2018年奋斗着是幸福的(新春走基层)

第一篇：2018年奋斗着是幸福的(新春走基层)

奋斗着是幸福的（新春走基层）

从冰封北国到水乡江南，从城市社区到偏僻山村，春节假日里，记者在基层走访，处处品味到浓浓年味，时时感受着奋斗气息。有的村庄脱贫了，有些家庭搬进了新房子，有的人一直坚守岗位，有的人在盘算全年、谋划未来。一个个普通人的故事，展现出新时代的新气象。幸福生活要靠双手创造，而奋斗本身就是一种幸福。

——编 者

江西安远邓招义——

‚下定决心干一把‛

本报记者 魏本貌

卖掉深圳的房，到江西安远投资搞农业？‚你不是发昏了吧？‛亲人朋友纷纷劝阻。‚下定决心干一把！不去奋斗，才叫发昏呢。‛邓招义说。2017年上半年，他把深圳120多平方米的房子卖了，把980多万元投到安远。

当记者走进邓招义在江西安远电商产业园的门铺，员工们正忙着给一批脐橙打包。从去年底到今年初，他的团队一共销售脐橙20多万斤，利润60多万元。

邓招义2011年留学回来后到深圳工作，2014年，他到安远考察，发现当地脐橙品质挺好，但交通不便。

‚2013年以前，安远没高速公路、没国道、没铁路。‛安远县交通局副局长魏玉堂说，因为运输不便，收购商在安远买脐橙总把价格压得很低。

看清短板后，2013年以来，安远大力发展交通基础设施。‚一箱10公斤的脐橙寄往江浙沪，快递费从40元降到15元。‛安远县电商办副主任孙雪花说。

两家快递分拨中心里，整齐码放着一箱箱脐橙，被搬上传送带，分流到不同方向，由快递员装车。‚今天果园脐橙现采下树，明天客户就能吃到嘴里。‛邓招义说。

宁夏银川李衍——

‚我置身在一个好时代‛

本报记者 禹丽敏

走进宁夏银川市金凤区育安巷，推开一家茶室的门，一场读书会正在进行。马女士是一名中学政治老师，她告诉记者，‚我挺喜欢大家聚在一起分享读书心得，品茶话新年。‛

‚我们在线上发布活动邀请，来的人越来越多，今天读的书是《过一个欢乐的宋朝新年》。‛90后李衍是这家围炉生活方式精品店的创始人，几年前他做了一个让人诧异的决定：北大毕业后到剑桥就读，但却选择辍学回国，目前在家乡创业。

除了读书会，李衍还有挺多想法。他在尝试用年轻人的喜好去改造周边生活方式，同时也找到他的事业发展方向。

李衍带记者来到一家新式便利店，这里一改传统的社区商店装修风格，60平方米的空间里食品、酒水、日用品等规整地码放在不同的货柜上，另外还有其他小型社区商店难以提供的在售鲜食，如关东煮、热面点、有机沙拉等。店内的热卖鲜食和商品在外卖平台上同步售卖，一公里内送货上门。‚2月初第一家围炉便利店落地银川，预计在年底会完成15家小店的改造升级。‛

‚我置身在一个好时代，告别了物质的贫困，远离了信息的匮乏，自由享受着改革开放的红利！‛李衍说。

山西晋城张志超——

‚希望公司再上个台阶‛

本报记者 乔 栋

‚做移动支付的推广，我们的策略是‘农村包围城市’。‛山西恩易欧公司的创始人张志超说，在互联网的浪潮中，公司发展轨迹显得有点与众不同。

这是一家2017年才新成立的公司。过去的一年，公司经营收入近百万元，解决了20个人的就业。

不久前，公司刚走出晋城，在太原创立了分公司。‚开总结会时，也看到了公司过去一年的不足：草根初期，制度杂乱无章,预算核算计划不完善，易造成损耗,今年的策略就是‘固本培元’，稳定已有的资源，然后继续找项目、找人才。‛张志超说。

‚2018年我们的目标是：公司人数达到30人，收入达到300万元，利润100万元，希望公司再上个台阶。我挺有把握的，刚创业时定的目标，开始也不相信，现在看看，都实现了。‛张志超说。

