项目经理工作流程23步

第一篇：项目经理工作流程23步

项目经理工作流程23步，步步惊心

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？

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一、项目经理工作流程23个关键点

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。

现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

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二、项目经理应具备的18项能力 项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是：

1、合同履约

项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。

什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。

现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2、风险控制

项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。

一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。

3、程序优化 就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

4、策略讨债

拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。

5、标准熟悉

干工程不懂标准不行。例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。

6、高效组织

因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

7、和谐鼓劲

项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。

8、场务整备

现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。

有关项目管理共有12点观点： “五小”设施要整齐，“五头”堆放要整齐； “五场”要日子日清，“三宝四口”要安全达标； 负荷开关要把严，“五防”制度要齐全； 材料堆放要“五成”，机械作业制度要严格； 专项治理要落实，各类标志要明显；

精神文明行为要规范，工地组织机构的职能、经费要到位。

9、环境协调

环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。

10、技术策划

项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。

11、材料熟悉

建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。

12、电脑操作

项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。

13、提炼总结

一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人。

14、转化教育

要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高的。

15、运用法律武器

项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。

16、他山借石

就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。

17、自我完善

可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。

18、营销战略

项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的。”

第二篇：项目经理工作流程

项目经理工作流程

1．接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须经常与客户进行沟通，及时将工程的进展情况向客户汇报并征求客户对工程质量的意见，回答客户提出的有关工程质量方面的问题，将客户意见及与客户沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记,并在适当的时候请客户以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒公司购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，请客户到场验收，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并上报公司交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计和甲方的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。（见附表）

18．项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。要及时与客户联系，注意反馈意见，并负责工程资料的客户签字工作。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪同客户、召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，请客户填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

第三篇：项目经理工作流程

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？

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一、项目经理工作流程23个关键点

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。

现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

第四篇：物业项目经理工作流程

项目经理视频录制方案

项目经理视频录制方案

目录

第一部分：物业经理的一天…………………………………………………1 第二部分：周工作……………………………………………………………3 第三部分：月/季工作……………………………………………………… 4 第四部分：半……………………………………………………………5 第五部分：注意事项…………………………………………………………6

第一部分：物业经理的一天

序幕

项目经理在镜子中着装、并整理自己的书桌；

第一部分：物业经理的一天 1.会前项目外围巡视 1.1时间：8:00-8:20 1.2内容：对所辖项目的外立面、外围一周进行巡视，并查看重点岗位的交接情况、早班人员着装情况等

2.早会

2.1时间：8:20-8:30 2.2内容：早上巡查的问题，布置当天的工作

3.遗留事情处理 3.1时间：8:30-9:00 3.2内容：处理昨天遗留的事务、以及夜班值班遗留的重要事务 *** 4.早上项目检查 4.1时间：9:00-10:00 4.2内容：每天对小区进行巡视一次，对各岗员工的现场管理及操作情况，包括办公场所、员工宿舍等，生活方面进行现场检查

5.日常事务处理 5.1时间：10:00-11:30 5.2内容：处理当天的事物、业主接待； 6.前台接待督查 6.1时间：12:30-13:30

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第一部分：物业经理的一天

6.2内容：前台查看接待情况

7.日常事务处理 7.1时间：13:30-14:30 7.2内容：处理日常事务，各种审批、报表；每天抽查日常报修维修工作，按维修时限完成报修，确保维修及时，对重大维修事件亲自监督及跟进

8.项目巡视

8.1时间：14:30-16:00 8.2内容:项目各个区域的巡查

9.沟通、签字

9.1时间：16:30-17:00 9.2内容每天与一名员工谈心，与一名业主沟通；并集中对需要签字的文件进行签字

10.项目物业费收缴情况关注 10.1时间：17:00-17:20 10.2内容：调阅当天物业费收缴情况，并分析

11.工作梳理

11.1时间17:20-17:30 11.2内容梳理当天的工作完成情况

12.下班小结

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第二部分：周工作

第二部分：周工作

1.周一：外部沟通 1.1时间：9:30 1.2内容：与社区沟通、工作汇报、请示

2.周二：品质自检 2.1时间：15：00-16:30 2.2内容：项目品质自检

3.周三：物业费收缴 3.1时间：15：00-16:30 3.2内容：组织召开物业费收缴会议，分析收缴情况与原因

4.周四：内部沟通 4.1时间：自定

4.2内容：项目部沟通、内部培训情况检查

5.周五：业主接待 5.1时间：自定

5.2内容:抽查前台重点投诉，并致电或者上门拜访业主

6.周六：周例会 6.1时间：自定 6.2内容：组织周例会

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第三部分：月/季重点工作

第三部分：月/季度重点工作

1.计划制定：包括物业费收缴计划、文体活动计划、业主满意度调查回访计划、人事培训计划、公共设施设备维保计划、公共维修资金使用计划等 2.仓库盘点：每月一次盘点仓库，查看进出库 3.报表审核：审核各类报表 4.报表提交：

