精益生产技术的应用突破

第一篇：精益生产技术的应用突破

精益生产技术的应用突破

作者：马书彦 文章来源：本站原创 点击数：

255 更新时间：2011-4-30

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过数十年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。这个观点在很多人尤其是流程型产品行业的技术管理人员头脑中根深蒂固，之所以产生这个观点，原因在于很多人在流程型产品行业推行精益生产照搬丰田模式，没有深刻领会精益生产的本质和流程型产品的特点。我们根据多年来的咨询实践和经验，特别是通过保龄宝生物和龙力科技咨询项目的成功实施，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如化工、食品、饮料和发酵等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，产品都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用与离散型产品还是有不同之处。

均衡化生产

我们认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小，尤其是流程是流程产能的提高，因为整个流程的产能取决于瓶颈工序的产能。

过多的工序间中转设施是流程挤压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转设施的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

导致生产流程不均衡的原因包括以下几个方面。1）设备故障和质量事故破坏流程的连续和均衡，解决这个问题首先要接触设备故障和质量缺陷，进而通过标准化实现设备和质量的稳定。2）过多的中转设施和备用设备为员工放松质量意识和流程终端提供了便利条件。3）思维模式和意识。我们发现多数人的思维模式是离散型的而不是流程型的思维模式，离散型的思维模式导致看实物独立、散乱，缺乏整体性和逻辑性，所以在生产中各个工序各自为政，只关注工序和本工位，不顾及整个流程的顺畅，这样就人为地将完整的流程形成隔离和断续。解决这个问题的方法就是学习精益生产知识，掌握精益生产的核心，进而通过训练逐步将员工的离散型思维转变成流程型思维。为什么团队建设困难？这个方面也是主要原因。

注重过程质量控制

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。

在流程型产品行业中，很多人的固有观念是由于因素复杂，一些半成品的技术指标不可知、不可测、不可控，所以就出现过程质量失控，前工序的质量缺陷后工序弥补的做法，这是错误的。只有过程（半成品）质量合格，成品才有可能合格，过程质量不合格，成品肯定不合格。流程型产品（比如发酵）生产流程跨度大、需控制的要素多而复杂，之所以形成“不可知、不可测、不可控”的观念，根本原因在于产品知识不充足、检测方法或检测设施不先进。

TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

关于跑冒滴漏。跑冒滴漏是流程型行业的通病和痼疾，跑冒滴漏就是价值的浪费，很多人对跑冒滴漏熟视无睹，就在于缺乏精益的思想意识，再加上工作标准不细化，所以很多企业一直保持着跑冒滴漏的传统。解决跑冒滴漏的有效工具是现场的5S管理，尤其是第三个S，查找并消除跑冒滴漏的源头，还要做到日常的维护保养到位。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

流程型产品的价值流分析不要忽略工艺的改进，单纯进行人员的动作分析是有限的，前面说过流程型行业用工数量少，大多是设备在创造价值。流程型产品有很多工序是间歇式反应，这对价值的快速流动和流程均衡造成很大障碍，进行工艺改进和技术创新，对缩短生产周期和降低成本成效显著，这也对咨询顾问提出挑战，咨询顾问大多是管理专家，行业的专业技术知识受限，这就需要咨询顾问充分发挥客户的技术人员和行业专家的力量。

咨询案例

以上观点不是空穴来风，我们是基于这方面的咨询项目总结和验证的。保龄宝生物和龙力科技是我们09年和10年成功实施精益生产的典范，实施效果如下：

保龄宝生物：

1、生产效率（人均产能）提升53.33%

2、生产周期缩短30.84%

3、生产成本降低4.22%

龙力科技：

1、生产效率（日产量）提升：淀粉6.4%；结晶糖8.8%

2、生产周期缩短37.2%

3、成本降低：淀粉3.07%；结晶糖3.97%

结论

精益生产技术是适用于流程型产品行业的，只要深刻领会精益生产的核心，把握流程产品推行精益生产的要领，精益生产技术同样会发挥出“提高效率、降低成本”的管理效力。

第二篇：精益生产技术在流程型产品的应用

精益生产（LP）技术起源于汽车制造业，经过十多年的应用推广和精益专家们的提升凝练，目前精益管理的思想原则和技术工具已普遍应用于管理领域，包括社会和政府管理。之前很多人误解精益生产只使用于机械和装配制造业，其他行业不适用。本人根据多年来的咨询实践和经验，浅谈一下精益生产技术在流程型产品的推行应用。

流程型产品的特点

我们一般把产品分为两大类：离散型和流程型。产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生很大的变化，这种生产类型的产品称为离散型产品，比如机械加工、装配制造业、家电等；相对于离散型产品，产品生产过程中每经过一个工位或一个工序，物理结构上发生的变化很小，这种生产类型的产品称为流程型产品，比如食品、化工等行业产品。其实无论是离散型产品还是流程型产品，都是通过生产流程生产出来的，在流程的设计和生产的布置上都是要遵循产品的结构和逻辑。基于两种类型产品的区别，精益生产在流程型产品的应用还是与离散型产品有不同之处。

