制定一份好的年度营销计划书

第一篇：制定一份好的年度营销计划书

制定一份好的年度营销计划书

更新时间:2006-10-9 11:58:00 阅读次数:11 来源:牛津管理评论

北京派力营销管理咨询有限公司 屈云波

现在是2006年9月，对任何一个公司的营销部门来说，本年度剩下的3个月既是向本年度业绩目标最后冲刺的时间，同时也是制定并确定2007年度营销计划的时间。

这是一个令几乎所有营销副总及各品牌或产品经理们头疼的很基本的任务。因为，一则它关系重大，公司的其它职能部门（如开发、生产、采购、物流、财务等）要据此制定各自的计划，一错则俱错；二则它实在难以完美和准确，内外部因素的变数太多、且很多因素不受控制。

但即便如此，营销经理们也必须面对它，而且要尽可能做好。

以下，我们就年度营销计划涉及的内容和常见问题做一些探讨，最后举一个简要的案例示范。

营销计划的内容 常见问题

1.计划概要：对计划给予扼要的综述，便于管理机构快速浏览。①不能用简略的文字表述清楚计划的核心内容，或者文字太冗长。

2.营销状况：提供有关市场、产品、竞争、分销以及宏观环境资料。①信息不全面、不准确；②信息缺乏量化数据。

3.机会与问题分析：确定主要机会、威胁、优势、劣势和公司面临的主要问题。①分析不深入；②分析有错误。

4.目标：销量（销额）、市场份额和利润目标。①目标定得较高或较低，误差较大；②各指标之间缺乏合理的“逻辑关系”，比如销量与费用及利润的关系；③不留余地，缺乏应变弹性。

5.营销战略战术：实现目标的主要战略战术。①制定年度营销策略时忘了公司战略；②泛泛而论，不够具体化；③缺乏创意或创意无实效价值；④表述天马行空，缺乏专业系统思路；④缺乏适当的应变弹性。

6.行动计划：做什么？谁去做？何时做？费用多少？ ①内部分工、配合易出问题；涉及到与外部合作伙伴（如分销商、广告代理等）配合更易出问题；②行动计划中的4个因素配合上缺乏恰当的“逻辑关系”，比如对中间商鼓励其加大旺季前库存的促销选择的时机不是在旺季前一个月的时间进行等。

7.预计损益表：年度损益预算。①预算的准确率不够；②各指标间缺乏合理的“逻辑关系”；③不留余地，缺乏应变弹性。

8.控制：如何监测计划的进度。①没有按时间、地点和产品分解制定和监测计划；②针对监测后发现的问题缺乏应变之策。

案例：某杏仁露饮料公司2005年度营销计划（注：此案例属“虚拟案例”，仅供参考）

1.计划概要

2005年，本公司要继续保持销售和利润高速增长，销量目标为10万吨，合销售额10亿元，利润目标为1亿元，分别比去年增长50％。这一目标实现的途径是，继续扩大北方根据地市场家庭消费市场和注重营养保健人群的销量，以及对华东、西南三省市（上海、江苏、四川）新市场的开拓，同时用“热了更好喝”创造一个饮料消费的“冬季市场”（把淡季变成旺季）。因此，本年度的营销费用预算为1.5亿元，比去年增长60％（费用率比去年增长2％），增长部分主要用于开拓新的地理市场和创造“冬季市场”的广告宣传。

2.营销状况

①市场需求状况：营养型饮料（包括水果饮料、植物蛋白饮料、茶饮和液态奶）约占整体饮料市场的20％，即160亿元，其中植物蛋白饮料约占整体饮料市场的5％，即40亿元，预计未来几年营养型饮料（及植物蛋白饮料）均将以年30％左右的增长率增长。营养型饮料的主要消费者是大中型城市及沿海发达地区中小城镇的老人、少年、儿童、青年女性，因为人们收入的增长，消费场所已由餐饮娱乐场所发展到家庭小宗购买（成箱、大包装），人们（及家长）希望饮料不仅能购解渴、好喝，而且要有营养，有保健功能更好，但不是特别在意、也不是购买植物蛋白饮料的主要诱因。对本公司来说，最大的问题是，杏仁露的口味南方人很难习惯，说服南方人接受此一口味是一个需要耐心的艰苦任务，而且不确定是否能够和值得去完成。

