信息化启动会发言稿

第一篇：信息化启动会发言稿

从现在开始（7月1日），我们将和毕博公司一起，就整个华立集团信息化的推进和信息化工程的建设进行整体的规划和调整。我们这次的做法，与以往华立在所有专项工作上的做法是不一样的。我们先请来的是帮我们进行诊断的医生，对我们华立的现状、未来，以及我们华立想通过信息化到底要达到什么目的，做一次全面的梳理。然后，根据我们的实际状况，帮助我们一起制定信息化的规划。也就是，我们期望的是搞一个量体裁衣的做法，而不是随便找一家软件公司，帮我们搞一套信息化的软件和硬件，我们的信息化就算完成了。我们要有一个共识：信息化只是一种手段，并不是我们的目的。我们希望通过信息化这种手段，来改变我们整个集团的管理现状，提高我们的管理效率，规范我们的管理行为，最大限度地使我们集团的各项资源配置成本最低、配置效率最高。我想这才是我们真正的目的。

现在信息化对大家来说，包括对中国所有企业的来说，都是一个非常热门的话题。政府也非常重视，正在积极地推动。各个企业也都在搞信息化，包括我们华立的企业，也有专门从事信息化的公司。我们华立科技就专门成立了一家公司，给发电厂做信息化。中国最大的水力发电厂之一，也就是二滩电厂的整个信息化工程，就是我们华立科技承接的，总投资达3000多万。我们华立科技现在已完成了三分之一，还要分三年完成。华立科技打算把发（水）电厂（包括今后扩展到火电厂）信息化作为华立科技未来的主营业务之一。我们要实施整个集团管理信息化的时候，他们曾来找过我，说这个业务是不是我们自己做。我们在给别人做，更何况给我们华立自己做。我说可以，在同等条件下可以参与。但我的观点是，你能够给发电厂做信息化，不一定你能够给华立集团做信息化，这是两回事。但我们也不排斥，在同等条件下你参与进去。绝不会因为你是华立投资的企业，那么华立要投资几百万几千万，我们自己做信息化，“肥水不外流”。这样做表面上是“肥水不外流”，实际上可能最后导致的结果是更大的浪费。因为你不一定懂像华立这样的一种企业信息化应该怎么做。你可能懂水电厂、火电厂，但是你不一定懂像我们这样多元化的、跨地区的企业，我认为这是两回事。

