2018年建筑集团公司经营管理制度

第一篇：2018年建筑集团公司经营管理制度

经营管理制度

第一章 总则

第一条

为加强经营管理工作，规范经营行为，建立激励和约束机制，提高集团的市场占有率，特制定本制度。

第二条

公司建立以总经理领导，经营副经理分管、协调，集团经营部负责实施，各公司、直属工程公司、工程部、项目部等实体运作的经营工作运行架构。

第三条

集团经营部负责全集团经营管理工作，根据国家、地区投资及发展方向做好市场分析，确定经营工作目标，代表集团拟定、下达年度经营签约额指标，并通过管理、指导、服务保证年度目标的实现。

第二章 经营信息

第四条

经营部是集团建设工程招投标信息的管理部门，负责信息的收集登记、查询筛选、跟踪管理。

(一)信息的收集登记:通过沟通保持与经营投标工作有关的各级政府部门、建设单位、设计单位的联系，以及通过新闻媒体等渠道收集信息，建立经营投标信息库，并在集团内发布。

(二)查询筛选:通过多种方式(电话、函件、派员)多种渠道对所收集信息的详细情况进行查询了解，对信息进行鉴别筛选；查询了解的情况包括：项目立项审批、建设单位(业主)的资信、投资来源及资金到位、设计单位、招标代理、招标办法、招标时间、投标竞争对手、主要关系等，重大项目的信息应及时报集团主要领导决策。

(三)跟踪管理：经营信息筛选后，确定参与投标的单位及投标责任人，对拟投标的工程进行跟踪，并应及时将跟踪情况向集团经营部汇报，以便及时给予必要的指导、协调和帮助。

第五条

集团建立工程信息定期发布、协调、跟踪例会制度，向各基层单位领导发布近期工程信息，了解、掌握、协调各信息跟踪的进展情况。

第六条

跟踪责任人在跟踪信息过程中，适时对跟踪信息进行分析，写出书面报告，及时报集团经营部以便对商务报价、技术措施、投标策略及各种风险进行全面分析，做出决策。

第七条

基层单位获得无力承担的工程信息，不得擅自向其它单位转让工程信息，应及时向集团汇报，由集团协调进行跟踪。

第八条 在经营过程中所有信息来源、公关活动等均属集团商业秘密，参与人必须严格保密，发现有泄密行为的，要追究当事人责任。

第三章 承接工程的基本要求

第九条

房建工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十条 市政工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十一条 专业工程项目：造价低于500万元的自营和1000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十二条 联营总承包房建、市政项目管理费原则上不低于2%-3%，专业承包项目管理费原则上不低于3%-5%。

第十三条 外省纯联营项目原则上不承接；市政路桥公司、装饰公司原则上不允许联营，各公司承接的联营项目可以算经营指标，统一由十公司管理，特殊情况由分管领导审批。

第四章 投标单位的选择

第十四条 集团经营部负责集团的市场开发工作，范围不受限制。

第十五条

集团根据投标项目所处的地区、专业特点、基层单位的资源能力等因素进行配置，按照以下原则和顺序选择投标单位参加投标：

(一)地区投标的选定原则：对巳在该地区形成施工经营规模的基层单位，作为地区投标的优先选定单位。

(二)择优选定原则：凡在该地区享有较高的信誉，且受到业主赞誉和欢迎的基层单位，以及在该地区施工获得优秀项目经理的单位优先。

(三)专业特长优先原则。

(四)前期工作投入优先原则：对新开发的投标地区或项目，前期工作付出较多，与业主有较密切的关系，追踪项目态度比较积极迫切的基层单位优先选择。

(五)报名先后的原则：以基层单位的报名先后为序选择。

第十六条

集团经营部向被选择的投标基层单位出具联系工程介绍信，介绍信有效期为三个月，逾期不及时更换介绍信视为自动放弃投标；同一建设单位的工程项目原则上由一个经营单位（简称单位）进行跟踪联系，其他单位要求介入时，须与原跟踪单位沟通协调，在原跟踪单位愿意退出的情况下再介入。

第十七条

对于省、市重点项目需报经营副经理批准后方可开具介绍信。

第十八条

介绍信中的项目联系人和委托人必须是集团在册员工。联系工程介绍信、投标授权委托书必须与集团公司统一制作的报名资料配套使用，报名资料由经营部负责制作、动态更新。

第十九条

实行投标责任人制度，责任人负责投标全过程的策划、组织、协调、实施。

第五章 资格预审

第二十条

资格预审含一般资格条件和强制性条件审核。

(一)一般资格条件包括法人单位、资质等级、财务状况、企业信誉等要求。(二)强制性条件是根据工程的特点而设定的投标人技术能力(人员、设备)、施工能力(类似经验、业绩)、财务能力(资金状况、经济指标)等标准。

