加强企业文化建设打造国际化优秀团队.（范文）

第一篇：加强企业文化建设打造国际化优秀团队.（范文）

加强企业文化建设打造国际化优秀团队

30年前,为了积极响应国家提出的“请进来、走出去”的号召,中建紧跟形势,率先打入全新的国际承包市场,开创了我国对外劳务合作国际承包的新天地,取得了骄人的业绩。在做好经营管理的同时,中建始终把国外特殊环境下的企业文化建设作为企业的一项重要工作来抓,而企业文化建设取得的成果也进一步助推了中建海外事业的发展。

作为中建在海外二十多家分支机构之一,中建阿尔及利亚分公司结合当地特色,在企业文化建设方面进行了有益的尝试,并取得了较好的成绩。管中窥豹,本文就以中建阿尔及利亚分公司为例,就境外企业文化建设与读者沟通交流。

今年是中建总公司组建30周年,也是中建阿尔及利亚分公司成立30周年。30年来,中建阿尔及利亚分公司在企业文化建设方面,坚持用高度的社会责任感,做好与当地穆斯林文化的融合;用以人为本的情感,打造富有战斗力和凝聚力的高绩效团队;用诚信经营、履约至上的经营理念,赢得业主的信赖;用积极进取学习力,提升国际化公司的竞争力。

一、尊重文化尊重信仰,体现世界500强企业的良好风范

走出国门、开拓海外市场,客观的工作环境要求我们必须要进一步了解、熟悉和掌握当地的政治、经济、法律、风俗和文化,做到尊重信仰、尊重文化、与当地人民和睦相处,认真履行中建作为国际化大公司的社会责任。2003年阿尔及利亚5.21大地震,中建捐款50万美元和200套活动板房,支援阿国的抗震救灾;中建在阿尔及利亚的项目组多次为所在地的清真寺义务进行修缮;每年斋月期间,中建阿尔及利亚分公司主要领导都会亲自到清真寺慰问,表达愿与阿国朋友亲为一家的美好意愿;为解决当地人的就业问题,近三年中建阿尔及利亚分公司每年招聘当地工人都在5000人以上,累计支付工资约30亿第纳尔,并按照当地风俗在项目修建专门的卫生间、洗浴室、面包房和祈祷室供他们使用;为提高当地工人的生产劳动技能,部分项目专门建立当地工人业余技术培训学校;住房问题一直是阿尔及利亚政府和百姓关心的民生大事,尽管由于价格偏低而导致利润空间较小,但到目前中建阿尔及利亚分

公司通过投标和议标已累计承建了600多万平方米的住房项目,其中还包含3500套外国和当地公司丢下的烂尾楼,受到了当地政府和百姓的一致好评。

二、诚信经营履约至上,树立中建的良好形象

如果说,国内的建筑市场竞争靠诚信、履约取胜,那么在风云变幻的国际市场,“诚信”已成为一种宝贵的国际资源,谁拥有了它,谁就有可能占有更多的国际市场份额,市场也就会让谁有一个好的回报。中建阿尔及利亚分公司在近30年的市场打拼竞争中,始终把建立企业诚信文化,把讲信用、树形象、创品牌作为发展壮大的首要条件。二十世纪九十年代中期,阿尔及利亚恐怖活动猖獗,绝大多数外国企业都中断了经营撤出了阿尔及利亚市场,只有中建的留守组同阿尔及利亚人民一道顶住风险和压力,克服困难坚持到了最后。九十年代末期,当地安全形势好转,政府决定承办第35届非洲统一组织首脑会议,中建一举中标松树喜来登五星级酒店项目,并克服大量困难,在18个月的工期内保质保量完成了工程,保证了大会按时召开。2003年阿尔及利亚6.8级大地震,大量房屋倒塌,百姓死亡2000多人,而中建承建的高层住宅楼无一受损,“中国建筑”品牌成为阿尔及利亚百姓心中质量的保证。2008年下半年,中建阿尔及利亚分公司承建的合同总额近10亿美元的13省监狱项目陆续开工,并于2011年上半年陆续竣工交付使用,解决了当地监狱条件差、人满为患的问题,赢得了政府的高度赞扬,体现了中建善打硬仗、讲信誉的履约实力。2011年4月,中建阿尔及利亚分公司用16个月时间高质量、高速度地完成了作为世界伊斯兰文化节主会场的特莱姆森万丽酒店项目,赢得了阿尔及利亚布特弗利卡总统的赞誉,总统亲自接见了中建阿尔及利亚分公司总经理,并给中建写来感谢信,盛赞特莱姆森万丽酒店是“镶嵌在特莱姆森皇冠上一颗璀璨的珍珠”!

