留住最优秀员工的15大手段

第一篇：留住最优秀员工的15大手段

留住最优秀员工的15大手段

公司高管现在开始意识到创新型员工的高价值，他们的价值是普通员工价值的5至300倍。如果公司内部创新人员不足，主要手段之一就是招人。诚然，你可以成功招聘到创新人员，但是问题在于如何持续留住这些一直被其他公司的招聘部门“惦记”的人。如果这种人才是你公司从其现任雇主那里挖来的，那么另一家公司很有可能同样会把他们挖走。

遗憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能对一般员工发挥一点影响，因此对保留创新人员毫无用处，因为他们的需求和期望值与一般员工不同。因此，如果企业想要留住最棒的创新人员，就应当根据他们的具体情况制定一组大胆、激进、以数据为基础的留人措施，提供给各级管理者。

一、以数据为基础留住创新型员工

如果在创新人员身上使用常规的留人措施，就别指望会成功。因此，如果你正打算针对创新人员设计留人措施或开发留人工具，应当确保其具备以下特点：

采用以数据为基础的方法。彭小东导师查看过的95% 的留人措施都是基于情绪和臆测而制定。由于创新人员的价值很高，留人失败的代价是你无法承担的；所以，高明的留人手段是，使用数据和行销力调研技巧来找出什么样的措施对创新人员有效，以及为什么对他们特别有效。

优先考虑创新人员。创新人员能对企业发挥巨大的影响；因此，你有必要留住他们当中的每一个。要么优先考虑你的创新人员，要么为你的其他员工制定另外的留人项目。

了解激励创新人员的不同因素。兼顾“所有员工”的调研得出的结论不适用于创新人员。“从事一生中最棒的工作”、“创新的自由”以及“真正地改变世界”这样的理由是无法给企业中绩效较低的员工群体带来动力的。

因人而异。在公司内部实施无差别的留人措施不会有太大的作用，因为导致员工离职的原因各不相同。所以，如果你希望留住创新人员，就需要制定“因人而异”的个性化留人方案。

找出离职可能性最高的创新人员。尽管你已经优先考虑创新人员，但在开展留人工作时，还应当找出其中离职可能性最大的人，并重点关注他们。

制定多种留人方案。创新人员的直接上司最了解留人工作的目标，而且一旦创新人员离职，他们面临的麻烦最大。因此，应当由创新人员的管理者来“负责”这个留人流程。相反地，应当避免让HR来负责留人项目，而让他们开发留人工具，让管理者从中选择运用对其团队影响最大的工具或“杠杆”。

二、用影响力留住创新型员工

成功留住人才的关键就在于让管理者掌握经验证明对创新人员确有效果的工具或“杠杆”。以下是一些已经被证实对创新人员有效的留人工具。

1、留人方案“量体裁衣”。每个创新人员的情况都与他人不同；因此，其管理者应当与HR的留人专家合作，为每个创新人员整理出一套个性化的留人方案。该方案首先应找出可能导致创新人员考虑离职的潜在因素。然后，管理者应开发能最大程度地帮助解决此类问题的合理工具或“留人杠杆”。HR应当将方案模板和示例分发给管理者，以降低其工作难度。

2、确保他们从事的是其一生中最棒的工作。一般来说，最能激励创新人员的因素是“从事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保证管理者与要挽留的目标人员每年交谈一次，按照这种标准弄清楚创新人员的兴趣领域、梦寐以求的工作任务和项目是什么样的。此外，还需要每季度进行一次跟踪谈话，来确保创新人员不断从事他们认为最棒的工作。

3、制定“对我的最佳管理”档案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最优化的方法，来进行与创新人员相关的沟通、激励、授权、决策，以及调动其工作积极性，对其进行奖励并给予反馈。最有效的做法是与创新人员合作建立一份档案，内容涵盖能够最有效地管理此员工的方法。在上述工作展开伊始就建立这份档案最好，但至少应每两年更新一次。

另一个办法是要求创新人员假设他们就是自己的新任上司，问他们自己：“你会如何改变自己当前的工作，又会如何设法完美地完成这一工作？”有时候，管理创新人员的最佳方式是把他们视为“志愿者”，使用影响力而非命令来指挥他们。很明显，这些人的成功留任以及他们对上级管理方式的满意度，这两项应当成为组织评估该创新人员的管理者及该管理者的上级工作绩效的关键指标和奖励因素。

