第一篇：高新技术企业人才流失危机预警的评价指标
高新技术企业人才流失危机预警的评价指标
[摘要]人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。然而，人才的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，因此建立一套科学的人才流失危机预警评价指标具有重要的现实和战略意义。
[关键词]高新技术企业；人才流失；危机预警；评价指标
[中国分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2007)07-0069-0003
高新技术企业人才是企业核心战略资源，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于其能否拥有世界一流的具有创新意识的人才资源。为谋求高新技术企业的生存与发展，高新技术企业应以科学的预警管理系统检测企业人才资源管理过程中的流失现象，以更好地规避高新技术企业人才流失风险，实现高新技术企业人才资源的可持续发展。高新技术企业人才流失预警指标是人才资源预警管理有效工作的基础和关键，一般企业的指标中有些指标不一定很适合高新技术企业，如果完全使用一般指标进行预警，则会影响危机预警的准确性。因此，要通过某种方法，从一般指标中找出适合高新技术企业并且是关键指标用于高新技术企业人才流失的危机预警，这样既能提高效率，又能抓住主要矛盾，有利于解决实际问题。
一、高新技术企业人才流失预警评价指标的主成分分析
企业人才流失危机预警指标体系是结合企业人才流失风险的成因来进行构建的，它包括外部环境因素预警指标体系(A)、企业内部因素预警指标体系(B)和人才个人因素预警指标体系(C)这3个二级指标和29个三级指标。具体指标如下：
A1=政策法规促使人才流动程度、A2=企业所在地人才机制竞争力、A3=企业所在地经济发达程度、A4=企业所在地地理环境和条件；
B1=企业前景、B2=企业目标认同率、B3=企业文化凝聚力、B4=工作挑战性、B5=工作自主性、B6=工作单调性、B7=工作环境舒适度、B8=工作压力、B9=待遇满意度、B10=分配公平性、B11=福利机制、B12=培训与成长机会、B13=晋升机会、B14=绩效考核标准科学性、B15=绩效考核公正公开性、B16=管理层次、B17=集权程度、B18=与上司的关系、B19=与同事的关系、B20=团队合作情况；
C1=年龄、C2=工龄、C3=学历、C4=个性、C5=家庭状况。
经过调查分析，笔者选择湖南6家高新技术企业作为主成分分析的对象，分别为长沙力元、湖南创智、株洲时代、金瑞新材料科技股份有限公司、长城信息产业股份有限公司、南方宇航科技股份有限公司。接下来，将利用6家高新技术企业的指标数据分别对上述3个二级预警指标体系的指标进行主成分分析。
对于上述指标采用德尔菲法进行评分，评分的赋值范围为1～9，1～9的赋值表示该指标的危机指数，“1”是最大的危机指数，为危机态的最值点；“5”是危机指数的中值，是安全态和危机态的临界点，即通常所说的“一般状态”，是一种既不怎么安全但又尚无明显危机征兆的情况；“9”是最小的危机指数，为安全态的最值点；“2、3、4”三个指数表示从危机态到临界点的各种不同的危机程度；“6、7、8”三个指数表示从临界点到安全态的各种不同的安全程度。为了便于专家打分，笔者针对指标将1～9级危机指数进行了等级划分。
专家在对高新技术企业的指标打分前，必须先获得该企业的相关信息。为此，一方面，把待评价企业的背景资料提供给专家；另一方面，进行问卷调查，将调查结果提供给专家。调查问卷的题目主要是围绕企业人才流失危机预警指标体系的29个指标设计的，使问卷具有很强的针对性，当调查问卷回收时，里面包含的都是与评价指标密切相关的信息，专家在对指标打分时就不会被其他不需要的信息干扰，保证指标打分的准确性。在获取了企业的信息之后专家根据所得信息在“1～9危机指数”范围内进行打分。
将原始数据输入SPSS13.0进行主成分分析。A1主成分分析的结果如下：
根据主成分分析的规定，若m个主成分的累计贡献率超过85％，就可以认为前m个主成分基本包含了原来的指标信息。由A主成分分析的结果可知，当m=1时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈88.8％，已经超过了85％，所以m的取值为1。因此，第一个主成分为：
F1=0.4507A1+0.550A2+0.550A3+0.5404A4 由上述主成分的表达式可以得知，每项原始变量都有近似相等的正载荷，相差不大。因此，可以把第一主成分看成是四个变量共同刻画的反映企业外部环境状况的综合指标。
由B主成分分析结果可知，当m=6时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈93％，已经超过了85％，所以m的值取6。因此，前六个主成分为(为了与前面的主成分衔接，后面各主成分均按顺序依次表示)：
对六个主成分的表达式进行分析。
在第二个主成分的表达式中，在B4、B5、B6、B7、B8上有中等程度的正载荷。因此，把第二个主成分看成是下作满意度的影响。
在第三个主成分的表达式中，B9、B10、B11上有中等程度的正载荷，可以把第三个主成分看成是薪酬福利的影响。
在第四个主成分的表达式中，B12、B13上有较高程度的正载荷，可以把第四个主成分看成是激励制度的影响。
在第五个主成分的表达式中，B14、B15上有中等程度的正载荷，可以把第五个主成分看成是绩效考评的影响。
在第六个主成分的表达式中，B16、B17上有较高程度的负载荷，对F6起着减值作用，B16、B17取值越大，F6的值就越小。可以把第六个主成分看成是组织结构的影响。
在第七个主成分的表达式中，B18、B19、B20上有较高程度的正载荷，可以把第七个主成分看成是人际关系融洽度的影响。
由C主成分分析结果可知：当m=1时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈85％，所以m的值取1。因此，这个主成分为：
F8=0.4529 C1+0.4717C2+0.2018C3+0.4960C4+0.2988C5
对主成分的表达式进行分析。
在第八个主成分的表达式中，在C1、C2、C4上有中等程度的正载荷，因此可以把第八个主成分看成是由年龄、工龄和个性三个变量共同刻画的反映人才个人方面的综合指标。
二、结 论
通过以上的主成分分析，我们用原来的29个指标A1、A2……C5，做成了8个新的综合性指标F1、F2……F8，指标个数减少了21个，把29维的问题降低为8维的问题，找出了高新技术企业人才流失危机预警的关键指标，大大简化了高新技术企业人才流失危机预警的分析工作，提高了高新技术企业人才流失危机预警的准确性和有效性。
第二篇：高新技术企业人才流失危机预警的评价指标
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高新技术企业人才流失危机预警的评价指标 作者：陈 亮 张桂香
来源：《沿海企业与科技》2007年第07期
[摘要]人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的基础。然而，人才的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，因此建立一套科学的人才流失危机预警评价指标具有重要的现实和战略意义。
[关键词]高新技术企业；人才流失；危机预警；评价指标
[中国分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2007)07-0069-0003
高新技术企业人才是企业核心战略资源，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于其能否拥有世界一流的具有创新意识的人才资源。为谋求高新技术企业的生存与发展，高新技术企业应以科学的预警管理系统检测企业人才资源管理过程中的流失现象，以更好地规避高新技术企业人才流失风险，实现高新技术企业人才资源的可持续发展。高新技术企业人才流失预警指标是人才资源预警管理有效工作的基础和关键，一般企业的指标中有些指标不一定很适合高新技术企业，如果完全使用一般指标进行预警，则会影响危机预警的准确性。因此，要通过某种方法，从一般指标中找出适合高新技术企业并且是关键指标用于高新技术企业人才流失的危机预警，这样既能提高效率，又能抓住主要矛盾，有利于解决实际问题。
一、高新技术企业人才流失预警评价指标的主成分分析
企业人才流失危机预警指标体系是结合企业人才流失风险的成因来进行构建的，它包括外部环境因素预警指标体系(A)、企业内部因素预警指标体系(B)和人才个人因素预警指标体系(C)这3个二级指标和29个三级指标。具体指标如下：
A1=政策法规促使人才流动程度、A2=企业所在地人才机制竞争力、A3=企业所在地经济发达程度、A4=企业所在地地理环境和条件；
B1=企业前景、B2=企业目标认同率、B3=企业文化凝聚力、B4=工作挑战性、B5=工作自主性、B6=工作单调性、B7=工作环境舒适度、B8=工作压力、B9=待遇满意度、B10=分配公平性、B11=福利机制、B12=培训与成长机会、B13=晋升机会、B14=绩效考核标准科学性、B15=绩效考核公正公开性、B16=管理层次、B17=集权程度、B18=与上司的关系、B19=与同事的关系、B20=团队合作情况；
C1=年龄、C2=工龄、C3=学历、C4=个性、C5=家庭状况。
经过调查分析，笔者选择湖南6家高新技术企业作为主成分分析的对象，分别为长沙力元、湖南创智、株洲时代、金瑞新材料科技股份有限公司、长城信息产业股份有限公司、南方
宇航科技股份有限公司。接下来，将利用6家高新技术企业的指标数据分别对上述3个二级预警指标体系的指标进行主成分分析。
对于上述指标采用德尔菲法进行评分，评分的赋值范围为1～9，1～9的赋值表示该指标的危机指数，“1”是最大的危机指数，为危机态的最值点；“5”是危机指数的中值，是安全态和危机态的临界点，即通常所说的“一般状态”，是一种既不怎么安全但又尚无明显危机征兆的情况；“9”是最小的危机指数，为安全态的最值点；“2、3、4”三个指数表示从危机态到临界点的各种不同的危机程度；“6、7、8”三个指数表示从临界点到安全态的各种不同的安全程度。为了便于专家打分，笔者针对指标将1～9级危机指数进行了等级划分。
专家在对高新技术企业的指标打分前，必须先获得该企业的相关信息。为此，一方面，把待评价企业的背景资料提供给专家；另一方面，进行问卷调查，将调查结果提供给专家。调查问卷的题目主要是围绕企业人才流失危机预警指标体系的29个指标设计的，使问卷具有很强的针对性，当调查问卷回收时，里面包含的都是与评价指标密切相关的信息，专家在对指标打分时就不会被其他不需要的信息干扰，保证指标打分的准确性。在获取了企业的信息之后专家根据所得信息在“1～9危机指数”范围内进行打分。
将原始数据输入SPSS13.0进行主成分分析。A1主成分分析的结果如下：
根据主成分分析的规定，若m个主成分的累计贡献率超过85％，就可以认为前m个主成分基本包含了原来的指标信息。由A主成分分析的结果可知，当m=1时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈88.8％，已经超过了85％，所以m的取值为1。因此，第一个主成分为：F1=0.4507A1+0.550A2+0.550A3+0.5404A4 由上述主成分的表达式可以得知，每项原始变量都有近似相等的正载荷，相差不大。因此，可以把第一主成分看成是四个变量共同刻画的反映企业外部环境状况的综合指标。
由B主成分分析结果可知，当m=6时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈93％，已经超过了85％，所以m的值取6。因此，前六个主成分为(为了与前面的主成分衔接，后面各主成分均按顺序依次表示)：
对六个主成分的表达式进行分析。
在第二个主成分的表达式中，在B4、B5、B6、B7、B8上有中等程度的正载荷。因此，把第二个主成分看成是下作满意度的影响。
在第三个主成分的表达式中，B9、B10、B11上有中等程度的正载荷，可以把第三个主成分看成是薪酬福利的影响。
在第四个主成分的表达式中，B12、B13上有较高程度的正载荷，可以把第四个主成分看成是激励制度的影响。
在第五个主成分的表达式中，B14、B15上有中等程度的正载荷，可以把第五个主成分看成是绩效考评的影响。
在第六个主成分的表达式中，B16、B17上有较高程度的负载荷，对F6起着减值作用，B16、B17取值越大，F6的值就越小。可以把第六个主成分看成是组织结构的影响。在第七个主成分的表达式中，B18、B19、B20上有较高程度的正载荷，可以把第七个主成分看成是人际关系融洽度的影响。
由C主成分分析结果可知：当m=1时，相关矩阵特征值的累计贡献率≈85％，所以m的值取1。因此，这个主成分为：