三、以人为本的亲情文化是企业健康持续发展的内在动力

员工的主动性和创造性要靠企业强有力的文化力量去凝聚、去激发,去塑造。根本的途径,就是尊重员工的人格,体现员工的价值,关心员工的利益。中建阿尔及利亚分公司以人为本、人性化、人情化的企业文化和阿尔及利亚特殊的工作和生活环境就造就了一支爱岗敬业、献身中建海外事业的员工队伍。多年来,中建阿尔及利

亚分公司人力资源政策不断营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的氛围,让员工有成就感和归属感。政策上,大幅提高经营骨干薪酬;对年轻优秀的员工则积极提供锻炼平台和发展空间,目前中建阿尔及利亚分公司担任总经理助理、部门正副总经理、自营项目正副经理、部门和大项目板块经理的35岁以下员工共有61人;出台《骨干职员中长期在职继续教育资助实施细则》和《中建阿尔及利亚分公司职员配偶来阿工作(居留实施细则》等制度,从个人成长和家庭方面尽力为骨干职员解决后顾之忧;设立海外服务奖,对在阿尔及利亚工

作满6年、8年、10年的员工,分别颁发金、银、铜奖牌,同时,对符合条件的员工,每年均可享受国外旅行假期并提供旅游补助。方法上,每年两次从国内为员工食堂采购食品和调料,调剂饭菜花样,提高饭菜质量;从国内采购大量书籍,在总部建立图书馆,项目上建立流动图书馆;员工过生日,本部和项目组织聚餐,并发放生日贺仪;从2007年开始,已举办三届“地中海之恋集体婚礼”,近50对青年情侣喜结良缘。

为了集中体现公司管理理念,中建阿尔及利亚分公司搭建了OA网络平台,动态的窗口记录下了公司发展变化的轨迹;双月出版的《海拓者》,真实记录了员工精彩的海外生活及成长历程;不定期出版的《阿国资讯》,则成为员工了解阿尔及利亚新政策和国家大事的重要渠道。

四、学习力是企业创新发展的不竭动力,也是企业的生命之根

作为跨国经营的公司,不仅要与来自中国的企业进行竞争,还要与著名国际承包商、当地承包商参与国际竞争。企业的真正竞争优势在于打造品牌优势并灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力即是打造学习力的结果。中建阿尔及利亚分公司在国际市场的打拼中,坚持把创建学习型企业、打造学习型团队、培养高素质人才作为企业文化建设的重要内容来抓,变学习力为生产力,不断提高企业的核心竞争力。

中建阿尔及利亚分公司十分注重对员工学习力的培植,构建了多层次、多方位、多形式的全员培训体系,并采取“走出去学习、请进来培训”的方式,领导带头参加培训班,带头学习法语、带头学习领先的管理理念,促使广大员工也不断学习,提高

了员工的岗位技能。首先,结合业务工作需要,选派优秀业务骨干到英国、法国名牌大学进行在职MBA课程的学习,努力打造具有国际水平的高级管理人才。另外,结合生产经营实际,组织内部管理培训。,如邀请当地或欧洲讲师对相关岗位管理人员进行培训,讲授先进技术和管理经验;从国内聘请专业讲师培训《高层管理人员培训营》、《谈判的艺术与技巧》等管理课程,提升管理人员知识结构和能力结构;组织“我为大家上一课”活动,邀请有专业特长的员工讲课……每年这样的培训都会有四五十次。