②行业及本公司（品类）销售和利润状况：从饮料行业及本公司过去几年的销量、价格、边际利润和净利润表中（表略）可以看出，整体饮料市场以年均20％的增长率、营养型饮料市场以年均30％的增长率增长，但边际利润和净利润却以10％的比率下降，如何控制价格降低、费用成本提高将愈加重要。

③竞争状况：本公司面临的主要竞争对手是碳酸

饮料的两大国际品牌A公司和B公司，水饮料市场的两大国内全国性品牌C公司和D公司，营养型饮料的一大全国性品牌E公司和三大北方区域性品牌F公司、G公司和H公司，而后四者既是竞争对手，又是共同开拓营养型饮料市场和打击低价防冒者的同盟军。以上7家主要竞争对手的基本情况和本年度预计计划详见附表（表略）。

④分销状况：本公司的渠道模式一是要继续优化各地区、各渠道一级批发商网络并帮助和督促其提高营销素质，二是要继续加强对A、B类零售商的管理即深度分销，三是对部分要求直供的大型连锁超市实施直供试点，但供货价格要比一批高2％，这两个点留作对直供连锁超市的店头推广、促销费用。另外，要留出1％的机动渠道促销资源和1％的年底渠道奖励。

⑤客观环境状况：随着人们收入的提高，饮料尤其是营养型饮料的家庭消费将越来越多；但随着技术和设备的引进，茶饮料和液态奶市场份额将高速增长。前者对本公司将带来机会，后者将带来威胁。

3.机会与问题分析：

① 机会与威胁分析

机会：（1）。消费者越来越重视饮料的营养价值；

（2）．家庭饮料消费市场快速增长。

威胁：（1）.茶饮料和液态奶市场份额的快速成长；

（2）．渠道冲突造成的渠道利润降低有一定的解决难度和风险；

（3）．南方市场的口味习惯障碍很大；

(4)．仿冒品低价抢夺市场。

② 优势与劣势分析

优势：（1）。北方市场品牌和销售网络有较大的根据地优势；

（2）．上市后的资金优势；

（3）．量大后包装物成本降低优势；

（4）．本饮料“热了更好喝“的独特卖点优势（竞争者大多不能热了喝，个别可以热喝的品牌也未提出此一卖点），很可能创造一个独有的“冬季市场”。

劣势：（1）。本公司不熟悉即将要进入的华东和西南三省市场，而且尚未定出有效的说服南方人接受杏仁口味的方法；

（2）．尚无家庭大包装产品线；

（3）．各地区一线办事处普遍缺乏足够的宣传推广经验，而且总部也没有一个称职的广告代理全面协助。

4．目标

①财务目标：(1)。15%的税后年投资收益率；(2)。10%的净利润；(3)。1.2亿元的现金流量。

②营销目标：(1)。销售量10万吨；(2)。销售额10亿元（税后）；(3)。1.2%的市场份额；（4）。15%以内的营销费用率；（5）。品牌知名度北方市场达到70%，南方三省市场达到20%；（6）。A,B类零售店数量提高20%，效率（单店年均销售额）提高30%；（7）。销售价格与去年持平；（8）。顾客投诉处理百分百满意。

5．营销战略战术

目标市场：（1）。家庭市场；（2）。注重营养保健的老人、少年、儿童、青年女性。

品牌定位：营养保健型饮料，冰了、热了更好喝。

产品线：铁罐196mlX24纸箱装，马上考虑未来是否应增加铁罐和利乐纸大包装产品线。

价格：高于同类非名牌产品15%。比355ml装碳酸饮料（替代品）单罐价高10%。

分销：重点通过一批和深度分销将A,B类零售店覆盖提高20%，效率提高30%，并试点部分连锁超市直供。年中和年末各留出1%的渠道促销奖励资源。

销售队伍：数量提高30%，新人优先选择刚毕业的中专以上毕业生，1个月时间上岗前培训，同时加强对办事处经理的广告宣传与市场推广培训，薪资制度不变，加强全指标考核而不仅仅是销量考核，仍保留20％左右的年底机动奖金比例。

广告宣传：广告预算提高30％，重点做“家庭篇”和“热了更好喝篇“。

销售促进：促销预算增多40％，重是用于店头推广、赠品（包括对餐饮场所赠送热饮机）和免费品尝活动。

市场研究与信息系统：增加50％的费用用于市场研究、情报收集和内部信息系统建设。

6.行动计划

（注：下略）

7.预计损益表

详细损益表略，“目标”中也有说明。特别说明的是要在总费用预算中留出10%的机动

费用，应变市场变化。

8.控制

各级营销管理部门及负责人负有年度计划与预算控制的责任。事先应对年度目标及费用预算按产品、地区、时段分解，并在实施过程中中严肃评估、修正和监控，以保证年度计划与预算目标的达成。