F8=0.4529 C1+0.4717C2+0.2018C3+0.4960C4+0.2988C5
对主成分的表达式进行分析。
在第八个主成分的表达式中，在C1、C2、C4上有中等程度的正载荷，因此可以把第八个主成分看成是由年龄、工龄和个性三个变量共同刻画的反映人才个人方面的综合指标。
二、结 论
第三篇：企业人才流失与危机管理
企业人才流失与危机管理
/转载者: 王捷 发表时间:2005-4-30 13:07:51
案例1：核心员工跳槽引发经营危机
某知名饭店集团非常重视员工培训，并成立了员工培训中心，新招来的员工一到饭店就被送到培训中心接受长达一年的业务培训，全部费用由饭店承担。至2004年，该培训中心已先后培训了5届员工。然而。由饭店花大本钱培训的员工，特别是核心员工在近两年先后跳槽。在第一届参加培训的40人中只10人留在饭店时，并没有引起饭店管理者的关注，他们认为这是偶然现象，以至于第二届、第三届也只剩下7人。在问及离职原因时，离职员工大都认为：自身价值得不到体现，缺乏晋升机会．绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，致使员工在工作中常常心不在焉，工作绩效下降，服务态度差等。面对大量人才流失,饭店现在已无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，饭店留不住，白白为他人做嫁衣，于是取消了员工培训中心，员工服务水平与技能每况愈下，饭店口碑大不如前，致使人才流失更为严重，饭店经营陷入危机。
案例2：“回聘”使他死心踏地
A旅行社员工李明，1999大学毕业后就在一家知名的旅行社做总经理助理，其间，有不少公司想挖他，而且薪水开得很高，但是，都遭到了他的拒绝。这么好的机会，他为什么放弃呢?原来，早在2000年，该旅行社就已针对主动辞职员工设立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主动提出辞职，当他临走前，总经理对他说：“你是名优秀的员工，只要你想回来，我们永远欢迎你，以后若有什么困难。尽管来找我。”这些话，使李明备感温暖，铭记于心。第二年，他又回到了A旅行社，并且比以前更加努力地投入工作。他常常对同事说，他喜欢这里的工作环境。总经理待人和气，对于下属的工作从不多加指责，如果有不同意见和建议，总经理总是非常委婉地提出来，然后一同商量解决，给员工的承诺也能一一兑现；公司的同事非常热情，如果在工作中遇到困难，他们都尽心尽力地提供帮助。在这种良好的环境下工作，谁又愿意离开呢。
一、案例分析
以上两个案例分别从正反两方面揭示了企业人才流失的危机管理问题。案例1中，饭店员工接受培训后，知识、技能都将有不同程度地提高，为饭店创造的价值比以往有了成倍甚至数倍地增长，而此时，饭店却没有意识到这些改变，仍以从前的价值观来衡量这些员工，没有向员工提供较好的福利待遇和发展空间，薪资与绩效没有挂钩，于是，对饭店越来越失望的员工纷纷离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的饭店管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到饭店的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。参加第一届培训后的人才大量流失和员工的消极服务态度，并没有引起饭店管理人员的关注与思考，表明饭店没有人才流失的危机意识，更谈不上建立人才危机预警机制；饭店面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致饭店人才大量流失，危及到饭店的经营、财务以及信誉等各个方面，使饭店陷入全面危机。
案例2中的旅行社面对人才流失，则采取了积极的挽救措施，针对主动辞职员工设立“回聘”制度，这从人力资源管理制度上体现了一种开明的态度，更多地表现了一种对人才的渴望，及时挽留了企业人才，避免了企业危机的发生。
二、人才流失引发企业危机的表现
从企业微观层面看，人才流失意味着企业人力资本投资的丧失，甚至是企业核心技术与机密的外泄，进而导致产品市场的缩减，这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等，具体表现在：
1．人才危机
企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。案例1中，饭店前三届培训的近百名员工中剩下的只有十余人，这是严重的人才流失，饭店在某种程度上已陷入人才危机。
企业人才危机的表现不仅仅是人才流失，还包括由人才流失导致的人才结构不合理、人才缺口、高层次管理人员匮乏等等。可以说，人才流失是企业人才危机的警示器。
2．信誉危机
企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率和大量人才流失，会给企业整体形象和名声带来损害，使企业信誉降低，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的危机局面。
案例1中，该饭店员工较高的流失率，极大地挫伤了职工队伍的士气。当饭店其他员工看到流失的人才得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，就会开始效仿，甚至以前从未考虑过转变工作的人也会准备转换新工作，从而导致更大范围的员工流失，严重影响饭店对内与对外的形象，危及企业的口碑与信誉。
3．信息危机
人才的流失给企业带来的损失是不言而喻的，尤其是关键员工和核心员工，他们掌握着某种其他员工不可替代的技术与机密，以及日积月累而成的工作技巧与客户关系，他们是企业重要信息的载体，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息资源落人竞争对手手中，对企业生存形成威胁。
4．财务危机
在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持8％左右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人工成本(如，新员工的招聘成本、培训成本以及适应期成本等)，从而给企业带来沉重的经济负担，导致企业财务费用增加，投资收益减少，资金偿还能力不足，企业财务紧张，无法正常运转。
5．经营危机
人才流失造成的岗位空缺，直接影响企业业绩。案例1中，饭店员工在辞职之前已有些征兆，像工作积极性不高、心不在焉、工作绩效下降、服务态度差等等，这些都会导致饭店经营每况愈下；人才流失之后，在替补人员能充分胜任该职位之前，经营岗位的空缺也导致饭店的经营危机。
三、企业人才流失的危机管理对策
所谓危机管理，就是企业为应付各种危机情景，以及针对危机的不同阶段进行决策的过程。企业危机管理就是要在危机发生之前采取措施，及时发现与预防，并在危机发生之时和之后当机立断，找出危机的原因，采取对策，化险为夷，把危机给企业带来的威胁与损害减少到最低程度，使企业健康、持续发展。根据上述分析，笔者就企业人才流失的危机管理提出几点应对策略：
1．危机之前：树立危机意识，建立预警系统
从案例企业的经验与教训来看，危机管理一定要防重于治。在具体的处理过程中，要以员工利益为重，坚持与员工积极沟通，树立人才流失的危机意识，建立危机预警系统。
危机意识是一种超前意识、竞争意识、激励意识和进取意识。企业只有树立人才流失的危机意识，才能有紧迫感，才能提前防范，才能实现企业的持续发展。企业应认识危机，心系危机，建立人才预警系统，确定危机管理的战略战术，加强企业与人才之间的沟通，及时了解人才的异常行为，尽早发现人才的流动意向，并采取合理的改善措施。以下就企业如何防范人才危机提出几点建议：
(1)营造良好氛围，加强与员工沟通。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。具体来说，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。
案例l中，通过培训，员工综合素质有了全面提高，希望饭店能给自己提供更佳的发展环境，但该饭店仍沿用老做法，忽视薪酬制度的配套改革与和谐人际关系的营造，从而导致饭店员工产生不满而断然辞职。
(2)树立以人为本理念。加强企业文化建设。案例2中，总经理的一番话体现了以人为本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上温暖了人心，及时留住了人才。企业应坚持以人为本，在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。
企业文化对员工心理可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。企业应培育良好的企业文化，全面树立和落实以人为本理念，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化。
(3)优化人力资源管理，健全薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。针对案例l，要使人才培训后长期留在饭店，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，饭店应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，饭店在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工实行物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。
(4)建立人才约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束员工行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人才流动有法可依，减少人才流失对企业带来的负面效应。
针对案例l，为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订《培训服务协议书》，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。
2．危机之中：获取有效信息。及时挽救危机
案例2中，面对员工主动辞职，旅行社总经理处乱不惊，把握住了员工的离职心理，及时对员工进行沟通与挽留，使员工感受到企业极大的感召力和对人格的尊重。
在人才流失危机严重时，企业应马上成立危机管理小组，选择那些熟悉本企业员工队伍和本行业内部环境，有较强领导能力、沟通能力、细致严谨、处乱不惊、具有亲和力的管理人员或专业人员来总揽全局，迅速做出决策。此时，管理人员需要沉着冷静，果断决策，而不可拖延时间，否则，危机可能进一步恶化、蔓延，甚至引发其他危机。因此，及时采取有效措施是企业化解人才流失危机的关键。
3．危机之后：分析危机原因。防范危机重来
人才流失可能导致企业的全面危机，案例l就是一个典型，因此企业有必要在危机发生后做出事后总结，进行事后管理。
人才流失的危机事后管理主要包括三大内容：首先，对人才流失的原因和企业采取的相关预防和处理措施进行系统调查，比如案例1中，饭店可以在员工辞职时要求其填写专门的辞职表格，询问其离职原因等；在人才流失一段时间后，饭店人力资源部派人跟踪调查，了解人才流失的真相；其次，在了解人才流失的真正原因后，饭店管理人员应对危机管理工作进行全面评价，包括对危机预警系统、危机决策方案和危机处理后果等各方面作出评价，列出危机管理工作中存在的各种问题；最后，对问题进行分析，分别提出整改对策，督促各部门改进工作，防范人才流失危机的再度发牛。
参考文献：
1．【美】诺曼•R•奥古斯丁等：《危机管理》，中国人民大学出版社，2001年版。
2．魏加宁：《危机与危机管理》，载《管理世界》，1994年第6期。
3．魏卫、袁继荣：《旅游企业人力资源开发与管理》，高等教育出版社，2004年ga．。
4．王爱民等：《加强危机管理提升企业核心竞争力》，载《经营与管理》，2002年第6期。
5．[美】加里•德斯勒，刘昕、吴雯芳等译：《人力资源管理》，中国人民大学出版社，第6版。
第四篇：企业危机公关预警机制探讨
北京交通大学毕业设计（论文）
第1页
企业危机公关预警机制探讨 1 北京交通大学毕业设计（论文）
第2页
研究背景
“企业危机”其实早已成为世界性话题，奥古斯丁（Norman Augustine）是美国一位普通的管理者，由于一生经历了无数的危机事件。他的办公室墙上挂了一幅金字横匾，上面刻着crisisology(危机学)这个他自创的专有名词。管理中的危机确实无处不在，无时不有。