目前,通过学习,中建阿尔及利亚分公司涌现出了一大批熟练掌握法语或英语,能直接与业主、监理、第三国分包商、供货商洽谈业务的年轻业务骨干,增强了公司核心竞争力,为公司可持续发展插上了知识的翅膀。

第二篇：加强企业文化建设 打造国际化优秀团队

加强企业文化建设 打造国际化优秀团队

30年前，为了积极响应国家提出的“请进来、走出去”的号召，中建紧跟形势，率先打入全新的国际承包市场，开创了我国对外劳务合作国际承包的新天地，取得了骄人的业绩。在做好经营管理的同时，中建始终把国外特殊环境下的企业文化建设作为企业的一项重要工作来抓，而企业文化建设取得的成果也进一步助推了中建海外事业的发展。

作为中建在海外二十多家分支机构之一，中建阿尔及利亚分公司结合当地特色，在企业文化建设方面进行了有益的尝试，并取得了较好的成绩。管中窥豹，本文就以中建阿尔及利亚分公司为例，就境外企业文化建设与读者沟通交流。

今年是中建总公司组建30周年，也是中建阿尔及利亚分公司成立30周年。30年来，中建阿尔及利亚分公司在企业文化建设方面，坚持用高度的社会责任感，做好与当地穆斯林文化的融合；用以人为本的情感，打造富有战斗力和凝聚力的高绩效团队；用诚信经营、履约至上的经营理念，赢得业主的信赖；用积极进取学习力，提升国际化公司的竞争力。

一、尊重文化尊重信仰，体现世界500强企业的良好风范

走出国门、开拓海外市场，客观的工作环境要求我们必须要进一步了解、熟悉和掌握当地的政治、经济、法律、风俗和文化，做到尊重信仰、尊重文化、与当地人民和睦相处，认真履行中建作为国际化大公司的社会责任。2003年阿尔及利亚5.21大地震，中建捐款50万美元和200套活动板房，支援阿国的抗震救灾；中建在阿尔及利亚的项目组多次为所在地的清真寺义务进行修缮；每年斋月期间，中建阿尔及利亚分公司主要领导都会亲自到清真寺慰问，表达愿与阿国朋友亲为一家的美好意愿；为解决当地人的就业问题，近三年中建阿尔及利亚分公司每年招聘当地工人都在5000人以上，累计支付工资约30亿第纳尔，并按照当地风俗在项目修建专门的卫生间、洗浴室、面包房和祈祷室供他们使用；为提高当地工人的生产劳动技能，部分项目专门建立当地工人业余技术培训学校；住房问题一直是阿尔及利亚政府和百姓关心的民生大事，尽管由于价格偏低而导致利润空间较小，但到目前中建阿尔及利亚分公司通过投标和议标已累计承建了600多万平方米的住房项目，其中还包含3500套外国和当地公司丢下的烂尾楼，受到了当地政府和百姓的一致好评。

二、诚信经营履约至上，树立中建的良好形象

如果说，国内的建筑市场竞争靠诚信、履约取胜，那么在风云变幻的国际市场，“诚信”已成为一种宝贵的国际资源，谁拥有了它，谁就有可能占有更多的国际市场份额，市场也就会让谁有一个好的回报。中建阿尔及利亚分公司在近30年的市场打拼竞争中，始终把建立企业诚信文化，把讲信用、树形象、创品牌作为发展壮大的首要条件。二十世纪九十年代中期，阿尔及利亚恐怖活动猖獗，绝大多数外国企业都中断了经营撤出了阿尔及利亚市场，只有中建的留守组同阿尔及利亚人民一道顶住风险和压力，克服困难坚持到了最后。九十年代末期，当地安全形势好转，政府决定承办第35届非洲统一组织首脑会议，中建一举中标松树喜来登五星级酒店项目，并克服大量困难，在18个月的工期内保质保量完成了工程，保证了大会按时召开。2003年阿尔及利亚6.8级大地震，大量房屋倒塌，百姓死亡2000多人，而中建承建的高层住宅楼无一受损，“中国建筑”品牌成为阿尔及利亚百姓心中质量的保证。2008年下半年，中建阿尔及利亚分公司承建的合同总额近10亿美元的13省监狱项目陆续开工，并于2011年上半年陆续竣工交付使用，解决了当地监狱条件差、人满为患的问题，赢得了政府的高度赞扬，体现了中建善打硬仗、讲信誉的履约实力。2011年4月，中建阿尔及利亚分公司用16个月时间高质量、高速度地完成了作为世界伊斯兰文化节主会场的特莱姆森万丽酒店项目，赢得了阿尔及利亚布特弗利卡总统的赞誉，总统亲自接见了中建阿尔及利亚分公司总经理，并给中建写来感谢信，盛赞特莱姆森万丽酒店是“镶嵌在特莱姆森皇冠上一颗璀璨的珍珠”！