2017年，恩易欧在支付宝晋城推广中获得了山西省地级市里第二名的成绩，‚双12‛当天合作商家流水就近千万元。‚公司收获了一支敢打敢拼的团队，让我在2018年信心满满。‛张志超说。

湖北当阳王丽娟——

‚这一年成绩超过前十几年‛

本报记者 程远州

这个春节，湖北省当阳市实验小学环南校区六年级学生汪紫涵过得很开心：学习成绩有了大幅提高，亲戚谁见了都会夸两句；还加入了学校新组建的篮球队。‚感觉像是换了一个学校上学。‛谈起学校的变化，汪紫涵如此感叹。

确实，经历一年半的‚一校制‛改革之后，这所原本因为学区内学生多择校出走、教师多进入‚养老模式‛而面临困境的小学重现生机，不仅学生数量从一个年级不到90人上升到176人，而且成绩也大幅提高，数学平均分甚至提高了20分。多项教研成果获省市奖励的数学老师王丽娟表示，入校近15年，‚这一年多的成绩超过了原来十几年‛。

这所曾经的落后小学是如何改变的？2016年4月，当阳市决定将原新民小学与实验小学合并，原新民小学成为实验小学环南校区，与主校区长坂校区一起，实施‚强校带弱校‛战略，推行‚一校制‛改革。接任校长进行改革的田春雷说，改革从教师‚换血‛开始——两校区每年安排10%的教师进行交流，为环南校区教师队伍注入新鲜血液。‚换血‛之后是加强管理，学校建立健全了信息公开制度，完善了教学业绩奖惩激励制度，鼓励教师积极工作、建功立业，老师们感到了压力，也有了动力。

‚现在我们发愁的是，招生指标有限。‛田春雷说。

新疆月尔古丽——

‚让旅客感受回家般的温暖‛

本报记者 胡仁巴

由新疆喀什开往伊宁的T9518次列车即将开行之际，喀什火车站井然有序。在列车员的帮助下，来自新疆巴楚县的亚森〃依明和妻子推着轮椅上的母亲，进入车厢。

上车不久，列车长月尔古丽〃艾沙带领列车员徐碧丹来到亚森的座位，在行李架上绑上红丝带。‚我们为了给乘坐这趟列车的老幼病残孕和站车交接的特殊旅客提供更好的服务，专门开展了红丝带送温暖活动。您的母亲在路途当中如有困难，请及时向我们提出来。‛月尔古丽是一位80后列车长，翻看她的工作日志，上面记录着她平时积累的服务小窍门，还有服务旅客的经历。尤其是红丝带送温暖活动、便民绿色通行证等服务内容，更是她和队友们探索完善的服务措施。

通过分析旅客的微表情、微动作及时发现旅客旅途中的需求，带领乘务员及时帮助旅客，这是月尔古丽总结的‚双微‛工作法。如今，月尔古丽已经在列车长岗位上迎来了第七个春运。‚在她带领下，我们班组全年无一起旅客投诉，连续多次获得集团公司示范型班组称号。‛在铁路一线已奋战38年的列车员艾克拜尔〃依马木说。

‚让旅客感受回家般的温暖，是我的责任。‛月尔古丽说。

月尔古丽用真情温暖旅途，被誉为列车上的‚最美古丽‛。

广西南宁韦炳电——

‚不消除隐患，哪能安心‛

本报记者 庞革平

在中国铁路南宁局集团有限公司管辖的5804公里铁道线上，活跃着一支整治山体边坡上各种危树、危石的施工队。他们依靠一根安全绳，行走于百米高的峭壁陡坡之上，消除威胁铁路运行安全的空中隐患。

在衡柳铁路K407公里、邻近永福南站的沙湾隧道上方，技术人员发现，山体有一些危石，可能危及动车运行安全。柳州工务机械段桥隧路基车间18名职工进驻工地排险。

‚我基本上是在85度的陡坡上砍树，这可是个技术活。‛中铁南宁局的老师傅韦炳电介绍，平均七八分钟就有一趟列车从下方的隧道经过，哪怕是拇指大小的石块，坠落到列车上，都有可能击伤车体。