美国著名的管理顾问菲克（Steven Fink）曾对《幸福》杂志排名前500的大公司董事长和总经理，进行过一项关于企业危机的调查。调查资料明：第一，几乎所有的组织都可能会遇到危机，即使被誉为永不沉没的泰坦尼克也难免遇难。第二，菲克的调查表明，对危机有应变计划的公司遭受的损失相对要少些，说明了对危机进行预防的必要性。危机层出不穷，实际上，有调查表明，1978年世界500强企业到1988年只剩下三百多家，而幸存的IBM、柯达等也是历经了种种险情死里逃生的。
危机公关是公共关系中一个独特的领域，也可以说是公共关系学的分支之一。现代公共关系，实际上是从危机公关开始的。公共关系从诞生的那天起，就把危机处理当成了自己的重要课题，把危机看成是一种机遇。不仅转危为安，而且抓住机遇争取更大的成功。因此，只有牢固的树立公关意识，才能杜绝危机隐患，有效的驾驭危机。
在国内，理论虽然有一定的发展，但是在中国企业界，危机公关、危机事件似乎仍然是一个新概念。一部分经营者仍然认为危机是极少数的偶然事件，然而事实上危机并不因为我们不提及或不愿提及就不出现，恰恰相反，它会因此出现得更频繁更凶猛。市场不相信眼泪，当危机的丧钟敲响，企业将何去何从？无法估量的破坏性，是任何危机都有的基本特点。破坏性大致有两种形式，其一是渐进性破坏；其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期几乎长达30年；后者典型案例是80年代美国碳化物联合公司在印度博帕尔工厂泄毒事故，电火中造成2000人死亡，10万多人致伤，给该公司带来了上亿美元的诉讼案件。这两种危机破坏都必然造成财务危机或亏损或两者兼有的结果。
在危机出现时，企业与公众、媒体的关系的处理显得更加重要，处理得当，危机可能会顺利化解甚至可以获得新的商机，处理得不当，本来很 北京交通大学毕业设计（论文）
第3页
小的事件可能直接将企业带入深渊。危机公关策略就是要通过有组织、有步骤、合理适当的方式、方法的实施，使企业公共关系危机能在尽可能短的时间内得到控制，把危机的损失减到最小，恢复企业的良好形象，或者避免危机的发生，使企业处于理想的稳步发展状态。
但是很多企业危机，都是猝然爆发，因其在暴露前没有显性征兆。或虽有预示，因企业组织或管理原因未能引起注意，故而显得突然而出人意料。另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，譬如政治原因造成的危机，包括战争，经济政策调整，在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于能使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样令人扼腕的例子不胜枚举。那么怎样才能冷静地面对危机进行决策，把危机带来的恶性影响降到最低呢？
安迪·格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”这里的准备，本人认为就是对危机进行预见并制定解决、应对的办法，而当企业将这一行为作为一种日常机制融入正常经营中，就是危机预警机制，这是危机管理的重要组成部分，也是提高危机公关成功率的重要条件。我所进行的研究就是企业应建立规范完善的预警机制，以使企业可以有条不紊的预防和处理危机事件，从而减少损失。文献综述
2.1 欧美学者对危机公关的研究状况
早在1906年，现代公共关系第一人艾维•李就是因为成功地处理美国 北京交通大学毕业设计（论文）
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无烟煤工业公司的矿井崩塌和宾夕法尼亚铁路事故一举成名。其后他又用了较长时间扭转了洛克菲勒的形象危机。因此，有人说现代公共关系是从危机公关开始的。
进入二十世纪八十年代，公共关系发源地美国的企业界正经受着考验外国企业，伴随着现代文明和现代观念的刺激，公众的自我独立意识、自我决策意识越来越强。尤其是在买方市场占主导地位时，这种要求就会更高。尊重公众成为各企业必须要贯彻的原则，在危机发生的紧急情况下能否一如既往把公众的利益放在首位，也成为对企业的一次考验.传播手段的日新月异使危机公关的施行更成为必须。由于媒介对突发事件习惯性的关注，不可能回避或者隐瞒不利于本企业形象的危机事件在公众中间散播.在上述情况下，对危机公关的研究成为美国公共关系学界的热点，也引导了当时国际公共关系学界的研究方向。
这个时代涌现出的危机公关专家，当以英国公关专家迈克尔•里杰斯特(Michael Regester)为代表。作为国际著名的危机公关专家，他有丰富的实践经验。他组建了自己的公关公司，专门承接危机管理业务。里杰斯特在国际上享有“学术型专家”的美誉，他撰写的《危机公关》(Crisis Management)，被英国出版界评价为“是企业管理和传播人员的必读书”。以此书为代表的危机公关著作，有共同的特点。一是常常用案例分析的形式，具体形象。二是偏重操作策略。1992年，里杰斯特曾应邀来华作学术访问。弗兰克林•杰弗金斯是国际著名的公关专家，著述丰富，对危机公关有精辟的论述。公关界最权威的杂志《公关季刊》(Public Relations Quarterly)从法律的角度看待危机事件，新技术冲击下处理危机的新策略。强调企业应事前作危机传播计划等。有的是较新的话题，有的依然是反复强调一些固有的原则和策略。
2.2 我国学者对危机公关的研究状况
我国自八十年代初引入公共关系的思想后，危机公共关系的理论也是渐渐被部分组织认同、接受。早在1989年底，北京恩波(私立)公关事务所 北京交通大学毕业设计（论文）
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与亚细亚商场签订的公关协议执行文本中已明确地把“公关危机事件的处理”作为目标之一。其后九一年的“恩波——亚都协议执行文本”也将“危机公关预警、斡旋、协调”列为“执行课题”之一并确实举重若轻地化解了一次由传媒给亚都带来的公关危机事件。其后九二年上海霞飞3.15危机事件的成功处理荣获中国首届公关案例大赛金奖。随着跨国公关顾问公司在国内迅速成长，专业的公关公司都把危机事件处理当成主要服务项目之一。
从时间上看来，理论界的系统研究在危机公关实践之后。八十年代末九十年代初，我国出版的众多公共关系教材中，对危机公关己有涉及.这时主要是以国外的成果为基础，对危机公关的概貌做出一些讲解。九十年代中期和后期，有更多的著作和文章在介绍和讨论危机公关.1995郭惠民主持翻译了里杰斯的 《Crisis Mmnagement》，可以称得上是我国第一本以“危机公关”命名的书籍。危机与危机公关的相关理论
3.1 危机的定义
人们一直试图全面而确切地对危机下个定义，但是实际上危机事件的 北京交通大学毕业设计（论文）
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发生却有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。
危机源于医学用语，指人濒临死亡，生死难料的状态，有生的可能，又有死的威胁，后被演绎为描述人们不愿面对、不可预期、难以控制的局面。我们先来回顾一下许多学者从不同角度对危机的理解判断;危机对策研究的先驱赫尔曼曾经对危机下过一个经典的定义:“危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。”
福斯特(foster)(1980)认为危机具有四个显著特征:即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。
罗森塔尔(Rosenthal)和皮内泊格(Pijnenburg)(1991年):“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。”
巴顿(Barton)(1993年)认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
格林(Green)(1992年)注意到危机管理的另一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称:“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务”格林认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机中把损失控制在一定的范围之内，在事态失控后要争取重新控制住。
赫尔曼(Hermann):危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(Foster):危机具有四个显著特征:即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。
班克思(Banks):危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。
里宾杰(Lerbinger):对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇，笔者认为危机是 北京交通大学毕业设计（论文）
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一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。
3.2 危机事件的基本特征
一般地说，尽管危机事件的原因与表现形式各不相同，但都具有如下共同特征：
3.2.1 必然性与偶然性
上文已经阐明，危机不可避免，可以说只要有企业经营活动，就可能会有危机。但同时危机并不是每一个企业、每一个阶段都会发生的，危机的爆发往往是由偶然因素促成的。前文也说到，危机的爆发往往是突然的、令人猝不及防的。危机是必然性与偶然性的结合体，必然性是公共关系作为开放复杂系统的结果，偶然性则决定于企业和社会系统的不可确定因素。对于这些难以预测的在暗中起作用的因素，任何企业都要倍加重视，要有专门的研究、清醒的认识和高度的防范。
3.2.2 突发性
危机具有突发性特征，往往是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，这也就是说，危机发生之前，很少有人会意识到危机。危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。由于危机来得突然，又有很强的力度，往往使企业措手不及，给企业造成很大冲击。“千里之堤，毁于蚁穴”。通常，危机爆发前都会或多或少有一些征兆，但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，从而使得爆发显得十分突然。危机的爆发从本质上说，是一个从量变到质变的过程，酿成 北京交通大学毕业设计（论文）
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危机的因素经过一个累积渐进的过程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就会形成危机，认识这一特征，一方面可以使企业加强防微杜渐工作，另一方面则要随时准备应付突如其来的危机。
3.2.3 聚焦性（社会关注性）
突发事件受到高度关注。进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。媒体与公众不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。
3.2.4 破坏性（严重性）与机遇性
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及可供决策的信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。再加上危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。但是，在警惕危机的危机威胁的同时，我们也应该意识到：危机是风险与机遇的统一。危机一方面起着破坏作用，企业应该尽力防范和阻止；另一方面，危机既然爆发了，一般足以表明企业中存在不可小看的问题，这就为企业检视自身状况作了最有利的提示，危机的恰当处理也会带给企业新的收获。认识危机的破坏性，企业才不会掉以轻心，麻痹大意；认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静而满怀信心地面对危机，从中寻找并抓住任何可能的机会，重新树立良好的企业形象。一些优秀的企业和决策者，可以成功利用正确处理危机而为企业获得发展的新契机。北京交通大学毕业设计（论文）