三、以人为本的亲情文化 是企业健康持续发展的内在动力

员工的主动性和创造性要靠企业强有力的文化力量去凝聚、去激发，去塑造。根本的途径，就是尊重员工的人格，体现员工的价值，关心员工的利益。中建阿尔及利亚分公司以人为本、人性化、人情化的企业文化和阿尔及利亚特殊的工作和生活环境就造就了一支爱岗敬业、献身中建海外事业的员工队伍。多年来，中建阿尔及利亚分公司人力资源政策不断营造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的氛围，让员工有成就感和归属感。政策上，大幅提高经营骨干薪酬；对年轻优秀的员工则积极提供锻炼平台和发展空间，目前中建阿尔及利亚分公司担任总经理助理、部门正副总经理、自营项目正副经理、部门和大项目板块经理的35岁以下员工共有61人；出台《骨干职员中长期在职继续教育资助实施细则》和《中建阿尔及利亚分公司职员配偶来阿工作（居留）实施细则》等制度，从个人成长和家庭方面尽力为骨干职员解决后顾之忧；设立海外服务奖，对在阿尔及利亚工

作满6年、8年、10年的员工，分别颁发金、银、铜奖牌，同时，对符合条件的员工，每年均可享受国外旅行假期并提供旅游补助。方法上，每年两次从国内为员工食堂采购食品和调料，调剂饭菜花样，提高饭菜质量；从国内采购大量书籍，在总部建立图书馆，项目上建立流动图书馆；员工过生日，本部和项目组织聚餐，并发放生日贺仪；从2007年开始，已举办三届“地中海之恋集体婚礼”，近50对青年情侣喜结良缘。

为了集中体现公司管理理念，中建阿尔及利亚分公司搭建了OA网络平台，动态的窗口记录下了公司发展变化的轨迹；双月出版的《海拓者》，真实记录了员工精彩的海外生活及成长历程；不定期出版的《阿国资讯》，则成为员工了解阿尔及利亚新政策和国家大事的重要渠道。

四、学习力是企业创新发展的不竭动力，也是企业的生命之根

作为跨国经营的公司，不仅要与来自中国的企业进行竞争，还要与著名国际承包商、当地承包商参与国际竞争。企业的真正竞争优势在于打造品牌优势并灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力即是打造学习力的结果。中建阿尔及利亚分公司在国际市场的打拼中，坚持把创建学习型企业、打造学习型团队、培养高素质人才作为企业文化建设的重要内容来抓，变学习力为生产力，不断提高企业的核心竞争力。

中建阿尔及利亚分公司十分注重对员工学习力的培植，构建了多层次、多方位、多形式的全员培训体系，并采取“走出去学习、请进来培训”的方式，领导带头参加培训班，带头学习法语、带头学习领先的管理理念，促使广大员工也不断学习，提高了员工的岗位技能。首先，结合业务工作需要，选派优秀业务骨干到英国、法国名牌大学进行在职MBA课程的学习，努力打造具有国际水平的高级管理人才。另外，结合生产经营实际，组织内部管理培训。，如邀请当地或欧洲讲师对相关岗位管理人员进行培训，讲授先进技术和管理经验；从国内聘请专业讲师培训《高层管理人员培训营》、《谈判的艺术与技巧》等管理课程，提升管理人员知识结构和能力结构；组织“我为大家上一课”活动，邀请有专业特长的员工讲课……每年这样的培训都会有四五十次。

