日本高管培养模式

第一篇：日本高管培养模式

日本企业的高管培养模式

2011-04-20 09:43:44来源: 《商学院》杂志 作者: 袁璐 跟贴0条

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绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。

二战后，日本企业元气大伤，想二次创业，唯一能仰仗的是人力资源，因此日本企业一直以来都把人才视为公司最宝贵的资产。日本汉语把“人才”写做“人财”。而大多数员工也以公司为家，视企业如生命。在日本经济高速发展时期，日本企业的高管一直是内部培养，几乎没有外部引进。企业员工通过研修、轮岗、师父带徒弟等东方色彩等方式被培养成为“企业战士”，而他们中的优秀者则可以完成从士兵到将军的跨越。

今天日本的世界500强企业大多数都还在沿用内部培养高管的方式，很多总裁都为其公司服务一生，从一个普通大学毕业生成长为企业高管，退休后进入“经团联”（类似于我国中华工商联）等企业协会或行业协会担任职务或顾问，继续发挥余热，利用自己的经验和人脉影响着财界甚至政界。

一个普通日本员工的成长经历

◆ 1962年：23岁大学毕业，入社

◆ 1968年：派驻美国

◆ 1977年：调回日本任油脂原料第一课长（中基层管理者）◆ 1981年：油脂部部长代理

◆ 1989年：食料第二本部长（中高层管理者）

◆ 1990年：业务本部长（公司战略规划部、企业的总参谋部）◆ 1992年：取缔役（董事）

◆ 1994年：常务取缔役（执行董事）

◆ 1996年：专务取缔役（负责生活产业集群）

◆ 1997年：取缔役副社长 社长辅佐（负责公司战略规划、海外投资和生活产业集团）◆ 1998年：取缔役社长（首席执行官）

◆ 2004年：取缔役社长（董事长）

◆ 2010年：取缔役相谈役（董事会高级顾问）

（注：日本企企中董事会任命的职位由高到低分别是：社长、副社长、专务、常务）上面的经历其实代表了日本许多大企业总裁的成长路径，只是这个人更特殊一些，因为他在2010年6月被任命为日本第十三任驻华大使，他就是丹羽宇一郎，原伊藤忠商事社长。丹羽宇一郎在作为基层员工的时候就得到了当时公司高管濑岛龙三的指导，濑岛龙三是伊藤忠商事的传奇人物，他曾成功地利用第三次中东战争和石油危机的机遇让伊藤忠从一个中等规模的贸易公司发展成为日本三大综合商社之一，在濑岛龙三退休后伊藤忠商事进一步发展，一度排名世界500强第一位。

在加入伊藤忠商事6年后，丹羽宇一郎被派往美国工作，在美国期间他的能力急剧成长，掌控的业务规模也逐渐变大。他的直属领导对他悉心指导并且充分信任，在一笔交易中他几乎亏损了当时伊藤忠商事一年的纯利润，直属领导和他共同承担责任、共进退，公司并没有因此把他们开除，而是继续委以重任。在之后的交易中他又把亏损部分全都赚回来了。在加入公司15年后，丹羽宇一郎成为公司最年轻的课长，进入中层管理者行列。

在传统的日本企业同时入社的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，在企业服务多年后开始接受领导层单独审核。审核不仅包括个人能力、业绩贡献，还要征询其他领导和同事的意见。在进入公司27年后，丹羽宇一郎已经进入公司高层的行列，负责一个大的事业部，距离总裁还有两层。

一年以后丹羽宇一郎被任命为业务本部这一关键职能部门的负责人。在日韩大企业中总裁大多都有在业务本部工作的经历，像韩国三星，公司总裁一级或是大区总经理都有在秘书室（功能与业务本部类似）任职的经历。在这个部门的历练主要为了培养领导者的战略思维，跳出业务部门思维惯性，转而考虑公司的长远利益。

1997年丹羽宇一郎已经被正式确定为下一任总裁的人选，在这之前他将作为副社长兼社长辅佐进行接班前的最后训练。1998年他正式成为伊藤忠商事总裁，第二年对公司的4000亿日元的不良资产进行了清理，2000年创下了伊藤忠历史最高纪录的营业利润，丹羽宇一郎让世人大为吃惊。

绩效管理与日企培养模式的冲突

拉姆查兰在畅销书《执行》中把管理最核心的工作概括为三个方向：运营、战略和人员。柳传志先生最著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界也几乎人尽皆知。可见企业的运营、战略和人才三者是相辅相成、互为依托的，研究企业人才培养模式，需要充分考虑企业的战略目标和运营方式。日本企业至二战结束财阀解体之后就形成了独特的公司治理结构，通过集团企业间交叉持股和金融机构持股的方式把所有权和经营权分离，大型企业并没有控股的大股东，较大股东基本都不干预经营。企业经营者的思路不被短期业绩束缚，他们更多地考虑企业的长期战略和长远布局，在人才培养上更是讲求长远性。

