医院中层干部的管理素质与执行力范文

第一篇：医院中层干部的管理素质与执行力范文

中层领导的管理角色！中华医界管理学院

二、医院中层领导应该充当的角色

人员组成科室的人员技术构成——主诊医师责任制

•缺乏执行力，战略变形

•缺乏执行力，制度纸上谈兵

•缺乏执行力，计划打折或偏向

•缺乏执行力，医院科室丧失机会

•缺乏执行力，组织失去生命力

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的机构拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的机构获得成功。我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——美国管理文摘

管理者的主要工作

外部出了问题，从内部找起；

员工出了问题，从领导找起；

工作出了问题，从自身找起；

经营出了问题，从管理找起；

今天出了问题，从昨天找起。

•正确的人---招聘任免

•做正确的事---方向目标正确

•正确的做事---文化计划标准培训考核

•把事情做正确---医院绩效目标

管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。

管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。

制度本身不合理——缺少针对性、可行性。

执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。

缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。

缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。

只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。

缺少大家认同的医院文化——没有形成凝聚力

如何提高执行力?

优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

优秀中层管理人员的2+8能力模型

建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。优秀中层管理人员的2+8能力模型

授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。中层管理人员的¡°3Q¡±

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。什么是执行力？

如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度(效率）

正确的战略+不执行=0

如何提高执行力？

战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标

错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

提高执行力的三个要素

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度。中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。

医院院长对中层干部的十大期望中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升的机会。中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。

大部分公立医院的怪现象

医院成功的关键因素

•30%靠机遇

•30%靠策略

•40%靠执行力

院长首先要重视执行

•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

•执行是医院领导人首要的工作。

•执行必须成为医院文化的核心部分。

•执行的核心是三个流程：战略流程运营流程人员流程

遵守有效执行的七原则

第一步：组织灵活化，问题简单化¡ª¡ª让员工知道如何服务顾客

第二步：配置合理化，岗位责任化¡ª¡ª让员工明确自己的任务与职责

第三步：工作流程化，行为制度化¡ª¡ª让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化¡ª¡ª检查员工的执行情况

第五步：分配公平化，奖惩公开化¡ª¡ª对员工论功行赏，奖优罚劣

第六步：培训持续化，能力模型化¡ª¡ª让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型

¡°六化¡±打造高效执行力的逻辑路线

1.起始状况

困难在何处? 为何要进行改革?

如何说明行为需求?

2.确定目标

项目的目标是什么?

通过项目具体要达到什么目标?

改革之后与现在有何不同?

3.成功的标准

衡量达到目标的标准是什么?

如何从质量上衡量项目的成功?

如何从数量上衡量项目的成功?

准则一：着眼于目标的管理

4.组织

如何分配任务一谁应干什么?

谁负责协调和控制?

谁负责决策?

5．规划

项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?

最重要的¡®里程碑¡¯是什么?在每个规定的时间内应做些什么?

如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？

6．监督

如何监督项目的进展情况?

何时和如何做项目阶段性的工作总结?

在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?

鲍威尔执行力原则一：坚持信念

鲍威尔执行力原则二：明确目标

鲍威尔执行力原则三：关注细节

许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。

但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。

他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精确的伤亡数字和代价而作罢。

他认为： 如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。

鲍威尔执行力原则三：关注细节

鲍威尔执行力原则四：任务为先

鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人

鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人

鲍威尔执行力原则六：诚实对话

鲍威尔执行力原则七：促进沟通

鲍威尔执行力原则八：从间

鲍威尔执行力原则九：一致

鲍威尔执行力原则十：人比计划重要

鲍威尔执行力原则十一：榜样作用

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口

鲍威尔的成功秘诀

急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。

•从转变观念开始

–领导的行为决定其他人的行为

–从细微的变化开始

–自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传

播

•建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 –绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素 –绩效与薪酬直接挂钩

–绩效与职业发展直接结合–考核制度和激励制度是医院文化最直接的体现

执行的四十八字真经

结果提前，自我退后

锁定目标，专注重复

认真第一，聪明第二

决心第一，成败第二

速度第一，完美第二

胜利第一，理由第二

•目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。•要有明确的起止时间表（deadline）

•按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

•下指令一定要简单明了，没有偏误。

•要求下属检视执行条件，作出承诺。

•过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

•设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。

•当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）•这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）•我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）•我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）•弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）•我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