第二十一条

编制预审资料应真实反映企业的基本情况、业绩、技术实力和有效证书，文字说明简练准确，用语规范，全面响应资质预审文件要求；为避免可能发生的资格预审不达标，所有资格预审必须经集团经营部审核合格后方可报送。

第二十二条

集团经营部负责保管预审资料，及时收集、整理和更新相关资料，建立系统、规范、专业的商务资料库。

第二十三条

考察接待前要周密策划，提前通知拟派项目经理、技术负责人、联络人、集团领导等相关人员及接受考察的工程项目，准备好集团证件、荣誉证书、业绩，拟派项目经理、技术负责人之证件、拟考察项目的施工合同原件、荣誉证书、工程资料等相关文件，做好考察接待准备工作。

第二十四条

投标责任人做好办理资信证明、投标保证金、履约保证金、保函等资金手续的准备工作，由集团经营部按照招标文件和集团财务规定具体办理。

第六章 标前评审

第二十五条

标前评审分两个阶段进行，即投标前评审和招标文件评审，由集团经营部组织实施。

第二十六条 投标前评审根据工程项目情况，采取传阅评审、专题会议评审，集团公司相关领导、投标单位负责人、项目经理、集团相关部室负责人及经营部相关人员参加，确定是否参与投标，做出评审结论。

第二十七条 获取项目相关资料后的一周内召开评审会（领取招标文件或项目相关资料三日内，由工程联系单位负责填写评审表，报经营经理批准后实施评审。

第二十八条 招标文件评审，凡投标估价在5000万元以上的工程项目或有重大社会、经济影响的项目，必须召开招标文件评审会和定标会，各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、造价负责人和经营部相关人员参加。招标文件评审要求逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论；定标会要求针对项目情况和响应招标文件的基础上确定报价策略，合理报价。

第二十九条 领取招标文件当日，由集团经营部派专人负责填写评审表，报集团经营经理批准后实施评审；评审工作必须在领取招标文件后的三个工作日内完成；定标会在领取招标上限控制价当日完成。第三十逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论。

第七章 投标文件

第三十一条 投标文件中所要求的技术标与商务标由集团经营部负责编制。

第三十二条

投标文件的编制必须最大限度的满足招标文件规定的各项评分标准，响应招标文件中的实质性要求，且符合集团实际。

第三十三条

确定投标优惠幅度时，投标责任人必须参加并予以确认。

第三十四条

按招标文件要求将投标文件复印装订成册，逐级进行检查，重点检查投标文件内容是否完整齐全、正确无误，签字、盖章有无遗漏，标书密封是否符合规定，由投标责任人最终把关确认；封标过程实行流水作业，层层把关，严格做好保密工作。

第三十五条

集团市场开发人员按规定时间、地点递交投标文件；开标人员必须认真做好开标记录。

第三十六条 集团经营部负责招投标资料的收集、整理与保管工作。

第三十七条

重大或有影响的项目投标结束后，集团经营部要组织召开总结会，对项目中标或未中标原因进行分析总结，供以后投标参考和借鉴。

第八章 合同起草、谈判与评审

第三十八条 投标中标领取《中标通知书》后，要力争合同的起草权，投标责任人为合同起草的责任人。

第三十九条 合同起草的条款必须以符合法律、法规和可实施为前提，全面掌握和响应招标文件中“合同主要条款”内容，充分理解投标文件的精神，语言描述不应产生歧义，力求客观、公正；重点关注合同价款确定、变更、工程款支付、材料价格风险约定、违约索赔、保修金支付、执行政策性文件等关键性条文。

第四十条

集团经营部合同专员、投标责任人、市场部部长与发包方人员谈判时，掌握谈判重点，围绕主题，据理力争，维护集团利益。

第四十一条

基层单位及具有营业执照、资质证书基层单位合同的签订，必须归口到集团经营部进行评审并签订合同，基层单位不得对外签订施工承包合同。

第四十二条

实行合同评审制度，评审执行“合同评审流程”(详见附件)。

第九章 中标项目交底

第四十三条

报价交底。

(一)工程中标之后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、各公司预决算负责人、经营负责人、报价人员、方案编制人员及相关参与投标人员进行中标项目的报价交底工作。