为了确保万无一失，施工人员在危石山体的表面和隧道口上方架起层层防护网。

为防止雨水冲刷再次产生新的危石，施工队采用钻井打孔、浇筑混凝土等方法，消除风险。每一个孔的深度都要超过18米，灌入山体的混凝土才能起到稳固山体的效果。

车间副主任蓝勇介绍说，‚我们的施工方案，就像用钢筋混凝土编织出一张立体的网，网结扎入山体内部。‛

‚不消除隐患，哪能安心！‛韦炳电说。

第二篇：奋斗着 活下去

任正非：奋斗着 活下去

任正非，华为技术有限公司创办人、总裁。十余年军旅生涯，43岁借款2万元创业，二十年低调如一。

任正非领导的华为已经成为一种现象。在他的领导下，华为成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。

任正非不断地与中国企业界分享着他的思考。《华为基本法》被认为是其个人哲学的体现，《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的核心价值观》、《在理性与平和中发展》等都已成为许多中国企业的管理读本。

领导力：从英雄到职业化

什么是好领导？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样”。

创业时期，任正非在集体主义大原则之下，鼓励员工争当各个领域的“英雄”。华为很多高级管理者都是从英雄团队里选拔出来的。对于高层管理者，任正非主张“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务”。

2000年以后，华为进入了职业化、流程化管理为特点的第二次创业阶段。此时，在任正非看来，无为而治是企业治理的最佳境界。所谓“无为而治”，就是企业不需要人控制也能自行达到既定目标，即通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。“要做到无为而治就要实现职业化管理。什么是职业化？就是在同一时间、做同样的事的成本更低。第二次创业的一大特点就是职业化管理，就使英雄难以在高层生成。”对于这些高级管理者，任正非主张：“一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩”。

华为曾经是一个“英雄”—创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。任正非总结道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二代创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展”。

战略思维：灰色管理

长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。

2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。”

“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。

任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。

华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。管理、提高成为发展的主旋律。任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。

2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。”这正是任正非“灰色管理”思想对职业化和变革的深度阐释，是任正非企业管理路径选择的东方智慧。

任正非再次强调，“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。

公司治理结构：打造内外部利益共同体

从广义上讲，公司治理结构不仅涉及所有者与企业的关系，还包括相关利益集团（管理者、员工、客户、供货商、所在社区等）之间的关系。任正非对处理这两种关系上都有着独到见解。华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。

为什么要实行员工持股呢？任正非清醒认识到，“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。

同时，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这种方式除了体现在公司内部，华为公司与员工之间通过内部股票，将利益捆绑在一起；还体现在公司外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结成利益共同体，即利益均沾。利益均沾的发展模式吸引了包括竞争对手在内的众多机构与华为展开合作。

将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力正是任正非处理此类问题的不二法宝。

在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。任正非所说的民主集中制是指，“让公司员工发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能够得到‘无为而治’”。

关于这种民主集中制，任正非曾详细表述：“公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止了一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧”。

华为的这种制度打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误。

为进一步减少战略决策失误，积极稳妥地带领华为快速向国际化大公司发展，2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT（经营管理团队）和四大委员会决策组织。华为新的决策组织与制度是任正非探索国际化企业发展道路上的重要支点。“只有加强个人权威的否定，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖于任何人的组织。”

组织机构：不稳定的矩阵

1998年，华为员工近8000人，但组织结构仍沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的生长点，结构性危机日益显著。1998年初，华为开始有选择、有步骤地进行事业部制试点。在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。2005年，华为收购英国电信制造商马可尼失利。这表明，华为的企业规模正在成倍地扩大，领导层如果仍沿用原有的组织结构和管控模式，自然是行不通的，改革和放权势在必行。为此，华为通过人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。这标志着华为组织结构的重大转型—由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。

任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进”。《华为基本法》认为：“公司组织的矩阵结构，应该是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础”。华为所在的电信产业处于急剧变化中，必须建立起一种既可保持相对稳定、又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。

2009年，在全球金融危机下，任正非疾呼“让一线直接呼唤炮火”，这不仅仅是应对危机、回到利润原点的权宜之计，更是组织流程变革的探索：任正非呼吁华为的组织和运作机制要从“推”到“拉”，从中央高度集权到“让听得见炮声的人来决策”。

“我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去，或者说，是‘推’、‘拉’结合、以‘拉’为主的机制。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批）。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。”

同时，任正非进一步阐述了整个组织结构的运作机制：“公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力”。