4、拟定一份刺激员工的积极、消极因素列表。除了拥有称职的管理者、得到最优化的管理和从事一生中最棒的工作之外，还有其他一些工作因素能让创新人员感到振奋或沮丧。每年应至少使用一次访问或调研的方式，来确定员工希望加强的积极因素。创新人员通常希望加强的典型因素包括更好的工作设备、更多支持和帮助、与其他创新人员合作的机会以及与高管层进行更顺畅的沟通。

此外，对于与工作相关且让创新人员感到乏味、沮丧、紧张或被他们认为是浪费时间的消极因素，你也应当找出并尝试尽量减少。典型的消极因素包括会议、书面文件、连续出差、团队成员令人生厌以及行政工作。你还应当制定一套指标、基准和备忘录来确保创新人员倍受积极因素的正面激励，而不受负面因素的拖累。你可以定期找出他们认为对创新或生产力造成障碍的因素，并共同消除这些障碍，从而继续让积极因素对之发挥影响，且提升其生产力。你还要问问他们“你最喜欢哪部分工作内容？”确保他们将大多数时间用来从事最喜欢且最擅长的任务。

5、与之进行面谈，询问“你为什么会留下/会离开？”与其等着创新人员考虑外部工作邀请，在面谈或调研时主动询问“你为什么留下？”，反而能有所收获。你还应该在这种“留任面谈”中搞清楚“你为什么离职”这个问题的答案，包括打击创新人员积极性的特定因素以及会吸引他们跳槽到其他公司的积极因素。

弄清楚创新人员留在岗位和公司里的原因，你就能强化积极因素，消除最主要的负面因素。第一次“留任面谈”应该在创新人员刚承担起某个职位的时候进行，此后应每两年面谈一次。

6、最大限度地增加他们创新和享受创新自由的机会。如果进行创新和冒险的机会减少，创新人员就会觉得积极性受挫。这意味着你必须不断地主动给他们提供机会。你还可以通过给他们每周一天(例如，20%的时间)或每月一天自由活动时间，让他们从事自己喜欢的项目，来扩大其创新自由度。

创新人员都爱冒险。所以，他们通常也希望获准承担更大的风险，进行未臻完美的项目。此外，创新人员渴望能更充分地掌控分配给他们的项目，包括工作时间、工作方式和工作地点。大多数情况下，他们希望跟自己合作的都是最优秀的同事，连一个消极怠工的都没有，所以不妨按照他们的建议组建团队。创新人员常常“不按常理出牌”，所以你应当尽一切努力减少可能会打击创新人员积极性的限制、控制或妨碍因素。

7、问问新招募来的创新人员：“有什么能激发你的积极性？”如果你希望创新人员立刻就能成为一员猛将，那就在给他做入职引导时做个调查：“你觉得具体有哪些事能提高你的积极性？”与此同时，你也可以问：“你希望接受什么样的挑战？你的学习/成长目标是什么？你的晋升目标是什么？你希望在两年之后达到什么职位？什么会打击你的积极性？你的前两次离职是出于什么原因？”

管理者应当制定方案，确保创新人员实现其挑战、学习或组织晋升的目标，尽量避免让他们的积极性受到打击。

8、定期要求他们留任。在挽留创新人员的工具中，不需要成本且最强力的工具就是定期提醒他们在组织中的重要地位，然后直接对他们说：“请留下来。”对于那些享受“被需要感”的创新人员来说，这种方法简单，却格外有效。

作为补充，你可以跟他们解释说，当他们的积极性受挫时，“没有权利闭口不谈”。创新人员的管理者至少应试图让他们同意在考虑离职前就“提醒上司”，让管理层至少有足够的时间试着解决问题。

9、向他们展示其工作所带来的影响。对大多数创新人员来说，激励他们的主要因素有二，一是从事一生中最棒的职业，二是看得到自己的工作对该领域和整个世界的影响。后者意味着你应当转换思路，向每一个创新人员展示其工作的影响力。你可以只用向他们展示其工作“对下游环节的影响力”以及对公司、其职业和整个世界的重要性，或者你可以让他们跟你的供应商和客户进行互动。你可以让他们在专业会议上发表文章和进行演示，帮他们意识到其工作在专业领域内的重要性。

10、延长新员工入职引导的时间并对内容进行定制。新入职的创新人员与普通员工是不同的。所以，他们需要管理者为之量身定做后继的入职引导流程，这种流程会更适合创新人员的独特需求。遗憾的是，根据Recruiti ng Rou Ndt able 的研究结果，超过50%的新员工后悔接受了其职位，大多数新员工在最初的两个月内就决定了是否要留下来。因此，在你开展工作的过程中，你应该假设该招聘主管可能无意识地给出过多承诺或过度美化公司环境来笼络这位备受重视的人才。