上世纪90年代初日本泡沫经济破灭，经济陷入长期萧条。当卡洛斯戈恩和霍华德斯金格先后入主日产和索尼的时候，全世界都在感叹日本式高管路径已经走到了尽头。被日本学者视为帮助日本企业纵横天下的三大神器（终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度）仿佛已经失去了光泽。

其实高管成长路径的变化实质上是企业战略和运营发生了变化。像索尼这样的企业在创始人井深大和盛田昭夫离开以后，管理者更多地开始追求财务指标和资本市场的表现。1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效考核，经理人业绩考核成为最重要的管理手段，上司和下属之间更多变成了“评价和被评价”的关系。人才培养对各级领导人来说不是KPI里的重点。索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中曾这样写道：“在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。

我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。“

像索尼这样典型的日本企业，在引入绩效管理之后并未真正让企业走出困境，同时企业多年培养起来的人才也逐渐流失，高层领导不断变动。霍华德斯金格虽然为索尼服务多年，也算内部成长起来的CEO，但是经营管理思路上还是与索尼的传统文化有较大冲突。随着平井一夫成为索尼的代表执行官，索尼掌门人的位置可能又会回归到日本经理人手里。

事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。日本企业最崇敬的质量管理先驱爱德华戴明博士从一开始就彻底反对绩效考核。他认为绩效管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，企业人才培养恰恰是企业最长远的利益。企业人才培养特别是内部培养高管需要

调动整个企业力量，正如拉姆查兰在《高管路径》中提到的为CEO量身定做培养方式需要靠整个组织的协作，很多工作还要让位于这项最重要的工作。

在《丰田文化》一书中，我们也可以清晰地看到丰田生产方式不仅仅是工具和方法，更重要的是丰田的人才培养体系。简单地说就是培养人才是公司的重要使命，包括总裁在内的各级领导都是“导师”并且有相应等级，都需要把自己一定比例的精力投入人才的培养上，在丰田内部“导师”的等级决定了受尊重程度而不是职务高低。丰田所形成的文化并不是简单的绩效管理可以衡量的。

日本企业普遍实行轮岗制度

日本企业普遍实行轮岗制度，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务比如副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。

在日本企业里，高管轮岗制度有定期轮岗和不定期轮岗两种，如三洋集团固定轮岗的时间是每年的4月、10月。三洋集团也明确规定了管理人员的离任制度，其中规定了课长55岁离任，部长57岁离任，他们均需在离开原职位时将自己的工作交接给继任者；各事业部长也有离任制度，在培养继任者方面，定期轮岗发挥着很大的作用。

日本企业不会过分依赖个人的力量，有完善的组织架构及人员支持，对业务了解程度也较高，因此，在实施高管轮岗过程中，不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。

一些管理学家认为日本这种普遍的轮岗方式不仅培养了员工的综合能力还解决了两个企业管理上大问题：1.长期的职位不变带来工作激情的消失，轮岗虽然不是职位的提升，但是全新的业务带来了全新的挑战。2.长期在一个岗位容易滋生腐败问题，轮岗比较有效地控制了这个问题。

平均得分

第二篇：高管为什么需要被培养

高管为什么需要被培养

高管和准高管们被要求的不仅仅是业绩，企业还有将他们打造成领导力、判断力、价值观等各项技能俱佳的全面型管理人才的重任。要紧的不仅仅是业绩，还有培养和培训

阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲“引咎辞职”、万科的执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠突然离职、Dior的创意总监John Galliano因价值观问题“被辞职”这些知名企业高管的离开，让人们将目光又聚集到了这群看起来光鲜亮丽的职场精英们的身上。安拓国际上海分公司经理欧文敏介绍，国内的高管人才多年来一直处在需求旺盛、大量缺口的状态。在他的经验中，大概每5个职位中就有一个是高管类型的职位。领导人才的严重短缺是一个不容置疑的信号，这表明传统的领导人才培养模式及培训存在严重缺陷。

北京智学明德教育科技有限公司总裁徐中博士认为，当今组织最大的危机就是领导力出了问题，“我们需要为有领导潜质的人才提供量身定制的培养，使之成为未来企业的生力军。但目前无论是从人选、培养过程还是内容都存在着问题。”“一是能否实现角色转变。例如刚刚从管理岗位提升的高管们和准高管们，应当关注这些岗位为其提出的各项要求，而不仅仅是关注能力和绩效要求；在公司高管岗位上应当考虑要建立什么样的文化、如何去执行企业价值观要求，这样才能全面发展。二是企业高层除了要关注这些高管的业绩外，还要关注他们的行为——是如何具体实现业绩的。”这是美国领导管理发展中心（LMI）教练刘景梅在多年培训中看到的高管们在成长中遇到的主