第二篇：如何制定好规划

如何制订可行的花销预算

第一步：记下一个月中的收入和开销

如果你是个非常有条理的人，可能能轻松查到一年前的支出款项。但是大多数人都不怎么有条理，我们可能需要用一个月的时间，记录下每笔交易，带着笔记本，留着所有的购物小票，记下每笔钱的去处。

Tip：你也可以使用理财工具来帮你自动记录下你的收入和花销，如各种记账APP。笔记本和购物小票非常有用，因为记录得越详尽越好。记下“花40块钱买了想要的东西”是根本没用的。你花钱买了吃的？还是买了毛巾？电器？我们需要对这些开销非常清楚。

月底时，大多数人都会惊诧于有那么大一笔钱从自己的银行账号中流向了各个商家的口袋。尤其在开始记账的第一个月，我们甚至会被随手在超市买零食的花销吓到，在这之前我们对此无知无觉。

到了月底，你会真正了解自己的消费习惯，发现在某些方面可以适当削减开销，也有某些方面可以稍微多花一点。现在你可以看第二步了。

第二步：写下收入和必要的花销

首先，写下你每年的净收入。

然后，列出你一年中需要支出的款项。过去30天记录下的花销这时候能派上用场。对于那些每月会有变化的项目，如水电费等，可以估算出12个月的合计费用。别忘了算上每半年或一年一缴的费用，例如保险费和汽车年检费等。也可以把收入和支出中的各种费用平均分配到每个月中去。

最后，从你的收入中减去所有的花销。

第三布：调整

如果你的收入大于支出的话，那就太棒了！可以把结余用在你的理财计划上，用于应急资金、还债、养老金……用处是无穷无尽的！

如果你和许多人一样，意识到一个沉甸甸的现实——自己花的比你挣的多，别泄气，你能解决好这个问题。

现在你需要将预算中可以灵活分配的那部分减少。如果你每周花300块钱去饭店吃饭的话，就可以从这一部分开始削减了。去超市购物的花费其实也是非常灵活的。不过别脱离现实，指望一个三口之家每月只花500块钱用于食物开销，那是不可能的。

如果实在没办法达到收支平衡，也不能再减少开支了，你就需要考虑增加收入。比如再找一份工作？发展兼职事业？或者写博客赚钱？

第四步：按计划行事，但别太严格

一旦制定好一个预算，就尽量去执行它。如果这个月你已经花了200块钱在外就餐，就别再多花了。当然这些事总是说着比做着容易，不过，只要心中牢记这个预算计划，你就能离目标越来越近。

如果你发现自己总是没法实现计划，可能就需要重新评估一下预算了。比如油价上涨后，预算中的汽车燃油费这项就需要提高。

预算并非一成不变的。如果效果不好，你随时可以调整。最重要的是开始计划你花钱的方向。如果你对自己的钱毫无计划，它就会被挥霍在许多毫无意义的地方。有了一个计划，就能确保你在努力达成理财目标。没有计划的话，你的目标就只是个梦而已。

第三篇：如何制定好的维护计划

如何制定好的维护计划

摘要：介绍维护计划的定义，作用，内容和成功的关键点 关键字：维护计划，维护效率，工作单 计划是管理的五大职能之一，同样，维护计划也是维护工作中主要的一部分。它的基本概念是识别需要的工作，计划完成工作需要的资源，并且控制在对运营有最小影响的状态下安排完成工作。它是提高维护效率的关键，一个好的维护计划能够使我们清楚的知道我们应该做什么，和怎样去做，这样我们能够达到期望的结果。但我们怎样能够给维护人员制定恰当有效的维护计划呢？以下将对相关的内容加以讨论。

首先，谈到计划，必须明确计划的资源。因为控制维护资源是所有维护管理人员任务。我们能够把正确的维护资源划分为三个部分：劳动力，材料，和设备。其中，维护劳动力部分是维护资源费用中最大的部分。这也就强调维护管理者必须从他们的劳动力预算中获得最适宜的使用，这可以主要通过劳动力资源的计划和安排来获得。一些公布的研究表明在一个反应式的维修或紧急类型的维修类型的组织中，通常员工的效率在25%左右，而在使用很好的计划和安排的组织中，效率将有很大的提高，通常能取得60%的水平或更高。