技术研发：掌握核心、开放周边

在技术上，任正非一贯主张自主研发，掌握核心技术。“掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。”

从创立之初，任正非就一直坚持自主研发为主，他反复提醒：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命。华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。”

在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，任正非提出建立广泛的技术联盟，吸取、借鉴、购买已有的先进技术，为己所用，用以降低开发成本、缩短开发周期。用任正非的话说，这样可以“使自己的优势得以提升”、“优势更优势”。

技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？任正非主张“要去看清客户的需求，客户需要什么就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’”，明确将“技术导向战略转为客户需求导向战略”。

营销：客户是存在的唯一理由

任正非始终认为，华为公司总是不断地回到最根本的问题—客户的需求是什么。

在任正非看来，“必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向，就不会有大的错误，不会栽大的跟头”。

在“关注客户需求，才能做到客户满意”的思想指导下，华为经常进行客户满意度调查，搜集信息，以用户的意见为努力的方向。华为对客户的细心之处，在于把关注客户的工作落到了实处。

为了加强对服务用户的认识，任正非在内部提倡自我批判，而客户经理制也在2002年转变为客户代表制。任正非说：“市场营销系统的自我批判因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场”。

说到底，客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户。因此，华为从上到下都要围绕客户转，而不是只有一两个高层领导建立客户价值观，只有全体员工都建立了客户价值观，才能实现客户服务的流程化、制度化，才能实现无为而治。

人力资源：不断新陈代谢

华为的人力资源管理无疑是任正非坚持中国实际、引进西方管理制度的典型，但这方面华为时常惹人非议，“集体辞职”、“自由雇佣制”、“末尾淘汰制”。归结起来任正非的人力资源管理思想就是不断新陈代谢来激活队伍。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事—市场部集体辞职。市场部所有办事处主任以上的干部采取竞聘方式进行答辩，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而任正非的真实用意，却更加深远。创业期涌现的一批个人英雄，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。集体辞职，让大家先全部“归零”。而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对这次事件给予了高度的评价：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根”。

与这种思想一脉相承，任正非坚持华为实行自由雇佣制，并将此写入《华为基本法》。他认为自由雇佣制可以有效地调动员工积极性，并使公司具有持续的竞争力。对此，他在《华为的红旗到底能打多久》中做出了阐释：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”。

自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。自由雇佣制对双方都起到了威摄作用，更有利于矛盾的协调，是企业稳定的重要因素。

自由雇佣制能够实现的一个重要途径就是末位淘汰。任正非认为，“要激活整个队伍，必须要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工。在华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。”

末位淘汰制实行到什么时候为止？“借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。

GE活到今天得益于这个方法，华为在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但也不会草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”

企业文化：从土狼到狮子

1988年到1995年之间，任正非主要采取粗放化的“三高”（高效率、高效率、高工资）管理模式，与此相适应的是它的“狼文化”，二者共同推动华为在国内攻城略地。华为的第一次创业是企业家行为，而其军人出身、浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合，强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。

当成长为一家全球化的大企业时，华为早期的“狼文化”难以与国际主流对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。2000年之后，华为日渐淡化过去特色鲜明的“传统文化”，“狼文化”日趋弱化。华为文化中的核心部分，继承追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作的传统，又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为，被归结为符合国际化和职业化需要的普遍性商业文化。

2006年9月，华为三级干部后备队第一期结业。任正非在结业证书上写下：“只有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵。

同时，任正非和华为管理层开始积极探索华为文化的转型。奋不顾身、不屈不挠的土狼心态逐渐变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。“土狼时代”，成长是第一要务，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力。而作为“狮子”，需要进行经营计划与科学协同。因此，理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土狼的活力。

“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心。

危机意识：活下去，仍是唯一的目标

任正非的危机意识源自他对市场的深谋远虑，渗透在华为发展的每一个阶段。对于这种危机意识，任正非认为绝不是危言耸听，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

在《华为的冬天》一文里，任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。一定要让员工有危机意识”。

2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我们唯一的目标。今天IT业日新月异的发展，以及世界巨头快速的进步，我们仍不能有一刻的松懈。我们一天不进步，就可能出局。我们要向‘狮子’学习，学习与借鉴别人的做法，还要想着如何与‘狮子’共渡难关，甚至向‘羚羊’学习如何跑步。无论多大的公司，无论在哪个阶段，管理者都要清醒地认识到生存是唯一的理由。每个管理者，需要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奋斗着、活下去”。

