医药行业过寒冬如何留住优秀员工

第一篇：医药行业过寒冬如何留住优秀员工

女包批发 http://www.xiexiebang.com人员每一年都有一个非常清晰的销售目标，HR也会对每一个销售人员以年度为单元签订目标责任书，当然也会在每年年终进行严格的考评，决定去留。

任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。

目前笔者也曾为多家药企做过深入交流探讨：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。目前药企人力资源管理突出问题：

(1)因人设岗：很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜!(2)越级管理：受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报;高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估作为基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距(包括没有差距)存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性有负面影响;(3)、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单

一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。

(4)结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、利益分配诸多方面的矛盾和冲突。

女包批发 http://www.xiexiebang.com人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。

任何藥企在發展過程中，都會受到企業內部及外部因素的影響和制約，隻有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業才能不斷產生向前發展的動力。藥企發展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時瞭解企業的運作情況，並根據出現的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使藥企始終保持高速發展。

目前筆者也曾為多傢藥企做過深入交流探討：有國內知名的醫藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的傢族式私有藥企。幾乎所有的醫藥企業的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。目前藥企人力資源管理突出問題：

(1)因人設崗：很多藥企人力資源管理並不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙瞭藥企的進一步發展。有句著名的管理諺語：“與其教會一隻火雞爬樹，不如直接去找一隻松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產品再優秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟於事，無法做到上下同欲者勝!(2)越級管理：受傳統企業組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報;高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷瞭管理者的積極性，並且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。公司管理職能部門人員並沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎的薪酬體系缺少內部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理

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ba5 由支撐，造成優秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響;(3)、缺乏淘汰：這種現象多出現在大型國有企業或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區經理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結構穩定性較強，有豐富的實地經驗、良好的地政關系和人脈關系、擁有多年渠道資源和終端資源。由於銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單

一、地區經理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優勝劣汰。幹好幹差一個樣、大多數經理在現有職務上遊哉優哉。下屬優秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

(4)結構不合理：各個藥企的組織架構根據各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設置相對簡單，但由於產品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成瞭人員配置、管理權限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

(5)無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業、IT行業要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視瞭對骨幹人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也隻能成為該優秀員工職業生涯中暫時停留一個驛站。

如何識別優秀員工：

優秀員工多少是衡量企業核心競爭能力的重要指標，優秀員工才能成就優秀的企業!如果我們將員工的表現及工作貢獻分兩個維度進行分析，可以將員工分為以下幾類：

安分型員工：工作表現較好，不遲到、不早退，做事認真踏實，但由於工作能力有限或入司時間不長，匱乏經驗，工作的貢獻較小。此類員工屬於有德無才型，可以通過培訓、培養，來提升工作技能。

貢獻型員工：工作表現好，上班守時，工作努力、兢兢業業。在工作崗位上能夠獨擋一面，較好的團隊協作精神。工作能力強且在公司擔當重要的工作、有突出貢獻。此種員工就屬於德才兼備型優秀員工，建議提撥、重用。

沖鋒型員工：上班時間遲到、早退、上網打遊戲，表現較差。但工作能力強、處事靈活、交待的工作也能保質保量完成。此類員工就屬於沖鋒型員工也稱為有才無德型員工，需要良好監督約束機制、讓其發揮所長。

墮落型員工：工作表現較差、上班時間遲到、早退、上網打遊戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬於熟人關系介紹，無真實學、人生態度消極、無德又無才的墮落型員工。因影響員工士氣和績效公平性建議及時清退!留住優秀員工的重要舉措：

(1)、致力於組織職能的完善和責任明確

立足於藥企的發展戰略定位，組織設計著力於公司的規模發展、管理制度的完善、服務質量提升和人力成本合理控制。增強企業業務流程的效率、市場反應速度和人力資源、財務等方面的有效控制。加強和完善部門職能，同時清晰部門責任，為藥企的未來發展奠定組織基礎。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據，並對關鍵性進行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎的薪酬體系，將優秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發揮特長，以保證公司的良性發展和正向影響力。(2)、建立長效激勵政策