但维护效率对于大多数维护经理，财务经理,甚至工厂经理看起来都是模糊的术语。为了给你自己一个可理解的维护效率的定义，你需要分析当前的状况并且为你的组织设计一个理想的目标。并且你将发现，随着你的维护组织变成有计划地和他们效率的提高，你将获得反应式（非计划的）维护组织两倍的输出。这其中费用的差异将是实际小时的差异乘与员工小时费用率。这是一个潜在的差异，因为除非你消除由于员工等待工作指令,等待主管，等待工作的开始（结束）的批准引起的效率的损失，否则永远不能够认识到这个差异。相等的非生产性时间的消耗是指等待或寻找零备件的时间，从工作场所到备件库房的重复行程时间，检验工作的时间，寻找丢失的工具或试图使用不恰当的工具工作的时间等。那我们如何消除这些延误呢？答案是通过好的工作计划。一个好的维护工作计划应该包括以下六个项目：

1）需要的时间，工艺和技能水平。

2）需要的备件

3）需要的工具和设备

4）详细的工作指导 5）所有专用的指导 6）所有安全的指导

这些计划制定完成以后，我们就要处理怎样传递这些计划到技术人员的问题。我们可以利用好的工作单控制系统来完成。工作单是允许工作计划进行的文件。没有工作单文件，你就不能够有效的描述工作计划和与技术工人的交流。

既然我们认识到维护计划的重要性，那么应该由谁制定工作计划呢？对于这个问题，我们应该结合各自的实际情况加以考虑。对于少于10个技术工人的维护组织，主管就可能完成工作计划。而在大的公司中，应该有专门的计划员作计划。在一个计划程序开始时的通常的错误是试图让维护主管监督和编制计划。如果你使用这种安排，你将永远获得不了完整维护计划带来的利益。我们通过主管和计划员工作职责描述的比较将帮助说明这一点。典型的一线维护主管的工作描述包括：

1）激发技术人员

2）确定工作需要的技能水平3）工作的协调和跟踪

4）监视工作的安全和质量

5）审核分配的员工（包括雇佣，解雇和工资的建议）6）建议改善和费用节省项目

7）识别设备故障和重复维修的原因

8）为分配的员工建议技能水平和培训

从这个工作描述中可以看出，一线主管需要花费他们大量的时间与他们分配的技工在现场一起工作。对于一线主管使用6/2原则是有帮助的：每班6小时在现场和每班2小时在纸面上。如果一个组织有相反的情况，维护主管将比一个职员的资源使用的更少。然而，主管工作的描述表明对于办公安排有很少的利用时间。

相对的，对计划人员的典型的工作描述应该包括以下： 1）审核他们接收到的工作需求 2）走访工作场所澄清需求 3）对于其他的澄清交换需求

4）估计需要的技能和劳动力数量 5）识别和保存需要的库存材料

6）识别和订购任何需要的非库存的材料

7）在工作被安排之前，确保所有需要的资源是可利用的 8）制定和跟踪员工的工作积压 9）为每周的日程确定劳动力容量

10）为管理者的批准准备每周的安排(注意：主管关心的是每天的安排，计划是关心每周的安排）11）跟踪完成的工作单

12）为重复的工作制定标准

13）制定历史工作的估计

14）以设备号顺序保持所有的完整的工作单

15）保存所有的设备信息，包括备件和手册

16）与工程师一起工作建立和监视预防/预测维护的程序

这些工作执行的描述需要计划人员来用他的大部分时间参与纸面/计算机工作。与一线主管相对应的，对于计划人员使用6/2原则也是有帮助的，每班6小时参与纸面/计算机工作和2小时在现场检查工作。如果一个组织有相反的6/2规则，计划员是在花费他的时间在错误的行动上。计划员的工作描述表明他们大多数的时间将涉及跟踪和控制工作活动。

上面我们讨论了维护计划员的工作描述，接下来我们讨论维护计划员应该有什么样的资格。一个好的维护计划员应该有系统化的工作方法，这样他能够快速的整合维护工作需要的正确的零件，工具和信息达到高质量的标准。这也就需要计划员开发特定的信息管理系统，来快速的识别和整理大量的工程数据，设备历史，作业程序，工作标准，估计的时间和估计的费用。概括起来，应该有以下六个特征：