目前，通过学习，中建阿尔及利亚分公司涌现出了一大批熟练掌握法语或英语，能直接与业主、监理、第三国分包商、供货商洽谈业务的年轻业务骨干，增强了公司核心竞争力，为公司可持续发展插上了知识的翅膀。

第三篇：企业团队文化建设

企业的团队建设

团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。

团队建设主要包括团队的凝聚力，团队的合作意识，以及团队士气。团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。

团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。要具体分析与谁的关系最为紧张从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

第四篇：创建优秀团队打造一流企业

创建优秀团队打造一流企业

霍尼韦尔航空航天集团（以下简称“霍尼韦尔”）一直为中国国内及国际航空市场提供一流的航空电子产品及机械部件，是ARJ-21飞机机载设备和飞行控制系统的主要供应商。卓越的创新和管理能力，让霍尼韦尔在国际航空界享有良好的声誉。管理能力作为霍尼韦尔能力建设的重要组成部分，经过百年的沉淀和发展，现在已经形成了“自我创新、注重高效”的鲜明特色，成为霍尼韦尔的标志之一。

明确的目标设定

“目标设定能够让我们专注于最重要的事情上。”霍尼韦尔人力资源副总裁的话道出了目标设定的重要性。为了确保员工在正确、有效的管理下目标明确地积极工作，霍尼韦尔形成了一套成熟的评价和奖励体系——针对员工的工作表现给予及时、坦诚的评价，并根据业绩给予他们相应的物质奖励。而这一切，都离不开最初一系列稳定、持续的目标设定。霍尼韦尔人力资源副总裁表示，“共同的目标使我们能够上下一心，朝着一个方向前进。尤其是在当前的经济低迷期，一个正确的目标尤为重要。当我们可用的资源减少时，我们就需要找到一种事半功倍的方法。而目标设定正是这种方法。通过目标设定，我们就可以更合理地使用资源，更专注地开展正确的工作。”

为了使员工的工作目标科学合理，霍尼韦尔对于目标的设定有着具体而详细的要求，而一致性是他们设定目标时首先需要遵循的原则。在霍尼韦尔，自上而下，从经理到普通员工，各级员工的目标需要保持协调一致。霍尼韦尔要求员工在开始设定个人目标时，首先要考虑组织及经理的目标，确定自己应该如何帮助实现组织及经理的目标后，再着手设定个人的目标。

“制订员工目标计划时，我首先会向整个组织从上下到下的各个团队介绍航空航天集团的高层目标，然后根据这个目标制定各个团队的具体目标，”霍尼韦尔有关负责人表示，“使整个组织保持目标通透的最佳方法，就是确保各个团队的内部成员都能够理解整个组织的目标，并知道个人实现了一个怎样的目标后整个组织才能达到既定目标。如果员工们不能看到个人目标与公司目标间的联系，那么个人目标将显得毫无意义。”

“S.M.A.R.T”方法是霍尼韦尔员工在设定个人目标时必须遵循的另一原则，即个人目标应当是具体的、可度量的、可实现的、相互关联的且具有明确期限的。霍尼韦尔要求目标的制定必须包含实现目标的所有具体步骤。例如，不能简单地说我要降低成本，而是要具体说明如“所有员工的差旅支出应仅限于拜访重要客户和出席供应商会议上”；在可度量性方面，霍尼韦尔要求实现目标的措施应当是明确的、可量化的，以提高员工的执行力；员工必须充分利用现有的资源，使个人目标与公司的目标保持一致。同时公司给予员工必需的支持。霍尼韦尔还要求个人目标必须有明确的期限，包括实现目标的时间进度表，如“在2010年的第二个季度末提升客户满意度6%。”

对目标的持续专注可以引导经理与直接下属展开全年的讨论。霍尼韦尔人力资源副总裁说：“目标有助于我们的全年沟通。一年中，重要工作项目会不断变化，您可以随时总结自己以及员工的目标，并考核各级员工是否偏离各自的目标轨道。”