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ba5 公司長期發展是建立在人才的基礎上的，未來公司必將擴大對外招聘的力度，那麼對於優秀人才的挽留勢必需要公司有相應的政策;長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨幹員工能與公司形成發展共同體;長效激勵政策還能促進對人才的培養，促使公司內部員工加強學習和成長，努力成為公司的骨幹員工。長效激勵政策方式：內部股權、簽訂長效合作協議、提供外去學習深造機會、參與公司的重大決策、提供優厚的薪酬等。(3)、加大考核力度、優勝劣汰

建立職能部門的目標管理體系和績效考核體系，通過合理的績效指標和考核辦法，客觀的評判優秀員工的工作成果，通過考核改進優秀員工效果，切實發揮績效考核對優秀員工的激勵作用和對公司管理水平的持續改進;加強人資行政部的績效考核管理職能，把人資行政部作為績效考核的牽頭部門和監督指導部門，強化人資行政部的績效管理能力;公司的績效考核工作應該有人力資源部門負責整體牽頭實施，在考核實施過程中給予指導和管控，以保證藥企績效考核工作的整體性、專業性。

目標制定趨向於公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%-20%之間。及時的優勝劣汰，提撥和任用優秀、上進、有潛質的員工。

建立全面的績效考核管理體系：

1、確定績效標準，其中包括兩個內容：績效目標和考核指標。

2、落實行動計劃 是實現績效目標的支持系統，使員工能夠更好地理解和執行，並有效地減少突發情況，使績效表現和結果更加可控制和預測。

3、監管績效過程 在此過程中，管理者隨時要對工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，在必要的時候對績效計劃進行調整。

4、績效全面評估：是績效管理的有機組成部分。沒有績效評估，就沒有績效的改進，也就沒有企業的績效發展。

5、績效持續改進 是績效管理的最終目的，進而保證企業長期的可持續發展。所以，在績效管理的全部環節中，“績效改進”是最重要的環節。

第二篇：企业如何留住优秀员工

企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题，任何一个企业都会发生这种现象。21世纪是一个竞争激烈的时代，企业拥有的优秀员工越多，就能在竞争的浪潮中立于不败之地。如何留住优秀员工，是每一个企业管理者都必须深思的。

一、优秀员工对企业的价值

１、优秀员工的对企业的现实价值

管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。２、优秀员工对企业长远发展的价值 人才流失给企业带来的不利影响：（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。（2）人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。（3）企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。

二、优秀员工流失的原因分析 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业家们却面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下? 根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。

业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因

优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流 由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：A、企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。B、管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。

④、企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意 沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。

三、留住优秀员式的方法

企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一个企业中，员工的个人生活是很重要的。如果一个人“身在曹营，心在汉”，整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。只有在生活有保障的前提下，人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题，员工就会有家的感觉，才会乐意长期为其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为１：１８，吸引了大批尖子人才。３、职业发展规划留人

为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，更谈不上自己长远的职业规划，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。德国西门子１５０多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，高效的人才培训同样是西门子成功的关键。

４、建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人 企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。

５、通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人

实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。

自从股票期权诞生以来，它的激励作用也随之凸显出来。企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。６、帮助员工实现其愿望

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

７、免费培训，使人才愿意留下来提升 进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

８、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种： 1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励：（1）薪资激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。（2）福利激励

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。（2）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（3）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。（5）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（6）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

第三篇：酒店如何留住优秀员工

酒店如何留住优秀员工

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作 责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰尔（Carl D．Riegel）和恩兹（Cathy A．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。

笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！主要参考文献 Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.伦德伯格，J．P.阿玛塔斯.旅游饭店人事管理，浙江摄影出版社，1991，（1）5 黄远水，李亦梅.旅游饭店员工流失问题研究.中外饭店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李剑志译.成功管理“人”的六大观点．台、港、澳及海外劳动经济与人力资源管理．人大复印资料，1998，（1）7 诸承明．跨越时空，追求卓越。管理杂志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠诚行为．管理杂志，1997，（7）汪纯孝，蔡浩然．服务营销与服务质量管理．中山大学出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法则与酒店管理．中外饭店，1996，（5