为了避免误解或夸下海口，管理者应将新招聘或新调职的创新人员的入职引导期延长到最高三个月，这往往是种明智的做法。管理者可以用多出来的时间来发现问题，弥补任何可能会让新加入的创新人员后悔加入公司的地方。

三、用激励手段留住创新型员工

如果你的组织真的很有干劲，一个创新人员都不想流失，那么彭小东导师可以提供一些极度激进的备用手段供你一试。

11、提供一份梦寐以求的岗位职责书。考虑一下向他们提供“梦寐以求的岗位职责书”，让他们在一定范围内重新设计其当前岗位或在公司内部的下一个岗位。

12、提供团队留任奖励。团队留任奖励是指在项目成功完成时无人离职的情况下，给予团队中每人一笔丰厚的奖金。作为替代，你也可以给他们提供一笔“项目成功完成奖金”，或是一份书面的长期合同要求他们在成功完成项目之前继续为公司工作。

13、加强同事关系。培养并巩固他们与同事间的关系，并且围绕家庭成员建立支持制度。这两个办法双管齐下，就能鼓励创新人员留在公司，或者在发现创新人员有离职意向时给你提个醒。此外，还能教育创新人员团队中的其他成员，让他们知道自己可以在以下两个方面发挥重要作用：一是帮助留住重要员工；二是帮助发现创新人员出现离职意向的时间和原因。

14、提供担任领导和增加收入的机会。许多创新人员并不想要担任领导，但一旦他们希望尝试，应让他们有机会选择成为领导，同时一定要加强领导力的培训：许多人希望担任管理职位只是为了增加收入，所以要确保提供备用手段（例如指派他们担任研究员或首席科学家），让他们既能增加收入，又不为管理职责所累。

15、为其发展和未来提供机会和创造条件，你比如行销力人员最关键留任就两个字：“客户”只要留住客户就留住了人才,留住产品也就留住了人才，留住了项目也会留住人才！......

第二篇：酒店如何留住优秀员工

酒店如何留住优秀员工

一、优秀员工及其流动

1、优秀员工

酒店业是劳动密集型行业，它提供的是以服务为核心的产品服务组合，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技能不仅会对顾客感觉中的服务质量而且会对酒店的市场声誉和经济效益产生极大影响。所以，员工特别是优秀员工是酒店最宝贵的财富。

优秀员工的流动会对酒店造成极大的负面影响，他们是酒店要留住的对象。留住优秀员工并不是刻意去试图留住某一位优秀员工，而是通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住优秀员工的环境，让优秀员工工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到了预定的企业目标，实现优秀员工与酒店双赢的局面。

优秀员工不仅包括优秀的服务人员而且包括优秀的管理人员。满足以下几项特征的员工均可称之为优秀员工（不受比例与名额限制）：

（1）胜任工作，对企业有价值；（2）受到良好的全面培训；（3）高度的工作 责任感；（4）他们的留下有利于保持酒店长远发展的能力。

2、流动模式

美国著名管理学家麦克菲林（Jame M．Mcfillen）、瑞杰尔（Carl D．Riegel）和恩兹（Cathy A．Enz）认为员工流动模式为：该模式克服了以前诸模式过分简单化的缺陷，提供了对事实的合理预期，有助于理解和预测员工的流动。模式表明，员工有离开（即流动）的愿望是由两个因素相互作用的结果。一个是对工作的满意程度；另一个是个人对组织的承诺度，例如，员工与酒店签约8年，而是否干满8年是由其承诺度决定的，若承诺度高则不仅会干满8年，而且还有可能续约，若承诺度低则会很快离开,干不满8年。员工个人特点、某项具体工作内容和特点相结合，就影响到员工工作的满意程度。如果工作满意程度高，员工对组织的承诺度就会提高而且对工作经常抱有积极的态度，这样，员工就可能留在酒店。反过来，如果工作满意程度低，员工对组织的承诺度就会减弱，工作态度变得消极，一有机会，员工就会流失。这里用员工有离开的愿望代替员工流动是由于有无流动的能力常决定了员工是否产生事实上的流动。

3、优秀员工流动的根本原因

优秀员工流动的根本原因在于没有建立优秀员工与酒店的相互忠诚关系。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

二、相互忠诚模式

1、柯维奇的十因素论的最新研究

麦克菲林、瑞杰尔、恩兹通过对柯维奇（kovach）的十因素论研究发现，酒店员工最关心的三个因素是：（1）足够的培训；（2）管理人员的管理技巧；（3）酒店的组织结构和政策。他们认为，有四个主要因素影响员工流动：（1）接受的培训；