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将群情激愤的危机成功化解的经典案例，是强生公司对“泰诺”事件的处理。1982年秋季，在美国芝加哥地区有7人因服用强生公司的主导产品——“泰莱诺尔”突然死亡。后又经媒介传闻死亡者人数上升到250人。一时间闹得满城风雨，人心惶惶，使“泰莱诺尔”胶囊的销售和该药品公司的营业陷人困境。在此之前，“泰莱诺尔”由于疗效独特，产品问世后迅速占领市场40%以上的份额，但此情此景，公司该如何渡过难关?当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。公司面对这种情况，马上成立危机处理领导小组着手调查。第一个星期，公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用“泰莱诺尔”产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的“泰诺”上面均有针孔，死亡事件是由于不法之徒通过贿赂在胶囊中掺进了氰化物而引起的，由此可以证明是有人有意陷害。于是，“泰诺”又发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新“泰诺”胶囊。第三个星期，“泰诺”公司再次做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并向受损失的公司和个人免费提供，在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，此举使公司损失了50万美元，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持，由于公司的诚意和努力得到了社会公众和新闻界的认可，使得强生公司在这场危机中转危为安。虽然这是一场悲剧，但正是这一场悲剧让“泰诺”在一时间家喻户晓，企业正确看待危机的态度、危机公关的成功破解使得公司的声誉得到了明显提高。
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3.2.5 紧迫性
“对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失”。很多危机都是在短时间内猛然爆发，具有很强的急迫性，会像一枚突然爆炸的“炸弹”，在社会中迅速扩散开来，成为公众街谈巷议的话题，成为新闻媒体追寻报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象，引发社会各界的不同反应与关注。因此，危机的发生，往往需要决策者在有限的时间内做出快速的处置反应，但因其与平时情景有异而无法以平日的标准作业程序来处理，且在时间的压力及信息不足的情况下，决策者为了寻求一个快速而简单的解决办法，往往会忽略了其他部属或部门的不同意见而影响决策的质量。面对危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而这也正是对决策者最严峻的考验，需要企业做出快速决断，若企业控制不力或行动迟缓，必将产生严重的后果，所以企业必须牢记“兵贵神速” 这一兵法格言，同样适用于危机事件的处理上。
3.2.6 不确定性: 密里肯(Milliken,1987)根据决策者在察觉上的不同，将不确定性区分为下列三个方面: 1)状态的不确定性(Stateu ncertainty).2)影响的不确定性(Effectu ncertainty).3)反应的不确定性(Responseu ncertainty), 从密里肯的见解来看，虽然无法对危机爆发时期及状态作准确的判定，但对于危机可能引起的严重威胁却有相同的共识。因此，就决策者而言，可以事先通过危机意识的培养，建立危机预警机制，针对可能出现的 北京交通大学毕业设计（论文）
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危机做出准备，建立一套完备的危机应对计划，相信只要通过此类活动的运作，一定可以将危机发生的反应不确定性予以降低或消除。
3.3 危机的分类：
“风生于地，起于青萍之末。”危机的发生，时常带有一定的突发性，可它却真实地反映了企业在处理与公众的关系时，立意价值取向的严重失衡。处理得不当，或者说企业毫无对突发事件的预防必然会导致企业的措手不及，陷入与公众为敌的尴尬处境。
本人认为，危机分为：
1、形象危机——由于错误的经营思想，不正当的经营方法忽视产品的质量，经营继承过程出现问题，、恶劣的服务态度或不完善的经营服务体制，以及企业某领导、某员工的不妥当或错误的言行，都会造成企业的形象危机，让企业在大众心目中的形象产生动摇。
2、经营危机——这是企业决策者在开发、经营等方面，战略、策略的失误及管理不善，因财务或企业内部沟通不良造成的危机。
3、商誉危机——是指企业信誉下降，忽视经营道德，延误交货日期，公司解约或毁约，失去公众的信任和支持而造成的危机。
4、素质危机——作为素质危机是指企业的生产诸要素通过科学管理，在生产经营中形成的各种能力的总和。企业素质的高低取决于企业人员素质、技术素质及管理素质。由于素质的低下，不适应市场和现代管理的需要，会给企业带来危机。
5、突发性危机——是指人们无法预测和人力不可的强制力量，由于外在自然原因引起或是来自国际事件的冲击。
3.4 危机的成因
企业危机的多样性决定了企业危机的形成原因是多方面的。但不论原 北京交通大学毕业设计（论文）
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因多么复杂，都可以从企业外部和企业内部两个方面进行分析，且现实中企业危机的发生，多为企业内外部两方面因素相互作用的结果。
3.4.1 外部原因
企业危机和形成的外部原因可以归结于企业所处的环境因素。如果企业技术条件不变，竞争战略滞后就有可能带来经营危机。不仅如此企业所处的环境是不断变动的。有的情况下，变动是缓慢的、深刻的;有的情况下，变动是急剧的、突发性的。环境的变动是对企业生存能力的严峻考验。特别是在急剧变动的环境中，有更多的企业面临生存危机与破产的威胁。环境的变动对企业造成的冲击包括许多方面。现就以下主要方面进行分析。
首先，冲击来自不断演进的产业结构和企业所在的行业所处的生命周期。企业间的竞争是一场无休止的战争。即使在竞争强度较弱的行业，企业间在信息、技术、产品、质量、价格及市场投入等方面的竞争也从未停止，任何一方面的疏忽或决策失误都将使其在竞争中处于被动的地位。
其次，冲击来自科技的进步。当今的科技进步使产品市场不断推陈出新，产品更新换代速度达到了一个前所未有的高度。最为著名的是英特尔公司创办人之一莫诺(Moore)先生的名言:计算机芯片的运算速度每18个月将翻一翻。它几乎成了到目前为止该行业所遵循的固定周期。产品生命周期的缩短，一方面给企业带来巨大机会，另一方面也对企业施加了巨大的压力,迫使企业不断地进行技术革新。中国的保健品行业也如此，近几年的兴衰更替真可谓“你方唱罢我登场”，一些曾经如雷贯耳的名字疏忽明灭，小事件的威力往往出乎人们的想象。
另外，冲击来自宏观环境的变动，包括国家政策、法规的变化，国民经济增长速度、经济结构、银行贷款、居民消费水平变动和市场中不断变化的供求关系等。一般而言，企业若能顺应宏观经济环境的变动制定相应政策，则能顺利发展；相反则会受到直接和间接的制约，使其处境艰难。
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3.4.2 内部原因
如前所述，环境的变动对企业的影响是巨大的，如果企业不做出反应，极易陷入危机。实际上即使管理者能够对变动的环境做出反应，但也可能在该过程中犯下重大错误。企业的内部情况，比外因更贴近危机发生的本质。在同样的外部环境中，同样的竞争压力下，有的企业绩效优良，而另一些却难以为继，决定这一切的，使企业的内部因素。内因的要素有：企业决策者在开发、经营等方面，战略、策略的失误及管理不善；领导集团的分裂、核心技术人员的流失（人力资源危机）、职业道德、管理者的素质。
企业的经营并不是在真空中进行，大部分危机的出现都会有前兆，有一些危机在企业现行的制度下甚至是必然爆发的。但是，能够正确审视企业内部存在的问题，推测可能出现的危机并加以预防的决策者少之又少，在人力资源、领导者的分裂这两个方面，决策者有时就是始作俑者。
在人才流的问题上，本人认为造成人才流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言造成人才流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当.就领导职能而言造成人才流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人唯亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成人才流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等；就协调、控制职能而言造成人才流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。
人才流失不等同于人才流动。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而人才流失是种不合理的流动，对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶 北京交通大学毕业设计（论文）
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性影响。
我国著名的乳制品帝国伊利集团公司，其领导集团就是以令人扼腕的方式，由独裁走向了崩溃，其间，许多核心技术和管理人才或“投敌”或另起炉灶，曾经的总裁、如今的阶下囚郑俊怀一手制造伊利的尴尬局面。郑俊怀做了十几年的总裁，走马灯似的换了10个副总裁。郑俊怀对跟自己意见不合的能人总怀有一种戒备心理，这种心理致使伊利人才流失非常严重，业内甚至有人把伊利称作是中国乳业的“黄埔军校”。追根溯源，蒙牛老总牛根生就是被郑俊怀逼出来的。牛根生，1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。后来牛根生来到伊利工作，从一名洗瓶工做到了主管生产经营的副总裁。1998年11月，《中国证券报》刊出公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。牛根生于1999年，从北京重返呼和浩特，跟他的一帮旧部一起成立了“蒙牛责任有限公司”，蒙牛在5年后成为了伊利最大的竞争对手。2004年的独董事件中，另一位被郑俊怀免职的董事是潘刚。潘刚，伊利集团董事兼总裁。2000年，年仅30的潘刚受命组建和统领伊利液态奶事业部，当年液态奶的产销量即由3万吨一跃突破10万吨，销售收入由1亿元上升到5亿元，创造了乳业市场发展的奇迹。3年后，伊利液态奶的销售收入增长了8倍，达到了40亿元。此时，郑俊怀或许又感受到了潘钢对他地位的威胁。2004年5月份，郑俊怀亲自找董事会的有关人士逐一谈话，商谈罢免潘刚，但没有达成一致。2004年6月29日，伊利举行股东大会，有60名股东代表到会表决，而潘刚已被免去了液态奶事业部总经理的头衔，只剩下集团总裁一职。2004年12月，伊利高层领导涉嫌经济犯罪，经查实后，郑俊怀等人被拘捕，曾经一手遮天的伊利皇帝黯然退场，总裁潘刚全面负责企业经营工作。郑俊怀没能罢免的潘刚，现在被伊利股东大会委以重任。
实力雄厚的企业，强大的市场份额，优秀的人才，却演绎出这么一出悲喜剧。伊利高层领导被捕的丑闻、该机管理人才和核心技术人员被迫离开公司另起炉灶，是由其决策者一步一步造成的。意识不到人力资源危机的存在，管理者任人唯亲，将优秀的技术人才和管理人才推给对手，为了 北京交通大学毕业设计（论文）
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排除异己不惜将企业一次一次推向危机的边缘，这样的人力资源危机发生的原因，是企业缺乏有力的监督机制，无法约束领导的错误决策，即使一部分人看出来危机的潜伏，却不能进行有效的改革。
这说明，在企业的征程运行过程中，危机预警部门、危机处理部门应该拥有可以监督、制约决策者的权利，尤其是在重大人事变动问题上，应该尊重危机处理部门的意见。公司的决策也应该避免权力过分集中，实行集体决策。领导者的独裁，是造成人才流失的一个重要原因，也是企业内部危机出现的重要因素。
外部的突然打击，会使企业疲于应付，而内部管理的失衡造成的危机也将让企业崩塌。危机的无处不在，是给企业经营者的考验，那么该如何应对这些来自原各种方面、不知何时何地就会爆发的危机呢？这就要求企业经营者、决策者有足够的危机处理能力和危机公关能力。危机公关与预警机制
4.1 危机公关在危机处理中的重要性
危机处理主要指事件发生后的一些技术性的措施，例如人员如何调配、记者招待会何时召开、会前准备、选择合适的发言人、善后的处理等等，具体体现为危机处理手册，较危机管理低一个层次。危机处理的作用是:在最短的时间之内，以适当的成本解决危机;与媒体进行有效沟通;与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通;保护企业自身的合法利益，北京交通大学毕业设计（论文）