要问题。

中国的飞速发展让我们总有时不我待的紧迫感，结果导向的做事方式逼着我们只想快速抢跑，“但实际上，我们要关注的还有如何使他们能够成为‘全面’的领导人，而避免过度关注业绩领导能力而忽视全面领导力的提升。”刘景梅说。

当务之急，就是找到那些有高潜质的人去培养，并且持续地培训。让他们在领导力、判断力、价值观等各项技能日臻优异。企业通过对高管的培训，是为了将来的继任者，但更是为了培养一个领导力、判断力、价值观和各项技能俱佳的高管团队，并在企业间形成一个良好且有力的生态循环。

业绩标准不是“真”标准

有潜力的人应该用什么样的标准去发掘？这还是很多中国企业正在摸索的问题。“一种是完全基于西方管理体系对经理人的测评。但你会发现，它测的是人的行为、动机——这个人是什么性格的人，这并不能够完全成为我们中国企业的标准，因为背后的量表不统一。”凯洛格咨询资深副总裁、董事合伙人王玥说。

西方经过几十年的数据积累，拿出了一套比较权威的测量标准，但那是基于内部文化价值观的测量。“西方很多是基督教国家，我们不能用西方人行为动机的标准来评价中国人。用这种测评来测一些初级的或基层的管理人员，我觉得更合适。因为对于这些初级管理人员来说，主要是对他行为的要求，看他是不是一个积极的人、是否有动力和意愿完成销售。”王玥说。

业绩并不能完整地评价一名高管，但是业绩导向却成为当下最现实的选拔标准，也是众多企业考察储备人才的重点。王玥认为，这里包含着一个矛盾。一方面中国在这些年都是高增长，所以大家觉得你的业绩增长速度都超不过国家的GDP增长率，再谈能力有什么用呢？而矛盾的另一方面在于，除了业绩，似乎大家很难去找到具有公信力的评定方式给能力一个说法，只能通过能力差自然业绩差的简单判断，反向操作。

“现在，很多的中国企业尝试把东西方两种选拔方式进行融合，把西方的管理工具和东方的认知形式相结合，但我认为形成标准至少还需要十到二十年的积累。”王玥说。由于标准不清晰，缺乏普适性的题库供企业在进行人才盘点的过程中选用。“所以更多的企业还是以管理者的上级对他的感觉以及他的业绩为准。”王玥坦言。高管选拔培养要注意方法

徐中告诉我们，所谓有领导潜质不仅指业绩出众，他还具有：超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。但现在更多企业的高管选拔和培养过程存有缺陷，比如过分重视业绩。而在培养方法上，拉姆查兰在其新作《高管路径》（该书已由机械工业出版社出版发行）建议采用轮岗培养的方法。“‘轮岗培养新模式’使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程

化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。” 徐中介绍说。同时，导师的指导与反馈、人力资源系统的建设与支持都不能少。拉姆查兰指出，培养高潜质领导人才最大的障碍在于上级领导是否具备培养领导人才的品质与能力。这位上级领导必须大公无私，愿意帮助年轻领导人才成长，甚至是被超越；必须大刀阔斧，进行必要的人事调动，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必须进行相应的修改，应当根据现任领导在人才培养方面的不同表现给予奖惩调整。在年轻人入职之初，公司就应当仔细考察他们是否具备领导潜质。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培养工作，在人才评估及培养方面提出具体建议，确保这项工作取得丰硕的成果。

当然，徐中博士也指出了企业进行“轮岗”培养时应注意的几点：“不能以为把人轮换放到不同的岗位去培养，就可以实现轮岗培养人才的初衷。有很多企业实施了轮岗，但效果不佳，那是因为他们对于轮岗背后涉及的几个问题思考并不充分。我认为，至少有这样七点是一个公司决定是不是要实行轮岗的时候需要一一考虑到的：1.目的。业绩导向和能力导向的轮岗，所需要考虑的点是不同的。2.什么人来轮。3.到什么岗。4.多久。5.上级领导如何发挥作用。6.轮岗完毕后怎么办，是回到原岗位还是换到新岗位抑或提升？7.HR部门的配套系统是否能跟上。而这些都是因为轮岗的目的不同而有差异。”

继任者的自我修炼

能在持续的培训之后成长为领导者，更有赖有领导潜质的人才自身。“他们必须通过持续不断的学习来提升自己的领导力、判断力和各项技能。”徐中说。北京名仕硕学管理顾问有限公司董事长余世维也给出了他的建议：一是学习其他专业的知识。一些工作必需的知识必须掌握。比如，中国很多公司的老总不懂财务，也不会理财，十家有九家因财务危机而倒，不如自己学习一些财务报表知识。二是不断在市场上观察学习。眼睛向内只看自己家，永远不知道问题出在哪儿。三是读书。脑子没东西进去自然也没有东西出来。一个有趣的比喻便是，一个称职的太太打开冰箱门时，让全家人想吃啥就有啥；一个不称职的太太在打开冰箱门时有啥吃啥。读书多自然遇事知道应对之策。