第三篇：奋斗着——青年励志

那一年我们好象很有钱。经常会买一包爸爸永远也舍不得抽的烟。

那一年我们好像很有钱。你会在柜台前挑选半天的化妆品。而妈妈用的最多的化妆品，却是年复一年陪着她的透明皂和洗涤灵。那一年我们好像很有钱，冷天出门就叫出租车。

而爸妈上班却顶着凛冽的寒风骑着自行车上班。

那一年我们好像很有钱。一个月的电话费顶的上爸妈那部仅有电话短信功能的手机。爸妈的手机是那么的简单，然而它最大的意义会在你需要的时候它会告诉你爸爸妈妈的挂念。每次接到爸妈电话时的我们。却时常觉得他们唠叨只有索要生活费时才主动打电话给他们。

那一年我们好像很有钱。玩牌麻将不在乎赢钱输钱，谁会想到爸妈餐桌上吃的是哪些菜饭。

那一年我们好像很有钱。成为自己情侣吃穿玩乐的“保姆”，回家的时候却不能给爸妈买一件最便宜的衣服。

那一年我们好像很有钱。经常参加朋友的生日聚会，而不记得爸妈的生日是哪天。

什么时候我们忘记了儿时做英雄的念头，只学会了在饭店里叫嚷服务员上酒上菜。

什么时候爸妈为了儿女的面子问题，从自己腰带里挤出我们的灯红酒绿。那一年我们真的没有钱。尽管下馆子进网吧台球室KTV说一些花花绿绿唱一些爱你爱他。

那一年我们真的没有钱。尽管我们用着上千元买的手机穿的是几百块买的旅游鞋。

那一年我们真的没有钱。尽管抽中华烟，梁紫保健一去就是一天。

当有能力赚钱的时候。便不再把无知当做个性。

那一年就让它只是那一年吧

真心希望 我们未来会很有钱

让爸妈过上幸福的日子，去补偿我们曾经为了向爸妈要钱而说过的谎言。我们的成长之路承载了多少父母的期待。

父母多少次 因你长大成人引以为荣。我们如何面对父母脸上头发上岁月的沧桑。

又如何面对自己走过来的这些青春岁月。

往而不可追者

年也

去而不可见者

亲也

我们的这一你是否也要成为那一年？ 让我们

奋斗着

今天

明天

！！！

第四篇：奋斗着的青春

青春在于奋斗

名著《钢铁是怎样炼成的》中有这样一句话,生活赋予我们一种巨大和无限珍贵的礼品，这就是青春。是啊，青春是生活赋予我们的最弥足珍贵的礼品，既然这样，那么我们应以何种姿态去面对去接受这份馈赠呢？我想答案只有一个也仅有一个，那就是奋斗，奋斗和奋斗。

让我们把记忆拉回到自己的高中时代，那时的我们为了自己的理想习惯了这样的生活：在每天清晨的闹钟声中醒来，在午夜的台灯光下睡去。每天除了吃饭和上厕所可以一整天坐在教室里听课，听课还是听课，做题，做题还是做题。在每一次遭受挫折和失败后告诉自己坚持，坚持再坚持。那时我们的青春是那么的单调那么的枯燥，但当拿到那的份憧憬已久的录取通知书时，那过往的青春又是那么的充实，那么的绚烂。

