项目经理面试流程

第一篇：项目经理面试流程

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今天我面试这位项目经理其实己经是到复试阶段了，前一轮是由技术总监面试的。看到技术总监的评语： 比较独特的项目管理人员，在与人的交流上容易让人感到不适应（语言表达方式独特，急促，表情变化快，让人感觉比较自我）思维非常敏捷，对技术工作很解，技术背景足够，可能比较自负，没有定论，个人感觉不十分合适。

但我们的技术总监是很负责任的一个人，他说了一下自己感觉后，觉得这人的技术方面还是不错的，希望我再见一下后确定。

今天下午一点半，我们约在小会客室面谈，我拿着他的简历，走进小会议室，对方当时正在看报纸，我敲了一下门（门是透明的），然后进去，微笑并问好，但我发现，对方没有起身，依然坐在那里，只是点了下头，把报纸放在了一边。按程序我向他礼貌的作了自我介绍后开始面试。

开始寒暄：

我：“您过来还方便吗？现在住在什么地方？”

应试者：“朝天宫”

然后我笑着继续寒暄，保持氛围轻松是我一向的习惯。

三份钟左右，我开始正式发问（只摘录了几个问题，其余过程，略。时间约半小时左右）我：能否谈谈你自己的缺点？

应试者：

有两点：

1）我希望与我合作的团队中的同事都比较主动，能配合好我的工作。

2）我做事会尽最大努力做到尽善尽美。

我：为什么在2006年7月份离开了***公司。

应试者：

有两点：

1）我在这家公司做了好几个项目，我觉得对我自己来说没什么意义了。

2）我买房了，装修。

我：您希望与什么样的上司合作？您与以前的上司合作是否有过不愉快的时候？请以事例说明。

应试者：我希望我的上司在技术上首先得比我强，否则他没有资格领导我。我的上家公司的上司我觉得他就没有这种资格。（他还举了例子，但明显能感觉到他自己的问题不少）

我：请讲一次您最近由于工作而情绪最糟糕的经历，应试者：由于项目紧，需要经常加班，项目组有个成员提出了意见，为此事，我与公司也发生了一些很不愉快的争执。

大概有二十多分钟，我确定他不适合我们企业。最后，我说，我对您的情况己经基本了解，您有什么问题可以现在问我。

应试者：我想了解公司的保险是按什么标准上的？

我：按照国家规定来上。

应试者：我想了解公司一年是12个月薪水还是13个月？

我：12个月基本薪水。

应试者：没有什么问题了。

我：那这样，在一周内我们会答复您是否合适。

应试者：您还没有和我确定薪水的事宜。

我：从面试程序来讲，还没有到确定薪酬的环节。在通知面试时，己经向您介绍过这个职位的面试程序（出于礼貌我又重复了一下程序，是在最后入职前确定薪酬，至于应试者的期望薪金己经在面试表中填写）

应试者：哦。

我向他表示感谢后他离开了。

离开时未拿走喝水杯子，也未将坐过的椅子推回，也未象他一些应试者向我握手告别。

有感：

这个项目经理给我的感觉和技术总监写的评价很稳合，给人感觉很自我，有种高高在上的感觉，但从他的特点分析，如果他不想到我们公司来的话，他是不会来复试的，而且最后也不会强调和他确认薪酬的事。

这位项目经理应试者，如果从技术角度和经验来讲还确实不错，但他失利就在沟通方式，价值观上，正如曾有专家说过：“性格决定命运，气度影响格局”。也正是为何从7月份到现在3个月的时间他还没有确定下来合适的工作的原因。按他的年龄和资历应该很容易找工作的。

我有点为这位项目经理惋惜，为何要给人感觉那么牛？说话咄咄逼人，而且又很自我。对于面试都能让别人感觉缺点如此明显，如果与客户去接触，客户会是什么感觉？ 在此我想给项目经理一点建议：

1、作为项目经理这个特殊的职位角色，沟通能力我想任职者都是具备的，但真正的沟通能力水平高低可体现在您是否在短时间内就能通过语言的组织和沟通交流方式来吸引对方对你的关注和好感，包括你讲话时眼神的传递，让对方感觉到您有自己的风格。细聊来，让对方感觉到您是个专业素质很高，而且给人信任感的，有能力的职业人士。其实自身的素质是求职的最***宝。