（2）工作时间与班次安排；（3）管理人员的管理技巧；（4）组织的政策。他们认为，报酬与员工流动只有相对弱的联系，对报酬的不满只是普遍不满的一种反映，如果工作要求超过承受能力，增加报酬只能暂时降低不满情绪。

1995年，美国著名管理学家西蒙（Tony Simon）和恩兹用序数效应的方法让香港12家酒店的278名员工对柯维奇的十因素进行排队，发现最重要的三个因素依次为:职业发展机会、对员工的忠诚感和良好的工资报酬。香港理工大学旅游酒店管理系副教授维克?苏（Vickie，Siu）、哲学博士尼尔森?唐（Nelson．Tsang）、西蒙?王（Simon Wang）运用基数效应的方法让香港64家酒店的1245名员工对于十因素打分，得出的前三个要素与西蒙和恩兹一致。[Page]

这些研究表明酒店员工对于职业发展有着强烈的愿望，他们将其作为个人生活很重要的一个方面。“对员工的忠诚”排在第二位表明，酒店员工重视别人时自己的尊重和信任。“良好的报酬”突出是由于持续的通货膨胀、不断上升的生活标准以及脆弱的社会福利体系。

笔者认为，职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店当局对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素。

2、相互忠诚模式

相互忠诚模式是通过酒店与优秀员工建立相互忠诚关系，从而吸引并留注优秀员工。“酒店与员工始终处于蜜月状态”是其形象描述。相互忠诚模式下，酒店与优秀员工互为忠诚顾客。优秀员工向酒店出售其劳动力而酒店方面向优秀员工“出售”管理等方面的“服务”。酒店方面采取各种措施不断满足优秀员工的不同需要，使优秀员工认为只有在本酒店才能最好地实现自我价值，取得事业成功。优秀员工不断提高其服务技能，增强服务意识，使酒店认为只有留下这批优秀员工才能保证服务质量的提高，营业收入的增长与盈利水平的不断上升。双方均认识到建立相互忠诚关系是共同需要。在建立相互忠诚关系过程中，酒店对优秀员工忠诚更为重要。只有酒店首先对优秀员工忠诚，才能使优秀员工对酒店忠诚，反之，即使优秀员工对酒店忠诚，也会由于酒店方面的原因而使得忠诚感衰减，最终导致优秀员工的流失。建立酒店与优秀员工的相互忠诚关系是吸引并留住优秀员工的根本途径,也是酒店发展的必由之路。

酒店忠诚于优秀员工有四种形式：（1）以优秀员工的身体条件等外在因素为核心。这种形式最不稳定。只要优秀员工“人老珠黄”或有更为“容貌俱佳”的员工，酒店即会“抛弃”该优秀员工。（2）以优秀员工能带来的物质利益为核心。这种形式很不稳定，一旦有员工能为酒店带来更多的物质利益，酒店就不会再忠诚于该优秀员工而导致优秀员工的流动。（3）以优秀员工的服务技能与服务意识为核心。这种形式较为稳定，因为优秀员工的服务技能与服务意识是较难达到并超过的。（4）以优秀员工的综合素质为核心。它不仅包括对优秀员工的服务技能与服务意识的忠诚，而且包括对优秀员工综合素质及其发展前景的忠诚。这种形式最为稳定。

优秀员工对于酒店忠诚也有四种形式：（1）以酒店能满足其专业发展需要为核心。这种形式最不稳定。因为其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的专业发展机会。（2）以主管等管理人员为核心。这种形式较不稳定。因为如果管理人员“跳槽”会引起该单位优秀员工同步“跳槽”，顾客随之“跳槽”，在短期内难以恢复。（3）以酒店老板为核心。这种形式较为稳定。因为酒店老板较少变动，但一旦发生,优秀员工就会大量甚至几乎全部流失，危害极大。（4）以酒店为核心。这种形式最为稳定，因为优秀员工已与酒店共存亡了。

不管是酒店对优秀员工忠诚还是优秀员工对酒店忠诚都应该完成从第（1）级到第（4）级的飞跃，以建立相互间最为牢固的忠诚关系。

让优秀员工感到受重视是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的重要环节。优秀员工要经常被提醒他们在酒店的重要作用，了解酒店的内部运作，加强双向沟通，提高优秀员工荣誉感的层次。同时有效地将优秀员工的个人目标与酒店经营目标相统一，建立或进一步巩固酒店与优秀员工的相互忠诚关系。