(二)报价交底内容：

1、对招标文件、图纸答疑、招标答疑与常规投标不一致之处进行针对性交底；

2、对清单组价或预算编制的基础性交底；

3、对投标报价策略(调标)的交底，尤其对中标项目在实施过程中有可能发生签证或索赔的分部分项工程方案及报价策略进行重点分析和交底；

4、招标文件的合同主要条款中非常规条款交底；

5、投标报价下浮比例(原始、上限价)与市场常规投标报价下浮比例行情的差率；

6、材料价格的来源(厂家、品牌)及与市场价的差异，主要材料供应方式，材料暂定价及暂定品牌；

7、暂定综合单价、暂定全费用单价；

8、分部分项中综合单价调整的幅度和比例，并附调整后的幅度对比表；

9、措施项目费的调整幅度及比例；

10、其他项目清单包括的内容：招标人费用与投标人费用的划分；

11、劳保统筹和定额测定费的计取情况；

12、政策性文件的执行情况；

13、工程目标：质量(鲁班奖)；文明工地(省级、市级、国家级)；工期、安全等；

14、方案中涉及到经济方面的内容；

15、可预见的市场风险。

第四十四条

合同交底。

(一)施工合同签订后10日内，由集团经营部组织各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、合同管理人员、项目部各级管理人员(项目经理、技术负责人、成本核算员、造价员、材料员、质量员、施工员等)、经营负责人、市场部部长、合同管理人员、报价人员、方案编制人员及相关参与项目施工管理的人员进行合同交底工作。

(二)合同交底内容：

1、“中标工程交底记录”作为合同签订前合同交底的内容；

2、合同承包范围的界定；

3、发包人、承包人分别完成工作的要求；

4、工期、质量的特别要求；

5、安全及文明施工的要求；

6、合同价款中综合单价包括的风险范围及风险范围以外综合单价和措施费的调整方法；

7、合同价款的支付方式、时间、比例及调整条件；

8、材料设备的采购、验收要求；

9、工程变更签证的计量程序和计价方法以及支付时间；

10、竣工结算的确认方式及结算数额确认的时限和支付时限；

11、发包人不能按合同约定支付工程款时应采取的措施；

12、对双方违约的规定；

13、有利于施工方索赔条款的内容、索赔的时限要求、赔款的支付方式；

14、发生工程价款纠纷的处理方式；

15、合同中隐藏的各类风险及防范措施以及用语含糊、界限不清的条款；

16、发包人的附加条件或限制条件(如:材料供应、工程分包等)；

17、合同谈判中双方所关注的焦点、争议的问题；

18、安全责任的界定；

19、合同谈判中应在合同中体现而未体现的内容；

20、根据合同约定认为应交待的其他内容。

第十章 证件管理及资质升级

第四十五条

证件是指集团营业执照(三证合一)、资质证书、安全生产许可证、三体系认证证书、建造师证书（新增）以及荣誉证书和工程获奖证书等；集团证件由集团经营部负责管理，按期做好营业执照等相关证件的年检工作。

第四十六条

因经营工作需要借用证件时，需向证件管理员办理借用手续；证书不得涂改、伪造、出借、转让给集团以外的人员使用和复制，如需提供证件复印件时，应加盖再次复印无效印章，并对使用范围和使用人进行登记。

第四十七条

资质的升级，按照集团总体要求确立的目标开展工作，确保集团资质的有效性和适应性，依据集团发展的需要和市场实际及时增项或升级。

第十一章 附则

第四十八条

本制度从2017年1月1日起执行。第四十九条

本制度由集团经营部负责解释。

第二篇：集团公司大经营战略

重温集团公司大经营战略

企业经营战略概念的形成源于“战略”一词，“战略”，原为军事用语。随着人类社会实践的发展，“战略”一词被广泛用于军事之外的领域，并赋予了新的含义。《辞海》中对“战略”一词有这样的解释：“战略”泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。把战略思想融入企业经营管理之中，也就有了“企业经营战略”一说。

何谓企业经营战略？企业经营战略就是企业为了提高竞争优势，确定战略目标并为战略目标而进行的整体规划。企业经营战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个经营单位在其所从事的行业中，或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。企业经营战略涉及企业在自己的这一经营领域扮演什么角色，以及在经营单位内如何分配资源的问题。

前面的两段话是关于“企业经营战略”概念的形成以及定义，这是我才进公司的时候，为了了解经营的含义而在网上看到的。虽然已经来公司半年，但这个经营战略始终没有完全理解，直到前几天看到了谢总提出的集团公司大经营战略指导思想时我一下子就明白了什么叫作经营战略，因为谢总提出的集团公司大经营战略比我知道的要详细，深层，通俗。特别对我这个新员工指明了以后工作前进的方向。集团公司大经营战略是xx总在2005年2月份召开的经营工作研讨会上提出的，主要分为以下十点：