第四篇：企业如何留住优秀员工

文 章

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企业如何留住优秀员工

在市场竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到，优秀员工是企业生存发展的重要基础。可以说，公司稳健发展离不开优秀员工，公司做大作强，离不开优秀员工，公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。

我们意识到保留优秀员工的重要性，因此尝试着在工作中施以技巧：雇员所接受到的监督和管理的质量对于雇员的保留是至关重要的。员工离开经理或主管的情形比他们离开公司或工作岗位本身的情形更经常地出现。与员工的期望相比，主管仅仅是一个受人喜欢的或是一个不错的人，这是不够的，主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。主管所做的让员工感觉自己没有价值的任何事情都将导致雇员离开企业。

一个满意的员工应该清楚地知道——在每天的工作中，企业期望他怎么做，期望他的工作产生什么样的效果。期望值的改变会使员工处于边缘化，而且产生不健康的压力。他们抢夺了员工的内部安全感，而且让雇员感到自己是失败的。我并不是主张一成不变的工作，而是需要建立一个具体的工作框架。在这个框架下，员工清楚地知道企业期望他们怎么做，期望他们为企业带来怎样的结果，发挥怎样的作用。

才能和技巧的使用是关键员工在工作场所寻求的另一个环境因素。一个受到激励的员工在工作环境中总是想在工作岗位说明书描述的职责范围外也能做出自己的贡献。有多少员工能够在自己目前的职责范围外做出更多更大的贡献呢？你仅仅需要知道他们的技巧、才能和经验，而后从容地对其进行应用。例如，在一家小公司，经理在外部顾问的帮助下寻求建立一项新的营销计划和公司标识。一个内部销售代表，拥有7年的广告代理公司和标识发展方面的经验，一再表示愿意为经理提供帮助。然而，他的提议却被忽视了，他讲述了这一事例，这也是他辞去工作的原因之一。事实上，是因为认识到这家公司不希望他利用自己的知识优势和能力，才促使了他寻求新的工作

使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。

对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。

那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。

在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是——雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。

不论发生什么情况，绝不要对员工的工作和收入形成威胁。即使你知道，如果企业不能实现生产和销售目标，将面临裁员的危险，也不应该在员工中提前给予这样的预示信息。这么做会使他们感到紧张，不管你如何解释这一信息，即使你是绝对正确的，你最好的员工将会更新他们的简历，寻找新的就业机会。我不是主张让那些可靠的信息远离员工，然而，在你打算说出任何使员工感到他们需要寻找另一份工作的信息时，应该深思熟虑。

你的雇员应该感觉到被奖励、被认知、被赏识。货币奖励、奖金或礼品会让“谢谢你”更有分量。可以理解的加薪将会帮助你保留员工。佣金和奖金是很容易按工作日和工作量来测算的，而且是容易理解的，这也会提高员工的工作积极性，有助于保留雇员。

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第五篇：浅谈餐饮业如何留住优秀员工

浅谈餐饮业如何留住优秀员工

广州白云工商高级技工学校 谢孝波

摘要：

员工流失一直是困扰餐饮管理者的难题，随着知识经济时代的到来，人们生活节奏的加快，以及餐饮业竞争的加剧，优秀员工流失现象比比皆是。但如果餐饮业的员工流动率过高，可能导致培训成本年年提高，服务质量也不稳定，如此，餐饮企业不仅会面临失去顾客、失去市场的危险，而且经营管理也将难以维系。因此，如何留住优秀员工，已成为餐饮管理者面临的一大挑战，本文就个人观点谈谈对餐饮业如何留住优秀员工提出一些看法。

关键词：

餐饮业

优秀员工

留住

餐饮业优秀员工也称骨干员工，主要是指中基层管理人员以及部分积累了相当经验又具创造力的一线员工。企业管理过程中，常倡导“以人为本”的管理理念，就是要“以员工为核心”。餐饮业要赢得市场，必先赢得顾客，而要赢得顾客，只有忠诚的优秀员工，才会有忠诚的顾客。餐饮企业的生命才会经久不衰。因此培养和留住优秀员工，才是餐饮业“以人为本”的管理思想的精髓所在。只有有效地留住优秀员工，并使其得到最优组合，使其积极性得到最大的发挥，才能更好地保持餐饮企业的长远发展。

