项目经理转注流程

第一篇：项目经理转注流程

项目经理转注流程

鉴于群内很多朋友不熟悉系统集成项目经理的转注流程，特此做出以下介绍

1、转注的项目经理首先要有项目经理证书，以及变更表（全国各地都一样）

2、变更表需要填好人员基本信息（现阶段使用是V5.0版本）

图一

3、调出单位需要填写清楚与公章相符（如果企业没有取得资质后面资质等级可不用填写）

图二

4、调出单位盖章意见处加盖调出单位公章（盖章必须为公章，与上面所填调出单位名称一致，时间可以不具体写明）

图三

5、在有下家接收单位（即调入单位）后，由调入单位办理社保，并在变更表调入单位意见处加盖公章（盖章必须为公章，与所填调入单位名称一致，时间可以不具体写明，此时表上已经有2个章）

图四

图五

6、调出单位与调入单位均加盖同意调转章之后，由调出单位（或个人）携带调入单位开具的社保证明、调出单位 以及调入单位均已盖章的变更表上交到调出单位所属地方工业和信息化主管部门（具体盖章时间不同地方要求不同，等待官方通知）

图六

7、调出单位所属地方工业和信息化主管部门 同意调转章 盖出后，会通知上交资料的人员，取出盖章的调转表以及社保证明（此时，变更表上已经有3个章），调入单位相关人员（或个人）将项目经理证书、盖了3个章的变更表、社保证明，提交到 调入单位所属地方工业和信息化主管部门，官方接收资料后，等待公示（在电子工程建设网上可查）（图七所示地方，理论上是需要有盖章，但是次过程在官方内部流通，故盖了章的表只是作为变更的一个证明，不会交给任何 一家企业或是个人，根据电子工程建设网上公示情况确定是否调转成功）

图七

以上为根据经验准备的项目经理变更一般流程，仅供参考，如有错误可以进行修改。另，1、变更表数量各个省有不同要求，故在调出单位盖章时需要多备几份，以备不时之需；

2、需要明确调出单位官方需要调入单位开具社保时间周期，以免影响办理调出

3、各省调出单位官方盖章时间不同，在办理时需要明确，以免错过上交资料时间而影响后面的调转

4、资料上交至调入单位官方后，需要随时关注电子工程建设网上信息的更新，该网站所显示的时间为初始注册时间以及办理换证的时间，不会显示中级调转完成的时间。

5、有的省份在办理调转时会需要项目经理证书原件，有的不需要，根据各省实际情况而定。

希望能给你们带来帮助，新年快乐！

Wang Lili

2014.1.3

第二篇：合肥市二级建造师转注流程

合肥市企业二级建造师变更工作流程

一、网上申报

输入网址http://jzsgl.coc.gov.cn/smartclient/index.htm，进入

“建设部建造师注册管理平台”

从省份中选择“安徽省”，进入“安徽省一、二级建造师注册管理系统”

插入企业加密锁

点击“安徽省一、二级建造师注册管理系统”窗口，点击“建造师注册个人申请入口”，并进入

从屏幕右边“注册建造师变更、增项、注销等注册” 窗口中选择级别、填写姓名、身份证号、合格证号等，并进入

从左边下拉菜单中选择 “变更注册”

填写“二级建造师变更注册申请表”，并选择“变更原因”在现聘用企业一栏中点击请选择输入要调入企业全称（安徽金联地矿科技有限公司），点击“查询”---“确定”

回到“安徽省一、二级建造师注册管理系统”窗口，点击 “建造师注册企业登录入口”，并进入（调出企业）

从左边下拉菜单中选择“二级建造师”—“变更注册”—“人员调出”，在

“反选”栏中选择人员，后点击“同意调出”

回到“安徽省一、二级建造师注册管理系统”窗口，点击 “建造师注册企业登录入口”，并进入（调入企业）

从左边下拉菜单中选择“二级建造师”—“变更注册”—“人员调入”，在“反选”栏中选择人员，后点击“同意调入”

二级建造师变更流程

二、书面材料的整理、上报

1、打印注册建造师变更注册申请表（按上报要求打印相应份数），调出企业、调入企业双方企业负责人签字、双方单位加盖公章，建师本人签字

2、装订个人书面材料，个人书面材料由材料

一、材料

二、材料三组成

材料一：注册建造师变更注册申请表

材料二：

1、根据《二级建造师注册实施办法》第九条规定需要的附件材料各种证书及①、注册建造师与原单位解除劳动合同复印件（解聘证明）；②、注册建造师与现单位签定劳动合同复印件。