（1）要站在制高点上，高瞻远瞩、高屋建瓴地分析解决经营管理问题，提高、丰富、武装自己，把握市场；

（2）战略思想明确，创新思维能力强，接受新东西快；

（3）大集团作战，调度指挥有力、反应迅速；

（4）人才辈出，人才的知识面宽、结构合理，理念明确，敬业精神强；

（5）大局观念强，全员经营意识强，上下互动，密切配合，资源共享；

（6）经营构架齐全，布局合理，分工明确，装备先进，覆盖面广；

（7）大标、好标、效益标比重大，整体效应明显，经济效益好；

（8）分配、激励机制能彰显企业个性风采，经营人员既感责任重大，又感心情舒畅，激情奔放；

（9）业内经营资源丰富，取舍明确，得心应手，纵横自如；

（10）经营和生产成为有机整体，互为促进，相辅相成。

看完xx总的这10条大经营战略，我知道了我在以后的经营工作中要不断的提高和丰富自己，使自己拥有扎实的专业技能和知识；还要有良好的工作态度，使自己有良好的状态迎接每一次战斗；又要有团队合作的精神，使自己成为这个大家庭中重要的一员；再要有火一样的热情，使自己在内在外都彰显我们企业的个性风采。只要我们这样，我们就能在每一次的战斗中取得胜利，取得辉煌的成绩。

所以我要以xx总的大经营战略为指导思想来完成每一步工作，为集团取的更好的发展做出贡献，我们要在谢总的带领下争创中国市政建设名牌企业！

Xxx

2012年2月26日

第三篇：建筑施工企业公司经营管理制度

建筑施工企业公司规章管理制度

经 营 管 理 制 度

经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。

一、工作职责

（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

（三）参预各项工程承包、发包、订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

二、工程招、投标管理

（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。

（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。

（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章。

（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。

三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容： 1.工程名称和地点。2.承包方式，范围和内容。3.开竣工日期。

4.工程质量、保修期和保修条件。

5.工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。6.工程造价。

7.设计文件及概、预算技术资料提供的日期。8.材料、设备供应方式。9.双方协作的事项。10.奖惩条款。11.其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：

1.工程概算和中标通知书。

2.甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。3.甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

4.《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。2.符合平等互利、协商一致的原则。

3.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。4.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。5.施工图和技术资料要齐全。6.施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。

（六）延长合同工期的原则：

1.凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四、分包合同管理

（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。

（三）合同内容： 1.质量要求。2.安全文明施工的现场要求。3.工期要求。

4.结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。

5.材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。

6.临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。7.违约责任，奖惩条款。8.争议的处理。

五、概、预算编制管理

（一）建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据

1.工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。

2.施工组织设计或施工方案。

3.现行的建筑安装概、预算定额和材料预算的价格以及有关收费定额，并参考市场价格。

（二）建筑安装工程的概、预算及施工图预算的内容和形式： 1.预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。

2.编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。3.工程概预算书。4.工程费用总表。5.经济分析总表。6.材料大分析及汇总表。7.暂估价的设备明细表。8.需订合同的设备明细表。9.单位工程所需的全部材料预算书。

（三）概、预算及施工图预算的编制要求。

1.计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按“工程量清单”，计价办法，逐步过渡到与国际贯例接轨。2.预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误，预算员要学习微机应用，而且熟练，否则不能胜任预算员岗位。3.按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。

（四）编制概、预算及施工预算的时间要求（以接到被批准的施工图时间为准），按下列时间提预算（按日历天数计算）指全包工程。序号 工程类别 建筑面积M2 编制时间（天）备

注 1 一般单层建筑

1．要自抽钢筋 2 一般多层住宅

2．要有工程分析 3 一般多层住宅

3．要有经济分析 4 一般多层住宅一般高层住宅公 共 建 筑公 共 建 筑

（五）变更洽商办理及申报

1.为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则。

2.实行投标包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，以及与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。

3.变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护埋地电缆、靠近道路或民房保护），所发生的费用洽商。

4.洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。

5.经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析转计材科，以便及时为施工提供材料保证。

（六）暂估价的办理及申报 1.凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。

2.凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。

（七）材料科应提供洽商资料。

1.北京市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。2.设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。

3.甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。

4.当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。

六、竣工结算

（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。

（二）竣工结算应具备条件：

1.工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。

2.概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。3.分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。

4.概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。5.竣工调价文件应齐全，方法明确。

（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。

（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。

七、计划统计及台帐管理

（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。

（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。

（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由质量科、安全科签字，报经营科核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。