一、餐饮业的优秀员工

餐饮业是劳动密集型行业，提供的是以服务和产品为核心的复合商品，而员工是服务的直接提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能对顾客感觉中的服务质量，对餐饮业的市场声誉及经济效益都产生了极大的影响。所以，员工，特别是优秀员工，是餐饮企业最宝 贵的财富之一。优秀员工的流动会对餐饮业造成极大的负面影响，他们是餐饮业要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立餐饮企业与优秀员工间的相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、安居乐业、事业发展。同时，餐饮业也可达到预定的企业目标，实现优秀员工与餐饮企业双赢的效果。优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。具备以下几项特质的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受过良好的全面系统的培训；（3）高度的工作责任感；（4）他们的留下有利于餐饮企业保持长远发展之势态。

二、优秀员工流动的原因

一方面优秀员工流动的原因在于没有建立优秀员工与餐饮企业的相互忠诚关系。首先，员工并不忠诚于某一餐饮企业，而忠诚于其他方面的利益，常因这些利益在餐饮业之间“跳来跳去”。另外，餐饮企业也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于餐饮企业的环境，而且有些餐饮企业经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对餐饮企业的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在餐饮企业之间高速流动。要从根本上留住优秀员工，必须建立相互忠诚模式，建立餐饮企业与员工的相互忠诚关系，实现餐饮企业与优秀员工双赢的局面。

另一方面优秀员工流动的基本原因有：寻求更高的报酬，寻求更好的发展机会，寻求更优的工作环境，人们的就业观念，违规违纪，身体原因，年龄问题，家庭问题等。从社会角度来看，相对的流动有利于人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从餐饮业角度来看，适度的人员流动，可优化内部人员结构，使其充满生机和活力。2 但目前我国大部分地区如广州、上海等地，存在着餐饮业员工流动率过高的现象。广州市内几大高星级酒店被称为酒店餐饮界的“黄埔军校”。本地及周边若有新的餐饮店开业，就会到这些地方挖人，几大高星级酒店不可避免成为被挖的对象。另外餐饮业比较注重团体协作，通常某个部门有一起合作的习惯。如果有某些优秀员工一走，就会产生联动作用，同时带走一大批优秀员工。

三、餐饮业优秀员工流失带来的影响

正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但过高的流动率显然会给餐饮业的整体发展带来不利影响。特别是优秀员工的流动会给餐饮企业带来以下一系列的影响：

1.优秀员工流失会造成餐饮经营成本增加

餐饮招聘、培训人才，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出某餐饮业，而流入其他餐饮或其他行业。餐饮为了维护正常的经营活动，在原有优秀员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本，有些还需进行专门的培训学习，从而大大增加餐饮经营的成本。

2.优秀员工流失会造成餐饮客源流失

餐饮部的优秀员工，特别是营业部的优秀员工，他们在接受了酒店的培训和工作一段时间后，都有了很多固定的客源，一旦这些优秀员工流失，就意味着餐饮的客源也随之消失，这必然给餐饮的经营带来极大的竞争威胁。

3.优秀员工流失会造成餐饮服务质量的下降

餐饮部的优秀员工，特别是经过餐饮培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开餐饮部，而新员工又无法马上达到优 秀员工所具备的技术水平和服务意识。至此，必然引起整个服务质量的下降。

4.优秀员工流失会极大地影响餐饮员工的士气

部分优秀员工，特别是经过培训的老资格优秀员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，其工作的积极性将会受到严重影响，甚至在餐饮业产生更大范围的员工流失。