1）好的技能.如果你从来没有执行特定的任务或相似的任务，制定一个工作计划将是困难的。工作计划也必须是精确的和现实的，否则技术工人将丧失对他们在系统中的信心。这能导致他们检查和再检查计划，将降低效率。

2）好的沟通技能。这些是必要的，因为计划员是维护部门与公司组织各层次的界面。生产，工程，和技工是计划人员交界的三个团队。一方面，与这些团队中的任何一个缺乏交流将导致误解，并且增加维护组织的困难。另外一方面，好的交流技能能促进和谐，并为维护项目产生长期的支持。3）好的纸面（或计算机）技能。这些行动是重要的。因为根据工作描述，计划员活动的大多数部分涉及到跟踪。依靠组织的情形，你可能使用手工书面系统或一个计算机维护管理系统来完成这样的跟踪。在应用中，当你使用这些技能时可能发现遇到的问题是许多技工在从执行工作转变到描述怎样做工作时是有困难的。也有技工在工厂区域内的调动；计划员在当班的大多数时间被限制在桌面或计算机终端的相关的事情上。你需要仔细的分析每个候选来确定他们是否有能力作调动

4）好的草图能力。这能力是重要的，因为很多时候对于恰当的解释而采用一个简图是必须的。在其它的工程图纸中附加这样的图也是需要的。当接触一个不理解工程图纸的团体，好的草图能力能够节省很多的时间。

5）很好的理解交流指示能力。能够很清楚的交流指示是必须发展的一种能力。当然与好的交流技能相联系，用书写的语言交流的能力是不同的。培训在这个区域中比较弱的计划员能有效的书写能力是没有价值的。

6）在维护组织结构有很好的工作理解和工作能力。维护组织中的理解和工作需要外交技能。建立和维持交流线索的有效性是重要的。计划员能够完成很多的任务，但他们不应该依靠维护经理强制执行一些任务。理解组织的优先权，工作流和目标能够帮助计划员制定顺利的工作流。不能在恰当的渠道内工作能够引起计划程序的中断和某些失败.现实中，很多的公司都制定了维护计划，但很多维护计划的执行都是失败的，主要的原因是：

1）工作责任的重叠。在一个组织中，有不止一个的计划员，这就存在责任不能清楚定义的可能性。不能够澄清维护计划是通过工艺，设备，部门，主管，员工，成本中心或建筑分配的问题。没有清楚的定义，你可能忽略一些请求。当这个发生时，计划程序将被指责。忽略太多的维护申请对于程序是灾难性的。因此，好的，清楚地定义这些责任线是重要的。

2）不合格的计划员。没有经过培训的计划员必然阻碍对于开始一个计划程序的尝试。如果你仔细的，小心的选择一个计划员，并且使用前面提到的标准，你将能消除这个问题。3）粗心的计划员。你必须像对待其他粗心的员工一样对待粗心的计划员。控制和鼓励是第一步。如果问题继续，你必须采取教训措施。然而，这是计划程序失败的最少的原因。

4）工作过度的计划员。宽泛的来讲，计划程序失败最通常的原因是工作过度的计划员。简单的说，这意味着员工中计划员太少。一些调查表明所有组织中只有1/3有维护计划员。

大多数的公司中，主管与员工的平均比率通常是可接受，但计划员与技工的平均比例是不平衡的。维护组织中1：15的计划员与技工的比例是最佳的；1：20的比率是可接受的。然而对于1：35或更高的比率是不能够工作的。计划员对太多的员工进行有效的计划是不可能的。如果一个计划员想尝试，那么影响计划效率的详细内容将丢失。如果计划没有完成，计划程序的效率和完整性将受到损坏。最终，程序将被暂停，使用恰当的技工与计划员的比率将结束这个问题。

维护计划，不管手工的或计算机化的，是最佳化维护运营中一个最重要的部分。同时，为了使维护活动对一个组织的利益有贡献，许多程序是必须的。从工作单控制系统到预防/预测性维护程序，维护计划程序和计算机维护管理系统，对于成功的最佳化维护资源都是必需的。

