富国天瑞大酒店成本控制实施方案

第一篇：富国天瑞大酒店成本控制实施方案

富国天瑞大酒店成本控制实施方案

如何加强成本控制是酒店管理者关注的重点，也是财务部长期以来管理工作的薄弱环节。

酒店目前仅仅是在每月末对各部门发生的费用进行归集和统计，仅是有限的事后反映一些数据，这是远远不够的，特别是对餐饮原材料成本的控制仅是一个笼统的每月的食品毛利率能否达到52%，偏高或偏低的原因就无从分析，而对原材料的使用的控制则几乎没有，由此而产生的一些浪费和损失也无法计算。所以从内部管理抓利润，加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强酒店管理的出发点和归宿。但成本管理工作是一项长效的、全员的、全过程的工作，财务部将逐步进行完善，请各部门能够予以配合。

近期，我们将从以下几个方面着手：

首先是餐饮原料方面：

一、采购环节 —— 计划采购、预先控制

建立原材料采购计划和审批流程。

1、每日直接进厨房的原料，要按当天的经营预订情况和现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由厨师长把关审核。

2、批量购进的原料如到无锡食品城、麦德龙采购以及咸黄鱼、安吉草鸡、核桃仁等要填制采购申请单注明申购数量、库存量、预计使用周期，经分管厨师长申报，餐饮部经理、总厨师长审核后报总经理审批。

3、减少无计划采购。对计划外新增物资及大件物资、则必须通过呈报总经理批准进行采购，且须附有经批准的采购单才能报帐。

财务部、餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以及时发现市场的价格变动情况，同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜肴品种。并定期在员工橱窗公布菜价，接受监督。采供部每周上报市场调查情况。

二、建立严格的采购验货制度。

财务部专职验收人员汇同餐饮部验收人员通过严格的验收制度进行把关，并由餐饮部经理、总厨师长、财务部经理进行监督。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后填制验收凭证，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供

货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜(第一夜)死损，事先与供货商制订好退货协议，由财务、餐饮验收人员双方共同签字确认并报财务部。

三、完善定期盘存制度。

严格控制采购物资的库存量，每天由厨房分管人员进行盘点控制，(特别是冰箱和冰库内的库存物品)。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

建立严格的报损制度。对于原料、烟酒的变质、损坏制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门考核挂钩。

四、贵重原材料专人管理。

对于一些贵重的物品，应该建立登记簿，专人管理。如燕翅、鲍鱼等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌、螃蟹、江鲜鱼类等也要求记录只数。同时通过结帐系统统计其销售数量，与采购及使用情况进行核对，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主料的理论成本，并自动核减库存量，期末与实际盘点数量进行比较分析，以进行财务核算和控制。

五、关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。

针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固毛利率。同时，逐步完善不同品种的毛利率水平，如区分酒水、冷菜、热菜、水果、点心等不同的毛利率水平。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、采购部、销售部一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

第二、是各部门的办公费用及物料消耗

1、酒店实行“费用支出按年度预算，分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部门每年年末根据酒店年度工作计划，编制各部门下年度费用预算。每月月末，根据年度预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。年末相应考核。

2、酒店各部门将编制好的费用预算报交财务部，由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修改意见。

第三、各项能源消耗

水、电、汽是我们酒店的主要能源消耗，目前主要是由工程部统一管理，靠各个部门、全体员工共同关注，节能降耗，待逐步安装了分区计量表，则要具体到各个部门进行控制和考核。

总之，成本的节约是多方面的，要靠我们大家共同来完成，任何一个部门或一个人都不可能做到。大家一起来“开源节流”，让我们的企业做得更好!

第二篇：酒店成本控制实施方案

酒店成本控制实施方案

如何加强成本控制是酒店管理者关注的重点，也是财务部长期以来管理工作的薄弱环节。酒店目前仅仅是在每月末对各部门发生的费用进行归集和统计，仅是有限的事后反映一些数据，这是远远不够的，特别是对餐饮原材料成本的控制仅是一个笼统的每月的食品毛利率能否达到52%，偏高或偏低的原因就无从分析，而对原材料的使用的控制则几乎没有，由此而产生的一些浪费和损失也无法计算。所以从内部管理抓利润，加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强酒店管理的出发点和归宿。但成本管理工作是一项长效的、全员的、全过程的工作，财务部将逐步进行完善，请各部门能够予以配合。