假日酒店集团规定没有经过严格训练，没有达到服务质量标准的服务员不能进入工作岗位，同时关心、重视员工生活，使员工保持对酒店的忠诚。白天鹅宾馆也提出这样的口号：“我爱白天鹅宾馆”，希望每位员工都把“白天鹅”视为一个温暖的大家庭，每位员工都愿意为她献身，为酒店的声誉作出自己的贡献。日本经济在战后成功的秘密之一，就是在企业管理中培养“忠诚心”，使员工成为“企业人”。[Page]

三、现实意义

最近，我国大陆酒店的员工流动率基本保持稳定甚至有的酒店有所降低。这主要是因为我国大陆国企改革进入攻坚阶段，下岗职工日益增多，预计明年将达1800万人，找个好工作暂时比较困难，同时由于亚洲金融风暴，我国一些以出口为主的外向型企业经济效益下滑，也影响了人们流向这些企业的热情。也正是由于亚洲金融风暴，导致我国旅游业效益下滑，酒店日子也不好过，一些酒店已经开始裁减冗员，使得机构更加精干。

笔者认为，在这种严峻的形势下，无论酒店还是优秀员工都应努力地去建立与巩固相互忠诚关系。酒店方面不应该“趁火打劫”，降低优秀员工的待遇标准和其他方面的条件，破坏业已建立或正努力建立的相互忠诚关系，而应该走“减员加薪”的路子，减去那些冗员，同时切实采取措施，改进以前造成优秀员工大量流动的工作中的缺点和失误，让优秀员工有更好的物质利益与精神享受。不断强调与优秀员工同舟共济、同甘共苦、一齐努力开创新局面。优秀员工方面也应该加强自我期望的调整，降低期望值，看到酒店方面为建立相互忠诚关系所做的努力，认识到与酒店方面建立相互忠诚关系的必然性，安下心来，努力地在酒店经营管理中，发挥自己的聪明才智。

在建立酒店与优秀员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导优秀员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”酒店方面应抓住现在这个千载难逢的时机，努力建立与优秀员工的相互忠诚关系。

笔者相信，只要遵循相互忠诚模式，酒店与优秀员工建立起相互忠诚关系，就可以有效地吸引并留住优秀员工，使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶！主要参考文献 Vickie．Siu，Nelson．Tsang，simon．Wang．What Motives HongKongs Notel Employees？，THE CORNELL H．R．A QUARTERLY，October 1997 2 James M．Mcfillen，Carl D．Riegel，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.伦德伯格，J．P.阿玛塔斯.旅游饭店人事管理，浙江摄影出版社，1991，（1）5 黄远水，李亦梅.旅游饭店员工流失问题研究.中外饭店，1997，（4）Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李剑志译.成功管理“人”的六大观点．台、港、澳及海外劳动经济与人力资源管理．人大复印资料，1998，（1）7 诸承明．跨越时空，追求卓越。管理杂志，1997，（7）8 林家五．互利共生的忠诚行为．管理杂志，1997，（7）汪纯孝，蔡浩然．服务营销与服务质量管理．中山大学出版社，1996，（1）10 石兵．克里屈法则与酒店管理．中外饭店，1996，（5

第三篇：企业如何留住优秀员工

企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题，任何一个企业都会发生这种现象。21世纪是一个竞争激烈的时代，企业拥有的优秀员工越多，就能在竞争的浪潮中立于不败之地。如何留住优秀员工，是每一个企业管理者都必须深思的。

一、优秀员工对企业的价值

１、优秀员工的对企业的现实价值

管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。２、优秀员工对企业长远发展的价值 人才流失给企业带来的不利影响：（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。（2）人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。（3）企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。

二、优秀员工流失的原因分析 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业家们却面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下? 根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。

业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因

优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流 由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：A、企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。B、管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。

④、企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意 沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。

三、留住优秀员式的方法

企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一个企业中，员工的个人生活是很重要的。如果一个人“身在曹营，心在汉”，整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。只有在生活有保障的前提下，人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题，员工就会有家的感觉，才会乐意长期为其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为１：１８，吸引了大批尖子人才。３、职业发展规划留人

为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，更谈不上自己长远的职业规划，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。德国西门子１５０多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，高效的人才培训同样是西门子成功的关键。

４、建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人 企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。

５、通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人

实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。

自从股票期权诞生以来，它的激励作用也随之凸显出来。企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。６、帮助员工实现其愿望

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

７、免费培训，使人才愿意留下来提升 进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

８、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种： 1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励：（1）薪资激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。（2）福利激励

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。（2）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（3）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。（5）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（6）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