均衡化生产

本人认为流程型产品应用精益生产技术的关键和首要是生产流程顺畅，即均衡化生产。很多咨询公司辅导客户推行精益生产时一般从5S和标准化开始，这样做往往导致推进速度慢、耗费很大的精力在现场管理上。均衡化生产的实施就是使生产流程顺畅起来，最大程度得减少流程挤压，挤压减少了现场也就整洁了（管理的对象少了），效率和成本也就会相应得到改善，这种做法我们应用在多个精益生产项目上，包括离散型产品，收效显著。大禹治水可以给我们很好的启发。

要实现均衡化生产，TOC（瓶颈管理）是很有效的技术和工具。由于流程中各工序的产能不均衡、人员操作技能的差别、设备的故障等因素造成流程的瓶颈，这些瓶颈就是造成流程挤压的元凶。TOC技术就是持续地识别和解除瓶颈，减少流程中价值流的停滞，不断提升流程产能。瓶颈通俗称为“卡脖工序”，如果不知道均衡化生产的原则（生产节拍一致），那么对于瓶颈解除的程度就不明确，往往投入很大，收效很小。对于流程型产品如何识别瓶颈请参见下图：

通过以上流程简图可以看出:1)生产流程严重不均衡,存在瓶径工序，尤其是脱色一的产能与整个流程不匹配,色谱工序的产能是设计的最大产能，但后面工序的产能太大，造成设备投资的浪费，同时导致大量的工序间的在制品积压;2)流程理论出产时间为:1+2+36+1+0.5+0.2+0.5+1+0.5+1+0.5+1+1+0.5=47小时,实际生产周期是6天,流程挤压的浪费非常惊人。

过多的中转罐是流程积压和过程质量控制放松的便利条件。设立中转罐的本意是应对突发事件，但在实际生产中却给员工制造错误创造了充分的条件，最终的结果是突发事件变成了常规事件。

注重过程质量控制。

下个工序就是客户，每个工序的产品都是成品，取消半成品的概念，打消产品质量缺陷可以后工序弥补的观念。返修是最大的浪费，流程型产品和离散型产品不一样，离散型产品过程出现不合格品可以退出流水线，而流程型产品出现这个问题，则导致整个流程停滞（断流）。大野耐一认为，在大量生产方式中，为了保持组装线不停顿而允许放过组装的错误，这使错误不断地倍增。每一个工人都有理由认为所有的差错都会在组装流水线的终端得以弥补，而任何使流水线停止的行动都会使他们受到惩罚。第一个差错，不论是零件有问题还是零件没有问题但组装得不适当，很快就又和以后工序中的差错叠加在一起了，这样错误层层累加，最终结果可想而知。在很多企业中，员工的质量意识往往存在“前工序的质量缺陷后工序弥补”的错误观念，在流程型产品行业尤其严重。过程质量失控是造成流程浪费、降低效率的主要原因。TPM是重点

流程型产品的特点是设备投资大，用工少，设备自动化程度高。针对这一特点，流程型产品推行精益生产，TPM是重点工作。要保证流程顺畅首先是设备无故障，设备一旦出现故障就导致整个流程停滞。设备的无故障除了保证备件及时外，最重要的还是日常的维护保养，也就是全员设备保全（TPM）

通过最近几年的精益生产项目咨询我们发现，很多企业为了保证设备的正常，采取备用设备的做法，这种做法一是增加了投资，二是造成和上面中转罐一样的结果，事实也证明也是有备用设备的设备故障的次数越多，这种做法放松了一线员工的警惕，所以在维护保养上就松懈了。“困境激发智慧”，不要忘记丰田公司的秘密，取消备用设备和过多的中转罐就是给员工制造困境，紧张、警惕起来，事故自然就少了。

价值流分析

价值流分析是精益生产的关键之一，精益生产总结出企业的“七大浪费”，针对流程型产品流程积压和等待是最大的浪费，这也是我们主张均衡化生产是关键和首要的理由，只有做到均衡化生产才能有效消除积压和等待的浪费。流程型产品一般用工少，设备自动化程度高，所以人员动作上的浪费不是主要的。流程型产品的价值流分析就是使流程顺畅，使价值快速流动，这样才能有效提高效率，降低成本。

流程型产品的生产，传统的观点是规模效应，也就是生产单批的量，他们的理由是生产线连续运行，生产线启动和停滞非常复杂麻烦，所以往往追求单工序最大量，单批次最大量，甚至最好生产线启动起来不停车，这样做的结果就是造成很大的流程积压和成品积压，这也是流程型产品进行价值流分析的注意事项，他们之所以这样做还是没有抛弃传统的粗放观念，精益生产中的快速切换（SMED）技术可以很有效解决这个难题。

第三篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

第四篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第五篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。