ERP面试_项目经理面试必看PMP知识（共5则范文）

第一篇：ERP面试_项目经理面试必看PMP知识（共）

_项目经理面试必看PMP知识

自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。

回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：

一、技术支持工作为主的工程师

1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了： 1.项目范围问题

首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。

台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。2.项目时间管理问题

谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。但对于企业而言，配合实在是难以如愿。直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！3.项目沟通问题

在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。4.项目经理授权问题

这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！

5.业务流程重组问题

要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了： 单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。6.项目风险问题

任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。

费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了„„ 7.验收标准问题 这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。

总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。

二、ERP软件实施顾问

自2002年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。概括来说： 1.由甲方变乙方

这个主要是思维定位和工作定位的转变。俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。2.快速适应多项目实施的工作环境

在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：

首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；

其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；

再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。

实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。3.持续的学习和项目总结

ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未 来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，‘恶补’！一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能： 财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓‘恶补’，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。另外一点更重要：及时总结：

新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！

如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。

三、ERP管理咨询顾问

ERP实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP实施顾问该向何处去？ 即职业发展定位问题。一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流，“ERP仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。

1.咨询顾问，一个可以作终身的职业 定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。“医生”是需要有非常深厚的积淀的，ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上

a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划——业务规划——IT规划逐层展开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已 b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践 每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP管理领域也如此。通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用 c）注重咨询顾问的横向交流

每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。3.ERP咨询顾问的路没有尽头

作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升„

9年时间，弹指一挥，感慨良多。回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！

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第二篇：项目经理面试题_项目经理面试必看PMP知识

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1．请你谈谈你自己

2．如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 3．为什么离开上一个工作？ 4．你对未来五年的规划为何？

5．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。6．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。

7．项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？

8、你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的７段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？

1、项目经理应具备的能力是什么

答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。

项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

2、项目实施有哪些主要阶段

答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。

(2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。

(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。(4)结项阶段——客户验收通过。(5)维护阶段——按合同要求进行维护。

3、工期和工作量之间的差异是什么

答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

第三篇：新任项目经理的五项修炼_项目经理面试必看PMP知识

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新任项目经理的五项修炼

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

关键是管理过程

首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。要关注管理过程，而不是内容

美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成„工匠‟，这只能使下属承担越来越少的责任。”既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：„怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？‟”

威信是领导效能之本

没有主见，不能坚持自我当不好领导

当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。

“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

有不当之处要适度修正

这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”

边学习边领导是成功之路

把握角色，外行就能领导内行

有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”

在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业 <

讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）

没有行家就大家共同创业

柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

“他们反过来向我提了一堆问题。„你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？‟”

那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：„那咱们一起干吧！‟”

这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：„你能替你的小组完成工作吗？‟我会说不能。但是，如果你问他们：„你们能做柯里为小组所做的事情吗？‟我希望他们的回答也是不能。”

领导单位就是领导每个人

领导每个人，而不是领导团队

团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”

对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

要认识到忽视个人要求的恶果

柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主

如何领导从前的同事，不妨问问他们

参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

参与决策的总是少数人

布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：„我们得作一个决定了，得开始编程了。‟很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

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第四篇：飞行知识问答问答,空姐面试必看

地点：飞机上

人物：

乘务长

乘务员 旅客 时间：飞机起飞后

0

我的座位在哪。

飞机起飞时间已经到了，但由于空中流量的原因，飞机无法起飞，机舱内温度已经很高，有的旅客非常急噪，你怎么样为这样的旅客服务？

答：首先必须先向旅客道歉，并说明晚点是由于空中流量的原因，然后为每位旅客倒一杯冰水或冰饮料降温～

Q一般机舱的最后一排座位是不能调的，一位乘客坐在最后一排，飞机平飞后前排的乘客把座位调下来，影响到这位乘客的空间，该乘客要求把座位调到正常的位置被拒绝，让乘务员过来调一下，如果你是乘务员，你该怎么办？

答：首先巡视客舱是否有空作为，如果有空座位可把这位乘客调过去，这样可以很好的避免两个人的冲突．如果今天航班满客，便只能帮忙调节一下，可以这样说：”先生／小姐，打扰您一下，您后面的旅客座位为最后一排，椅背不能向后靠，您能不能把坐椅靠背调一下，让您后面的这位旅客舒服一下．非常感谢您的合作．”

Q在飞行过程中有位乘客突然色咪咪的拉着你问：”小姐，你真美，能不能请你喝酒？”

