麦当劳的培训和晋升体制[优秀范文五篇]

第一篇：麦当劳的培训和晋升体制

麦当劳的培训和晋升体制

截至2002年，品牌价值排名世界第六的国际快餐巨头麦当劳已经在120多个国家和地区拥有餐厅30000多个，在中国也拥有餐厅500多家。自1992年北京王府井第一次出现了金黄色“M”的巨型标志至今，麦当劳在北京地区拥有餐厅近百家，员工6300多人，位列中国饭店协会颁布的“中国快餐行业排名”首位。

麦当劳认为，企业的发展实际上是人的事业的发展，保证企业的成功和品质的统一，合格的员工是其中的关键。“令顾客百分之百的满意”，便是麦当劳完善的人力资源管理及培训系统的功力所在。

95%VS.1200万

麦当劳公司有95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司花费在培训员工方面的费用达到1200万元。麦当劳公司员工自进来第一天起，就被安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。

公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4～6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5～6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训中心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。另外，员工的培训与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10%。麦当劳宣称，他们不用天才，因为天才是留不住的。麦当劳请“最适合的人才”。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的人可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所 1

带动。因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他到店里工作三天，这三天也给工资。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点可以来帮助麦当劳企业。

没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个360度评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？

学校VS.企业

设在美国伊利诺州的麦当劳汉堡大学，是专门为麦当劳的高层管理人员提供高级训练课程的学习场所，其中的部分课程已获得美国教育部门的认可。汉堡大学备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理适应的教授。至今全中国已有1000多人次前往汉堡大学培训和深造。

为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学，其课程已陆续得到知名大学的评鉴认证，成为这些院校的修习学分。台湾大学商学院与台湾麦当劳及麦当劳香港汉堡大学共同签订了《学术评鉴协议书》和未来三边教育合作计划；香港汉堡大学与香港理工大学酒店管理学系达成合作计划，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；其“高级营运课程”经北京大学的学术评鉴后，被评定等同于北京大学光华管理学院的生产作业管理课程的3个学分；同时，清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养全公司的专用人才起到了巨大的作用。

优胜劣汰VS.培养后期

有资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初是干收发报纸工作的，而北京麦当劳公司60%的管理人员来自有经验、有业绩的员工，40%的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。麦当劳认为，每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。麦当劳鼓励员工“永远追求卓越，追求第一”。

麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上餐厅经理，可以在两年内当上营业督导。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。在麦当劳取得成功的人都有一个共同

特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在前6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具有责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。

此外，麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。

讨论题：

1.麦当劳在培训与晋升方面的战略指导思想是什么？特点是什么？

2.麦当劳的培训与晋升机制有哪些地方值得我们借鉴？应如何借鉴？

第二篇：麦当劳的轮岗与晋升机制

麦当劳的轮岗与晋升机制

麦当劳95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。

培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。

麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。”

通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。

首先，一个有能力的年轻人要当4-6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。

第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。

在8-14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。

一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。

麦当劳实施一种快速晋升的轮岗制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。

问题与讨论：

麦当劳的轮岗培训有何特点？是否为其它企业所借鉴？为什么？

第三篇：麦当劳的培训王国

麦当劳的培训王国

麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序，每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工，包括平时的培训或去香港汉堡大学培训，北京麦当劳培训中心的老师都是公司的资深营运人员„„麦当劳的员工培训模式的运行是如此有效，甚至都被许多餐饮业以外的企业管理界人士和学者美誉为“麦当劳快餐式培训模式”。那么，这套模式究竟有什么样的魅力，值得这样称道呢？

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。

以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学（HamburgerUniversity）是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。2001年7月，为配合麦当劳在中国的不断发展，麦当劳在香港建立了其全球的第七所汉堡大学，其课程已经陆续得到一些知名大学的评鉴认证。例如，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；而它的高级管理课程也由北京大学学术评鉴后，被评定等同于北大光华管理学院生产作业管理课程的3个学分；清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳中国发展公司董事总经理赖林胜说：“麦当劳的每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，距100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”麦当劳的管理人员55要从基层员工做起（注：该数字为外招，其余部分为内升）。麦当劳公司2001年管理队伍的流失在10左右，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留往人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。因此公司极力让员工看到发展的前景。麦当劳让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。麦当劳同时认为，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行创造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门

经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

麦当劳有一项重要规则：如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，各个级别麦当劳的管理者们，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。这里缺少的绝不会是人才。

第四篇：麦当劳的培训

姓名： 张雄举学号：3111002678指导老师：张春虎课程名称：人力资源管理概论

经典案例：麦当劳的培训

一、麦当劳的培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程：服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

三、麦当劳在培训评估方面的可取之处：麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

四、麦当劳对员工的职业生涯的关注：一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450 小时的训练。这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体

内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。

思考：如何保证组织的发展和员工发展的双赢（从组织者角度）尊重员工：委之以责，授之以权, 用人之长，容人之短,用人不疑，既始且终。企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。拓宽员工的发展空间：从内部提拔优秀的员工：职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。给员工提供培训的机会某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。安排富有挑战性的工作：企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。关注员工的职业生涯发展：企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。设动态薪酬体系，支付有竞争力的薪酬：对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。加强企业文化的建设：当企业的发展使人才产生了满足感，物质刺激的作用已退居次要地位。因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。建立职业管理机制：在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。给员工提供良好的生活：人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。最终目标是要员工认可企业的价值观念，并为企业的目标付出努力和行动。

第五篇：人力资源-麦当劳的培训

麦当劳的培训

1.培训理念：以人为本，认定训练能够带来利益。

2.如何结合：第一，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一份很重要的责任。第四，通过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、信息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”把“人”当做很重要的资产。

3.可取之处：一．重视培训投入。二．重视上级对下级的培养。三．培训和实际工作相结合。四．培训方式多变，等等。

4.（1）关注表现：训练不只是课程，主动把个人的梦想，期望结合在一起。还有传授价值观和技能，全职业生涯培训，不管是什么职位，有多少年经验都有不同的培训，等等。

(2)从员工角度：首先，员工关注肯定是收入，但是职位，能力，业绩等影响收入。所以，员工要收入稳定或提升，必须提升自己的能力，努力做好本分，不断创新，增值自己，尽量向更高的目标发展，那么企业的也随之发展。因为个人不可能独立于整体，整体也不可能离开个人，个人发展了，整体也得到了发展，企业多点鼓励政策，从收入，职位制度等等入手，员工就会自己增值，带动组织的发展。