材料三：原单位出具的变更后是否符合现有资质等级条件情况证明

（不影响资质证明）及企业自有建造师汇总表，加盖公章。材料四：职业道德证明。

3、装订份数：一级：建筑、市政、矿业、机电专业的材料

一、材料二合订一份；材料一一份；材料三一份，其他专业的材料

一、材料二合订二份；材料三一份。二级：所以专业材料一一份，材料一材料二合订一份；材料三一份.4、把装订好的个人书面材料按规定份数装袋，连同个人注册证书原件、执业印章、汇总表电子版一起上报，到合肥市建委建筑业管理处办理。

5、三县所属企业由三县建设局（建管局）统一受理并审查汇总上报。注意事项：

1、确保输入信息资料的完整和准确。

2、企业在上报之前要认真检查，确保无误后才能上报。

3、打印出来的申请表中条形码、照片、申请人签字、负责人签字、企业公章要清晰完整。

4、申请表均需打印，不能复印。

5、附件材料的复印件应完整、清晰。

第三篇：项目经理面试流程

更多：

今天我面试这位项目经理其实己经是到复试阶段了，前一轮是由技术总监面试的。看到技术总监的评语： 比较独特的项目管理人员，在与人的交流上容易让人感到不适应（语言表达方式独特，急促，表情变化快，让人感觉比较自我）思维非常敏捷，对技术工作很解，技术背景足够，可能比较自负，没有定论，个人感觉不十分合适。

但我们的技术总监是很负责任的一个人，他说了一下自己感觉后，觉得这人的技术方面还是不错的，希望我再见一下后确定。

今天下午一点半，我们约在小会客室面谈，我拿着他的简历，走进小会议室，对方当时正在看报纸，我敲了一下门（门是透明的），然后进去，微笑并问好，但我发现，对方没有起身，依然坐在那里，只是点了下头，把报纸放在了一边。按程序我向他礼貌的作了自我介绍后开始面试。

开始寒暄：

我：“您过来还方便吗？现在住在什么地方？”

应试者：“朝天宫”

然后我笑着继续寒暄，保持氛围轻松是我一向的习惯。

三份钟左右，我开始正式发问（只摘录了几个问题，其余过程，略。时间约半小时左右）我：能否谈谈你自己的缺点？

应试者：

有两点：

1）我希望与我合作的团队中的同事都比较主动，能配合好我的工作。

2）我做事会尽最大努力做到尽善尽美。

我：为什么在2006年7月份离开了***公司。

应试者：

有两点：

1）我在这家公司做了好几个项目，我觉得对我自己来说没什么意义了。

2）我买房了，装修。

我：您希望与什么样的上司合作？您与以前的上司合作是否有过不愉快的时候？请以事例说明。

应试者：我希望我的上司在技术上首先得比我强，否则他没有资格领导我。我的上家公司的上司我觉得他就没有这种资格。（他还举了例子，但明显能感觉到他自己的问题不少）

我：请讲一次您最近由于工作而情绪最糟糕的经历，应试者：由于项目紧，需要经常加班，项目组有个成员提出了意见，为此事，我与公司也发生了一些很不愉快的争执。

大概有二十多分钟，我确定他不适合我们企业。最后，我说，我对您的情况己经基本了解，您有什么问题可以现在问我。

应试者：我想了解公司的保险是按什么标准上的？

我：按照国家规定来上。

应试者：我想了解公司一年是12个月薪水还是13个月？

我：12个月基本薪水。

应试者：没有什么问题了。

我：那这样，在一周内我们会答复您是否合适。

应试者：您还没有和我确定薪水的事宜。

我：从面试程序来讲，还没有到确定薪酬的环节。在通知面试时，己经向您介绍过这个职位的面试程序（出于礼貌我又重复了一下程序，是在最后入职前确定薪酬，至于应试者的期望薪金己经在面试表中填写）

应试者：哦。

我向他表示感谢后他离开了。

离开时未拿走喝水杯子，也未将坐过的椅子推回，也未象他一些应试者向我握手告别。

有感：

这个项目经理给我的感觉和技术总监写的评价很稳合，给人感觉很自我，有种高高在上的感觉，但从他的特点分析，如果他不想到我们公司来的话，他是不会来复试的，而且最后也不会强调和他确认薪酬的事。