答：在飞机上遇到这种情况，千万不要害羞或害怕．这样会使这个乘客觉得你害怕他，会提出更多无理要求．这时一定要镇定，大方．”先生，非常感谢您对我们ＸＸ航空公司乘务员的肯定，但是我在上班时间是不能饮酒的．非常抱歉．

Q飞行途中，乘客们发现一位当红影星，很多乘客争着向明星所要签名

答：飞机在飞行途中，飞机上的配平都已经固定好了，如果大量旅客涌向一端，会对飞机平衡造成威胁，这种情况一定要控制住旅客，避免大量旅客的转移，可以用旅客解释说：”女士们先生们，这样大量旅客涌过来会对客舱平衡造成危机，为了大家的安全请您回到自己的座位．在说旅途过程中很辛苦，我们让这位ＸＸ好好休息．等飞机落地后在向ＸＸ所要签名好么？ Q在乘飞机可听歌吗 ？ 可以

除了在起飞和下降阶段

有人问：“为什么飞国内航班就不让使用飞行模式，飞国际航班却可以？这有什么讲究吗？”

空少：有两个原因 一方面是法律层面的 因为中国民航法有规定带有飞行模式的手机在飞行的全过程中都是不可以使用的 还有一个就是我国手机飞行模式缺乏统一的质量标准 山寨横行 难保没有质量问题 所以民航局就一刀切来个所有带有飞行模式的手机都不能使用 已避免质量堪忧的或有质量问题的手机在飞机上使用影响飞行安全

Q我为什么下降和起飞要完全打开遮阳板

起飞和下降是危险的11分钟 一旦出现了迫降等紧急情况大家就可以马上看到窗外哪一侧出现了起火等情况 这样就可以立刻判断从另一侧的出口逃生

广播词 1起飞后广播

女士们，先生们：

我们的飞机已经离开_____前往_____，沿这条航线，我们飞经的省份有_______，经过的主要城市有_______，我们还将飞越_____。

在这段旅途中，我们为你准备了XX餐。供餐时我们将广播通知您。

下面将向你介绍客舱设备的使用方法：

今天您乘坐的是XX型飞机。

您的座椅靠背可以调节，调节时请按座椅扶手上的按钮.在您前方座椅靠背的口袋里有清洁袋,功您扔置杂物时使用。在您座椅的上方备有阅读灯开关和呼叫按钮。如果你有需要乘务员的帮助,请按呼唤铃.在您座位上方还有空气调节设备，你如果需要新鲜空气,请转动通风口。洗手间在飞机的前部和后部.在洗手间内请不要吸烟。

Ladies and Gentlemen:

We have left_____for_____.Along this route,we will be flying over the provinces of ___, passing the cities of _____, and crossing over the ______ Breakfast(lunch,supper)has been prepared for you.We will inform you before we serve it.Now we are going to introduce you the use of the cabin installations.This is a XX aircraft.The back of your seat can be adjusted bu pressomg the button on the arm of your chair.The call button and reading light are above your head.Press the call button to summon a flight attendant.The ventilator is also above your head.By adjusting the airflow knob,fresh air will flow in or be cut off.Lavatiories are located in the front of the cabin and in the rear.Please do not smoke in the lavatories.⑶餐前广播

女士们，先生们：

我们将为您提供餐食（点心餐），茶水，咖啡和饮料。欢迎您选用。需要用餐的旅客，请您将小桌板放下。

为了方便其他旅客，在供餐期间，请您讲座椅靠背调整到正常位置。谢谢！

Ladies and Gentlemen:

We will be serving you meal with tea, coffee and other soft drinks.Welcome to make your choice.Please put down the table in front of you.For the convenience of the passenger behind you, please return your seat back to the upright position during the meal service.Thank you!

⑷意见卡

女士们，先生们：

欢迎你乘坐中国XX航空公司航班，为了帮助我们不断提高服务质量，敬请留下宝贵意见，谢谢你的关心和支持！

Good morning(afternon,evening), Ladies and Gentlemen:

Welcome aboard XX Airlines, comments form you will be highly valued in order to improve our service, thanks for your concern and support

⑸预定到达时间广播：

女士们，先生们：

本架飞机预定在_____分钟后到达______.地面温度是_________，谢谢！

Ladies and Gentlemen:

We will be landing at _____airport in about ________minutes.The ground temperature is ___degrees celsius.Thank you!