在明确个人目标后，霍尼韦尔要求每个人（包括经理和员工）在每个季度末总结自己的目标，并检查其完成进度，必要时可以对目标进行微调。“霍尼韦尔绩效管理和规划系统使这一过程变得非常简单，”霍尼韦尔人力资源副总裁说，“它能有效确保目标总是可行且相互关联，并且它能帮助促进经理和员工之间长期的讨论和沟通，而不仅限于在每一季度的总结时间进行讨论。”

高效的工作环境

为了实现设定的目标，霍尼韦尔努力营造高效的工作环境，最大程度地发挥员工潜能。霍尼韦尔要求各部门经理必须有清晰的目标蓝图，同时这些目标蓝图必须要与业务目标紧密

结合在一起。除此之外，经理们还必须与员工进行定期沟通与交流，确保富有效率且强有力的领导力自上而下地进行推广，从而营造出高效的工作环境。

高效的工作环境，离不开优秀的团队。为了建立一支凝聚力强、富有激情的团队，霍尼韦尔要求各部门经理必须对其团队成员（包括向这些团队成员汇报的下属成员）的业绩负责。在霍尼韦尔看来，团队的发展必须与集团结合起来，通过这种结合，能够有效地激发出员工共同的热情，并最终有效地提升业绩。除此之外，还必须营造一种健康的氛围，让每个员工都能真切地感受到自己是团队中的一员并拥有团队归属感。例如，霍尼韦尔涡轮增压技术部实施了一套全新的方法，该方法着重用来统一协调各级部门的目标，使之成为一个整体并保持一致。由全体领导力小组成员坐在一起，共同制定每个业务经理的个人目标，而这些个人目标又能很好地与公司的业务目标保持一致。

霍尼韦尔采取了许多措施，以营造高效的工作环境。“制定流程”排在这些措施中的第一位。霍尼韦尔要求各部门经理从四个方面制定工作流程：一是确定自己希望如何工作，并确定希望自己的团队如何工作；二是和自己的团队进行讨论，告诉他们如何管理他们的下属；三是满足客户的要求；四是在预算范围内制定各项计划。霍尼韦尔认为，只要大家的目标都是围绕这四个要素，那么整个团队的文化便能够定下基调。

有效利用会议进行定期沟通也是霍尼韦尔营造高效工作环境的重要组成部分。霍尼韦尔相信，会议只要利用得有效，就能极快、极大地提升团队的业绩。因此，他们鼓励每周召开一次会议（有时甚至可以每天一次），经常进行开放、坦诚的沟通，对工作进展进行总结，同时分享意见与经验。霍尼韦尔要求，召开会议，首先要在会议开始时明确目标，然后确保发送会议纪要，并采取相应的归档措施，以防重要事项被忽略。

霍尼韦尔要求各部门经理了解团队、呵护团队，认为经理们需要多花时间与员工交谈，询问他们关注的事情以及各自的抱负理想，仔细聆听并做记录。这样才可以了解员工的喜怒哀乐，与他们建立良好的工作关系，这是帮助员工与团队及整个公司共同成长的关键。

如果一个员工没有自己的观点，这绝对不是一件好事情。因此，为了营造高效的工作环境，霍尼韦尔十分注重培养员工的“主动参与”意识。他们认为，每种观点都是一种贡献，观点越多，最终获得更好的解决方案的可能性也就越大。所以应当努力引导员工，让他们实际感受到自己也为解决问题作出了贡献。同时，与员工共同分享公司发展的蓝图，让员工知道自己在做什么，让他们了解团队的日常活动对公司整个经营活动有何直接影响，从而更好地认识到自己所做工作的重要性，激发基层人员的“主人翁”意识。

正是通过制定流程、定期沟通、鼓励参与等一系列有益机制的运转，形成了公司发展与员工工作之间的良性循环，塑造了霍尼韦尔独特的文化，从而营造出高效的工作环境。

坚定的业绩导向

在霍尼韦尔的管理理念中，坚持业绩导向是一项重要原则，霍尼韦尔将之称为“坚持业绩导向的文化”。尽管没有一种具体的方法可以用来创建以业绩为导向的文化，但霍尼韦尔认为，这种文化通常包含了几个典型的要素：客户至上的理念以及共同前进的目标；清晰，可评估的长短期目标；用于追踪目标实现进度的业绩评估体系和业绩规划系统，能够给予业绩最佳的员工最高规格的奖励，肯定他们的贡献。

