物业项目经理工作流程

第一篇：物业项目经理工作流程

项目经理视频录制方案

项目经理视频录制方案

目录

第一部分：物业经理的一天…………………………………………………1 第二部分：周工作……………………………………………………………3 第三部分：月/季工作……………………………………………………… 4 第四部分：半年度……………………………………………………………5 第五部分：注意事项…………………………………………………………6

第一部分：物业经理的一天

序幕

项目经理在镜子中着装、并整理自己的书桌；

第一部分：物业经理的一天 1.会前项目外围巡视 1.1时间：8:00-8:20 1.2内容：对所辖项目的外立面、外围一周进行巡视，并查看重点岗位的交接情况、早班人员着装情况等

2.早会

2.1时间：8:20-8:30 2.2内容：早上巡查的问题，布置当天的工作

3.遗留事情处理 3.1时间：8:30-9:00 3.2内容：处理昨天遗留的事务、以及夜班值班遗留的重要事务 *** 4.早上项目检查 4.1时间：9:00-10:00 4.2内容：每天对小区进行巡视一次，对各岗员工的现场管理及操作情况，包括办公场所、员工宿舍等，生活方面进行现场检查

5.日常事务处理 5.1时间：10:00-11:30 5.2内容：处理当天的事物、业主接待； 6.前台接待督查 6.1时间：12:30-13:30

页 第 一

第一部分：物业经理的一天

6.2内容：前台查看接待情况

7.日常事务处理 7.1时间：13:30-14:30 7.2内容：处理日常事务，各种审批、报表；每天抽查日常报修维修工作，按维修时限完成报修，确保维修及时，对重大维修事件亲自监督及跟进

8.项目巡视

8.1时间：14:30-16:00 8.2内容:项目各个区域的巡查

9.沟通、签字

9.1时间：16:30-17:00 9.2内容每天与一名员工谈心，与一名业主沟通；并集中对需要签字的文件进行签字

10.项目物业费收缴情况关注 10.1时间：17:00-17:20 10.2内容：调阅当天物业费收缴情况，并分析

11.工作梳理

11.1时间17:20-17:30 11.2内容梳理当天的工作完成情况

12.下班小结

第 二 页

第二部分：周工作

第二部分：周工作

1.周一：外部沟通 1.1时间：9:30 1.2内容：与社区沟通、工作汇报、请示

2.周二：品质自检 2.1时间：15：00-16:30 2.2内容：项目品质自检

3.周三：物业费收缴 3.1时间：15：00-16:30 3.2内容：组织召开物业费收缴会议，分析收缴情况与原因

4.周四：内部沟通 4.1时间：自定

4.2内容：项目部沟通、内部培训情况检查

5.周五：业主接待 5.1时间：自定

5.2内容:抽查前台重点投诉，并致电或者上门拜访业主

6.周六：周例会 6.1时间：自定 6.2内容：组织周例会

页 第 三

第三部分：月/季重点工作

第三部分：月/季度重点工作

1.计划制定：包括物业费收缴计划、文体活动计划、业主满意度调查回访计划、人事培训计划、公共设施设备维保计划、公共维修资金使用计划等 2.仓库盘点：每月一次盘点仓库，查看进出库 3.报表审核：审核各类报表 4.报表提交：

5.内外沟通：每月与公司各部门负责人进行沟通一次，每月与社区沟通一次、每月与开发商沟通一次，每月与业委会沟通一次。

6.抽 检：对月度员工的考勤、优秀员工评选及员工奖罚进行审核及都督，对员工的转正、劳动合同的签订进行审核，对员工档案、培训台账进行抽检。7.全体员工会议：每月召开开一次全体员工大会 8.收 集：每季度收集一次员工的意见和建议

9.思 考：思考和研究目前管理上存在的问题并做如何突破的创新计划，对标准化提出实践意见

页 第 四

第四部分：半年度工作

第四部分：半年度工作 1.满意度：抽查业主满意度 2.半年度经营公示： 3.业委会工作汇报：

4.半年度工作总结与计划：制定半年工作总结及计划，参加总公司半年度工作会议

5.参观考察：半年组织一次管理人员到周边项目学习和参观考察 6.会议召开：召开组织项目半年度工作会议宣贯 7.组织活动：组织一次大型的社区活动 8.预算调整：半年度预算的调整与订制 9.编制审核：审查在编人员情况