学习与演练是为了培养领导者的远见。远见未必是我们想象中的惊天动地的大事，它往往是在寻常中想到不寻常的事。比如德国的高速公路中间设置一条绿地隔离带。这个隔离带的设计考虑了三种用途，一是绿化，二是高速公路拓宽之用，三是战争状态时可以把中间带改成飞机跑道，供飞机起降。

第三篇：高管领导力提升模式案例2014

高管领导力提升模式案例

目录

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式...............1案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班...............1

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升...............2案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖...............2

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式...............3案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展...........3

模式四：高管到知名企业实地考察模式...................4案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目..........4

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动..............5案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察...........5

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式

案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班

对象: 中煤集团公司、股份公司部分部门主要负责人，部分二级单位主要负责人，GE公司有关单位和部门人员。

时间：分两期进行，第一期8天，第二期4天

地点：上海

内容：第一期：讲座内容：GE公司的百年成功之道、业务发展战略和运营、变革文化；参观了GE公司技术中心；参加研讨的学员分五个组，运用GE公司管理变革工具，进行了变革项目介绍与研讨。第二期：讲座内容：领导力发展、人力资源管理、诚信体系，并就加强《中煤人才队伍建设》进行了研讨。

目的：此次研讨是中煤集团加强与世界先进公司交流学习，进一步拓展国际视野，提升公司管理水平的重要举措，借鉴和应用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，进一步完善和改进自身在管理创新、企业文化、技术研发等方面的工作。

可以借鉴的：

一是起点高，立意新。集团公司和GE公司周密安排，针对学员的实际，精选了培训课程和培训内容，研讨课程内容新颖鲜活。

二是内容实，形式活。这次培训时间安排紧凑，课程设置合理，除理论课程外，开展了到GE技术中心实地参观，对中煤集团加强人才队伍建设实施意见讨论等实践活动；特别是GE培训的互动性教学，以设问质疑的方式，进行提问讨论，调动和激励大家积极思考分析问题，寻找解决问题的方法，增强了培训的实际效果。

三是求真经，收实效。本次研讨开始于问题，结束于方案，不仅仅是向大家提供理论知识，而是把课堂和实际结合起来，让理论知识转变为处理实际问题的本领。通过与专家、学员的互动讨论，开阔了思维，开启了思路，找出了解决问题的办法，体现的是一种学研结合，突出了学习研讨的实用性和实践性。

不足：两个企业的管理模式、体系、主要经营内容等差异大，员工的参观、考察交流经验的可迁移性值得讨论。

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖

2006年以后，SK开始把高管派往中国，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。他们先在北京语言大学学习汉语，要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。

到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。他们2〜3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。

除此之外，他们还会接受培训。培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。在培训之前，他们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈；能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。比如领导力的培训，先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的外部专家与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。

在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。

优势：该模式是现代企业领导力提升非常典型的模式，无论从内容针对性，还是可持续性行为改变等都非常适合人才培养理论。

不足：该模式需要各方人员配合，需要企业较强的执行力，需要集团高层的支持和投入，学员全程积极参与。

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式

案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展

对象：北方工业集团、国资委、西安东盛集团、神华宁夏煤业、中国矿业、霍尼韦尔、复地投资、广东省电力设计院、四川新力光源、天津诚信环境工程有限公司等著名企事业单位的30余位董事长、总经理。

地点：北京

内容：

第一天，长江商学院的老师首先系统讲述了企业的战略制定及商业模式创新方面的前沿理论。从战略管理的整体框架和实用工具出发，加上丰富的案例，使

学员学会对外部环境、内部资源及竞争生态进行有效分析。教授将课程的重点放在战略创新与企业可持续发展方面，讲述了颠覆式创新和商业模式创新，以及如何采取创新驱动型增长战略实现企业的持续快速发展。

第二天，长江的校友通用电气油气集团的大中国区总裁刘波先生来到课堂中做了精彩演讲，与能源课程的学员一起分享了大型跨国能源外企是如何做战略，如何创新以及在新能源投资方面的战略考量。

目的：该课程旨在帮助能源行业企业高管全面更新知识结构并培养高瞻远瞩的战略思维，不断提升资本运作能力、风险控制能力和领导力。通过理论与实战相结合的模块学习，学员将全面掌握管理学的前沿理论以及行业趋势，分享国内外最优秀实战家的成功经验，为迎接低碳经济的机遇做好准备。