对于霍尼韦尔的许多部门经理而言，如何持续保持最佳业绩是他们必须面对的挑战。霍尼韦尔采用五项倡议及十二种行为，促使全公司12万名员工关注最重要的事情，并保持对最佳业绩的追求。

霍尼韦尔对业绩导向的倡议包括增长、生产力、现金、人才与方法五个方面。为了能够获得更多的业务，霍尼韦尔始终致力于为客户提供优质服务。因为他们相信，在市场竞争中，谁能更好地实现对客户的承诺，谁就更具竞争力，也将被客户认可和铭记。所以如果霍尼韦尔能够出色完成客户交给的任务，那么他们就更容易从客户手中获得更多业务。霍尼韦尔一直以来跟踪所有制造与服务运营点的质量和交付指标；对于能够为客户提供优质服务的员工和团队，霍尼韦尔则通过每周公布的“每日总裁奖”和“团队表现奖”等奖项进行表彰。

在生产力方面，霍尼韦尔通过网上采购系统工具，减少了数亿美元的间接费用，实现了成本节约。他们还通过采取“客户直通车”战略，锁定长期定价合同，从而极大降低了公司所面临的原材料价格波动风险。

充裕的现金可以为企业业务投资、支付股息、回购股票以及开展收购等业务提供支持。霍尼韦尔开发出一种现金流跟踪系统，这一系统可以记录持续产生的现金流量。为了使现金周转更加流畅，霍尼韦尔计划在未来削减运营资本，同时提升客户服务、缩短周期时间，实施强有力的销售、库存和运营计划流程。

人才是形成差异化的最终因素。霍尼韦尔通过业绩评估和职业发展的流程，力图使所有员工都能够集中精力，关注如何正确地开展工作并取得良好的效果。

为了追求更好的业绩，霍尼韦尔2009年全面部署了运营系统流程，这标志着霍尼韦尔的所有业务点已经具有了杰出的、可持续流程和组织能力，并在包括安全、质量、交付、成本，生产力与库存等几大关键绩效目标的实现方面满足了要求。尤其令人称道的是，霍尼韦尔为追求业绩所采取的每一种方法，都有高效的企业流程设计、改造和优化的方法体系支持。六西格玛是世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学，在霍尼韦尔，每年都有数千名员工通过六西格玛绿带认证。此外，精益六西格玛专家级工具的大部分内容已经被整合到一个单一的学习计划当中，这使霍尼韦尔在精益六西格玛流程中处于领先地位。现在，霍尼韦尔的基础和绿带课程已译成多国语言，以更好地为世界各地的员工提供培训。

为了使五项倡议真正发挥作用，获得更好的业绩，霍尼韦尔在全公司范围内推广使用奖励与肯定系统。各部门的经理可使用此系统树立十二种行为的先进典型，并对在五项倡议方面有贡献突出的行为进行鼓励。奖励包括Bravo奖，每日最佳员工奖，杰出成就奖以及团队业绩奖等。除了正式的肯定外，经理们也可以以个人感谢信或特别项目贡献奖的方式对个人成绩进行鼓励。

明确的目标设定、高效的工作环境以及坚定的业绩导向，霍尼韦尔卓有成效的企业管理为公司实现世界一流企业的目标提供了重要保证，也为不断创新提供了良好的环境。在霍尼韦尔的品牌口号中有这样一句话：“通过解决世界上最具挑战性的难题，霍尼韦尔彰显其价值。我们的品牌不仅仅是一个名字、标识和包装，它代表着完整的霍尼韦尔体验。”而管理经验，已经成为了霍尼韦尔品牌的一部分。

第五篇：打造优秀团队

打造优秀团队

一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。CubicHR专家认为共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。

（1）牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。

（2）谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。

一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：

（1）重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线；

（2）略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调；

（3）要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。

一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。

在团队中，集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