页 第 五

第五部分：注意事项

第五部分：注意事项（红线）

1.财务管理方面

1.1所有开支不能超过预算； 1.2备用金必须当月借当月还； 1.3保险柜现金总额不可超过两千；

1.4严禁侵吞、窃取或以其他手段非法占有公司财物，挪用公司资金； 1.5严禁未按公司规定，私自向业主、租户收取费用、佣金； 1.6严禁向业主、下属索要或暗示，要求得到金钱或其他报酬； 1.7严禁私自更改帐单、收据、合同。

2.人事方面

2.1在岗员工人数不能超过编制；

2.2严禁将配偶、子女、亲属、朋友等关系密切的人员安排在分管或直管项目； 2.3服从公司合理的工作分配或正常的工作调动。

3.团队管理方面

3.1严禁利用职权营私舞弊，打击报复； 3.2严禁煽动下属情绪以致集体懈怠、罢工；

3.3严禁工作场所进行任何形式的赌博、打架斗殴、吸毒、酗酒、聚众闹事等。

4.服务中心公章管理方面

4.1物业服务中心公章仅用于以项目名义向本项目业主发出的通知、通告、财务收支报表等；以项目名义向员工发出的通知、通告、证明等；以项目名义向区域公司、总部发出的申请等。不得用于对外签署具有法律效力的合同、协议、承诺、意向书等文本或其他对外证明等； 4.2严禁公章在空白条上盖章； 4.3严禁私刻公章。

页 第 六

第一部分：物业经理的一天

5.其他重大事件方面

5.1严禁发生火灾、偷窃等重大事故隐瞒不报或谎报；

5.2严禁遇重大突发事件或险情，临阵脱逃或不及时组织力量应对处置； 5.3未经公司许可，不能对新闻媒介发表与公司相关的意见。

5.4严禁泄露公司业务信息、财务信息、人事信息、技术信息等商业机密。

第 七 页

第二篇：物业项目经理工作流程

白河项目经理工作流程

1、编制、修订物业管理项目运作制度。

2、制订相关培训计划，组织本项目人员进行业务培训并定期考核存档；建立人力资源储备管理。

3、领导项目全体员工完成公司下达的各项任务。

4、对项目的内部运作、项目的整体服务质量进行引导。

5、组织管理人员做好日检，落实问题处理与实施。

6、负责协调、纠正项目不合格工作事项、制定预防措施和跟进。

7、对项目员工进行考核，依据考核进行奖惩。

8、督导各部门做好相关资料体系的建立和存档。

9、审核项目物资采购，有效控制使用成本。

10、组织员工召开例会，布置工作任务，就项目物业管理执行中的问题提出解决方案，若发生重大事件或超出岗位职责权限的应立即向公司汇报。

11、根据公司的相关规定对外包保洁合同进行评审。

12、按照外包保洁考核依据和标准，审核供方费用的支付。

13、监督、检查各部门工作落实情况，并提出指导性意见。

14、收集服务区域内意见，形成改进服务参考依据。

15、工作总结，整理不足，提出新的改进方案。

16、按照要求，完成临时工作任务。

第三篇：项目经理工作流程

项目经理工作流程

1．接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须经常与客户进行沟通，及时将工程的进展情况向客户汇报并征求客户对工程质量的意见，回答客户提出的有关工程质量方面的问题，将客户意见及与客户沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记,并在适当的时候请客户以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒公司购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，请客户到场验收，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并上报公司交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计和甲方的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。（见附表）

18．项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。要及时与客户联系，注意反馈意见，并负责工程资料的客户签字工作。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪同客户、召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，请客户填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

第四篇：项目经理工作流程

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？

▌

一、项目经理工作流程23个关键点

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。

现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

第五篇：物业项目经理工作心得

年轻物业项目经理的工作心得

？？？？年我刚来到？？？这个大家庭，还记得经理说过的那句话“认认真真工作，踏踏实实做人”。几年间，在公司领导正确指导下，中心经理的帮助教育、支持信任下，？？？？年我被任命为？？？？？项目部项目经理。