近期，我们将从以下几个方面着手：

首先是餐饮原料方面：

一、采购环节 —— 计划采购、预先控制

建立原材料采购计划和审批流程。

1、每日直接进厨房的原料，要按当天的经营预订情况和现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由厨师长把关审核。

2、批量购进的原料如到无锡食品城、麦德龙采购以及咸黄鱼、安吉草鸡、核桃仁等要填制采购申请单注明申购数量、库存量、预计使用周期，经分管厨师长申报，餐饮部经理、总厨师长审核后报总经理审批。

3、减少无计划采购。对计划外新增物资及大件物资、则必须通过呈报总经理批准进行采购，且须附有经批准的采购单才能报帐。

财务部、餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以及时发现市场的价格变动情况，同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜肴品种。并定期在员工橱窗公布菜价，接受监督。采供部每周上报市场调查情况。

二、建立严格的采购验货制度。

财务部专职验收人员汇同餐饮部验收人员通过严格的验收制度进行把关，并由餐饮部经理、总厨师长、财务部经理进行监督。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后填制验收凭证，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜(第一夜)死损，事先与供货商制订好退货协议，由财务、餐饮验收人员双方共同签字确认并报财务部。

三、完善定期盘存制度。

严格控制采购物资的库存量，每天由厨房分管人员进行盘点控制，(特别是冰箱和冰库内的库存物品)。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。

建立严格的报损制度。对于原料、烟酒的变质、损坏制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门考核挂钩。

四、贵重原材料专人管理。

对于一些贵重的物品，应该建立登记簿，专人管理。如燕翅、鲍鱼等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌、螃蟹、江鲜鱼类等也要求记录只数。同时通过结帐系统统计其销售数量，与采购及使用情况进行核对，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主料的理论成本，并自动核减库存量，期末与实际盘点数量进行比较分析，以进行财务核算和控制。

五、关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。

针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固毛利率。同时，逐步完善不同品种的毛利率水平，如区分酒水、冷菜、热菜、水果、点心等不同的毛利率水平。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、采购部、销售部一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

第二、是各部门的办公费用及物料消耗

1、酒店实行“费用支出按预算，分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部门每年年末根据酒店工作计划，编制各部门下费用预算。每月月末，根据预算及各部门在工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算。年末相应考核。

2、酒店各部门将编制好的费用预算报交财务部，由财务部对各部门的费用支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项费用的用途和开支理由，并对不合理的项目提出修改意见。

第三、各项能源消耗

水、电、汽是我们酒店的主要能源消耗，目前主要是由工程部统一管理，靠各个部门、全体员工共同关注，节能降耗，待逐步安装了分区计量表，则要具体到各个部门进行控制和考核。

总之，成本的节约是多方面的，要靠我们大家共同来完成，任何一个部门或一个人都不可能做到。大家一起来“开源节流”，让我们的企业做得更好!

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第三篇：金桂园大酒店成本控制会计制度设计

金桂园大酒店成本控制会计制度设计

设计对象：

名称：金桂园大酒店

人均消费：45元

介绍：金桂园大酒店位于石家庄学府路，是一所规模中等的饭店，主要客户对象

是周围学校的师生和周围居民，中档消费水平地址：石家庄学府路110号(政法学院对面)电话：031-8031311 营业时间：10:00－21:00 设计方向：

成本控制会计制度设计 设计内容：

一、制作成本的控制

会计系统应与制作过程结合在一起。例如，仓库保管员在发出货物时应收到有主厨签字的取货单。一般来说，每次取货的量是较大的。管理人员也可以根据主厨的取货单来评价客户对主厨的任何抱怨。有可能的话，应对特定的菜看进行详细的分析以决定原料的使用效率及菜看的受欢迎程度。例如，管理人员可分析主厨所领的牛肉用于哪些菜看等。尽管要求主厨提供各种用途的精确用量是不可能的，管理人员至少可以知道是否存在浪费及有无偷窃的问题。食品检验员的详细记录亦可用于此用途的分析。上述方法有助于记录上的控制，但更重要的是管理人员可以以此分析未出售的熟食的成本及所提供的菜看是否符合顾客的口味。当某种食品是以相同的形式大量销售时，有可能事先确定该食品的成本。这种系统主要依赖于这种食品的各个组成部分的数量及成本的确定。当这种食品的组成部分发生变动时，就应调整菜单上的价格。