（四）为加强统计管理，设立以下台帐： 1．投标工程台帐。

2．概预编制及洽商增减台帐。3．材料预算台帐。4．工程合同台帐。5．劳务（分包）合同台帐。6．劳务预算、结算台帐。7．收发登记台帐。

八、奖 罚 细 则

（一）经营部门员工直接投标，竣工决算追索台帐，工作中努力进取，成果显著，由公司经理办公会议决定，予以通报表彰，并奖励有功人员300-1000元。

（二）利用合法的经营渠道，为公司开拓市场，赢得活源，公司按工程造价奖励有功人员，按工程造价

‰给予奖励。

（三）向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著效益，奖励建议人员100-500元奖金。

（四）利用预算技巧捕捉战机，通过其他部门的配合取得预算外的合理收入，通过主管领导核准提取一定的奖金，其比例可控制在增收额的5%，最高不得超过10%。

（五）认真做好业内工作，及时完成领导交办任务的员工，由公司年末予以一次性奖励。

（六）由于工作失职，在工程招投标、竣工决算、合同签订中，给公司带来声誉和经济损失，处予责任人100-300元罚款。

（七）在合同编制、签定、履行中能坚持原则、严格把关，维护企业的利益，视其程度，由公司给予一次性奖励。

（八）对出工不出力，不能及时、准确完成领导交与的任务，处罚责任人100元罚金，并降职使用。

第四篇：集团公司经营计划编制规程

第B版(06.9.1发布)职责范围与规章制度企管-3A-09-002

集团公司公司经营计划编制规程

1总则

1.1在总经理统一领导下，公司经营计划（即业务计划）由综合管理部门根据《业务计划控制程序》职责和工作流程，组织各专业部门按规定内容、表式、时间要求负责编制。

1.2公司业务计划一经确定和下达，各部门、分厂必须严格按计划执行并采取切实有效措施，保证计划的实现，并实施各级责任考核。业务计划

2.1业务计划的编制内容

2.1.1主要技经指标计划，应提出经济总量、利润成本、新产品开发、主要产品产销、资金、质量、安全等方面的指标。

2.1.2产品开发计划应以公司生存与发展的需要，确定新产品开发的品种及其配套技术指标，预测三至五年的市场需要。并拟订设计、试制、配试（包括厂家、机型）、鉴定各阶段的进度和费用预算等。

2.1.3销售计划，要反映销售品种、销量，包括库存预计、分季安排及峰谷预测、主机配件供货方向；销售收入、销售费用、市场（装机）占有率、资金回笼等方面的指标。

2.1.4生产计划，应明确产品产值、大纲及明细品种、产量、生产分工等项目内容。

2.1.5生产作业和生产准备计划，需明确物料需求、生产资金控制、生产作业措施(包括自制工装、工位器具增添等)、外协配套件（含毛坯）等内容。

2.1.6技术准备和工艺改进计划，应合理安排新产品开发和老产品改进的工艺制订、工时和材料定额制订、工装设计和验证等阶段的实施进度，关键设备能力核算与平衡，并明确新工艺及工艺改进、工艺降本、工装国产化、清洁生产项目。

2.1.7供应计划

a.采购计划应确定主要原辅材料、燃油料、产配件、机电维修配件、标准工具等各种物资需要和采购的品种、数量、费用、进货时间、期末库存，以及采购降本目标等；

b.能源使用计划，应确定公司电、煤、燃油、水的需要量或申请量，以及各分厂的消耗指标。

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2.1.8基建技改计划，应确定厂房建筑及技改综合项目及费用预算和进度安排等。技措计划应提出技术组织、环保和安全措施的具体项目，包括外购、自制非标设备(仪器)的品种、数量、费用、期限等。

2.1.9大修理计划

a.设备大修理计划，根据生产计划、设备检修周期和使用状况确定大修理设备及其修理类型、复杂系数、停歇时间、费用等内容。

b.厂房设施大修理计划应确定厂房(包括宿舍)、道路等设施维修项目、实施部门、要求周期及费用预算等。

2.1.10质量工作计划，主要应规定公司质量目标、过程质量目标、体系审核计划、质量攻关、持续改进等项目和指标。

2.1.11人力资源计划主要应确定进行生产经营活动所需各类人员的结构和数量，拟定劳动生产率、工时利用水平、劳动力核算与平衡，以及工资、资金结构和额度。职工培训计划，应确定各类专业技术业务培训、职工文化技术岗位培训、委外培训等方面的安排，以及与之有关的合格率、经费预算等指标。

2.1.12职业健康和职工福利计划，应确定为员工服务、改善福利、优化环境及提高职业健康水平的有关措施项目、费用等内容。

2.1.13财务计划，应确定计划期内财务收支、实现利润、流动资金使用、专用基金使用等方面有具体项目、金额与进度安排。具体应编制资金流量计划，以确保公司正常经济运行。