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如果事件责任与企业无关或只有部分责任。
在危机的处理中，危机公关是企业与公众交流的手段。公共关系管理中将危机公关定义为在组织发生形象受损或预测到即将发生的危机时，组织所采取的一系列与社会公众积极沟通、把损失降低到最低限度的公共关系传播沟通的活动。危机公关是危机处理的危机公关的作用就是在公众心目中还原事件的本来面目，对于被歪曲和无中生有的描述予以批驳，只承担企业应承担的责任。危机公关做得好，企业有可能起死回生，做得不好，则会使企业陷入更深层的危机。“巨能钙”中双氧水超标的传言事件中，巨能钙公司急迫的、强硬的态度以及两位发言人前后不一致的口径，将事情的影响进一步扩大，而高调接受卫生部调查的同时，又通过政府高层表态来压制事态。最后产品被证明无害，却大大影响了消费者的信任度，给公司带来巨大的打击。与前文所说的“泰莱诺尔”事件形成鲜明对比。
危机该怎么公关，这是摆在企业面前的一个重要问题。“危机如火，水火无情”，而“公关部门人员好比消防队员，解决危机就如消防队员灭火”。但灭火的重点不仅仅在灭火本身，还需要关注灭火前、灭火中和灭火后的全过程。所以企业也就要相应建立一套预警措施，还要有一种从容面对可能出现的危机心态，更要有井然有序的解决之道。要正确处理与媒介的关系，媒体在危机公关中的重要性不言而喻。同时要注意与媒体沟通的方法，企业的态度又是决定一切，消费者可以原谅过失但很难原谅恶劣、抵赖的态度。
最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”，因此企业要有一套完善的预警机制。在危机发生之后再去亡羊补牢，固然为时未晚，但在危机尚未到来或者初露端倪时就未雨绸缪，这就能让企业将损失降到最低点甚至避免损失。所谓预警，就是在平时的生产销售中注意防范问题的发生。体现在严把原料质量关，加强技术改造，消灭安全隐患，注重科学管理等方面。
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4.2 预警机制建立的效用和性质
4.2.1 有效性和预见性
危机预警的核心与重点在于预等系统的构建及其有效性，企业实施危机预警管理的目的在于有效预防各种危机的发生，将危机扼制或消灭在萌芽当中。所以，企业要根据一定的标准，经常列示企业经营管理和外部环境变革等方面可能出现的危机因素，分析可能发生的危机情境，着眼于未雨绸缪，策划应变。弗兰克林·杰弗金斯在《最新公共关系技巧》一书中，以众所熟悉的威斯敏斯特的圣·史蒂芬钟楼为例，上面装置有众所周知的大本钟，列举了可能遇到的危机，如:可能遇到雷击;可能遭受空袭;恐怖分子可能炸毁它;可能倒塌到议院的房顶上;可能猛跌人泰晤士河;可能战时遭遇轰炸或火箭的毁坏;钟可能会停摆或时间可能会狂乱的改变;可能被涂抹或者把旗帜挂在上面;钟摆可能崩落;钟楼可能被大批欧掠鸟所侵袭。他提出编制这种应急表目的办法之一就是查阅有关灾难报道的剪辑再加进刚出现的新型危机。此外请有经验的专家进行预测也不失为一种好办法。同时，企业危机预警管理涉及到企业管理自身各个环节、各工作岗位、各部门以及每个员工，甚至涉及到设备、环境、管理方式和管理职能，是一项复杂的系统工程。不是一些经营者认为的简单的公关行为。
4.2.2 动态性和随机性
此外，由于危机产生的原因不同以及不同阶段具有不同性质，因此，不可能采取统一的模式来处理不同的情况。而且企业的危机因素也始终处在变化中，所以，企业危机预替管理也应当适时地加以动态调整。一是尽可能掌控一切变数，不管是危机预防过程，还是信息处理过程，所有和危机预替有关的变故，均应考虑在内;二是由于危机的情况随时在改变，企业必须有高度的替觉，不断地观察目标对象的动向，并随时依情势的变动来做相应的调整。北京交通大学毕业设计（论文）
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4.2.3 制度建立的必要性
在企业危机预警管理中，为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全相应的预警管理制度。特别是在目前，一些企业管理者和员工危机意识不强，预防危机的思想意识淡薄，控制和处理危机的措施极为不力的情况下，强调建立危机预瞥管理制度更加必要。这种制度应强化几个方面的工作：一是树立强烈的危机意识危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培洲。培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性。用危机的理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。
二、要建立各级危机风险责任制，要求在各项工作中都要考虑到发生危机的可能性，以及采取有效对策；三是把责任制同激励机制结束起来，制定对战胜危机有功人员和失职人员的奖惩办法；三是建立经常性的危机教育和训练制度，定期进行危机模拟训练。
预警机制还包括培养意见领袖以及同媒体保持良好的沟通。意见领袖存在于任何人群中，他们是消息传播的活跃者，能够影响周围人群的消费导向。意见领袖分为个体意见领袖和机构意见领袖。个体意见领袖中又分为普通消费者和专家两种。普通消费者的影响力较小，仅限于影响身边的人。而专家的影响力比较大，权威的形象可以影响较大部分消费者人群的消费导向。
4.2.4 预警机制的营救效用
企业面对不确定现象和因素引发的不可避免的危机，也应有精心策划的各种应急预案，一旦出现危机可立即付诸实施，缩短危机持续期并尽可能减少损失。企业营救的基本形式有：
(1)融资营救。
是指企业利用自身的资金优势向企业注入营救资金，或者借助自己的良好资信以及所掌握的各种可能的融资渠道信息，向有实力且有投资意向 北京交通大学毕业设计（论文）
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的融资机构寻求服务，最终促成这些机构向企业融入资金，从而帮助企业摆脱财务危机的营救活动。
(2)管理营救。
主要是通过组织富有实践能力的管理咨询专家，从管理角度对企业现状进行分析诊断并实施综合整顿，以帮助企业理顺管理体制，克服管理弊端，推进管理现代化进程，提高管理水平和经营效率。此外，还可通过企业内部管理型战略和外部型战略的有效运用，不断提高企业资产质量和综合经营能力，促进企业真正走出危机阴影。
(3)营销营救。
通过对危机成因分析，利用自身在市场信息和营销人才等方面的优势，从市场调查入手，对企业产品、价格、促销、营销策略等方面进行重新定位和策划，帮助企业完善销售管理体系，建立营销激励机制，加强销售队伍建设，疏通并拓展营销渠道，提高产品销售额和市场占有率，根本扭转销售疲软和萎缩的被动局面。
(4)技术营救。
企业利用自己的人才、信息等资源优势，组织专门技术力量构建知识创新体系，完善技术与产品创新机制，努力创建和培育企业核心技术，不断积累技术能力，增加企业技术基础资产，并在此基础上不断开发核心产品及相关衍生产品，从根本上提高决定企业长期竞争优势的企业能力。
4.3 预警机制的构建
4.3.1 在企业内部组建危机预警管理小组
成立危机管理小组危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢。其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说．危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成．以增加它的权威性和快速应变能力。危机预警管理小组在企业内应属 北京交通大学毕业设计（论文）
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于日常性的动态编制，应由一位领导者来统筹危机处理计划，其下分设各相关的权责单位来负责任务推动。又由于危机种类很多，而危机预警的专业性也很强，因此，当危机事件出现时，预经管理部门应迅速针对情境特性组成危机处理小组来做实际的应变。
这个以任务为导向的小组人员构成不宜过多，一般以五六人最佳，而且小组成员必须平时就是在管理小组中的共事者。在危机预警管理小组中最重要的指导者，必须具备策略规划能力、识人之才与在压力状况下仍能平稳应对等条件1。很多国际大公司在企业内部设立首席风险官，专门处理企业危机。对可能出现的情况：比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做出计划和工作流程，一旦出现问题，就会迅速采取其计划来解决。
4.3.2 人员的甄选和培训
危机预等管理是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，因此小组成员应尽可能选择熟知本企业和本行业内外部环境，有较高职位的管理人员和较高业务素质的专业人员参加。这些人员要经过仔细挑选，应考虑其个人素质和才能，如：视野开阔、处事冷静、善于沟通、严谨细致、处惊不变、具有亲和力等素质，以便于通揽全局，迅速做出决策。小组成员应该包括：处置危机组织的负责人、人事经理、工程管理人员、保安官员、公关经理等小组领导要认识到各成员不同的风格及价值，并有机地组合在一起，以便使其在危机中发挥最大的功效。这个小组，对于领导的决策要求也很高。必须由领导集团集体决定组长，以防止任人唯亲的情况出现。危机预警管理小组的工作是：全面清晰地对各种危机的情况进行预测；为处理危机制定有关的策略和步骤；监督有关方针和步骤的正确实施，在危机发生时，对全面工作做指导和咨询；搜集情报，比如竞争对手、企业内部员工情绪，投诉发生的情况等；联络媒体，要经常性和媒体进行沟通，及时了解他们有什么需求，不能在事情发生的时候才和媒体套近乎。
在危机小组建立之后，要对成员进行微机处理培训，主要包括以下几 1 努特和安徒寇在1988年合著的《有效的紧急及危机管理手册》北京交通大学毕业设计（论文）
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个方面：建立起危机意识，从思想上将危机与企业经营紧密联系；学习危机处理的方法，学习如何在危机发生时处理与公众、媒体和政府的关系，掌握危机公关的技巧；明确各成员的职责，对危机的预兆实现数字化、系统化。
4.4 建立预警机制的程序
4.4.1 进行危机预警管理策划
对企业的潜在危机形态进行分类和鉴别。如：过去发生过的危机、有可能再发生的危机，其他同行企业已发生过的危机，以及最容易导致危机的现实环境。明确了危机的种类，就要有的放矢地开展危机预防工作，找出这些危机的特征，了解其特点，评估其危害性的大小，针对性地制定预防方针和政策。在每一种可能性面前，都要设想到最坏的情形，应以平衡判断为主要思想。由于不是所有的危机均要同等的反应，人们有必要确定面对各种潜在危机做出的具体反应，或依据每一特别情形的特殊情况制定尽可能详尽的策略。
4.4.2 建立危机预警审查核实制度
积极的危机管理要求企业对所制定的危机防范的方针的贯彻落实情况进行定期检查，使检查形成一种制度，以保证全员思危意识常备不懈，预防工作不流于形式。同时，审核制度也符合危机事件的动态性，定期的审核可以及时地改进预警机制中的漏洞，更换不合格的人员，制定更加适应时代的方针。
4.4.3 定期进行试验性演习
危机行动计划拟定后，应定期确定清单上的危机主题，进行逼真的演 北京交通大学毕业设计（论文）
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练进行检验，以便及时发现并修正行动计划中的漏洞，同时，在演练过程中进一步学习处理危机的手段和技巧。当然，逼真的演练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，监测己拟定的危机预警管理计划是否记实可行，而且还会增强全员危机意识。
4.4.4 形成系统的文字
在完成上述各项工作后，应将所有这一切写成文字。文件要有一定的灵活性；包容各种危机均有的不可预见的方面，要留给管理层自己判断的条地。方案的框架须有一定的松散度；所写出的书面方案，要在主要经理中散发，还应定期更新内容。
预警机制在企业的建立，对于企业预测预防危机、处理危机都会起到至关重要的作用，我国的一些曾经的“王牌企业”因为对于危机预兆的忽视、或者是对于危机意识和预警知识的缺乏，面对声声警钟却浑然不知，最终走向没落。这已经给经营者留下了太多的教训：
5案例中看危机公关及预警机制
5.1 案例部分
中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗，三株极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。同时，还创造了一种“无成本广告模式”，将三株的广告刷遍大街小巷、城市乡村的围墙上。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％。1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业。北京交通大学毕业设计（论文）