2、作为项目经理，准确把握客户的需求，更高的境界是能真正做到正向引导客户的需求。如果您对信息理解敏锐度不够，何谈把握和引导，而让您能做到这点最好的方法就是全神贯注的倾听客户说的每一句话，每个词汇。观察客户每个眼神，和肢体语言，分析客户真正的心里预期，做到想其之所想。

3、作为项目经理您必须与同事以团队合作方式才能保证项目的顺利完成，如何鼓舞团队成员的士气？让大家心甘情愿的与你朝着共同的目标努力。要做到这一点，您的人格魅力何等重要，如果您的价值观念里就将你的所得首先放在第一位，试想您的团队成员又会如何想？如何做？况且项目经理在大多数企业里是没有人力资源权利而只有人事管理权的，你无法通过给某个团队成员调整薪水来激励他，所以人格魅力和人际关系对项目经理这个职位更加重要。

4、作为项目经理您要与公司其他部门协作共同保证项目进度，如果您自己还没有要求自己主动配合别人，又有什么资格先要求与您合作的同事必须主动？

5、其实现在很多项目经理通过学习和经验积累基本有一定的能力，但如何使自己再上升一个台阶可能是很多项目经理要面临的有难度的问题。

优秀的项目经理应具有以下胜任特征：

1）能管理产品中的某些功能。

2）具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。

3）对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。

4）能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。

5）利用各种渠道和方法来沟通解决问题。

6）有能力做出适当的取舍。

6、作为项目经理，如果想到达一定的高度，成为项目管理专家，最难突破的其实不是专业知识，而是你与客户的沟通技巧上。我面试过诸多项目经理，当然也有被我们录用了的人员，因为很多人都是从技术线上逐步发展起来，所以技术人员的性格特质在很多项目经理身上还是能看得到的，比如沟通风格总是给人很平缓的感觉，没有高低起伏。针对一个问题如果是确定不能达到客户需求的，可能会比较直接的告之客户。也就是说委婉度和技巧还是远远不够的。其实与客户沟通交流过程中，语言的本身所占的比重不是100%的，而更能让客户接受你的往往是你与客户沟通时的眼神传递，语气的抑扬顿挫，应该坚定时让对方感觉到的是不容置疑的坚定，需要缓和时让对方感觉很亲和，而遇到模棱两可时要用你的专业性让对方充分的信任你。

总之，中国是个人才济济的国家，竞争的现实决定了我们每个人时刻要有危机意识，只有时刻在各方面提高自己才能保证自己的优势。想想，为何有的人会成为某个领域的专家？猎头公司会不断找上门？为何有的人求职确很难？人与人从表象看是差不多的，或许都是PMP，可是高低还是有所不同呢,为什么？其实就是这些看不见的素质将你毫无保留的呈现给对方啊。

第二篇：项目经理面试指南

项目经理面试指南

问题一：工期和工作量之间的差异是什么？

答案：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

例如：一天的工作量对于一个只花50%在时间在上面的人不定来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。问题二：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑项目各部分的依赖关系？

答案：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/关列的要求。依赖关系可以是反指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在的有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。问题三：你怎样将个人的工作步调与计划结合？

答案：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

问题四：你怎样培训，假日和个人教育时间表结合起来？

答案：每个产品都标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们像任务那样写在项目计划上。

问题五：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？

答案：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

问题六：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？

答案：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为了实况报告中输入相互独立的要素领域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途，是把范围变更对项目的影响记录下来。

做项目计划的技能

问题七：你为什么制定项目计划

答案：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。问题八：你将怎样着手做项目的计划？

答案：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑的可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好的地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队、以及管理层、商业用户都有益处。问题九：你将怎样着手制定项目计划？

答案：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。计划草案将同时支持团体，管理层和商务用户一起复查，作为补充性的输入和最终的批准。问题十：怎样确定人员需求？

答案：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。问题十一：给项目加上测量标准有什么价值？

答案：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。问题十二：你怎样在计划中动用新技术？ 答案：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中影响的过程中加上额外的原形和检查点（里程碑）。

人员管理技能

问题

十三、你作为项目经理要做的第一件事情是什么？

答案：除注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务、公司、项目、团队、个人、技术和方法的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题十四：当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目？