可以借鉴的：行业内的骨干人员交流分享，扩大视野，而且各骨干人员交流能够促进反思，取长补短。

不足：基本基于面授的培训方式展开，提升方式不够丰富，面授培训后要采取方法保证学员学以致用。

模式四：高管到知名企业实地考察模式

案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目

对象：20名学员是由国资委特别选派的央企高层管理人员组成，学员来自中国电信、中国联通、南方电网、宝钢、东航等重点大型国有企业。

内容：此期培训为期14天，将围绕“国有企业为实现可持续繁荣而创新”主题进行，分为境内北大光华的预培训及美国思科公司培训两部分。

预培训后学员们将赴美国旧金山进行培训和实地考察。在十天的美国培训中，将有美国思科公司全球总裁钱伯斯先生和思科公司20多名高级总裁和副总裁以思科为例，与学员剖析思科公司的成长历程和经验教训。此外，还特别邀请了斯坦福大学教授，美国英特尔（Intel）公司高级副总裁、执行副总裁，沃尔玛公司首席执行官为学员们做讲座并与学员分享英特尔公司和沃尔玛公司的实践经验。

目的：从理论和实践层面，以国际化的视野和标准与中国企业互动，共同提升中国企业高管人员的领导能力。

不足：学员行业背景、工作内容差距太大，培训内容的案例等可迁移的比较大，方案定制化不强。

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动

案例1：中蒙金矿公司组织人员赴上海宝钢集团、湖北三鑫公司考察学习（略）案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察

目的：本次学习特赴加拿大学习考察，在学习过程中，打造学习＋考察＋交流＋合作＋出席的五项修炼，力求帮助学员构建未来全球矿业竞争所需要的知识体系。

PDAC大会内容主要有：大会主题论坛（渡过低潮到攀升---矿业的机遇和挑战）；专题论坛和讨论（全球矿床、勘查开发、新技术新工艺、目标矿种和目标国家、矿产品市场、加拿大金刚石、矿产开发筹融资、勘查热点、矿产勘查与开发中原住民问题、元古界找矿新思路、中亚找矿、地球物理、找矿新发现）；矿产勘查开发短训班；2008PDAC岩心库展。

【PDAC大会】

PDAC 大会是全球最大，最重要的商业性矿业大会之一。自1932 年第一次举办以来，已连续成功的举办了77 届。第78届PDAC 会议将于2010 年3 月在多伦多举行。PDAC 主要包括国际会议、展会、勘查投资交流三个部分。会议参加者涵盖了与矿产勘查开发有关的所有业内人士，包括跨国大型矿业公司，初级勘探公司，为矿产勘查服务的技术咨询公司，以及大量与全球矿业金融相关的公司：包括证券交易所、券商、筹资银行、律师事务所等。

【爱芬豪公司】

加拿大最大的金属矿业公司，在全球拥有众多优质矿产资源，始终保持着高速的发展势头，是小型矿业公司成长为大型矿业公司的典范。

优势：丰富经历，拓展视野

不足：现场参观前的主题设计，过程中的引导，考察后的讨论总结等环境非常重要，否则极易导致走过场。

第四篇：高管承诺书

篇一：高级管理人员任职承诺书

×××××××××有限公司

高级管理人员任职资格承诺书

一、本人承诺在现行法律、法规、部门规章、规范性文件等规定下成为×××××××××有限公司（以下简称为公司）高管人员，在此过程中未通过或试图通过欺骗、隐瞒等非法方式取得公司高管人员任职资格。

二、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，遵纪守法、诚信勤勉，认真学习法律法规及各项规章文件，进一步掌握行业管理知识。使自己持续具备公司高级管理人员任职资格条件并胜任高级管理人员职务。

三、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，诚信守法、恪尽职守，审慎高效地行使职权、履行义务，自觉遵守法律、行政法规的有关规定，主动配合并接受相关部门的监管，维护所任职公司及其客户合法权益。发现有侵害公司及其客户合法权益的违法违规行为时，及时抵制和制止。如确实无法制止的，将在第一时间向相关部门报告。

四、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，将切实履行职责，促进并建立健全公司内部控制和风险管控制度，确保相关制度有效执行。在本人的职责范围内对公司经营管理活动的合法合规性负有责任，对所分管业务的违法

违规行为承担领导责任。

五、本人承诺，在取得公司高级管理人员任职资格后，决不违背有关制度和政策规定。决不把个人利益凌驾于国家、集体和人民的利益之上。清正廉洁，决不徇私舞弊，决不利用职权收受贿赂或获取任何非法收入，决不挪用侵占公司及其客户的资产。

如本人上述声明存在虚假陈述或发生违背上述承诺事项的行为，本人愿意承担相应责任并接受处罚。

承诺人：

日 期：

董事及高级管理人员承诺书

本人拟在xx（小额贷款公司公司全称）担任xx（职务全称），现郑重承诺如下：

1．本人严格按照《重庆市小额贷公司试点管理暂行办法》等规定办理相关手续，上报的申请材料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。