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然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来。
1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。此事最终没有被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。如果此时此刻，吴氏父子可以及时反省，并积极配合媒体打一场翻身仗，那么，也许日后的结局就不会那么让人痛惜。
自此之后，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺花428元买回了10瓶三株口服液。第八瓶服完，陈老汉全身溃烂。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女把三株告到了常德中级人民法院。1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。而三株公司认为自己的产品没有致人死亡的含量，不服又提起上诉，3年后，三株胜诉了。
然而在这个过程中，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，5月，三株已向有关方面申请破产„„
一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台。
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5.2 案例分析及结论
三株的崩溃，客观上来讲并不能简单地归咎于媒体的轰炸、吴氏的经营手段或者是那最终被二审判决为无辜的“三株口服液”，这是那个时代创业者的通而病：完全无视潜伏危机，在奋斗中获取快乐却不愿审视自己埋下的火种。
我认为，三株有三个机会可以翻身：
1、作为保健品制造行业，与消费者的身体健康、生命安全息息相关，那么，在其他保健不景气的大背景下，应该总结他们萧条的原因，看到他们（同类型企业）的危机都发生在哪些方面、潜伏在那些方面。由此来实现给自己打预防针。
2、在1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》时，就应该进行企业整改，正是企业已经面临的重大危机，此时如果可以进行产品更新、收回或是想有关部门申请发展相关产品，并与媒体提前交流，请他们予以一定程度的帮助。不是夸大其词的广告，而是正视产品功效的说明。那么，可能会挽回一些损失。同时，此时就应该果断成立危机小组，可以预见，更加暴烈的危机在此后很有可能发生。
3、常德事件的处理。三株在常德事件中，似乎始终坚信自己是清白的，自己的产品是无害的，只有打赢了官司才能洗刷这一恶性事件带来的影响。他们以此为信念，官司一审二审共历时两年，结果官司赢了，这件事情尽人皆知，三株帝国崩溃。
在这一过程中，三株始终没有给消费者一个正面的、可以接受的回复也没有人和危机公关的举措，他们抱着冤屈的心情，与媒体对抗，与受害者对簿公堂，这种强硬的态度更加引起了消费者的反感。那么，如果三株选择了较为缓和的方式呢？如果他们可以先安抚死者家属，并及时找回产品及集结后调查同时向消费者表明和善的态度，补偿损失的话。如果他们由危机小组的存在，有完整的处理计划的存在的话„„然而，事实不容我们假设，三株就这样垮了，成为中国企业营销史上一个让人不能平静的感 北京交通大学毕业设计（论文）
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叹。究其原因，在于以下点：
1、领导者过于注重企业产品的销售和广告，没有任何的危机意识，没有预想言过其实的广告会带来怎样的恶果。
2、没有处理危机的专业人员、专门机构，在危机的苗头已经冒出的时候，没有正确的公关措施，只是试图掩盖事实息事宁人。没有预防更大的危机出现的措施。
3、巨大的危机突然出现时，企业没有应对经验，执着于洗清自己，却完全忽略了消费者、媒体的方面。致使虽然最终赢了官司，却输掉了企业。
亡羊补牢，犹未为晚。这是中国人的古训，也是企业危机公关、危机处理的精髓所在。但是，我们应该都明白另一句话“未雨绸缪胜于亡羊补牢”。预警机制，就是这未雨绸缪思想的集中体现。危机的出现不可避免，程度不可估计也恰恰决定了它可以预料可以预防。任何一件小小的事情，都有肯能成为决定企业存亡的砝码。假若企业可以有确实的机构制度来预防，即使危机真的来临，也会大大减少企业的损失。
天有不测风云，但是，我们可以准备一把伞。结束语
在危机事件频频出现的今天，危机意识已经被越来越多的学者和经营者所重视。危机事件带来的冲击，给企业造成久久难以磨灭的影响，升值会威胁到企业的生存。在危机事件发生后，处理与公众的关系，帮助企业走出危机显得尤为重要。危机公关、危机处理相当于一个亡羊补牢的过程，具有先进危机意识的决策者甚至可以从中获得新的商机。而体现危机意识的一个重要标志就是对预警的重视，解决问题固然重要，防患于未然侧更加保险。本文主要阐明了危机的各种特性，从而确定预警机制建立的可能性和必要性，以及建立该机制需要注意的方面。
本文较为侧重于预防方面，而对危机公关措施的过程提及甚少，显得有些片面，这样的结构安排有两个原因：一是本文题的题目的侧重点限制，北京交通大学毕业设计（论文）
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二是关于危机处理方面，国内的学者已经在很多方面阐述论证过，故没有详细展开。
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All Hazards“ Crisis Management Planning
——Logical Management Systems, Corp.Geary W.Sikich
Accidents Don't Make Appointments.They Can Occur Anytime and Under the Most Unfavorable Circumstances.Crisis!北京交通大学毕业设计（论文）
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Merely mention the word and you evoke visions of unspeakable affliction and suffering.It seems that you can't turn on the radio, television, pick up a newspaper, magazine, or periodical any more, without reading about a crisis somewhere.Yet, by developing and implementing a well defined crisis management program, business leaders can mitigate the potentially disastrous effects of an incident.Management is never put more strongly to the test than in a crisis situation.The objectives are immediate and so are the results.What you and those around you do or don't do will have long lasting implications.Today, individuals responsible for the management of businesses and public agencies must deal effectively with increasingly complex laws and issues or face the consequences.What if...? You came to your office for the beginning of your work week and because of some unforeseen event there were no employees, no working telephones, no functioning computers, no utilities.You're the Chief Executive.What would you do? Where would you start? Unquestionably this is a crisis.Remember, you have access to almost none of your regular business tools.If this had been an actual incident;such as many businesses experienced during the Chicago flood in April 1992, it would already have been too late to concern yourself with developing a Crisis Management Program!You've got to have a program in place to ensure continuity of operations.But, what kind of Crisis Management Program? You might ask yourself, ”What is a crisis for my firm?“ For our purposes, the following definition will be used: A crisis can be defined as any unplanned event, occurrence or sequence of events that has a specific undesirable consequence.Natural disasters, financial manipulation, societal disruption, pollution and stringent regulations are but a few examples of potential crisis situations.北京交通大学毕业设计（论文）
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The reasons for focusing on these issues may result from a commitment to protect the public, your employees, to comply with government regulations or to protect the firm from possible liabilities and litigation.The consequences for not focusing on these issues can be disastrous.The above sampling indicates the need for a viable Crisis Management Programthose who's responsibility it is to implement the plan!