答案：首先，确定和区分项目的优先顺序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的，把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者也许都不愿意受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识，尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

以满足业务目标为前提，确定剩下的员工的重要性以及他们每个人在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断发展的财富。问题十五：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后，你将做什么？

答案：需要记住一个项目很少因不在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂上或通过录像带；另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。

举办针对个人评估和辅导的会议，帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚，为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作，对任何问题或完成的任务做了迅速的反馈。

对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务和范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。问题十六：你将怎样和你的竞争相同职位的员工相处？

答案：这是经常发生的不愉快情况，雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点，因此，要进行如下调查：

１、发现员工的管理能力； ２、阅读评估和状态报告

３、当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法，并且针对这种情况行一些个人谈话，谈话内容包括：（1）弄清楚状况（2）与员工一起分析他（她）具有的能使他（她）得到提升的资历？（3）强调在此初期协作的必要性和管理层的如何高度重视合作关系的？ 问题十七：在决策的工作风格方面你会给你手下多大的自由？

答案：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并且能创造一个能使团队广泛交流的环境，无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告，并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设，并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

问题十八：如何对待即将退休的员工？

答案：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有的业务知识和关系网拒之门外时，必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面，可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这项技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规，官僚的途径完成工作）。问题十九：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？

答案：好的经理是通过结果与所花的时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到，人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许出以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。

首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此；其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与时宜度相符，并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。

最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括： １、公司的规章制度 ２、对团队的影响 ３、对个人评价的影响 ４、强调时间进度 ５、达成谅解

问题二十：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？

答案：钱不是仅有的激励因素，人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目的良好印象；同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素，因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办并有新技术的内部研讨会，如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带、订阅杂志，有许多杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落，这样会影响产品的质量的数量。问题二十一：你如何雇人？

答案：首先做一个工作所需要技能的描述。如果你不了解现在的需求，就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性，列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对与有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需要的技能。问题二十二：你将如何解决团队中的个人冲突？

答案：辨别出人的不同个性，分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时，应持有客观的态度。问题二十三：你将如何监控/管理顾问？

答案：顾问也是人，也需要得到尊重，他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。问题二十四：你将如何管理外援？

答案：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议，坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。问题二十五：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？ 答案：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差，可能是一个管理方面的问题。

该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围；另外一种可能是这个人有太多的事情要做，而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。

如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如：当所有人遇到问题时，都会找个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

沟通技巧

问题二十六：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？

答案：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法，让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。E-mail里程碑状态报告和更新/修改的顶目计划，在项目进行阶段性检查的同时对可交付产品进行检查。问题二十七：你将如何发现和解决内部和外部问题？

答案：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来，然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题，并参照可能的解决方法。问题二十八：你将如何得到供应商的一贯支持？

答案：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们： １、得到尊重 ２、了解业务 ３、预先购买

４、将供应作为计划听输入，这样才会对他们产生影响 ５、参与设计

因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理，确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题二十九：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？

答案：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。问题三十：你如何应对不同的商业用户，如果他：

１、拒绝确认需求 ２、经常改变主意 ３、不肯改变主意

４、坚持不现实的截止日期

答案：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们才有工作做。他们是客户，必须以高度的职业精神，完全尊重他们。

因为他们不能了解我们的工作，正如不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具，它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。

另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法，可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的反担心。

用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间。因为IT人员过分关注他们自己的任务，应该对过去交付产品的历史检查。如果用户来了多次但并未看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目，长期得到用户的尊重。

召开一个历时1小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会议纪要”上，这些会让用户感到他们的意见已被听取，并且允许他们更改错误。

一个项目被取消往往是由于经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消，要注意范围变更，在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。问题三十一：在一个不编程，就认为你没有在工作的环境中，你如何开展工作？

答案：如果用户认为你了解他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。

方法论知识

问题三十二：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤、任务和/或活动，每个活动可能有一种特定的方法。例如，制作数据模型可能会按照James Martins 建模方法；对象建模可能会采用Ivan Jacobson 方法；生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。问题三十三：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。

答案：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）： １、项目管理

典型活动：很多人忘记加入诸如开发的维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级及用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。