第四篇：如何制定好普通专升本考试的复习计划

如何制定好普通专升本考试的复习计划 来源：深圳华智教育培训学校 发布时间：2009-08-06 查看次数：406

每个学生都有自己的学习方法及长短之处，在这里我们不能为你制定出完整的复习计划，只能给大家提出一些有用的建议，给大家去参考。

1.怎么去复习？从哪里去复习？

在这里大家要明白专升本考试考的是什么？怎么个考法？可以参考下前面对专升本考试难度的一个分析》》。回过来，我们应该都知道专升本考试考的都是相应学校指定参考书上的内容，大部分学校还公布了各科目的纲及试题样卷，这些都是一笔很宝贵的财富，如果自己所报考院校没有这些的，可以参考下其它学校同个专业的纲及试题样卷。

很多学生在前段时间订购了本站所提供的专升本参考资料，现在应该对专升本考试的内容有了一个基本的了解和熟悉，如果你还没有复习完，请不要再在那些资料上花太多的时间，因为那只是在具体政策出来前的一个参考，主要目的是让你对专升本考试有个较熟悉的了解。由于时间的宝贵性，现在大家无论是在参考哪些方面的专升本资料，只要不是你所报考院校所指定的，请都放下来，重点转移到你报考院校所指定的教材上去。

怎么去复习？从哪里去复习？我们的建议是：多练，参考教材上面的习题是最好的练习题材，大家要根据自己的弱点科目及科目中的弱点部分进行重点的复习和练习，不要放弃任何的机会，因为专升本考试“竞争大”。其次，由于专升本考试的难度不大，所以在做练习题时应以中低难度题为主；复习资料不要多，以相应学校所指定的为重点就可。

（我记得07年专升本考试刚考完，有位学生跟我说：题目太容易了，他当时考 1的是会计学原理，考的内容基本都来源于所指定参考书上的内容）

2.如何把握专升本考试的“难度不大，竞争大”？

去年专升本考试录取工作刚开始，有很多学生开始抱怨自己，印象最深的考湖北大学的一个女生，她和我说：她仅差1分就考上，问我有什么办法没有。我能回答只能是：“去湖大没有办法，有办法的是你可以努力的去走好自己以后的路”。专升本考试的录取都是按分数从高到低的顺序，0.5分就是一个档次，当然今年有少部分学校有优先录取的原则，这点影响不是很大，关键还是在分数上，如何去把握好每一个0.5分，这主要看大家在平常的学习和复习过程中所培养良好习惯，这是一个细节问题，在此重点的提醒大家！

3.循序渐进的复习，培养良好的心态，千万不要半途放弃！

由于专升本考试的竞争大，很多考生在还没有上考场时就已经打败了，如参加过07年专升本考试的学生应该知道，在考试时，来参加考试的人数会小于报考时的人数，而且这个数目相对还比较大，所以大家既然选择了就不要放弃，因为它的机会在你人生中只有一次。

心态在专升本考试中是最重要的，怎么去调整好心态，关键要看自己对专升本的认识。大家都早已是成年人，不要对专升本有过激烈的偏执，应这样去认为，普通专升本考试是我人生中把握好了的一次仅有机会，无论结果怎么样，我的理想还是存在，社会看重的不是我的文凭最主要的还是我的实际动手能力，只要我努力的去追求，我相信我会成功！So long as I diligently pursue, I believe that I will succeed!

第五篇：公司必须制定好基本的管理制度

公司必须制定好基本的管理制度

公司基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、财务制度，工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。要建立好这些基本的管理制度，是一个循序渐进的过程，而且在建立过程之中不能为了建立而建立，也就是说为了建立制度就去写一些很严密的，高要求的制度出来，看起来很标准化，但不实用，这样就容易造成，写的一套，做的成了另一套。要部门主管人员按照实际工作过程中的要求、程序等等去提炼出来，做到制度从工作中来，标准化后再去指导工作的开展，以使工作起来，流程更规范，效率更高，工作进度实时可查，出了问题有迹有寻，每人工作有担当，每事进度有人责。

具体实施明细如下（主要由各部门主管牵头）：

1、组织部门的职能与机构设置（架构图）

2、各职能岗位职责说明，工作内容

3、部门业务（工作）流程：主要作业流程与说明

4、部门管理规定（部门制度）：比如说例会制度，合同单据管理，费用管理，物品管理制度等

要实施过程要遵循几个原则：

1、实施是循序渐进的，不可要求一蹴而就，因为任何人习惯受到改变都会有抵抗心理

2、可个别部门先试点，熟练后再推行到整个公司

3、各主管在做机构设置时要根椐工作需要与公司条件，做到因岗设人，尽量一人多岗，绝不可因人设岗。