⑹下降时安全检查广播

女士们，先生们：

飞机正在下降。请您回原位坐好，系好安全带，收起小着板，将座椅靠背调整到正常位置。所有个人电脑及电子设备必须处于关闭状态。请你确认您的手提物品是否已妥善安放。稍后，我们将调暗客舱灯光。

谢谢！

Good morning(afternon,evening),Ladies and Gentlemen:

Our plane is descending now.Please be seated and fasten your seat belt.Seat backs and tables should be returned to the upright position.All personal computers and electronic devices should be turned off.And please make sure that your carry-on items are securely stowed.We will be dimming the cabin lights for landing.Thank you!

⑺达到终点站

女士们，先生们：

飞机已经降落在______机场，外面温度______摄氏度，飞机正在滑行,为了您和他人的安全,请先不要站起或打开行李架。等飞机完全停稳后，请你再解开安全，,整理好手提物品准备下飞机。从行李架里取物品时，请注意安全。您交运的行李请到行李提取处领取。需要在本站转乘飞机到其他地方的旅客请到候机室中转柜办理.感谢您选择XX航空公司班机!下次路途再会！

Ladies and Gentlemen:

Our plane has landed at_____airport.The local time is_____.The temperature outside is ____degrees Celsius,(______degress Fahrenheit.)The plane is taxiing.For your safety, please stay in your seat for the time being.When the aircraft stops completely and the Fasten Seat Belt sign is turned off, Please detach the seat belt, take all your carry-on items and disembark(please detach the seat belt and take all your carry-on items and passport to complete the entry formalities in the termainal).Please use caution when retrieving items from the overhead compartment.Your checked baggage may be claimed in the baggage claim area.The transit passengers please go to the connection flight counter in the waiting hall to complete the procedures.Welcome to ____(city), Thank you for selecting XX airline for your travel today and we look forward to serving you again.Wish you a pleasant day.Thank you!

⑻旅客下飞机广播

女士们，先生们：

本架飞机已经完全停稳（由于停靠廊桥），请您从前（中，后）登机门下飞机。谢谢！

Ladies and Gentlemen:

The plane has stopped completely, please disembark from the front(middle,rear)entry door.Thank you!

第五篇：项目经理面试指南

项目经理面试指南

问题一：工期和工作量之间的差异是什么？

答案：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

例如：一天的工作量对于一个只花50%在时间在上面的人不定来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题二：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑项目各部分的依赖关系？

答案：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求。依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在的有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题三：你怎样将个人的工作步调与计划结合？

答案：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题四：你怎样培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案：每个产品都标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们像任务那样写在项目计划上。

问题五：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题六：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途，是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题七：你为什么制定项目计划

答案：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题八：你将怎样着手做项目的计划？

答案：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑的可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好的地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队、以及管理层、商业用户都有益处。问题九：你将怎样着手制定项目计划？

答案：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。计划草案将同时支持团体，管理层和商务用户一起复查，作为补充性的输入和最终的批准。问题十：怎样确定人员需求？

答案：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题十一：给项目加上测量标准有什么价值？

答案：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。问题十二：你怎样在计划中动用新技术？ 答案：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中影响的过程中加上额外的原形和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题

十三、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术和方法的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题十四：当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目？

答案：首先，确定和区分项目的优先顺序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的，把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者也许都不愿意受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识，尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下的员工的重要性以及他们每个人在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断发展的财富。问题十五：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后，你将做什么？

答案：需要记住一个项目很少因不在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂上或通过录像带；另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚，为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作，对任何问题或完成的任务做了迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务和范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。问题十六：你将怎样和你的竞争相同职位的员工相处？

答案：这是经常发生的不愉快情况，雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点，因此，要进行如下调查：

１、发现员工的管理能力； ２、阅读评估和状态报告

３、当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法，并且针对这种情况行一些个人谈话，谈话内容包括：（1）弄清楚状况（2）与员工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的资历？（3）强调在此初期协作的必要性和管理层的如何高度重视合作关系的？ 问题十七：在决策的工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个能使团队广泛交流的环境，无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告，并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设，并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题十八：如何对待即将退休的员工？

答案：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有的业务知识和关系网拒之门外时，必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面，可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这项技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规，官僚的途径完成工作）。问题十九：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案：好的经理是通过结果与所花的时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到，人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许出以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此；其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与时宜度相符，并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。

最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括： １、公司的规章制度 ２、对团队的影响 ３、对个人评价的影响 ４、强调时间进度 ５、达成谅解

问题二十：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案：钱不是仅有的激励因素，人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目的良好印象；同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素，因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办并有新技术的内部研讨会，如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带、订阅杂志，有许多杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落，这样会影响产品的质量的数量。问题二十一：你如何雇人？