这位项目经理应试者，如果从技术角度和经验来讲还确实不错，但他失利就在沟通方式，价值观上，正如曾有专家说过：“性格决定命运，气度影响格局”。也正是为何从7月份到现在3个月的时间他还没有确定下来合适的工作的原因。按他的年龄和资历应该很容易找工作的。

我有点为这位项目经理惋惜，为何要给人感觉那么牛？说话咄咄逼人，而且又很自我。对于面试都能让别人感觉缺点如此明显，如果与客户去接触，客户会是什么感觉？ 在此我想给项目经理一点建议：

1、作为项目经理这个特殊的职位角色，沟通能力我想任职者都是具备的，但真正的沟通能力水平高低可体现在您是否在短时间内就能通过语言的组织和沟通交流方式来吸引对方对你的关注和好感，包括你讲话时眼神的传递，让对方感觉到您有自己的风格。细聊来，让对方感觉到您是个专业素质很高，而且给人信任感的，有能力的职业人士。其实自身的素质是求职的最***宝。

2、作为项目经理，准确把握客户的需求，更高的境界是能真正做到正向引导客户的需求。如果您对信息理解敏锐度不够，何谈把握和引导，而让您能做到这点最好的方法就是全神贯注的倾听客户说的每一句话，每个词汇。观察客户每个眼神，和肢体语言，分析客户真正的心里预期，做到想其之所想。

3、作为项目经理您必须与同事以团队合作方式才能保证项目的顺利完成，如何鼓舞团队成员的士气？让大家心甘情愿的与你朝着共同的目标努力。要做到这一点，您的人格魅力何等重要，如果您的价值观念里就将你的所得首先放在第一位，试想您的团队成员又会如何想？如何做？况且项目经理在大多数企业里是没有人力资源权利而只有人事管理权的，你无法通过给某个团队成员调整薪水来激励他，所以人格魅力和人际关系对项目经理这个职位更加重要。

4、作为项目经理您要与公司其他部门协作共同保证项目进度，如果您自己还没有要求自己主动配合别人，又有什么资格先要求与您合作的同事必须主动？

5、其实现在很多项目经理通过学习和经验积累基本有一定的能力，但如何使自己再上升一个台阶可能是很多项目经理要面临的有难度的问题。

优秀的项目经理应具有以下胜任特征：

1）能管理产品中的某些功能。

2）具有组织领导才能，并对产品有很强的所有感。

3）对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。

4）能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓急。

5）利用各种渠道和方法来沟通解决问题。

6）有能力做出适当的取舍。

6、作为项目经理，如果想到达一定的高度，成为项目管理专家，最难突破的其实不是专业知识，而是你与客户的沟通技巧上。我面试过诸多项目经理，当然也有被我们录用了的人员，因为很多人都是从技术线上逐步发展起来，所以技术人员的性格特质在很多项目经理身上还是能看得到的，比如沟通风格总是给人很平缓的感觉，没有高低起伏。针对一个问题如果是确定不能达到客户需求的，可能会比较直接的告之客户。也就是说委婉度和技巧还是远远不够的。其实与客户沟通交流过程中，语言的本身所占的比重不是100%的，而更能让客户接受你的往往是你与客户沟通时的眼神传递，语气的抑扬顿挫，应该坚定时让对方感觉到的是不容置疑的坚定，需要缓和时让对方感觉很亲和，而遇到模棱两可时要用你的专业性让对方充分的信任你。

总之，中国是个人才济济的国家，竞争的现实决定了我们每个人时刻要有危机意识，只有时刻在各方面提高自己才能保证自己的优势。想想，为何有的人会成为某个领域的专家？猎头公司会不断找上门？为何有的人求职确很难？人与人从表象看是差不多的，或许都是PMP，可是高低还是有所不同呢,为什么？其实就是这些看不见的素质将你毫无保留的呈现给对方啊。

第四篇：项目经理工作流程

项目经理工作流程

1．接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须经常与客户进行沟通，及时将工程的进展情况向客户汇报并征求客户对工程质量的意见，回答客户提出的有关工程质量方面的问题，将客户意见及与客户沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记,并在适当的时候请客户以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒公司购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，请客户到场验收，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并上报公司交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计和甲方的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。（见附表）

18．项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。要及时与客户联系，注意反馈意见，并负责工程资料的客户签字工作。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪同客户、召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，请客户填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

第五篇：项目经理工作流程

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？

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一、项目经理工作流程23个关键点

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。

现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。