而如今呢，而现在呢，我们怎么了，我们究竟怎么了，学会了颓废学会了迷茫，学会了整天无所事事漫无目的生活，不，我们不能这样我们决不能这样。青春正在进行，奋斗就决不能结束。当我们正沉浸在自己安逸的世界里时，抬头看看我们身边的那群人吧!刘伟，这个没了臂膀的人却弹出了最美妙的乐曲。儿时的一次意外触电事故使他永远的失去了双臂，失去了臂膀他选择练习游泳，他用拼命的练习换来了优异的成绩当他正憧憬着在北京残奥会上一展身手的时候，他的医生告诉他由于身体原因他不能再继续练习游泳。当一个梦想破灭的时候他选择了从头再来，用脚弹钢琴并且要用它弹出最美妙的乐曲，他做到了，在中国达人秀的舞台上他用一曲《you beautiful》感动了所有人，每个人都应当对自己的梦想负责，这是他曾经说过的话他做到了。他的青春是那么的绚烂夺目即使没了那可以舞动的臂膀。或许有人会说刘伟离我们太远，他的故事离我们太远。那么看看这个人吧，前几天高中时的一同学跟我聊天，他姐考研的成绩下来了，考上了云南大学，她的考研分数超清华的分数线，他姐和我们一样也是一个二本院校的学生可是在大学的四年里她像在高中一样学习生活，那样的日子有多苦我想我们都知道，但那幸福美妙的结果我们又有几人能感受的到呢?

既然活着我们就要好好的活，既然是个人我们就不能活的像个人渣，我们要对的起自己身边的人，要对的起自己，更要对的起自己青春。让奋斗的身影在青春的年华里停驻，让青春见证我们的汗水与奋斗，不要惧怕任何的累与苦，伤与痛，挫折与失败，黑暗与孤独。因为风雨过后的彩虹是最美丽的，风雨中的坚持是为了风雨过后最值得期待的彩虹的出现。

没有经过努力奋斗的青春是没有色彩的青春，同学们不要在犹豫了，不需要再徘徊了，让我们共同携起手为了自己的明天努力吧奋斗吧！同学们人生能有几回搏，此时不搏带几何，为了这无比绚烂的青春努力吧奋斗吧！

为自己的青春奋斗，对自己的梦想负责，让我们共同活在奋斗里的青春。

为了我们的青春，我想我能做的仅有一点那就是：奋斗，奋斗和奋斗。

化工学院化工11—5班1110404354梅伟亮646216

第五篇：新春走基层

新春走基层：别样的联谊会

春节就要到了，辛苦了一年的农民大多开始置办年货，准备过一个快乐祥和的新年。然而，泽州县金村镇郭背村的村民在购买年货的同时，还在张罗另外一件事，村民们要和晋城市本尔昆农业科技有限公司开一个联谊会，企业到村里来开联谊会记者还是头一次听说。

1月10日上午，村民们早早来到村委会，一个不大的办公室被挤了个满满登登。第一个登台的是村党支书贺秋发，他一亮相竟来段自编的顺口溜：“谷子大丰收，多亏本尔昆，小米营养高，补钙补叶酸，基地连农户，收入节节高，开春种点啥，还是谷子好。”

他口中念道的本尔昆，全称是晋城市本尔昆农业科技有限公司，是一家集农产品种植、生产、销售、网络订购为一体的农产品加工企业，在晋城可谓大有名气。其采取“公司加基地连农户”的模式，实施“一村一品”工程，开发了3大系列45个小杂粮品种，成功注册了本尔昆、鲁村、范庄等农产品商标。在众多受益村中，金村镇郭背村就是其中一个典型代表。

村民郭小富能说会唱，他即兴表演了一段上党梆子：“平时外出演节目，捎来带去把地种，2亩小谷收成好，吃了还赚2000多，种子技术有人管，销路合同做保障，村企联合思路准，开拓市场前景广，名扬九州称‘米王’。”为了提高村民种谷子的数量和品质，本尔昆公司低价给村民提供种子，免费技术辅导，并要求村民使用农家肥和有机肥，收获的谷子产量高、品质好，其小米荣获中国优质农产品省级金奖和特色农产品畅销奖。

村民王华东种着12亩谷子，往年收入也就5000元左右，2011年他拿到15841元。王华东被评为村里的“种植大户”，他在联谊会上的获奖感言道出了村民致富的秘诀：“地还是原来的地，人还是原来的人，和本尔昆公司签订种植合同后，收入却大不一样。”登台 “表演”的村民个个笑容满面。中午12时，本尔昆农业科技有限公司总经理王晋军的总结发言更是让村民吃了“定心丸”。“今年还要为每个谷子合作村配备一台精量播种机、一台机械间苗机、一台专用收割机，让咱农民兄弟像种黄金一样种谷子。”经久不息的掌声成了联谊会结束语。

联谊会结束了，但郭背村村民致富的门路才刚刚打开。

本报记者 李全宏 本报通讯员 刘高潮