时间如白驹过隙，翩转飞逝，我在项目经理岗位上已经两年了，学到了太多太多的东西。从七中心？？经理、？？？书记、？？？经理身上学到了很多的业务知识、宝贵的工作经验、珍贵的人生道理。更看到了老党员们对待工作一丝不苟、精益求精的工作精神，想工作所想、任劳任怨的工作作风。通过他们的感染，我积极申请加入中国共产党，认真系统地了解了党的历史、性质、奋斗目标、组织制度和组织原则等基本知识，并定期向党组织汇报思想。通过一段时间的自我学习和七中心党支部的帮助，思想上积极要求上进，在工作中向老党员同志看齐。我深知按党要求，自己的差距还很大，还有许多的不足，我会更努力的在生活工作中向老党员同志们学习，争取早日成为一名合格的共产党员。

两年间，在工作中，我从一名办公室的文员向一名项目管理者的转变，从学习中总结了一点点心得，在这里得跟大家一起探讨，说的不对希望大家给予指正：

一、角色的转变

首先意识到，从文员到项目经理对我来说是一次难得的机会。从执行者到管理者的角色转变,涉及的不仅仅是文字表面上的区分,而是需要通过从执行者到规划者、从监督者到引导者、从检查者到沟通者三个实质内核的转变来完成,它并不是单一的思维,而是从关系思维的视角来看待。如何转变思维方式才是适应这个角色的关键，也给作为管理者的我提出了更高的要求。如何制定工作计划、处理矛盾，把握发展机遇,应对各种复杂局面，提出了挑战。首先,原来作为普通文员在工作上是强调自上而下的监管模式，多侧重于硬性管理，通过书面的规章和程序,确定标准和指导行为。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是执行而是管理，对项目的规划、定义项目流程、与业主和自己员工沟通、与公司、中心领导的沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，可以看出,管理注重的是对人的相互沟通,建立互相尊重、互相信任的关系，强调合作和团队精神。所以，作为一个好的项目经理应具备的是委婉应对事情的手段和灵活变通的工作态度。

二、技能的要求

普通文员可以说只要吃透相关的工作技能就可以很好的完成工作的需求，而对于一个优秀的项目经理，还必须在业务技能、管理技能等有所提升，才能够胜任项目经理职位。

业务技能是对项目经理最为基础的要求，我认为作为项目经理不可能对每个项目业务问题都很精通，但要了解、听得懂，否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。公司为我们提供学习的平台，中心经理也给我学习的机会，我们也积极学习了相关的业务知识，并取得了一些相关证书：项目经理证书、中控证书，电梯安全管理员证书、锅炉安全管理员证书等来提高自身的业务水平。

对于管理技能方面来说它包括管理能力、组织能力、计划分析、解决评估问题及项目实施的能力。管理能力包含两个层面，“管”就要积极主动任事，勇于承担责任，不拖延、不推诿，职责所在。“理”就事把事情理顺，千头万绪要理清楚事情轻重缓急、按先后顺序落实计划，认真执行。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，通过规定职务或职位，明确责权关系，使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，灵活的运用各种方法，把各种力量合理的组织和有效地协调起来的能力。计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广计划的能力；实施过程中，还要具备分析问题、解决评估实施项目的能力。

三、沟通能力要求

沟通是市场，沟通是财富，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。

所有人都知道项目的实施需要沟通——与业主沟通，与员工沟通。但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，经常会有这样的现象：工作协调时，需要业主的配合，但沟通方式不对，导致业主有抵触的想法，认为物业项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。

良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户打成一片，工作外还能够建立亲密的友谊。

项目经理不但对业主负责，也必须对内部公司的管理层及员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：业主期望、公司高层管理期望、员工期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。所以，如何学习与人打交道是一个文员转变为项目经理的第一个重要指标要求。适应在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。

四、领导能力的要求

一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个文员最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何来提升自己的领导能力。

首先要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力。一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与成员打成一片，没有隔阂。在工作进行中，当成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决他们的烦恼；与员工沟通时，不采用僵硬的上下级交流方式，而采取参与和顾问的方式；在工作中，充分信任员工，对工作有效授权，放手给员工担当工作和责任；项目经理在员工表现不错时，要积极的认同和鼓励，使他们看到希望。

以上是我对工作上的一些心得，希望我们？？？明天会更好