2．本人没有《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》第四十七条所列举不得担任小额贷款公司董事和高级管理人员的各类情形。3．本人成为xx（小额贷款公司公司全称）董事/高管后，将严格遵守《公司法》、《重庆市小额贷款公司试点管理暂行办法》等有关规定，合规经营，认真履职。

以上承诺若有虚假，本人愿承担相关责任。

承诺人（签名）：

日期： 年 月 日

篇三：董事、监事、高管承诺书

附件7：

承诺书

市金融办：

本人xx（姓名），申请成为xx公司（融资性担保公司全称）xx（职务），现郑重承诺如下：

一、本人上报的申请资料真实、准确、完整，不存在虚假陈述或重大遗漏。

二、本人无故意或重大过失犯罪记录。

三、本人未因违反职业操守或者工作严重失职给所任职的机构造成重大损失或者恶劣影响。

四、本人最近五年未担任因违法经营而被撤销、接管、合并、宣告破产或者吊销营业执照的机构的董事、监事、高级管理人员。

五、本人未曾在履行工作职责时有提供虚假信息等违反诚信原则行为，未曾指使、参与所任职机构对抗依法监管或案件查处。

六、本人未被取消董事、监事、高级管理人员任职资格，未被禁止从事担保或金融行业工作。

七、本人及配偶无数额较大的到期未偿还债务。

八、本人与拟任职的融资性担保公司不存在利益冲突。以上承诺事项若有虚假，本人愿承担相应责任。

承诺人（签名）：

年 月 日 篇四：高管承诺书

承诺书

xxxx公司：

鉴于，公司正处于全面建设现代化企业的关键性阶段，公司的管理模式和治理结构转型和改革力度不断加大，步伐不断加快，公司规模与日俱增，公司发展日新月异。为进一步规范经营决策、提高办事效率、增强公司活力，我们每一位员工都应当发挥更关键的作用和充当更重要的角色。作为公司的一名管理人员，我将更加出色地完成本职工作，发挥骨干作用，遵纪守法，敬业奉献，忠于职守，恪守以下承诺：

一、本人在公司工作期间，将严格遵守宪法、法律、法规、规章等规定。

二、本人在公司工作期间，已全部知悉并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司已生效或将来发布生效的制度、规定、通知。

三、本人在公司工作期间，已认真学习并将严格遵守山东天普阳光生物科技有限公司岗位说明书，忠于职守，勤勉敬业，服从和执行上级作出的决定和命令。

四、本人在公司工作期间，将妥善保管公司交付的财产、物品、证照，绝不侵占、外借、复制、仿冒、丢失、损毁、私自使用；绝不滥用职权；绝不利用职务便利为自己或他人谋取利益。

五、本人在公司工作期间，将保证计算机信息系统安全，遵守公司规定，绝不对计算机信息系统功能进行删除、修改、增加、干扰；绝不对计算机信息系统中存储、处理或者传输的数据和应用程序进行删除、修改、增加的操作；绝不制作、传播计算机病毒等破坏性程序。

六、本人在公司工作期间及离岗后，将严守公司商业秘密，绝不

以不正当手段获取公司的商业秘密；绝不披露、使用或者允许他人使用公司的商业秘密；绝不违反公司有关保守商业秘密的要求。

七、本人在公司工作期间，将全心全意为公司服务，接受公司监督，维护公司的荣誉和利益，恪守职业道德，模范遵守社会公德，做一名清正廉洁、公道正派的员工。

八、本人在公司工作期间，绝不从事或者参与公司工作以外的营利性活动，绝不在其他企业中兼任职务。

……

本人若违反上述承诺中之一条或多条，即视为本人严重违反公司规章制度,公司可以根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条之规定单方解除劳动关系；若因违反上述承诺之一条或多条给公司造成了损失，本人愿承担全部民事责任及刑事责任。

承诺人：

年 月 日 篇五：高管人员任职承诺书

高管人员任职承诺书

本人就以下事项做出郑重承诺：

一、本人在招聘中提供的个人简历、身份证明、学历证明、技能及专业资格证书、任职资格等相关文件是真实、合法、有效的，在招聘中无弄虚作假、故意隐瞒与招聘职位有关的事实和行为。

二、本人任职将严格遵守国家和地方的法律法规、企业的规章制度和本合同的约定，认真履行工作职责，按时完成工作任务、积极为企业服务。

三、本人无法律法规和企业规章制度禁止的担任该职位的情形。

四、本人保证以上承诺内容的真实性，并自愿承担由于虚假承诺应当承担的一切责任。

第五篇：高管辞职报告[范文模版]

高管辞职报告

在岗位上呆了一段时间后，有时会因为一些原因离开岗位，这时候辞职报告就很重要。辞职报告怎么写才合适呢？下面是小编整理的高管辞职报告，欢迎大家分享。

高管辞职报告1

您好！

经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。

一、无法继续忍受xx公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说x总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和xx公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格！