（一）建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作。这有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因金桂园酒店规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。

1、餐饮行业的成本总体来说具有特殊性，但是主要项目仍然是料工费三项；

2、成本核算对象为菜品，但因为菜品众多，单项核算成本的难度与准确度较大、较低；

3、一般是按厨房实际领用的原材料计算已售出产品耗用的原材料成本。核算期一般每月计算一次，具体计算方法为：如果厨房领用的原材料当月用完而无剩余，领用的原材料金额就是当月产品的成本。如果有余料，在计算成本时应进行盘点并从领用的原材料中减去，求出当月实际耗用原材料的成本，即采用“以存计耗”倒求成本的方法。

4、成本控制在于日常业务操作。主要在购进的价格控制，厨房的使用量上与消耗量的控制上。

（二）成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号．有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们金桂园酒店要建立的就是这本“圣经”。

餐饮成本核算流程如下：

1.每天将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核，在此过程中对于审批时间问题解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定； 每日将收货部填写的收货日报审核后，根据每日收货单所记载的情况，分别按直拨单和入库单，直接记入各厨房的成本中和作为库房的入库。根据每日收货单的单价变化与以前，月度，近期进行对比，发现差异较大时，须及时通知餐饮经理、行政总厨、审计防损员等； 每日根据库房的领料单，将各厨房领料记入各厨房的成本中，同时对是合理领用进行监督，及时防止厨房各部不正常耗用和不正常使用。每日根据各厨房、餐厅的直接收货单、出库单、各厨房之间的转拨单，计算、打印各餐厅每日成本报告，送总厨。如成本过高,应及时通知餐饮经理、行政总厨，并商量对策，对成本进行控制。每日审核由前台收款送来的高级员工用餐单和高级员工接待单，审核后送总监进一步审核，不符合餐厅规定的用餐单和接待单应退回并转应收个人收款。

2.每日将审核后的高级员工用餐单和接待单所记金额乘上月成本率，将这部分成本从各餐厅的成本中减出，以保证各餐厅成本的真实性。所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38%计算招待成本； 每月底到各厨房、酒吧进行盘点，如实反映期末资产，保证成本的准确性。餐饮各道菜必须制定标准成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完的后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部，餐饮进行标准成本测试。

3.汇总高级员工用餐单和接待单，将各部门所花费用作转账凭证记入各部门的费用中。月底将各餐厅领料单金额和明细账进行核对，无误后作转账凭证送会计部，每月直接入厨房的明细和入库金额与应付款核对。餐厅从食品库领用的咖啡、茶叶月底转入饮品成本，再将饮品领用的早餐自助餐饮料在月底转入食品成本。每月根据直接采购的领料，从库房所领的食品材料的所记金额减去折扣、减去高级员工用餐和高级员工接待用餐的成本、各厨房的期末在产，加上饮品转入食品后用料，加上厨房领用酒金额再减去食品转入饮品的用料，便得到各餐厅的成本，每月出成本报告。调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。

4.另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比。餐厅每半年进行一次低值易耗品的盘点，将餐厅的餐具、瓷器、玻璃器皿、银器、棉织品彻底盘点。根据期末金额倒挤低值易耗品的消耗成本。

5.餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理，每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财务部、资产管理部门、餐饮共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。

二、存货成本控制

对期末存货的计价应采取现实主义的态度，这样能防止收益在各个期间的转移。例如，有些食品原料价格上涨后购买量会减少，但当价格下降时，期末存货应反映较低的价格。

（一）采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：

1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。

3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。

（二）饮企业成本核算宜采用实地盘存的倒轧账，永续盘存须设仓库和记账员，且肉类蔬菜保鲜期只有三天，没有必要入仓，故大多数餐饮企业不采用永续盘存制。

核算公式：

上月盘存成本+本月现金采购+本月银行采购-本月盘存成本=本期发出成本

上月盘存领出：

借：营业成本——厨房

——吧台

贷：库存商品或原材料（附上月盘存清单）

本月盘存成本：

借：库存商品或原材料（附本月盘存清单）

贷：营业成本——厨房

——吧台

三、成本控制设计的必要性及发展方向

（一）金桂园酒店的成本控制是十分重要的。成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。

1.本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。

（二）成本控制必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。

第四篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。