典型交付：项目计划、状态报告、评估报告（例如：有多少个功能点）。

２、需求分析

典型活动：范围定义、成本利润初步分析，建议。

典型交付：范围文档、物理和逻辑分析、实体关系图、成本利润分析、商业规则申明、任务定义和概要说明。

３、设计

典型活动：建立开发和测试环境、制作逻辑模型、技术系统设计，执行计划。典型交付：逻辑数据模型、事件模型、对象模型、网络模型、物理设计、适合环境的规格说明，经过修改的规格的说明书，测试计划、流程图。

４、开发

典型活动：编码、单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。５、测试

典型活动：软、硬件测试、系统测试、集成测试、回归测试的平行测试。典型交付：测试说明书、过程手册、程序。６、实施和支持

典型活动：第一阶段成果打包、培训。典型交付：问题报告过程 ７、检查

典型活动：交付后的3到6个月对目标成本、开发工作、可见/不可见的收益进行检查。典型交付：实施总结报告。

问题三十四：制作原型应该在项目生命周期的哪个阶段？

答案：贯穿整个项目，眼见为实。因为它验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

问题三十五：在项目生命周期中，基于客户端/服务端开发与基于大型机开发的区别是什么？

答案：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务品/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。问题三十六：在一个维护项目中如何管理和保证质量？

答案：维护本身就含有的负面意义。许多公司认为维护工作是不好的、第二位的、费钱的，并且是对现有应用的不断修改，必须懂得维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付期产品的每个任务分配的时间，项目计划应考虑到需求变更的情况，这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。维护阶段/活动有：

变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）１、正式记录变更

２、变更确认并初步估计变更的大小 ３、对现有变更进行优先级排序 ４、变更分析 ５、对变更进行编程

６、对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试 ７、用户确认变更 ８、产品递交 ９、生产

问题三十七：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？

答案：面向对象项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色，每个成员需在项目的不同阶段承担不是的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：

１、设计师（系统的整体结构）２、抽象工程师（类和类族）

３、应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）

由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的，软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的、最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。

问题三十八：你如何在处理雇员关系、项目管理、文本工作之间分配时间？

答案：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：

１、商业目标 ２、公司的目标 ３、项目 ４、团队 ５、个人

６、技术和方法的变化 问题三十九：什么是PM-CMM？

答案：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM都是卡内基·梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：

１、随 意 的：人员管理没有连贯性

２、可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针 ３、明 确 的：将人员管理与业务特点相结合 ４、可度量的：对人员管理可进行目标量化

５、优

化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平

第三篇：项目经理面试指南

项目经理面试指南

简介

本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。

学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。

想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。

本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性„„.常识。

一、什么是真正的项目管理

任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。

项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。

项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：

业务

公司

项目

团队

个人

技术和方法的变更

项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和

沟通能力。

你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： * 没做过项目经理的人

*已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人

二、项目经理是什么

项目经理角色

项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。

管理层需要什么样的人

每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户 保持联系。

管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。

人员管理技能

了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。

阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherine briggs和她女儿isabel briggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布

里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carl jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。

你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：

尊重每一个雇员（供应商）

虚心倾听

不要当众批评别人

了解自己的实力和做事的先后顺序

真诚地听取团队成员的意见和建议

对目标和交付产品有清楚的了解

在it团队中提倡合作和信息共享

了解每个人的做事风格及他们的优缺点

表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达

将负面影响视为成长的机会

以积极的方式提供指导

你不能管理你无法控制的东西

如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。

预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）

员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。

项目管理的奖励/压力

项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。

三、准备面试的方法

书、杂志、组织和研讨会

本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c.a.gallagher和a.maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco, m.page-jones, ed yourdon, l.l.constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。

如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（harvard business review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于it管理。许多it杂志例如《cio杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。

可以和美国管理协会（ama）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（sei）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为sei9000。

许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（digital consulting and technology transfer institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种

途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。

你应该了解的软件

掌握一种项目管理工具。例如微软的project和applied business technology/project workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。

除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是lbms/process engineer，具有case界面的工具。

如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。

一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用lotus notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能： *能够与处于不同地理位置的人取得联系

*能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 *能很快地解决小问题 * 要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。

作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。

寻找思想

任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。

一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。

项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。

项目计划技术

以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。

图表类型：

甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。pert的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。