2.1.14成本计划，主要为控制公司生产经营活动的耗费，事先应组织生产费用预算，确定产品总成本(含可比产品成本)、主要单位产品成本，以及各项费用开支的统筹安排，以确保公司效益。

2.1.15计划编制说明。各专业计划必须撰写编制说明。其内容应包括计划的主要依据、指导思想；需求及发展趋势的预测与分析；主要指标与前期指标的对比分析；重点和关键、措施和建议；以及存在问题等方面进行详述解析，以利于公司业务计划的综合平衡和总说明的撰写。

2.2业务计划编制工作的步骤和综合平衡

2.2.1准备阶段

2.2.1.1摸清情况，充分掌握各种有关资料依据。

2.2.1.2初步测算平衡，分口分级上报指标建议数，基本确定公司综合技经指标水平。

a.各专业口需向上级相关领导部门报送的计划建议指标等资料，应进行初步测算比较，提出指标（项目）草案，由公司综合管理部门卫初步平衡，经公司有

关领导认可后报出；产量、产值、利润、重点技改和新产品试制项目等重要指标，必须在公司领导层讨论确定后，方可报出。

b.不需上报计划建议指标的专业部门，也需提出指标草案，经公司管理部汇总平衡，初步确定指标水平，作为制订其它专业计划和本专业计划的分列(分解)实施计划与安排的依据。

c.根据上级下达的指导性指标和公司的初步设想，基本确定业务计划综合技术经济指标。

2.2.1.3充分收集各部门的措施意见。在准备阶段后期，生产大纲一经确定，应及时发给有关部门进一步测算和排查，据以提出措施或意见。各专业部门、公司综合管理部门应积极听取和收集意见，作为编制计划及进行综合平衡的参考。

2.2.2制订草案阶段

2.2.2.1下达两级主要技经指标控制数。属于公司一级的主要技经指标控制数由公司综合管理部门向各专业部门下达；专业口子的二级主要指标控制数，由归口部门直接向编制分列(分解)计划的相关部门下达。

2.2.2.2综合试算平衡，编制各专业计划草案。按公司业务计划内容的编制分工，各专业部门应以达到产需初步平衡要求的生产大纲和收集到的有关措施意见，以及所掌握的其他依据资料，分别交叉进行各项专业计划草案编制。在编制过程中，要求各专业部门充分发挥主动性，进行纵横向关系的协调，基本上能够达到相互之间的平衡衔接。

2.2.2.3汇总专业计划，组织反复综合平衡。计划编制过程就是综合平衡过程。据此，综合平衡工作必须组织内外、纵横、前后、交叉进行，专业平衡与综合平衡相结合进行，确保专业计划和公司总体计划编制达到期、质、量的规定要求。综合平衡工作必须做到：先进合理，留有余地，协调衔接，切实可行。

综合平衡的主要内容，应是在专业计划之间、局部规划之间，对项目、内容、数量、金额、时间等方面进行协调与统一，具体要求为：

a.主要技经指标的平衡：产品产量、产品质量、销售收入、实现利税、资金分配等指标通过平衡后，必须符合国家政策法令和上级有关部门的要求，同时又要保证公司经过努力，可以全面实现指标，提高经济效益。

b.销、产、供、准的平衡：首先是销售计划与订货合同、市场需求预测应保持相对一致；产销之间，生产要尽可能满足销售品种、数量、时间的需要，产销必须随时相互沟通，及时采取措施；供应应保证生产需要，要进行资源(包括原辅材料、配套件、协作件)品种、规格、数量、供货期与生产计划投入需要之间的平衡，生产技术准备应根据市场需要和生产计划对老产品改进或新产品投产的要求，合理安排设计、试制、工艺、定额、准备制造等周期，确保销、产、供、准的相互及时协调配合；以上综合平衡工作，对公司业务计划的安排和实施具有举足轻重的作用。

c.生产任务与生产能力的平衡：生产任务与生产能力应周密平衡，协调一致；要求制订的工时(台)定额合理适度，定期对分厂生产能力进行劳动力和关键设备能力的测算，提出相应措施，促使生产任务完成具有一定的保证条件。

d.资金平衡：资金是公司经营的基础。资金平衡包括财务收支、定额流动资金、固定资金和专项资金等内容；财务收支平衡，主要从资金回笼与销售计划、销售价格，以及合理安排各项开支方面之间进行；定额流动资金平衡，主要是合理地确定储备资金、生产资金、成品资金三大定额，并进行控制；固定资产和专项资金的平衡，主要从专用基金的提取、分配、使用、资产增值等方面进行；在资金平衡中，要充分发挥有关部门的积极性，落实销售回笼措施，开创资金融通渠道，深化投资效果分解。