优秀专科的标准

1、科主任技术和领导能力强，最好是学科带头人

2、高技术、新技术、适宜技术合理搭配

3、形成完整的业务服务流程

4、梯队人才完整、团结、上进，有目标

5、有良好的口碑和影响力

6、良好的经济效益，位列科室前列

7、内部管理处于领先水平

9、是医院的核心科室，可带动其他专科发展

10、在本地区有一定的影响力

•管理者的自我超越:

无私成其私无为无不为 中华医界管理学院

第二篇：中层干部管理执行力培训心得体会

7月31日上午，福建体育职业技术学院在上海交通大学闵行校区学术活动中心举行了中层干部培训班，由上海交通大学干部培训常任教授、博士生导师张恒龙先生主讲《中层干部执行力》。张老师用通俗易懂的语言阐述了管理的内函。更是用诸多生动鲜活的事例，为我们诠释了什么是奉献，什么是服从和执行，什么是责任。通过本次培训也让我感悟频多，受益匪浅，结合自己的工作有以下几点心得和体会：

一、做事先做人才能做好事

做人是做事的基础，做事是做人的体现，我们必须以老老实实的态度做人，以踏踏实实的态度做事，只有这样方可成就事业的坚实基础。要做一个勤勤恳恳，兢兢业业，忠于职守，尽职尽责的人，是对一个人在工作中最基本最普遍的职业道德要求。要做一个好人，而不是做老好人，作为一名中层管理者，要敢于管理，勇于担当，严于律己，宽以待人，要严格要求自己，而不能做老好人，以身作则带好团队。除了埋头做事，更要做好教职人员思想工作，要培养积极的工作态度，加强沟通，多关心了解他们的想法，做好上传下达的工作，使自己主管的科室成员做到“思想、方向、行为”三统一，紧密配合学院做好教学发展。

二、提高执行力才能提升自我执行——没有任何借口。“服从不只是一种美德，服从更是一种责任

”，服从是执行力的表现，要完成上级交付的任务首先要学会的就是服从“执行就是一切以结果为导向”。完美的执行是不需要任何借口的。借口只能让我们暂时逃避困难和责任，容易让人养成懒散，这样只能导致失败，也会使自己一事无成。而是努力想办法解决问题，出色完成任务。干工作决不能挑肥拣瘦讲价钱。我们要严格奉行职业准则，牢记自己定位，带领团队，聚焦学院战略，无条件执行学院各项决策，我们应该把没有借口和理由的执行精神作为一种常态，一种习惯，乃至一种素养，渗透到我们的工作中去，积极为学院的发展奉献自己的力量，三、加强责任心才能提高工作质量

有一句话说得好：“在本位，尽本分”，这应该是每个人对自己工作最基本的要求。责任心是工作无差错的重要保证，责任心就是工作动力，无论做什么事都要牢记自己的责任，工作中如果一个人没有了责任心，那么很小的问题也可能酿成大祸，再安全的岗位也会出现险情。拥有强烈的责任心，再大的困难也可以克服。我们每一个部门，每一个岗位都是相互关联、相辅相承的。我们有责任去做好自己的工作，有责任为单位贡献自己的力量。但是我们不能把责任当成一种负担，而应看作是我们应该具有的一种信念，一种单位文化!作为一名学院的中层，更要有勇于负责任的思想和态度。我们要敢于承担责任，要勇于主动承担责任。一个学院无论从最高领导到基层员工，只要人人都立足本职工作，尽心尽力做事，对自己的工作做到绝对负责，上下一心，和谐发展，把责任放在首位，学院必然会更加茁壮成长，学院的未来会更加美好。

四、提高团队精神是成功的保障

永远要把团队利益放在第一位。当个人利益跟集体利益发生冲突时，必须要把集体利益放到第一位，个人利益摆后。不能为了个人利益而损害集体利益，要提高每个人的团队合作意识，“合作才能大作，携手才能共赢”。没有完美的个人，只有完美的团队，同样没有一个好的团队平台，再优秀的个人也很难有好的发展。人和人要相互支撑、扶持才能走的更远更高。在我们管理工作中，依靠一个人是不能服务好学生的，只有环环相扣，才能把工作处理好。只要我们团结一致，多一份沟通，多一份理解，多一份赞美。工作中精益求精，认真负责，劲往一处使，只有这样才能同心聚力做好工作。

第三篇：医院中层干部管理方案

**县妇幼保健院、**县妇女儿童医院

中层干部管理办法

各科室: 为了建立科学规范的干部选拔任用和管理制度,形成富有生机与活力,有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制,推进干部 “四化”建设,结合本院实际情况特定本管理办法。