任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。

工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。

关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（crm）图是一种网络图，用于项目的进

度控制和协调项目的活动和事件。篇二：项目经理面试指南

项目经理面试指南

本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。

想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。

本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性„„.常识。

什么是真正的项目管理

任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水帄，才能，工作风格和知识。

项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。

项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： u 业务 u 公司 u 项目 u 团队 u 个人

u 技术和方法的变更

项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。

管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。

你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： u 没做过项目经理的人

u 已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人

项目经理是什么

项目经理角色

项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。

管理层需要什么样的人

每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。

因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。

管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。

人员管理技能

了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： u 尊重每一个雇员（供应商）u 虚心倾听

u 不要当众批评别人

u 了解自己的实力和做事的先后顺序 u 真诚地听取团队成员的意见和建议 u 对目标和交付产品有清楚的了解 u 在it团队中提倡合作和信息共享

u 了解每个人的做事风格及他们的优缺点 u 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 u 将负面影响视为成长的机会 u 以积极的方式提供指导

你不能管理你无法控制的东西

如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。

预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）

员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： u 职责明确

u 客观地评价员工的优缺点

u 为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会

项目管理的奖励/压力

项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。

准备面试的方法

书、杂志、组织和研讨会

本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：peter drucker，c.a.gallagher和a.maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：tom demarco, m.page-jones, ed yourdon, l.l.constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。篇三：项目经理面试指南

项目经理面试指南

本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。

想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。

本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性„„.常识。

什么是真正的项目管理

任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。

项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。

项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： u 业务 u 公司 u 项目 u 团队 u 个人

u 技术和方法的变更

项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。

管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。

你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： u 没做过项目经理的人

u 已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人

项目经理是什么

项目经理角色

项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。

管理层需要什么样的人

每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。

因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。

管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。

人员管理技能

了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。ibm多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。

阅读迈尔斯-布里格斯（myers-briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。katherine briggs和她女儿isabel briggs-myers制作的问卷（mbti迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在carl jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。

你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： u 尊重每一个雇员（供应商）u 虚心倾听

u 不要当众批评别人

u 了解自己的实力和做事的先后顺序 u 真诚地听取团队成员的意见和建议 u 对目标和交付产品有清楚的了解 u 在it团队中提倡合作和信息共享

u 了解每个人的做事风格及他们的优缺点 u 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 u 将负面影响视为成长的机会 u 以积极的方式提供指导

你不能管理你无法控制的东西

如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。

预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。

大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）

员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： u 职责明确 u 客观地评价员工的优缺点

u 为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会

项目管理的奖励/压力

项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。

第四篇：项目经理面试自我介绍

项目经理面试自我介绍

项目经理面试自我介绍1

我叫xx，我是一个乐观开朗的人，我思想稳定，工作踏实肯干，专业理论扎实，技术熟练，服务态度好，受到医护患的一致好评。特别是在代理护士长期间，能够严格要求自己，狠抓规章制度落实，严格三查七对，杜绝了医疗事故及纠纷的发生，较好的完成了护理部交给的任务。在春节期间科室人员紧、班次重的情况下，放弃休息，主动承担了大量工作任务，保证了节日期间护理工作的安全。护士长命令下达后，很快适应了角色的转变，管理工作抓的有条不紊，使儿科工作秩序、服务态度、病室环境有了较大提高，病人对护理服务质量满意率达到了100%。

在管理工作中本着人性化的`管理模式，关心、爱护、体贴每一位护理人员，做到了作风民主，宽宏待人，提高了护理队伍的向心力、凝聚力，激发了人员的服务热情，我相信只要我们护士齐心协力、尽职尽责，一定可以为医疗事业做贡献。

项目经理面试自我介绍2

您好!

很有幸在网上了解到贵公司的招聘信息，衷心的感谢您在百忙之中翻阅我的简历。

我是一个热爱工作，热爱美容行业的女孩，有X年的美容师实习经验，希望可以竞聘贵公司美容师这一职位。热情大方，积极主动，乐观向上是我的天性。X年的美容师工作经历更是全面培养了我的学习能力，工作能力，社交能力和生活能力。总结我这X年来的收获，我想有几个“一”来概括：

我终于找到了一个我喜欢的行业，喜欢的职业：掌握了一门美的艺术，美的技术，练就一手美容美体好手法，每天与不同的客户沟通，增长见识，更锻炼出一副好口才。因此，我时刻心怀一份感激。