二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。xx公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力！我感觉不到任何成就感和归属感！

三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的xx公司，是对xx公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来xx上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近x个月的观察，我知道在xx公司，我永远是一个外人（或者说是地主家的一个长工），无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑！在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对xx公司彻底失望了！

以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢！

关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范！

辞职人：xxx

20xx年x月x日

高管辞职报告2

高管辞职报告范文模板一

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

我自年月日进入xxx股份有限公司，年月日调入xx部门，至今已过半载，正是在这里我开始踏上了社会，完成了个人人生中的一次重要转变——从一个学生到社会人的转变。

在过去的半年里，公司给予了我良好的学习和锻炼机会，学到了一些新的东西充实了自己，增加了自己的一些知识和实践经验。我对于公司半年多的照顾表示真心的感谢!今天我选择离开并不是我对现在的工作畏惧，承受能力不行。经过慎重的思考，我发现在公司的工作离我的职业目标渐行渐远。人如果偏离了自己的职业目标，那剩下的光阴只会虚度一生，碌碌无为，不会给公司带来任何价值，相信公司领导能给予充分的谅解。

我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。

祝公司项目推进顺利创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!

此致

敬礼!

辞职人：XX

20xx年xx月xx日

高管辞职报告3

尊敬的领导：

您好!

首先，非常感谢您这一年来对我的信任和关照。

这段时间，我认真回顾了这一年来的工作情况，觉得来xx酒店工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这一年多来公司领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽。在公司工作的一年多时间中，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有了很大的提高，感谢公司领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激公司给予了我这样的工作和锻炼机会。但同时，我发觉自己从事xx行业的兴趣也减退了，我不希望自己带着这种情绪工作，对不起您也对不起我自己。真得该改行了，刚好此时有个机会，我打算试试看，所以我决定辞职，请您支持。

请您谅解我做出的决定，也原谅我采取的暂别方式，我希望我们能再有共事的机会。我会在上交辞职报告后1-2周后离开公司，以便完成工作交接。

在短短的一年时间我们酒店已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升!公司领导及各位同事工作顺利!

此致

敬礼!

高管辞职报告4

尊敬的xx：

自xx年入职以来，我一直很喜欢这份工作，但因某些个人原因，我要重新确定自己未来的方向，最终选择了开始新的工作。

希望公司能早日找到合适人手开接替我的工作，并希望能于今年5月底前正式辞职，如能给予我支配更多的时间来找工作，我将感激不尽，希望公司理解！在我提交这份辞呈时，在未离开岗位之前，我一定会尽自己的职责，做好应该做的事。

最后，衷心的说：“对不起”与“谢谢”。

祝愿公司开创更美好的未来！

此致

敬礼！

辞职人：

20xx年xx月xx日

高管辞职报告5

尊敬的公司领导：

能在过去六年里领导雅虎，我感到非常自豪。我要感谢董事会为我提供机会，让我在令人激动的互联网发展初级阶段领导雅虎这样具有开拓性的公司。

自20xx年春天加盟雅虎之日起，我就一直同一些最卓越、最具创新精神、最专注的人士一起工作，这让我感到很幸运。当时正值互联网泡沫破碎，雅虎面临着严峻的挑战。但通过我们共同的努力，雅虎一直保持着令人惊叹的增长速度，为股东创造了巨大的价值。

今天，我们再度面临受众和广告客户需求大幅变化所带来的挑战。我们之中的每一个人都不会对公司近期的业绩满意。尽管遭遇困难，但雅虎的基础非常稳固，仍然是一家强大的公司。我们仍然是互联网广告市场的领先者，在全球市场保持着令人生畏的竞争力。此外，过去几个月我们取得了多项重要成就，包括推出了新搜索广告平台“巴拿马”，这一产品可以帮助我们获得一个更加光明的未来。

长期以来，我们一直在讨论确保雅虎高级管理层平稳过渡的重要性。不久前，我们还讨论了是否需要创建一支新管理团队，带领雅虎完成为期多年的战略转型。当谈到我未来的目标和计划时，我已经明确地告诉你们，我希望尽快辞去雅虎领导者的职务。我们已经达成共识，杨致远和苏珊·德克尔是一个完美组合，可以继续带领雅虎前进，因为他们有着卓越的才能，而且对于雅虎和所有员工非常专注。现在是新领导层上台的时候了，他们将带来不同的经营技巧和实力，将引导公司展现出全部实力。这是明智之举，现在正是行动之时。

杨致远和德克尔将会是一个不可能被击败的团队。杨致远一直被认为是一个有着远见卓识的人，是互联网先驱。他无以伦比的经验和创办公司12年的积极参与，使他对业界有着独特的洞察力，并对雅虎的潜力有着清晰的认识。加入雅虎七年以来，德克尔在执行我们的战略中起到了非常重要的作用，并表现出了独特的领袖气质。杨致远和德克尔对我来说是很好的合作伙伴，我对能在新的职位上继续与他们共事感到高兴。

我对雅虎的未来和全体人员充满信心。我们有着独特的受众群体、广告和技术资产，随着互联网持续增长，我们也将变得更具价值。在新领导团队的带领下，雅虎将充分展现出自身的巨大潜力。

高管辞职报告6

领导、经理：

您们好!