第四篇：留住优秀员工-管理者必学

一个优秀员工辞职案例分析

前几天，我的一个朋友打电话向我诉苦：他所在的营销中心有个优秀大区经理辞职到竞争对手公司里任职，而辞职的原因就是这个员工对报酬不满意；在数月前我这个朋友就要求给这个员工增加工资，但人力资源部认为加薪不符合企业工资制度，而且这个员工现在的工资水平在同行业内也是有相当竞争力的，最终这个优秀员工选择了离开。

通过这个案例暴露出企业人力资源管理方面的问题：企业领导者希望以尽可能低的成本来留住优秀员工，人力资源部希望在整个企业内部能按相关制度办事，保持公正、公平，不应过多地对优秀员工开绿灯，而用人部门认为要留住优秀员工就必须支付给他们认为理想的报酬，因此，我们面对公司人力资源管理制度不仅要问：虽然公司已经制定了明确的政策，但它是否能使公司留住优秀的人才呢？同时也要问：谁应该为留住优秀员工负责？是人力资源部还是具体的用人部门？对于这个案例出现的情况，我认为用人部门要对企业留住优秀员工负最终的责任，因为他们最了解下属的表现，同时他们担负着提升本部门业绩的责任，应把相关权力（报酬和用人的决定权）授权给用人部门，在授权的同时做好权力的监管。

对于员工来说，他们首先考虑的是自身的利益，他们会将他们的报酬与其他部门、本地区、甚至国内的情况作比较，他们参照的范围很广泛，然后依此原则对工作作出反应，如果他们对自己的报酬比较满意，他们就会努力做事；如果他们技能的价值远远超过他们所得到的报酬，而企业政策又不允许对其加薪或升职时，或者如果所支付的报酬并没有与他们的业绩紧密挂钩时，他们工作的积极性、主动性就会消失，很可能会因为竞争对手提供了更好的报酬而辞职，这就是为什么现在一些企业留不住优秀员工的最重要原因之一，因为没有支付优秀员工所认为的理想报酬。我认识一位陕西奶粉生产企业的老总，他对我说他们现在最缺的是优秀人才，我问他为什么缺优秀人才呢？他说企业没能力支付优秀人才所要求的报酬，即使招到也留不住，这就陷入一个怪圈：企业一方面需要优秀人才，另一方面又没能力支付高报酬，从而又因为企业缺少优秀人才而进一步阻碍了企业的快速发展，我想如果一些企业老总能狠下决心为优秀人才支付优厚报酬的话，企业一定能留住优秀人才，那么企业的发展又会是另一番景象。

企业是按成本有效性来进行决策或管理的，企业在支付优厚报酬的同时必须考虑员工的工作业绩如何。但企业有时会认为如果给员工支付过高的报酬，势必会影响企业的收入，这是由于相关部门只看到了成本方面，而没有意识到较高报酬下的员工满意度，以及由此带来的工作积极性和创造性，从而使企业获得更好的经济效益。企业一方面在招聘时，一旦发现优秀人才就要敢于立即拍板重用，并且敢于重金聘用，为企业发挥应有的贡献，实现企业对成本有效性的要求；另一方面一旦发现某一员工表现优秀（对于优秀的判断必须以业绩为唯一标准），就要及时给予奖励或加薪。企业一定要切记：千万不可让优秀员工因工资太低而辞职。

留住优秀员工

一、钱散人聚，钱聚人散。

这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放;为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣;急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。

任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信?又怎么会留得住到哪里都有“一片天”的人才?而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。

二、难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。

谁不希望得到尊重，觉得有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的，是肯定他们的成绩的，会支持他们放手去干的。

可就不少的企业而言，老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”；刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗？

三、家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚。

有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗?难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。

四、企业文化“有病”。

我不赞成许多中小企业文化匮乏的说法。在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任;老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛;再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。

五、企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。

中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。

可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。

企业留不住优秀员工

企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题。任何一个企业都会发生这种现象，如何规避这种不良现象的发生，这是我们所有企业老总和人力资源管理者所要探讨和深思的问题。首先，我们来思考一下产生人才流失的根本原因： l、工作职责不清晰、任务重薪酬少。

多数企业存在超时或超强度劳动问题，无论是管理岗位还是技术性岗位，往往加班没有按《劳动法》相关标准计发加班工资，特别是管理人员，企业往往规定他们手机必须24小时开机，随叫随到。其次是现在很多企业员工，特别是管理人员，要求他们“身兼数职”，一人管多事，其管理范围交叉，幅度过大。因此，造成职责设计缺乏科学依据，分配不合理，界定不清晰，人为地加大了工作强度，久而久之，员工身体、思想难以承受必然会选择离开。