感谢我的老板，同事，客户，给了我很多的鼓励与帮助;感谢曾经到过我们美容院的美容导师，我从她们身上不仅学到了很多的美容知识，销售技巧，更多的是她们的.人生态度，敬业精神。带着这份感激之情，我离开了我曾经实习的美容院，为的是不断挑战自己，超越自我。做一名优秀的美容师，带着好的产品，好的技术，结合我自身的工作经验深入到全国各地的美容院“传道，授业，解惑”是我向往已久的工作目标。望贵公司能给予我这次实现目标的机会。谢谢! 我最喜欢的一句话是：态度好才能获得信任，能力强才能承担责任。这句话我一直铭记在心，并成为我职场德行的参照。

项目经理面试自我介绍3

计算机的出现和逐步的普及，信息对整个社会的影响逐步提高到一种绝对重要的地位。信息量，信息传播的速度，信息处理的速度以及应用信息的程度等都以几何级数的方式在增长。信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。由于计算机技术和网络技术的应用，人们的学习速度在不断加快，也就是说从数字处理时代到微机时代，到网络化时代，学习速度越来越快，这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。[1]新科技革命另一个重要产物是几大经济增长1955年至1968年和1969年至1973年，日本经济增长率分别高达10。41和9。4%，其增速超过西方发达国家年均增幅的1倍，使日本一跃成为世界第二经济大国，创造了战后第一个经济高速增长奇迹；60年代至80年代，韩国、新加坡与我国的台湾、香港地区经济快速发展，一跃成为新兴工业国家和地区，被人们称为经济奇迹；称之为亚洲四小龙。1978年至，中国经济持续高速增长，创造了战后第三个经济增长奇迹；20xx中国经济总体实力排名世界第二。自1991年4月以来，美国经济连续增长104个月。尤为令人惊奇的`是：伴随着经济的快速增长，通货膨胀率、失业率却连年下降，这不能不说是一个经济奇迹。自从次贷危机发生后，美国经济面临巨大困境并带动世界经济进入下滑。40年代末50年代初揭幕的第三次科技革命一直延续，并将延续到新千年。新科技革命以电子信息业的突破与迅猛发展为标志，主要包括信息技术、生物工程技术、新材料技术、海洋技术、空间技术五大领域。晶体管和大规模集成电路，极大地降低信息传播的费用，其结果是：人类社会从工业时代进入了信息时代。这些新技术正在从根本上改变我们的社会经济生活。让我们共同回顾这一时期人类所取得的重大突破：1945年，第一部电子计算机投入使用；1957年，第一颗人造卫星由前苏联发射升空，开辟了航天时代；1961年，前苏联进行了人类第一次无人驾驶的宇宙飞船登月试验，并取得成功；1969年，阿波罗号飞船使人类第一次在月球上留下足迹；1983年，第一个机器人在联邦德国大众汽车股份公司投入服务；19xx年，互联网出现，一个全新的网络经济从此迅猛发展。

项目经理面试自我介绍4

尊敬的公司的领导：

您好!

我是xx人，生于xx年，因为高考发挥失常，我选择了xx大学自考本科，我学的是法律，在读大学的日子，我一直很注重提高自己的综合素质，不管是从学业上还是在处理事情的能力方面，我都严格要求自己。

在学校的创业者协会里担任宣传部干事一职，积极协助协会筹办各种活动;班级事务繁多，我也经常帮助班干部减轻他们的工作压力。课余时间我还参加了勤工俭学兼职活动，大一时做过各种促销员，比如xx等等。大二暑假酒店做过服务员，也使我锻炼了自己的沟通能力和变通能力，使我认识到在外做事，诚信待人是基础，活泼机灵、干活勤快是讨人喜欢的诀窍。我的不断努力使我今年以优异的`成绩提前毕业。这并不是说明我如何优秀，我只想证明我比别人更加努力，我相信，我的努力不会白费。

我不缺能力与信心，我缺的是一个机会。谢谢!

项目经理面试自我介绍5

各位尊敬的老师

早上好!