Failure to identify and establish an incident command structure.This is a common pitfall as many planners try to fit their organization into a standard incident command system not designed around their particular needs.No, or minimal, coordination with effected entities.Poor communications with the community, neighboring industries, identified support entities(fire, police, hospitals, etc.)can lead to confusion and chaos during an emergency.A simple issue such as who is the primary contact for offsite agencies during an emergency can cause major disruption during an incident.Lack of, or poorly defined, Organizational Responsibilities.Failure to provide clear, concise procedures defining a person's functions, duties and tasks upon assuming their emergency organization position.This weakness can lead to finger pointing”I though it was yours!“
Once developed the program is not or is, at best, poorly maintained.Your program was developed to meet a regulatory requirement.Heck, you never intended to test it.Why should you? You're not planning on having any accidents!There is no provision for continued evaluation and periodic update of the material.Frequently, changed material, such as telephone numbers are buried in various paragraphs throughout the plan.The material you developed is not user-friendly.Your plan contains
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informationIn any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization's interest.Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved.Once safety has been restored, face the public and face the facts.Never try to minimize a serious problem or ”smooth it over“ in the hopes that no one will notice.Conversely, don't blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.Communicate quickly and accurately-Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media.Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate.If you won't comment on the situation, you can be sure someone else will.You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis.Give factual information, don't speculate.The survey program is the initial step, toward reducing vulnerability.Next, you must organize the operation.The management chain is critical to
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this process.You must ensure that all levels of management become part of the program.This can be achieved in several ways: Make a senior manager directly responsible to top management and the board of directors.The formal assignment of a senior manager to the position of ”Crisis Management Programs, Director,“ or some other appropriate title, can accomplish the initial portion of this item.Additionally, you will want to establish within the individual's job description some measurement standard to evaluate performance.This goes both ways.Upper management has to take responsibility for developing measurable and attainable goals for the Program Director to achieve.Set a side specific time for reports on crisis management preparedness issues.This can be accomplished by preparing an agenda for senior staff and board of director meetings that includes a discussion of crisis management preparedness as a mandatory item.You have to give it more than lip service though.Also, you must make the discussion substantive.Provide more than the dull and tiring statistics on reportable accidents, etc.Include all levels of personnel in the presentation process.This can be very effective and it gets the message out to all personnel that your company is serious about crisis management preparedness.Make crisis management planning issues part of the strategic planning process.In one aspect, government regulations, are defining strategic implications for companies.Additionally, for publicly held companies, Security and Exchange Commission(SEC), in the section of the annual report entitled, ”Management Analysis and Discussion“ requires a discussion of potential liabilities.Another perspective on this issue really begets changing the ”corporate culture,“ i.e., making crisis management preparedness a part of the way you do
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business.中文翻译
”一切危险“危机管理计划
——合理的管理制度,公司
吉尔
事故不会预约，他们随时都可能发生,即使在最不利的情况。
危机
只字提及,便会令你感到无法形容的痛苦和不幸。你不能从广播、电视、接报章、杂志、期刊或更多的读到一些危机。但是，制定和实施明确的危机管理计划，可以减轻企业潜在灾难性事件的后果。
管理在危机事件中受到的考验是最激烈的.目标是立刻的，结果也是一样。在你和你身边或不会有长久的影响。今天，个人负责管理企业和公共机构必须有效地处理日益复杂的法律问题,否则将面临后果。
万一你来到你的办公室开始工作一周，因为你的一些职工没有发生意外，没有工作电话，没有电脑的运作，没有水电。您是管理者，你会怎么做? 你在哪里出发? 这无疑是一场危机。记住，你不能合理使用你正常的商业工具。如果这是一个实际的事件：例如许多企业在经历了1992年4月在芝加哥水灾后, 才关心自己制定危机管理计划就已经太迟了。你应该有计划的行动，以确保连续性。但是，什么样的危机管理计划？
你可能会问自己:”什么对于我的公司来说是危机? “ 由我们这个出发点,下列定义可以使用: 危机可以定义为任何意外发生,或者发生的一连串事件,有具体的不良后果。自然灾害、经济操纵、社会混乱、污染和严格的规定,但潜在的危机局势的几个例子。原因是这些问题可能造成的
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承诺,保护公众、员工,遵守政府规定,以保护公司或负债可能与诉讼。后果不注重这些问题堪虞.上述表明有必要建立一个可行的危机管理计划。”一切危险“计划，没有一个可行的危机管理计划就类似于俄罗斯轮盘游戏用自动手枪.您没有足够的力量拉动空膛.你觉得发展性费时危机管理计划太难, 但是,如果细分为基本内容,包括计划也只有四个部分.这些行动包括: 遵守 准备
科学训练资源开发 信息管理
虽然没有两个一模一样的危机管理计划,每个危机管理计划都会有它的侧重方面.我们将会简单讨论这些方面.不过,在我们深入四个方面前,让我们看看一些基本目标.问自己为什么我们需要有管理”一切危害“的危机管理计划? 简单而言,这个计划是让你为: 有效地协调各组织之间的活动有管理/反应的作用;预警和指示,明确各方在危机发生;继续评估实际和潜在的危机后果;持续经营期间及之后的危机.概要共同弱点危机管理计划可能是有用的.经过讨论,大家对四个基本要素,使这些薄弱点.你还要评估目前的危机管理计划,对你的这些弱点.最常见的弱点,在危机管理计划是: 没有计划有系统地收集资料.这包括风险分析等方面,组织信息、管理指导,具体数据公司所在地政策和程序.没有规划信息传播系统.你聚集了大量的信息和(或缺乏),也没有实现与人口者的责任是实施该计划!未查明事故就建立指挥系统.这是一种常见的缺陷是许多策划争取到适合自己的组织指挥体系标准事件不能左右的特殊需求设计.37 北京交通大学毕业设计（论文）
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没有或很少,配合执行机构.与社区沟通不良,周边产业,确定支持实体(消防、警察、医院等)会导致混乱,混乱中的应变能力.一个简单的问题,主要联络人等机构在现场进行紧急事故时可造成重大破坏.没有或缺乏明确、组织的职责.未提供明确、具体的程序确定个人的职责、义务和应承担的任务,安排紧急状况.这个弱点可能会指责,”这不是我的责任啊!“ ”虽然我是你的!“ 一旦制定了计划,还是没有满足您的管理要求.你绝不是为了检验.为什么? 你没有规划任何意外，没有规定的定期更新及继续评估材料.经常改变物质,如电话号码是埋在整个计划不同段落.你的计划包含信息很多.不幸的是,用户要找到一个脑外科医生的他/她来扮演执行角色.你没有提供简单、容易使用的辅助教材,可作为参考指南在紧急情况.更糟糕的是,你没有任何的培训计划,并积极参与其执行.你没有向有关当局传播计划.有关各方未能列入名单的分配往往会导致他们不响应你所希望的方式.遵守