答案：首先做一个工作所需要技能的描述。如果你不了解现在的需求，就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性，列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对与有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需要的技能。问题二十二：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案：辨别出人的不同个性，分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时，应持有客观的态度。问题二十三：你将如何监控/管理顾问？

答案：顾问也是人，也需要得到尊重，他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。问题二十四：你将如何管理外援？

答案：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议，坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。问题二十五：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？ 答案：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差，可能是一个管理方面的问题。

该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围；另外一种可能是这个人有太多的事情要做，而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如：当所有人遇到问题时，都会找个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题二十六：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法，让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。E-mail里程碑状态报告和更新/修改的顶目计划，在项目进行阶段性检查的同时对可交付产品进行检查。问题二十七：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来，然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题，并参照可能的解决方法。问题二十八：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们： １、得到尊重 ２、了解业务 ３、预先购买

４、将供应作为计划听输入，这样才会对他们产生影响 ５、参与设计

因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理，确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题二十九：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。问题三十：你如何应对不同的商业用户，如果他：

１、拒绝确认需求 ２、经常改变主意 ３、不肯改变主意

４、坚持不现实的截止日期

答案：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们才有工作做。他们是客户，必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作，正如不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具，它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法，可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的反担心。

用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间。因为IT人员过分关注他们自己的任务，应该对过去交付产品的历史检查。如果用户来了多次但并未看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目，长期得到用户的尊重。

召开一个历时1小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会议纪要”上，这些会让用户感到他们的意见已被听取，并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消，要注意范围变更，在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。问题三十一：在一个不编程，就认为你没有在工作的环境中，你如何开展工作？

答案：如果用户认为你了解他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

方法论知识

问题三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤、任务和/或活动，每个活动可能有一种特定的方法。例如，制作数据模型可能会按照James Martins 建模方法；对象建模可能会采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。问题三十三：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。

答案：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）： １、项目管理

典型活动：很多人忘记加入诸如开发的维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级及用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。

典型交付：项目计划、状态报告、评估报告（例如：有多少个功能点）。

２、需求分析

典型活动：范围定义、成本利润初步分析，建议。

典型交付：范围文档、物理和逻辑分析、实体关系图、成本利润分析、商业规则申明、任务定义和概要说明。

３、设计

典型活动：建立开发和测试环境、制作逻辑模型、技术系统设计，执行计划。典型交付：逻辑数据模型、事件模型、对象模型、网络模型、物理设计、适合环境的规格说明，经过修改的规格的说明书，测试计划、流程图。

４、开发

典型活动：编码、单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。５、测试

典型活动：软、硬件测试、系统测试、集成测试、回归测试的平行测试。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。６、实施和支持

典型活动：第一阶段成果打包、培训。典型交付：问题报告过程 ７、检查

典型活动：交付后的3到6个月对目标成本、开发工作、可见/不可见的收益进行检查。典型交付：实施总结报告。

问题三十四：制作原型应该在项目生命周期的哪个阶段？

答案：贯穿整个项目，眼见为实。因为它验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

问题三十五：在项目生命周期中，基于客户端/服务端开发与基于大型机开发的区别是什么？

答案：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务品/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。问题三十六：在一个维护项目中如何管理和保证质量？

答案：维护本身就含有的负面意义。许多公司认为维护工作是不好的、第二位的、费钱的，并且是对现有应用的不断修改，必须懂得维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付期产品的每个任务分配的时间，项目计划应考虑到需求变更的情况，这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。维护阶段/活动有：

变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）１、正式记录变更

２、变更确认并初步估计变更的大小 ３、对现有变更进行优先级排序 ４、变更分析 ５、对变更进行编程

６、对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试 ７、用户确认变更 ８、产品递交 ９、生产

问题三十七：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？

答案：面向对象项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色，每个成员需在项目的不同阶段承担不是的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：

１、设计师（系统的整体结构）２、抽象工程师（类和类族）

３、应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）

由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的，软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的、最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。

问题三十八：你如何在处理雇员关系、项目管理、文本工作之间分配时间？

答案：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：

１、商业目标 ２、公司的目标 ３、项目 ４、团队 ５、个人

６、技术和方法的变化 问题三十九：什么是PM-CMM？

答案：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM都是卡内基·梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：

１、随 意 的：人员管理没有连贯性

２、可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针 ３、明 确 的：将人员管理与业务特点相结合 ４、可度量的：对人员管理可进行目标量化

５、优

化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平