一、中层干部管理原则 1.坚持党管干部的原则;2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则;3.坚持公开、平等、竞争、择优的原则;4.坚持民主集中制的原则.二、中层干部选拔任用条件

1、政治条件:(1)政治素质高、原则性强、办事认真负责、工作勤奋、作风扎实,注重职业道德,能以身作则,富有开拓精神,能创造性开展工作.(2)近三年考核合格以上,身体状况良好.2、业务素质:(1)业务科室负责人要具有良好的专业理论知识和实际操作能力,有较强的管理协调能力,能胜任科室业务工作,具有一定科研和创新能力.(2)职能科室负责人应具有相关的专业理论知识,熟悉管理理论知识和相关政策,具有较强的管理协调能力和文字表达能力,能胜任本部门工作。

3、任用资格:(1)行政职能科室负责人年龄要求:男55岁以下,女55岁以下,具有大专以上学历或中级职称20年以上。

(2)业务科室负责人年龄要求:男58岁以下,女55岁以下,临床科室要求具有大专以上学历，副高以上专业技术职称或中级职称20年以上,医技科室要求具有中专以上学历或中级以上职称.(3)护士长年龄要求应在55周岁以下,具有中专以上学历和主管护师以上专业技术职称

三、中层干部选拔任用方式 结合医院实际情况采取两种方式.(1)择优聘任:经过民主推荐、组织考察、任期述职、民主评议、党支部审定,由院长聘任.(2)竞争上岗:公开报名、资格审查、统一考试、民主测评、任前公示,党支部审定,由院长聘任.四、中层干部任期内管理

1.中层干部由院长聘任后任期一年,年终每位中层干部必须进行个人述职,并由医院考核组对其进行任期目标考核.中层干部述职必答内容:(1)科室管理;(2)科室业务发展和人员培训;(3)科室各项业务指标和经济指标完成情况及上年比较增减情况;(4)科室行风建设;(5)个人医德行为(有无私自外出会诊、手术、收取”红包”、药品回扣等).2.对聘期内不能较好履行职责者实行诫勉制度,并限期整改,到期后不能整改者或发生下列情况之一者,经院党支部讨论通过,院长有权予以解聘.(1)收受”红包”和回扣,影响恶劣者;(2)管理能力低下,团结协作意识淡薄,无所用心,不求上进,造

成科室秩序混乱,多项规章制度无法实施落实,多项责任目标不能达到.(3)本人发生重大医疗责任事故或因管理不善,科室发生重大医疗责任事故;(4)导致医院资金、财产、设备等重大损失;(5)严重违反院纪院规,受到行政处分和党纪处分者.五、科室负责人的权利

科主任(科长)是科室工作的全权负责人,护士长在科主任领导下负责科室护理工作,科主任(科长)的权利包括:(1)行政领导权:负责制定科室工作计划,以岗位责任为核心的科室内部规章制度及多种形式的目标管理责任制,并负责组织实施与监督检查,特别要加强医德医风的监督管理.(2)人事管理权:科主任(科长)拥有对本科室人员的选择权、职称晋升的建议权,不合格人员退用权.(3)业务建议权:根据医院的发展规划,在医院宏观调控下,依据医院规章制度,科主任(科长)有对本科室业务发展、新技术、新项目开展以及人员进修、培训和参加各种业务活动的决定权.(4)经济分配权:在医院调控的范围内有权在科室内进行二次分配.六、中层干部管理的纪律和监督 在中层干部管理中应遵守下列纪律:(1)不准超职数分配中层干部,或者违反规定提高干部的职级待遇;(2)不准临时决议干部任免;(3)不准拒不执行干部轮岗,交流的决定;(4)不准在任用干部中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙,或者打击报复;

(5)不准在干部考察工作中隐瞒,歪曲事实真相,或者泄露酝酿,讨论干部任免情况;(6)不准个人决定干部任免,个人不能改变院支部会议集体作出的干部任免决定.院党支部按照有关规定,对中层干部选拔任用和管理工作进行监督检查,受理有关举报,申述,制止,纠正违规行为,并对有关责任人提出处理意见或者处理建议.**县妇幼保健院

二OO八年三月十二日

第四篇：医院中层干部管理培训感想

医院中层干部管理培训感想

-----------恽丽君

为使我院整体医疗服务体系更上一个层次，院领导加强学科人才的培养，尤其是管理人才的培养，在今年院部组织我们中层干部参加了培训，通过这次培训班，使我们更进一步了解了管理的重要性和必要性，也学会了一些管理上的方法和技巧，通过这次学习，下面针对我们科室谈谈我个人的体会和感想：