5.内外沟通：每月与公司各部门负责人进行沟通一次，每月与社区沟通一次、每月与开发商沟通一次，每月与业委会沟通一次。

6.抽 检：对月度员工的考勤、优秀员工评选及员工奖罚进行审核及都督，对员工的转正、劳动合同的签订进行审核，对员工档案、培训台账进行抽检。7.全体员工会议：每月召开开一次全体员工大会 8.收 集：每季度收集一次员工的意见和建议

9.思 考：思考和研究目前管理上存在的问题并做如何突破的创新计划，对标准化提出实践意见

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第四部分：半工作

第四部分：半工作 1.满意度：抽查业主满意度 2.半经营公示： 3.业委会工作汇报：

4.半工作总结与计划：制定半年工作总结及计划，参加总公司半工作会议

5.参观考察：半年组织一次管理人员到周边项目学习和参观考察 6.会议召开：召开组织项目半工作会议宣贯 7.组织活动：组织一次大型的社区活动 8.预算调整：半预算的调整与订制 9.编制审核：审查在编人员情况

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第五部分：注意事项

第五部分：注意事项（红线）

1.财务管理方面

1.1所有开支不能超过预算； 1.2备用金必须当月借当月还； 1.3保险柜现金总额不可超过两千；

1.4严禁侵吞、窃取或以其他手段非法占有公司财物，挪用公司资金； 1.5严禁未按公司规定，私自向业主、租户收取费用、佣金； 1.6严禁向业主、下属索要或暗示，要求得到金钱或其他报酬； 1.7严禁私自更改帐单、收据、合同。

2.人事方面

2.1在岗员工人数不能超过编制；

2.2严禁将配偶、子女、亲属、朋友等关系密切的人员安排在分管或直管项目； 2.3服从公司合理的工作分配或正常的工作调动。

3.团队管理方面

3.1严禁利用职权营私舞弊，打击报复； 3.2严禁煽动下属情绪以致集体懈怠、罢工；

3.3严禁工作场所进行任何形式的赌博、打架斗殴、吸毒、酗酒、聚众闹事等。

4.服务中心公章管理方面

4.1物业服务中心公章仅用于以项目名义向本项目业主发出的通知、通告、财务收支报表等；以项目名义向员工发出的通知、通告、证明等；以项目名义向区域公司、总部发出的申请等。不得用于对外签署具有法律效力的合同、协议、承诺、意向书等文本或其他对外证明等； 4.2严禁公章在空白条上盖章； 4.3严禁私刻公章。

