的内部流程高效运作，确保对外部需求做出快速有效反应。

平衡计分卡： 针对战略地图所确定的目标，梳理出战略主题及相应要完成的战略课题（或称为举措，细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于，所有任务与指标的设置均是以战略主题的完成为导向。

3、战略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客户（Customer）、竞争（Competition）、企业自身资源（Corporate）。通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析，制定目标和路径，企业一把手推动建立相关责任组织，授权赋能推进执行。

方式二：战略地图与平衡计分卡的过程化制定

可以包括如下程序：

a.通过市场、产品、竞争、自身资源（组织、职能、能力）各方面人员的会同交流与头脑风暴，初步形成战略目标与主题；

b.专业的调查，可以设置专门的部门或聘请专业的机构； c.再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识； d.大家分别制定自己的目标； e.共同讨论确定并付诸执行； f.过程管理并不断更新。

4、战略如何执行

推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向，企业家需亲力亲为，与团队一起，在进行航向探索的过程中，形成自己的感悟的同时达成团队的共识，进而相应完善组织、分权赋能并以身作则，践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控，如通过周期性的会议（如战略管理委员会、产品经营委员会）及专题性的会议（如##业务开发专题会），确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。

五、综述

要事第一，领导者的要事是只做最核心的事。

 领导者最核心的事是什么：倾听来自组织内外、上下全方位的声音，激励并凝聚起这些声音背后的力量，带领组织实现目标。

 具体要承担起如下4项基本职责：通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命，带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责，可以理解为以建立战略主题及课题为核心的，一个又一个PDCA循环管理过程。

第五篇：案例高管离职

案例高管离职

字体:小中大| 打印 发布: 2007-8-08 15:00作者: 网络转载来源: 网络招聘求职 南粤人才

周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」

问题：

（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？

（二）你认为此类问题平日应如何防范？