我很遗憾自己在这个时候向公司提出离职。

来到公司差不多一年了，在这很感谢各位领导的教导和照顾，尤其是经理您!是您给了我一个又一个很好的学习机会，让我在踏进社会后第一次有了归属的感觉。经理您一直对我的栽培与信任，我在这只能说，我令您失望了!离开公司的'这刻，我衷心向您说声谢谢!

人生数十年，弹指一挥间，我已去其四分一?三分一?或者更少也说不定。一枯一荣，皆有定数。一年来可能还绑不住我年轻火热的心吧?或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。我想只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。不论以后的成功与否，我头始终一直往前看的。

离开公司，离开曾经一起共事的同事，很舍不得，舍不得领导们的关心，舍不得经理的和善和信任，舍不得同事之间的那片真诚和友善。也祝愿公司在往后的发展中更上一层楼，事业蒸蒸日上!

以上所述，因个人原因，现正式向公司提出辞呈，希望领导给予批准，谢谢。

此致

敬礼

辞职人：

20xx年x月x日

高管辞职报告7

尊敬的学校领导：

我带着复杂的心情写这封辞职报告。

由于学校对我能力的信任，使我得以加入中山实验高中，自从XX年入职以来，我一直都很享受这份工作。无论工作环境、团队、压力，甚至个人喜好，我都很满意。并在短短的两年半间里获得了许多的机遇和挑战。经过这两年半在学校从事的物理教学和班级管理工作，我在教育教学管理领域学到了很多知识、积累了一定的经验。对此我深怀感激。

我老家在山东农村，母亲在我一岁时病逝，父亲和我两人相依为命。我今年已经二十八岁，而我的父亲今年已经七十岁高龄，他盼望我能早日成家。由于我的爱人在深圳，两人两地分居，诸多不便，爱人的父母希望我们在一处工作。因此，我不得不向学校提出申请，并希望能于XX年3月1日正式离职。希望学校能早日找到合适的人选接替我的工作。

对于由此为学校造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望学校能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

高管辞职报告8

尊敬的领导：

我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。

我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。

但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。

除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。

我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。

此致

敬礼!

辞职人：

高管辞职报告9

尊敬的公司领导:

您好!

首先感谢公司对我的培养,长期以来对我的关心和照顾,使我得到了家庭般的温暖。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。

现由于个人原因(家庭原因/身体原因等等)不能在公司继续工作了，请领导谅解!

此致

敬礼!

辞职人：XX

20xx年xx月xx日

高管辞职报告10

各位同仁和朋友：

由于个人未来发展的原因，今天是我在qsmc工作的最后一天，非常感谢各位同仁和朋友一直以来对我工作的支持和协助，在此衷心的说声谢谢!

首先感谢qsmc给我的一次工作的机会，非常感谢董事长黄健堂先生在百忙中对我亲自面试和加薪，非常感谢nb2/5工程部林佳鸿先生在十分繁忙的间隙给我面试机会!使我能获得3年半的稳定工作!非常感谢nb2工程部陈国振先生对我在工作中的悉心点拨，没有你们的协助，我不可能在qsmc顺利的工作，再次衷心的谢谢你们!同时感谢nb2bil工程课的各位兄弟姐妹，是你们真诚陪伴我度过在qsmc的每一天，使我充实坚强而且更加成熟!感谢其他协助部门兄弟姐妹的真诚协作，使我们的工作能顺利完成!没有qsmc提供的这份3年半稳定的工作，我不可能在某这片热土打拼，我不可能每年有时间邀不识字的双亲来某小住2月，以解每年只能回家2次的难舍亲情!没有这份稳定的工作，我不可能认识如此多优秀的员工和主管!我不可能成熟和长大，不可能认识到自己今后要走的路!

人生最重要的不是努力，也不是奋斗，而是抉择!不知不觉来qsmc已经三年半了，从25岁一晃就28岁了，人生最宝贵的青春在qsmc停留;此时的心情是非常复杂的。我知道，离开qsmc我一定会依依不舍，也许还会流泪!但我相信，流泪和不舍后会更坚强和自信!因为人生的路还很漫长，而我必须认真面对和正确把握!

我离开qsmc后，工作将交接给xxx，相信在今后的工作中给予更多的支持和协助!

再次感恩的心衷心的说声谢谢!祝愿我认识的人和认识我的人工作顺利，前程似锦!虽然对qsmc而言我只是大海中的浪花，而对父母和自己而言我是全部!