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第一部分：物业经理的一天

5.其他重大事件方面

5.1严禁发生火灾、偷窃等重大事故隐瞒不报或谎报；

5.2严禁遇重大突发事件或险情，临阵脱逃或不及时组织力量应对处置； 5.3未经公司许可，不能对新闻媒介发表与公司相关的意见。

5.4严禁泄露公司业务信息、财务信息、人事信息、技术信息等商业机密。

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第五篇：项目经理工作流程

项目经理工作流程

一；项目经理职责

代表公司全面组织落实项目的实施，对项目实行科学管理，协调好与各方的关系负责监督项目的每一个细节，为公司实现利润最大化。

二；项目前期的工作流程

1、接手项目后，项目经理首先要学习与本工程有关的文件、规定、法规；

2、组织组建项目人员机构，制定项目人员岗位分工责任，报分公

司备案；

3、组织项目有关管理人员熟悉建设工程施工合同，了解合同中的内容，应履行的义务责任，确定本工程的质量标准，创优标准；

4、组织项目部技术人员和施工员熟悉图纸，发现问题组好记录，并进行图纸会审（公司甲方监理）；

5、熟悉本工程预算，了解本工程分部分项工程量：掌握本工程材

料用量及材料预算价格并与市场价格作比较，为施工成本分析做准备；

6、根据合同要求组织编写施工现场进度计划，及工程工期计划

表，列出施工现场机械和材料计划表报工程处材料部门，并制定施工现场平面布置图；

7、配合工程处选定施工队伍和参与制定施工劳务合同、施工现场

管理制度、安全管理协议书；

8、组织有关管理人员现场考察，了解周边关系、地埋、地貌概括，解决施工用电用水等问题，并与甲方进行沟通；

9、组织编制施工组织设计，各种施工方案、技术交底、安全防护

计划，做到方案与实际相对应并制定纠偏措施；

10、组织材料部门、设备部门了解市场价格，制定现价格信息，提

供资金使用计划，报财务部门备案，以备公司资金调配；

11、组织编制本工程风险规避计划，针对各节点各部位容易发生的风险做评估，制定应对计划；

12、组织施工现场临建搭设及安全防护围挡工作；

13、制定严格科学的考勤、考评制度、零散借资制度；

14、组织有关人员根据建设施工合同、预算书、市场价格信息、周边因素评估做出计划利润，与工程处签订指标计划。

三；施工期间的工作

1、合理安排各工种的进场时间，做到不窝工、不盲目；每天早定

时召开项目部人员碰头会，主要解决前一天的遗留问题，部署当天工作。

2、组织好对施工队的图纸技术交底和图纸移交工作；每周定期组

织所有分包单位召开现场协调工作会一次，主要解决各分包单位之间存在的问题，总结工作，同时安排部署下周工作。

3、组织各施工队进行施工技术交底和安全技术交底，并做好工人的三级安全教育，并有教育记录；

4、负责对施工现场的全面管理。施工过程分布、分向以及工程每一个细节均需制定出详细的汇报、抽查制度。对施工现场的一草一木，一人一事均需了如指掌，全面监控项目落实的全过程。

5、根据施工合同、施工图纸、国家法律法规、规范标准进行施工，不野蛮施工，做到规范化施工，精细化管理，要求每道工序都要经过三检后方可上报监理验收，经验收合格后方可进行下道工序的施工；

6、负责规范项目的场容场貌，文明作业，安全有序，整洁卫生，不扰民，不损害公众利益，不污染环境。施工现场严格按照《河南省建设工程施工安全生产标准化实施指南》进行施工，争创省市优质结构、省市文明工地。

7、坚持召开项目例会和工地现场协调会；会议主要对照检查各种

指标是否按编排计划落实，对没有按编排计划实施的单位及时拿出整改措施。

8、督促相关人员积极对进场材料进行报验，并及时进行见证取

样，保证工程的质量；负责提前一周向公司上报材料使用计划，提前1个月向公司上报相关大型设备请购计划。材料进场前，负责安排保管员员对所有材料进行严格认真的验收，验收内容包括出厂合格证、检验报告单及材料数量，确保无误后，由保管员开具一式三联的收料单，然后材料入库。材料入库时，保管员严格按照材料出入库管理办法执行。

9、组织做好施工现场的施工签证的资料收集工作，并及时的对签

证进行签字；负责施工过程中隐蔽评定，以及资料抽查验收是否符合标准资料的要求。

10、定期向工程处汇报施工现场的工程进展情况；

11、督促相关人员保证施工资料和施工现场同步，并定期上报工程

处检查；

12、经常组织项目部对施工现场的质量、安全、文明施工进行巡检，发现问题一定要查明原因，并责任到人；、落实对施工分包方的奖罚措施。

13、施工过程中，负责和公司工程科相关人员及工地技术人员进行

技术沟通，及时掌握工程的所有细节。积极邀请上级主管部门对施工现场进行检查，并对提出的问题及时的进行整改，并吸取经验在今后施工中避免出现类似的情况；

14、负责制定并监督加班、值勤、值班、安全不定时抽查制度。

15、施工过程中，负责对图纸变更提出合理化建议和意见。

16、在施工的各个阶段，要定期的对施工现场做成本分析，及时掌

握施工现场的盈利与亏损情况；

四；工程后期的工作

1、做好施工现场的成品、半成品的保护措施；

2、严格控制好各专业班组的质量和进度；

3、对于后期需要的材料要计算准确，不得出现材料进多了，无法

用完，资金的浪费；

4、组织竣工图、结预算书的编制工作；

5、准备各类验收资料的收集工作，做好验收准备工作；

6、组织装订竣工验收资料和存档资料；

7、要准确及时的对各劳务队的工程量进行确认，并开出工程量和

工程量结算单；

8、了解分部工程由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施

工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目技术负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。

9、了解节能工程检验批验收和隐蔽工程验收应由监理工程师主

持，施工单位相关专业的质量检查员与施工员参加。节能分项工程验收应由总监理工程师主持，施工单位项目技术负责人和相关专业的质量检查员、施工员参加；必要时可邀请设计单位相关专业的人员参加。节能分部工程验收应由总监理工程师（建设单位项目负责人）主持，施工单位项目经理、项目技术负责人和相关专业的质量检查员、施工员参加；施工单位的质量或技术负责人参加；设计单位节能设计人员应参加。五；项目验收竣工流程

1，组织施工企业对工程资料进行完整验收

2，对工程实体进行实测，实量，然后提出初验申请，根据初验情况由初验组最终决定验收时间，3，对完成的工程随时做好工程的移交准备；

4，了解验收竣工由建设单位负责人组织施工，监理，设计，勘察进行验收，质量监督部门参加，六；工程验收

1，室外工程配套同步跟踪。

2，负责完成工程项目竣工报告，3，组织相关人员共同完成竣工资料及图纸的编制，过程资料及文档的整理，六；竣工后

1，配合公司做好工程的施工质量回访工作。

2，配合公司做好工程维修工作，