我叫xx，是本科应届毕业生，就读于浙江财经学院，所学专业是信息管理与信息系统。

大学期间，我担任班长一职，经常组织班级活动，培养了良好的人际交往能力。

同时，在学校里，我又积极参加各种活动，在浙江省电子商务竞赛中，我所在的队伍的作品获得的优异的.成绩。

另外，我没有放松课程的学习，曾获得了校社会工作奖学金和优秀学生二等奖学金。

大二的暑假期间，我在联通公司市场部实习了一个月，主要负责联通套餐服务的产品介绍。

我的性格是沉着冷静类型的，做事耐心，而且具有团队精神，个人十分推崇的的一句话是“细节决定成败” 感谢学校能给我这次争取进修研究生的机会，也非常荣幸能够在这里和各位老师面对面的交流。

项目经理面试自我介绍6

尊敬的面试官：

您好!本人毕业以来一直从事文职类工作，对文职方面工作较为熟悉。对工作认真负责。适应环境能力强，有较好的团队合作精神，善于与人沟通，有上进心，性格开朗。

在担任前台文员一职期间，主要负责公司内部文档资料的整理和打印，电话的接听及转接工作，工作期间能够及时完成好上司分配的工作。

本人熟悉操作电脑，精通office办公自动化软件;熟悉办公日常管理、各项规章制度的`制度及执行、员工考核、行政事务、公司政策执行、社保、劳动合同、人事档案管理。具有计划，组织，人事，协调，领导能力; 文凭不代表能力，两年从事前台与行政方面的经验，让我完全有信心能够胜任前台与行政等相关职位! 本人拥有较强的上进心及抱负，多年担任学生干部造就了我对工作认真负责的态度，培养了一定的组织及交际能力，自信在今后的工作中能发挥优点，做到最好!

项目经理面试自我介绍7

尊敬的领导：

您好!

xx行的良好形象和员工素质吸引着我这位即将毕业的学生，我很愿意能为你们银行效一份微薄之力!

在校期间我学习努力认真，以优异的成绩完成了本专业的课程。我积极参加学校组织的各类活动，与老师同学和睦相处，能说一口流利的英语。

我个人方面，因为本身我自己的性格是非常随和的，而且善于和人沟通，能够很快的融入新的环境与团队。

在大学期间曾经参加过几次实习工作，让我的工作及沟通技巧有很大的提升，加之自己的性格开朗，所以每次的实习中都能够与团队中的每一位成员融洽的相处并没有发生过摩擦。

我很希望能到你们银行去工作，使自己所学的`理论知识与实践相结合，让自己的人生能有一个质的飞跃。

我在此诚恳的请求您能够给我一次机会，让我展示我的能力。

项目经理面试自我介绍8

尊敬的各位领导、各位评委:

大家好!

我是今天的第xx号选手，今年21岁，身高163，体重46公斤，就读于某xx专业学校。我喜欢微笑，喜欢礼仪，喜欢生活充满激情与挑战。在校期间是校礼仪社的一员，曾多次参加各种大型的迎宾、礼仪等活动。因而具备了足够的耐心和信心，也更好的锻炼了与人交流沟通和待人接物的能力。

因为我的家人是铁路职工，我从小就耳濡目染，看着他们每天虽辛辛苦苦，但却幸福而又满足，除了感动，我更多的是对铁路职工的敬仰!我致力于加入这蓬勃发展的.铁路行业，愿为这伟大的事业奉献我的青春和活力!希望各位评委老师可以记住我，一个优雅大方、热爱铁路事业的第xx号选手。

第五篇：项目经理面试问题

项目经理面试问题

一、请简单介绍一下以前负责过的项目情况？（相当于自我介绍，根据项目情况的介绍进行下一步提问）

二、在以前所负责的项目中，路面、路基、桥梁、市政哪一个板块经验更丰富一些？

三、作为项目经理，负责过多少个项目，项目最大的造价是多少？

四、在以前的工作经验中，有无负责过招投标（招标或投标）？（现在的项目经理很多都没有负责过招投标了，如果有负责过就更好）

五、你作为项目经理，如何管理分包团队?（1、合同管理，按合同办事；

2、按项目开展进度管理、3、质量安全管理)

六、项目的成本该如何把控？

七、有没有使用过项目相关的软件？

八、获得哪些相关职业及职称证书？能否挂靠公司？

九、有没有自己的管理团队，如果有能否一起加入到公司？

十、其他问题了解各人综合情况！

备注：

1、频繁跳槽的人不录用（注意是跳槽公司）

2、监理岗位经验超过5年的不录用。