四、留住优秀员工

1.正视优秀员工的特点

餐饮业优秀员工所创造出的价值要远远高于一般员工所创造的价值；优秀员工在工作中所积累的经验和良好的个人综合素质优于一般员工，使其具有较强的流动意念和流动选择空间，部分优秀员工还掌握着一定程度的社会资源和客户资源，使其具有较强的转职优势，成为同行争相招聘的对象；优秀员工在一定程度上是团队或班组的核心，能够协调各方面的工作，影响力大，一旦流失，不仅会影响到整个团队或班组的工作进程，还可能给其他成员造成强烈心理冲击，从而导致人心涣散，更有甚者可能直接或间接带动大批人才流失。所以我们必须掌握他们的特点，以便更直接有效的开展工作。

2.关心优秀员工生活

餐饮企业不仅要注重培养优秀员工具备良好的思想政治观念和娴熟的业务技能，还要关心每一位优秀员工的生活和不断提高员工生活质量。例，可以组织优秀员工外出旅游参观，每逢节假日可以考虑改善员工的福利，使员工的节日过得更为充裕。如果将点点滴滴都溶进了优秀员工的心坎里，在他们的带动下，会使整个餐饮企业成为一个上下团结、不可分割的整体。

3.掌握优秀员工的资料 掌握每一位优秀员工的详细资料，以利于开展各项工作。例如，清楚了员工的血型，将有助于因突发事件致伤时的紧急救治；掌握了优秀员工的专长、兴趣爱好，是进一步培养、提拔的客观依据；知道优秀员工的生日，餐厅可以组织一些活动，比如赠送生日贺卡，或举办生日聚会。这些看似很小的活动，却会让那些优秀员工深深感受到组织的关爱与重视，也必将鼓舞整个团队的士气，“高薪不如高兴”啊！

4.建立与优秀员工的忠诚关系

让优秀员工感到受重视是建立餐饮企业与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们存在的重要作用，了解餐饮业的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与餐饮经营目标相统一，建立或进一步巩固餐饮企业与优秀员工的相互忠诚关系。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她奉献，为酒店企业的声誉作出自己的贡献。

5．关注优秀员工的职业规划

剖析员工流动的原因，归纳起来，不外乎优秀员工既看重工资待遇与个人价值的等比例关系，更在乎自己的兴趣爱好、社会地位及受尊重程度。因此，餐饮企业对优秀员工一要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、有成绩能得到认可、有自我实现感、对骨干培训多的环境里，既充分发挥创造力，又追求个人心情舒畅；二要采取轮岗与岗位职责延伸等办法，对优秀员工实行交叉培训，使他们不仅掌握本岗位的服务技能，还要熟悉其他岗位的操作程序，提高他们的部门协调能力与沟通能力；三是建立有效的沟通机制，给优秀员工压担子，授予一定的权力，赋予 相当的责任，让优秀员工参与餐饮企业重大事情的讨论与决策中，循序渐进地培育优秀员工的个人成就感、职业认同感和企业归属感。

6．树立多层次的立体人才观念

众所周知，在具体的餐饮实践中，有的人非常能干，有的人能力稍差。要充分调动员工积极性，体现按劳分配原则，就必须突出这种能力差异导致的人在餐饮企业中分工差异及收益差异，也只有如此，才能充分肯定和体现优秀员工的价值，使其得到应有的尊重和地位，进而真正吸引和留住人才。因此，餐饮业要站在人力资源开发与利用的高度，树立起多层次的立体人才观念，采取合理的人才定位法，积极为优秀员工进行价值定位，优秀员工并非仅仅为生存而工作，他们还十分渴望自己的能力充分发挥和自我价值的实现。

总之，餐饮业在人力资源管理应“以人为本”，让人尽其才、才尽其用，人才各得其所。事在人为，优秀员工管理对于任何企业都是头等重要的大事。无论是大企业，还是小餐厅，都应该加强人力资源的管理，留住优秀员工，以促进餐饮企业稳定持续和谐的发展。

参考文献：

1．王穗萍著：《员工心理行为分析》 广州出版社

2004 2．吴克祥著：

《餐饮经营管理》

南开大学出版社

2003 3．张四成、王兰英编：《现代饭店人力资源管理》广东旅游 1999 4．马雷克·科尔钦斯基著：《服务业人力资源管理》人民邮电 2004 6