2、制度不严明，处罚不洽当，员工心理压力大。

在现实企业管理过程中，频频出现老总“一言堂”和老总的话就是制度的现象，缺乏有效的制度管理。老总的态度决定员工的工作激情，全体员工的工作态度完全随着老总的情绪变化而变化，失去主动性和创造力。无一种合理化的奖惩机制和制度，往往好的方面不奖，坏的方面出现惩扣现象。缺乏制度的企业处罚是随机的，有些制度健全的企业，其制度条款往往也是处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则效果其反。据相关研究表明：当员工思想一直处在高度紧张、压力较大的环境下工作，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在这种环境和压力下，心情不愉快，思想包袱过大，久而久之就会选择离开。

3、员工职业生涯规划难以实现

一般来说，一个员工应聘到一个单位工作，最初的动机是获得较高的薪金。但其工作一旦稳定后，就会考虑到个人的发展机会和前途问题。现实工作中，每位员工都自觉或不自觉地都想从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，都想从简单工作向复杂工作过渡等等一系列的自身职业发展规划。如果当员工发现在企业难以或无法实现其职业规划时，他就可能会选择到更适合自己发展的企业去。现在企业管理过程中，轮岗意识的缺乏让一些员工很少有机会在不同岗位上工作，发挥自己的能力，找到更能发挥特长的岗位；也少有机会从低到高逐级上升，缺少晋升的机会。时间久了，员工失工作的激情和动力，丧失了对本职工作的信心，也会放弃其工作岗位，跳槽到其它企业。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

定，发展目标不明确。企业内部管理混乱、工作职责不清晰、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。因此，造成员工对企业失去信心，感觉企业没有发展前途，没有安全感。这样往往员工在企业里不会工作太久就会离开。

5、优秀员工在企业得不到重用

企业的发展离不开人，更离不开那些优秀的人才。而那些靠自己的聪明才

智和勤奋努力打下江山的老总们，还不愿意接受先进的市场运作模式和创新的管理方法，更不愿意接受那些有着先进管理理念和敢于创新的管理人才或员工。他们往往把重要岗位和职务让给自己的亲属和有利益关系的员工，让那些优秀的员工在一般性或无利害关系的岗位上工作或任职。时间一长，这些优秀的员工深知在这样的企业里肯定不会有多大的作为，自然会选择离开。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，人文关怀体现不到位等因素都会不同程度地导致员工跳槽。要想留住人才，必须给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，同时要注意引导人才把个人的发展目标与企业发展战略融合起来。要想留住人才，必须信任人才、尊重人才、提供人才成长的舞台，承认人才的价值，充分授权于人才，用发展和福利待遇留住人才，充分调动人才的工作热情。要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

员工的忠诚度如何培养

现在的年轻员工一点忠诚度都没有，说走就走，招呼都不打，怎么办？

您好，员工的忠诚度是每个老板最期待的，但也是最难得到的。但是作为一家企业，我们是不是要赢得每一位员工的高忠诚呢？答案是否定的，下面我给大家做一些分析。第一类员工是我们的核心团队，主要是高管，这支队伍必须忠诚，他们责任大，权力大，利益也大，不忠诚不可以进入核心团队；他们需要的不是一时的利益，而是与公司长期的共生共赢，所以公司必须给予他们长远的、实际的职业规划，明确他们在公司未来战略中的位置，比如晋升阶梯，股权分配等；

第二类是一般员工，对于他们只需要讲好商业交换就可以了，用结果和业绩说话，公司给满意的报酬，他就不走了，相对稳定了；在这个基础上，做团队的文化与人文关怀，这种人文关怀绝对不是无视制度做人情，而是在工作中关注员工，真诚的去帮助他提升能力和业绩；在生活中营造一种家的温暖，一点问候，一点关怀有时就能换得忠诚。我记得有位领导就曾经很自豪的说，他记得自己所有下属母亲的生日，并适时的会送上一束康乃馨。

顾问建议：

1、企业对于不同岗位，不同级别的员工不能一概而论的谈忠诚度，我们的原则是留住核心员工，稳住一般员工，转化年轻员工；

2、建立和完善员工的职业发展体系，比如员工培训方案，绩效考核方案，员工星级制度，内部竞聘制度等；

3、建立和完善公司文化体系，比如文化管理手册，文化经典故事集等

薪酬：

无责任底薪（1300元-1900元）+车餐津贴（500元）+业务奖金（15元/张-50元/张）+年终激励奖金（最高一年12000元）；

福利：五险一金（医疗、生育、失业、工伤、养老、住房公积金）+带薪年假5天+国家法定节假日11天+生日慰问+成长福利+员工文体活动+年终慰问.