e.产品成本的平衡：主要是生产计划水平与成本的平衡；工资费用与成本的平衡；产品成本结构与成本分配是否合理的平衡；产品与产品之间成本的合理性平衡等等。

f.其它方面的平衡：如生产任务和设备大修理、生产任务与能源供应、成本与利润等方面的平衡。

2.2.2.4对各专业计划草案进行汇总综合平衡并作初步修正后，由公司综合管理部门统一撰写公司业务计划草案，报公司领导层组织讨论和审签定案意向。

2.2.3确定(下达)阶段

公司业务计划草案经公司领导组织讨论后，必须按管理层审签意向进行必要的调整和修改，方可报定签证成为正式计划，作为指导公司经营生产工作的基本准则。中长期业务计划（公司发展规划）

3.1中长期计划的主要内容

3.1.1产品发展规划。包括扩大产品服务领域、新品种研究、试制、老产品改造、优化升级等内容。

3.1.2市场销售规划：行业市场和竞争力分析、销售总量目标、销售纲领、市场（装机）占有率、市场营销重点方向和策略研究、服务网络、营销队伍建设规划。

3.1.3生产能力规划：根据产品发展和生产能力调整需要，明确工艺改造分期纲领，制定主体工艺技术方案（包括重点设备选型和总体资金概算）、工艺布局调整规划，还包括新工艺、新技术、新材料的采用和推广等内容。

3.1.4技术改造（安全、环保措施）规划：包括厂区布局调整、重大技术改造和生产扩能重点规划的项目内容、进度安排和资金平衡等内容；重大安全生产设施、三废治理、综合利用等安全环保改造。

3.1.5人力资源及培训规划：主要应确定人员的结构和数量、劳动生产率以及职工收入水平；培训规划，应确定主要专业技术业务培训方向和员工文化技术水平等内容。

3.1.6职工福利待遇规划：包括员工集体生活福利的改善、住宅、医疗、就餐、就浴、婴育、幼托和环境美化等内容。

3.1.7财务经营规划：包括目标利润、产品成本水平、资金来源及运用测算的现金流量平衡等内容。

3.2中长期计划的综合平衡，原则上按业务计划平衡要求进行，重点是论证目标项目、方案的前瞻性、经济可行性及资金运用可靠性，确保企业的可持续发展。

3.3中长期计划的规划方向，原则上按每五年一个周期组织编制，但在规划期间，将按公司决策层要求根据宏观环境及本公司发展情况作滚动管理。

第五篇：建筑经营几点建议

关于公司经营管理的几点建议

2015是国家经济形势整体都在下滑的一年，尤其是建筑行业。虽然今年我公司较好的完成了经济指标，但从全局来看，也只是迈过了以后公司经营的第一道坎，市场营销大环境依然严峻。甚至2016年加剧下滑。这一年在中冶集团公司的号召下，领导层以前沿的市场眼光看到了公共基础设施建设和轨道交通等市场蛋糕，已经把经济战略向PPP模式转型。PPP模式，即公私合作模式，是公共基础设施中的一种项目融资模式。在该模式下，鼓励私营企业、民营资本与政府进行合作，参与公共基础设施的建设。面对严峻的生存考验，作为华冶一份子，希望公司在大环境下脱颖而出，希望压力也让公司重新审视和整合目前的管理现状。现本人想给公司管理方面提几点建议，但毕竟工作经验和阅历视角、高度有限，不合理和不现实之处请领导自行过滤和指导：

一、OA利用率，不够现代化，没有实现真正意义上无纸化办公；平台利用率不高，目前仅限于文件传递和分发。建议：内控等所有需要审批的事项是否都可以通过OA来操作。减少人力、通勤、办公经费等不必要的支出，提高办事效率和时间，也可以督促大家的工作积极性，因为所有事件进展情况都可以在电脑上查看，真正实现无纸化办公。措施：需要进入OA后看看程序模块具备哪些功能？OA以后主要侧重日常的内控管理、风险管理等，可依照文件管理规定，按岗位职责划分权限，事项发起后分送至相关责任人，让事件进展情况，每个责任人的意见一目了然，积聚众人智慧，达到众人拾柴火焰高的目的，有效填补事件漏洞，减少上令不达的情况，解决执行力的问题或对文件理解有误差的问题。