您如何降低所造成的潜在危机.系统将告知你的行动必须加以解决.这会让你做一个负责任的宗旨和目的,以落实现有法规.可以预见的将来也提供了法律框架.一个有效的制度是否能够发展,只有你知道你的法规与运行.为了完成这一任务,应采取一切行动调查.调查应包括: 一般行政信息 管理意识和管理程式 识别危险/潜在危机 企业性质
最终利益将得到这种调查是在找出需要注意,建立一系列潜在的危机,确定哪些承诺你满意目前的工作和记录.一旦探测计划已经制定和实施,必须评价并及时更新.这可以通过审查,对实际问题进行详细审核每项业务.38 北京交通大学毕业设计（论文）
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准备
虽然紧急本质是无法预测的,有可能把这些潜在的不利,准备的情况可能发生在章活动.也有可能成立一个通讯系统,可以采取任何紧急情况差不多.这样的事,在任何紧急情况下,当务之急是把你先安排公共利益的关心.首先对您的安全和幸福的人.一旦已经恢复安全,面对公众和面对事实.尽量不严重或”,顺利结束“,希望没有人会注意.反之,不影响或轻微事故不成比例让其它国家也这样做.迅速、准确地传达阳性,主动将注意力集中在通讯方面,最重要的问题,并提出解决的全过程迈进,即使在同一个环境或消极对抗新闻媒体.了解到媒体有义务为他们提供可靠的信息对象,他们将获得的资料是否与你.如果你不评论的情况,就可以肯定有人要.你知道你是使拥有控制权的至少一个重要的信息来源,媒体危机.提供真实的资料,不要猜测.该探测计划的第一步,对抵御.下次你要组织运作.管理的关键环节,是这一进程.要确保各级管理人员参与这一计划.这可以实现几个方面: 对直接负责的高级管理人员进行高层管理人员和董事.正式指派一名高级经理的位置”危机管理计划主任“或其他适当的名称,初步完成该项目的一部分.另外,你们要建立在个人的工作说明一些衡量绩效评估的标准.这两个方面的推移.管理上要负起责任,制定和实现目标的衡量,以实现节目总监.撇开具体时间准备危机管理问题的报告.这可以通过制定一项议程高级职员和董事局会议,讨论了包括危机管理的准备作为强制项目.不是空谈而已.同时,你要讨论的内容.较平淡,虽然提供统计报告事故等列入各级人员的编制过程.这是很有效的,而且得到了全体工作人员的信息,你的公司是在认真准备危机管理.使用危机管理的战略规划问题规划进程.从一个侧面、政府规章,对公司的战略确定.另外,国有企业、安全与交易委员会(SEC)的报告部分题为”管理讨论和分析“的讨论可能需要负债.39 北京交通大学毕业设计（论文）
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另一角度看这个问题真的只能改变”企业文化",即危机管理一部份是在帮你做生意.40
第五篇：企业人才流失风险预警管理_调查问卷
“企业人才流失风险预警管理”调查问卷
调查目的：本问卷的目的在于对企业人才流失的原因和影响因素进行调查，调查所获得的资料经专业统计分析及相关分析后编写成调查报告，调查报告用于为企业管理人员建立人才流失风险预警系统提供借鉴和学术研究。
调查内容：本问卷由填表人的基本情况、与企业有关的因素、与个人有关的因素、环境影响因素以及建议等五个部分组成。
调查对象：全国范围的各类企业
调查时间：2007年1月～4月
组织调查单位：企业人才流失风险预警管理课题组
问卷填答说明：
1.对您的填答信息，我们将严格保密，绝对不会泄露给第三方，也绝不会用于商业用途；
2.如未说明，选择题均为单一选择，请在您选定的选项下画“√”。填空题请直接填答在横线处；
3.该问卷复印有效；
4.为了给我们提供一份有参考价值的资料，请如实、完整地填写该表，谢谢您的合作！
填表人基本信息：
年龄：
婚否：
所在企业名称：
所属行业：
工龄（在该企业）：
部门：
职务：
一、与企业有关的因素：
1、您觉得薪水高低和福利好坏对离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
2、对您来说，精神上鼓励和支持的重要性？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
3、企业的分配公平性对您来说重要吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
4、如果企业的工作环境（如办公室格局，冷暖设备等）不满意，您会因此离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
5、当您的个人目标与企业目标不匹配时，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
6、在求职过程中，您觉得企业文化是一个重要的考虑因素吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
7、如果您感觉到企业的晋升空间有限，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
8、您在求职或跳槽时，对于企业的经济效益的重视程度？
□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视
9、在求职或跳槽时，您重视企业的发展前景吗？
□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视
10、如果您工作的企业中同事关系紧张，团队合作受阻，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
11、如果您觉得您的能力与现有岗位不适应，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
12、对您来说，企业的工作负荷和工作时间会影响您的求职（跳槽）选择吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
13、您觉得工作自主性（运用相关工作权利的程度）重要吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
14、从您的观点看，工作挑战性的重要程度？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
15、如果您感到角色模糊或角色冲突，是否考虑离职？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
16、您觉得上司的领导能力与领导风格对您的去留影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
17、如果企业的领导者过于集权，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
18、如果您对于现有的组织结构不满意，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
19、如果您有离职的想法，是否会顾虑到劳资合同以及违约金的问题？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
20、您认为企业用人机制僵化对人才流失的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
21、如果企业的培训体系不完善，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
22、您觉得绩效考核的公平性对人才流失的影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
23、您是否同意工作乏味是多数人离职的主导因素？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
24、如果您对企业某些方面有意见，向有关部门反映后，却总是迟迟得不到答复，在这种情况持续发
生时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
二、与个人有关的因素
25、如果工作影响正常家庭生活，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
26、如果您的工作要求您经常出差您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
27、您认为，与上司的关系紧张对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
28、如果您与同事、下属的关系不是很和谐对您离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
29、您觉得您的性格与您的工作不协调时，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
30、您觉得您的兴趣与您的工作内容不一致时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
31、您觉得您的价值观与您工作企业的价值观不相符时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
32、期望匹配程度（即工作现实与期望的一致性程度）对您离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
33、如果您的能力超出您的工作要求，你会选择内部流动还是离职吗？
□内部流动□不确定□离职
34、如果学习能力和适应能力使您不能胜任工作，哪个会使您更想要离职？
□学习能力□适应能力其他能力：
35、如果您的尊重需要得不到满足，您会考虑离职吗?
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
36、您认为，自我实现需要得不到满足，对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
37、您觉得年龄是影响人才流失的重要因素？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
38、您觉得个人婚姻状况对人才去留的影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
39、您是否同意有魄力、敢于冒险、勇于挑战的人更有可能流失？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
40、您觉得职业生涯阶段对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
三、环境影响因素
41、您觉得中国入世以后人员流失现象是否会加剧？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
42、您觉得国家政策（如西部大开发）对人才流失的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
除此之外，您觉得还有哪些政策会影响人才流动？ 请列举：
43、如果您觉得您从事的职业社会地位不高，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
44、您觉得企业所在的地域经济发展状况会影响您的去留吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
45、您所处的团队和谐程度对您的去留影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
46、如果您周围的同事大批离职，您会考虑与其一起离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
47、您觉得非正式群体领导人离职会导致企业其他员工流失吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
48、您认为对就业市场的心理预期（找到新工作的可能性和新工作的薪酬预期）对人才流失的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
49、您觉得，社会责任、家庭责任会影响人才流失吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
50、从您的角度出发，请将下列离职因素按重要程度排序：
A、薪酬不合理B、职业发展空间有限C、工作环境不适D、人际关系失调E、领导者
素质不高F、工作压力过大G、组织机构设置不科学H、沟通问题I、绩效考核不力
J、权责不清K、目标管理失效
L、（其他）
四、建议
请您提出一些预防人才流失的建议：
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