第五篇：企业如何留住优秀员工

文 章

来源 莲山 课件 w w

w.5 Y k J.cOM公文

企业如何留住优秀员工

在市场竞争越来越激烈的今天，人们越来越认识到，优秀员工是企业生存发展的重要基础。可以说，公司稳健发展离不开优秀员工，公司做大作强，离不开优秀员工，公司克服危机重现辉煌，也离不开优秀的员工。优秀员工是企业提高核心竞争力，实现永续发展的基石。

我们意识到保留优秀员工的重要性，因此尝试着在工作中施以技巧：雇员所接受到的监督和管理的质量对于雇员的保留是至关重要的。员工离开经理或主管的情形比他们离开公司或工作岗位本身的情形更经常地出现。与员工的期望相比，主管仅仅是一个受人喜欢的或是一个不错的人，这是不够的，主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色。主管所做的让员工感觉自己没有价值的任何事情都将导致雇员离开企业。

一个满意的员工应该清楚地知道——在每天的工作中，企业期望他怎么做，期望他的工作产生什么样的效果。期望值的改变会使员工处于边缘化，而且产生不健康的压力。他们抢夺了员工的内部安全感，而且让雇员感到自己是失败的。我并不是主张一成不变的工作，而是需要建立一个具体的工作框架。在这个框架下，员工清楚地知道企业期望他们怎么做，期望他们为企业带来怎样的结果，发挥怎样的作用。

才能和技巧的使用是关键员工在工作场所寻求的另一个环境因素。一个受到激励的员工在工作环境中总是想在工作岗位说明书描述的职责范围外也能做出自己的贡献。有多少员工能够在自己目前的职责范围外做出更多更大的贡献呢？你仅仅需要知道他们的技巧、才能和经验，而后从容地对其进行应用。例如，在一家小公司，经理在外部顾问的帮助下寻求建立一项新的营销计划和公司标识。一个内部销售代表，拥有7年的广告代理公司和标识发展方面的经验，一再表示愿意为经理提供帮助。然而，他的提议却被忽视了，他讲述了这一事例，这也是他辞去工作的原因之一。事实上，是因为认识到这家公司不希望他利用自己的知识优势和能力，才促使了他寻求新的工作

使员工能够在企业中畅所欲言也是保留员工的另一个关键因素。你的组织征求意见，并提供一种环境使员工能够舒适地提供反馈信息吗？如果是这样，员工提出的想法，请随时提出批评并给予他们持续改进的机制。

对于公平和公正待遇的看法在保留员工方面是非常重要的。有一个例子，一名工作人员刚刚大学毕业一两年，在6个月的时间内就得到了公司给其加薪2000美元的待遇。这种类型的信息在公司中从来不会成为秘密，所以你知道，没有任何疑问，其他若干雇员的士气就会受到影响。这位工作人员的薪水应该得到提高吗？也许是。但你应该认识到，这样做将会对其他人产生影响。

那些你想保留的员工，常常会寻找自身职业生涯学习和成长的机会，寻求知识的更新和技能的提升。没有机会尝试新的机会、挑战自我、参加研讨会或阅读并讨论书籍的内容，雇员会感到自己将出现停滞。作为一名职业导向的优秀雇员，应该享有在企业中成长的机会。

在现有的访谈中我所听到的一个普遍存在的抱怨是——雇员从来没有感觉到高层管理人员知道他们的存在。所谓的高层管理人员，我指的是小公司中的总裁或大公司中的部门经理或部门负责人。高层管理人员需要花费一定的时间与新员工会面，了解他们的才智、能力和技能。定期会见每位员工，你会获得更多有用的信息，而且会为企业持续发展提供充足的动力。

不论发生什么情况，绝不要对员工的工作和收入形成威胁。即使你知道，如果企业不能实现生产和销售目标，将面临裁员的危险，也不应该在员工中提前给予这样的预示信息。这么做会使他们感到紧张，不管你如何解释这一信息，即使你是绝对正确的，你最好的员工将会更新他们的简历，寻找新的就业机会。我不是主张让那些可靠的信息远离员工，然而，在你打算说出任何使员工感到他们需要寻找另一份工作的信息时，应该深思熟虑。

你的雇员应该感觉到被奖励、被认知、被赏识。货币奖励、奖金或礼品会让“谢谢你”更有分量。可以理解的加薪将会帮助你保留员工。佣金和奖金是很容易按工作日和工作量来测算的，而且是容易理解的，这也会提高员工的工作积极性，有助于保留雇员。

来源 莲山 课件 w w

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