二、信息化申特后，信息化的意义就不大了。上了一套系统目的 仅局限在了申特，并没有发挥真正意义上的信息化管理。建议：在OA利用的基础上，启用信息化来观察管控的结果。如果说OA是管控过程的工具，那信息化则应是检验执行力效果的工具，让每一个管理环节通过上传有效数据和审批文件，各归口横向数据碰撞检查，反应出真实产值、成本利润，给决策层提供真实的数据支持。对不好的结果通过网络系统化，迅速找出原因。

三、体制问题。自进入公司以来，自身体会公司的人力资源管理还需要改变一下思路和策略。从组织机构架设、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系这六大模块来看，有些方面存在着一定的事浮于表面的现象。不能真实反映和把控公司还存在的一系列问题，如“大锅饭”问题、复合人才短缺的问题、部门科室职责划分是否合理化的问题、个人岗位责任划分后是否依据个人成长和承担的角色不断更新、责任确定后绩效考核的真实性如何落实、培训依赖于各科室年初计划，而各科室的管理侧重不一，就人才素质培养和提高方面的培训少之甚少、办事流程繁琐的问题等。建议：

1、制定与一线接轨的科室责任、细化员工岗位职责(如何细化？详谈），调整组织架构（如何调整？详谈）、精简人员配置（如何精简？详谈）；

2、薪酬方面改变以往的“大锅饭”模式，可否执行基本工资+绩效工资？

3、绩效考核可以依据部室或科室职责分别制定考核办法，由人力资源部设计职责范围，部室或科室负责人细化，细化到每个岗位，由此确定人员配置。一般员工按照员工手册或者部门规定，按月考核，每月考核结果与绩效工资挂钩；中层干部按照季度任务完成情况考核，月基本工资+季度任务完成情况；高层按现在的考核办法考核即可，月基本工资+年利润完成指标考核。从而改变以往公司人人笼统打分制，由于不同部门或跨专业，公司人员分散于各地一线项目部和不同科室，虽然公布了述职报告，但估计没人会看报告打分。

4、招聘方面建议每次招聘针对岗位技能需求，人力资源部门设计招聘模块，让相关职能科室负责人参与专业技能面试模块；

5、培训方面继续实行科室上报培训计划，但不仅仅局限于审证培训、八大员证培训等，应该结合各科室当下人员配置和员工技能水平情况，提交培训计划。可分公司小范围培训，但建议培训方式多聘请一线员工和外聘讲师，结合实践培训，侧重于人才实际技能的提高、建筑行业最前沿技术的发展现状，突破一些惯用培训思维，不断注入市场前沿信息，让培训人员通过培训从意识上增强全局观念、从技能上学习前辈传授的实用经验和职业生涯发展的方向。培训完人力资源部门要进行考核，并将培训考核结果向公司领导层和各科室负责人反馈，考核不能事浮于表面。

四、经营管理方面。由于涉及面太广，本人工作经验有限，现提出一些建议，是否可行，望领导综合考虑：以前在分包管理岗、总部经营驻津办以及现如今的合同预算员岗对这几方面有些想法和建议：

1、分包合同管理。合同评审要各分管科室负起责任，对合同的主要条款一定要逐条评审，并给出文字叙述意见。没有意见的不要出现同意或者直接签名的无意见评审，无意见的给出条款无异议，可以规避风险的保证。毕竟隔行如隔山，合同草拟人员不一定对合同各方面风险都约定到位。

2、约谈合同人员。建议让项目经理和合同草拟人员参与约谈，分公司草拟评审盖章，后下发至项目部，由项目经理按照合同内容进行交底并安排相关人员的施工任务组织施工，并制定任务完成情况考核机制。

3、预算结算上报资料和月终大宗材料、预算盘点。预算结算到节点时，由项目部提交预算结算书和每笔结算值的明细，不得私自拆分合同单价，不允许出现合同单价及月工程量为负数的超结又扣回的现象，有特殊情况的比如因甲方原因签证滞后的，月结算书后附签证滞后的原因，项目经理和甲方负责人签字、盖公章。对盘点的材料数据及时分析，做到内部当月成本当月结，对不合理的盘点数据要及时分析原因，项目经理负全责，相关人员具体负责。

4、招投标预算编制和成本测算。由于本人从事的是安装预算工作，对投标预算中安装工程的主材价经常拿捏不准，每次询回的价格都是供应商最大利润后的第一次报价。所以除了没有结合施工实际算量外，主材价格是每次投标预算价高涨的主要原因，因为市场价格千差万别，不同的购买量、不同的客户群，拿价都不一样。所以可否建议公司该项工作委任材料采购部门负责询价并建立大宗材料和主材价信息库，一月一更新，预算人员要掌握和留意每一次的询价结果，做到心中有数，为公司的成本测算打下基础。

天津三公司 经营部