思考的问题：

（一）需要与愿景 需要：核心竞争力 组织与团队 学习与提高 学科与立业 文化与发展

思考

（二）：对策 看清形势 把握良机 加强交流

团结：同舟共济、携手共进

敬业：工作质量、工作点前移、学习提高

警惕：风险意识（工作风险、药品风险）

科主任的角色认知

－－应有配角意识 当好院领导的下手 做好参谋

尊重而不逢迎

鼎力相助的诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成正主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。服从而不盲从

对于分管院长布置的工作，在不违背原则的基础上，可以根据实际情况灵活变通，创造性地开展。明确任务与责任 －－立业不树权

做好本职工作

首先应该清楚，自己是干什么的，应该干些什么及怎样去干。1+1>2的效果

在管理与专业上互补，最大限度地发挥领导团队的各种知识和能力。要有维护核心的思想意识

团结、配合与协调，树立领导团队的威信。持续学习与提高

紧跟政策变化与学科进展，持续更新观念

团队精神 挥洒个性，优势互补 众狼一心，同进同退 忠诚，铸就卓越 沟通交流，密切合作

为了大局利益，勇于牺牲个人利益

科主任是构成医院的基础和功能单位，医院水平是全院各科主任

水平的综合体现，科主任既是本专业的学科带头人，又是管理者，融业务工作与管理工作于一身，除了全科医务人员医疗、教学、科研等方面技术的提高有培训和促进的责任，还对科室的行政、经济工作全面负责，并且在医院管理中直到承上启下，平衡的作用，执行上级的指标，做好科学的管理，带领科室成员达成任务，使各项资源充分有效原发挥，并且起到沟通和协调作用，虽然在以前的工作中也在做很多事情，但是通过这次学习，更加明确了自己的工作职责和方法。经过这次培训，我将深深感到做好一个科主任，担负着非常重要的使命，科室的正常运行，科室任务执行，科室学科建设以及科室工作的质量保证，专业技术人员思想作用及技术素质提高，医疗风险防范都取决于科主任管理能力和管理水平，通过这次培训，我一定要在院领导的带领下把学到的管理知识运用到实际的管理中去，为科室的发展，为医院的发展做出自己应尽的责任。

第五篇：医院中层干部管理培训感想

医院中层干部管理培训感想

-----血液肿瘤科

作为一名新晋的医院中层干部，我有幸参加了为期两天的2017年干部素质教育培训班。通过这次培训，使我们进一步了解了医院的发展历史及未来发展方向，也学习了管理相关知识及方法，下面结合我们科室具体情况谈谈我个人的体会和感想： 1.科室副主任的角色认知

一个科室的副主任应有配角意识，当好院领导和科主任的下手，做好参谋，尊重而不逢迎，鼎力相助、诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成科主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。

一个科室的持续健康发展需要临床、科研、教学的齐头并进，其中科室主任及护士长肩负着重要责任和使命，副主任要积极配合科主任做好各项工作。作为我院起步及发展较晚的一个科室，我们血液肿瘤科的发展机遇和挑战并存，通过这次培训，我一定要在院领导及科主任的带领下把学到的管理知识运用到实际的工作中去，为血液肿瘤科的发展、为医院的发展履行自己应尽的职责、做出自己应有的贡献。2.全力以赴、坦诚待人，增强团队意识

对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要做到爱岗敬业，这也是社会主任核心价值观的体现。因此，作为中层干部，要懂得自己岗位的重要性，更要意识到自己工作的不努力和失误将会给科室带来怎样的危害，从而增强自己的忧患意识。与此同时，中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的领导，更要坦诚于自己的同事，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提高中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。

同时，对于一个科室的发展来说，团队建设非常重要。大家因为共同的理想和信念、共同的价值观才集聚到一起，成为一个科室，共同发展进步。以个人魅力管理，已经不能适应现代社会发展的需要。同事们在一起，要相互合作，合作好才能发挥团队效益，否则就是一盘散沙，甚至内耗巨大，个人也无法实现人生价值。

因此，作为中层干部，要不断学习新知识新技术，不断创新工作方法和思想方法，用自己的行动带动和激发同事的工作积极性，忠诚履职，担当使命，为我院“五个一流”“一院两址”目标的实现而努力奋斗。