也有很多公司，号称能够给企业提供整体整套的解决方案，甚至有的也号称能够给你全部弄好，让你轻轻松松就能全部使用。我的观点，这是没有可能性的。如果说我们这样做了，最后的结果，仍然是搞了一套摆设，完全不可能达到我们当初的目的，这是毫无疑问的。所以我认为，我们对信息化的问题，一定要有一个客观的、理性的认识，千万不要把它当做一种时髦，当做是一项能够医治百病的事情。我需要进一步强调的是，信息化它仅仅是一种手段，信息化绝对不可能解决一个企业当中的所有问题。但是，信息化的推进绝对可以改变我们目前的管理现状，提升我们的管理效益，甚至在很大程度上，能够推动我们华立各个企业管理理念的改变。但是，我们也要看到这项工作的难度。大家不要以为董事局重视了，各个企业的管理层重视了，我们钱也花下去了，信息化就能搞好。我们有过很多的经验教训，其中最典型的例子就是我们华立仪表。当时我们华立仪表曾经轰轰烈烈地搞电子商务，花的钱也不少，大概前前后后加起来七八百万。而且我在华立仪表电子商务的几次会议上都强调了这个问题。电子商务可以说是现在比较热门的信息化当中的其中一个内容，或者说是一部分。当时大家还没有提信息化的这个概念。电子商务是一种比较先进的手段，但结果怎么样呢？可以说不很理想，至少当初我们设计时想达到的目的，是否有50％已经达到还是个问号。但是为什么最后会是这么个结果呢？你说重不重视？我看领导很重视，钱也没少花。我们应该清楚地看到，在整个过程当中，第一，过分地依赖软件和硬件设备，我们没有起到主体的作用。所以我们不知道，万一在实际使用过程当中发生问题，我们怎么去调整它，怎么去调整到适合我们的这样一个程度。第二，一开始思路是清楚的，但是最后实施的时候糊涂了，把电子商务和日常的经营管理脱开了，没有把它们有机地融合在一起。第三，这也是我们当初预计到的，会受到来自内部各级管理层的、方方面面的阻碍和反抗。因为像这种先进手段的实施，改变了我们原来传统的管理方法。我们的管理层不习惯，同时由于我们管理层素质上是参差不齐的，有很多人是用传统的嘴巴，最多用一支笔，来完成他的管理过程，包括信息传递过程，而信息化首先要做到标准化、规范化，他不适应，所以他要反抗。另外，我们在管理过程当中，有时管理层就是要利用信息传递的不及时、信息的不对称来获取自己的利益。如果说把所有的东西透明化、规范化，他个人的空间就非常少，对他就利益上的损失，所以他也要反抗。我们华立仪表的电子商务，现在变成了一套摆设——当然，我不是说一点功能也没有，但是这个功能与我们当初想的功能，那完全是两码事。我当时最关注的两点，整个电子商务系统，第一，供应商、整个采购平台必须要上去。我们一定要在网上实行公开、透明的交易。我们对上游资源的采购，一定要用这套手段来改变原来黑箱操作的方法，或者是部分黑箱操作的方法，能够公开、公平地进行竞争，但是最终还是没有实施。而且我当时也花了一点精力，跟有关人员探讨了方法。我们可以让我们所有的供应商（当时统计出来大概有200多家），都安装一个终端，今后我们下达订单、交货以及报价、最后计划的确认、结算，全部都在这个系统上实行。但是最后不了了之。为什么？背后深层次的原因，不是技术问题。如果是技术，是非常容易解决的，背后深层次的原因，就是我们很多的管理者是不愿意看到这个状况。当时我关注的还有一点，就是希望通过电子商务，把我们的客户端资源彻底建立起来。我们每一个销售分公司都应该有个平台，把他所管辖范围内的客户信息，全部记录下来，总部能够非常清楚地了解这些情况，包括库存、发货、应收款、费用以及客户信息的变动。这样一来，我们在市场销售和营销的管理上就可以大大进了一步，我们对于销售人员的依赖，就可以大幅度地降低。因为信息是共享的，如果有人事变动，个人就不可能利用他掌握信息的权力，来跟公司讨价还价。但是在实施时，我们的销售部门（销售分公司）几乎一律抵制。抵制的原因是什么？他找出一堆理由，说我这个东西是不能这样做的，我有保密问题，有税务问题，还有等等之类的问题，最后把这件事否定了。那么，华立仪表花了这么多钱，建立了这么一套庞大的系统，所谓的电子商务系统，最后上游资源这一块管理不能够进行，下游客户终端资源管理不能够进行，这有什么意义，我认为一点意义也没有。我们当时设想得非常好，如果系统建好以后，给每个客户一个授权，他都可以根据他的订单号，在我们的系统上查到他的这批订单进入到什么流程了。比方说，现在这一批表的订单，什么时候下单，我们的客户都可以查：现在是在八厂，还是在二厂，还是在一厂；已经到了总装阶段，还是已经到校验阶段，还是已经入库。这对客户来说，他就感到你很规范。我曾经还要求，我们交给客户的每一台表都有个编号，客户可以通过编号在我们的数据库里查到出厂的检验记录。这个很简单，应该说一点都不难。因为我们所有的校验台都是电脑联网的，出厂时检验的所有数据每一台表都有记录。这样我们的表在市场上发生质量问题时，我们的销售人员随时可以通过手提电脑查出出厂检验员是谁，是哪个厂出的，是哪道工艺上的问题，是哪个生产工人，都非常清楚。结果很遗憾，我们什么都没有实现。像这样的信息化，我认为是毫无意义的，是一种资源的严重浪费。而且刚开始实施时，我可以理解它有个过程。但实施到现在已经三四年过去了，还是这么个结果。这对我们来说不是一个好消息。现在我们的认识又往前走了一步。电子商务热门过了以后，又一层热门的就是ERP（企业资源系统），现在我们更热门的就叫信息化。信息化可能范畴更广，包含的内容更多。但是不管怎么说，就是一句话，我们要用先进的高科技的手段来改变或替代我们传统的管理方法。企业管理的整个过程，其中很主要的就是信息流的处理过程。信息流、物流、资金流、人流，这些实际上构成了企业的一个主要的管理框架。在这些 “流”当中，信息流又尤为重要。因为我们整个管理信息实施过程中，就是对大量的信息进行采集、处理和反馈的过程。那么，所有上下级之间、部门之间、人员之间就是一个透明、规范的信息传递，由原来用发文件、下指令、打电话、开大会变成了一种用电子化的东西来进行规范和实施。当然也不是完全替代，说今后我们实施信息化，连会都不用开了，人与人之间话也不用讲了，这也不可能的。但它那种标准化的管理规则，完全可以通过IT管理、IT技术来实现。从这点讲，华立在这方面一直在进行积极的尝试，至少和传统企业相比，我们还是比较积极的。比方说我们从华立仪表的电子商务系统，到我们各个企业都在实施的办公自动化（OA系统），实际上也是信息化的一部分。我们总部现在每个人都必不可少的电子邮件系统，已经变成了我们在日常工作中非常重要的信息处理和传递的一种手段。但是我们缺乏整体的东西。我认为我们作为华立的管理者，包括最高层的管理者，对信息化是非常热衷、非常支持。要实施信息化，首先是手段的改变，至少最简单的，每个人的办公桌上要多一台电脑，这是毫无疑问的。我们有很多老的管理者，老的领导，原来没有这个机会学习拼音，学习打字，学习电脑处理，但是他们这样的年纪，为了身为表率，为了做出榜样，都自己学会打字，学会在OA系统和邮件系统上进行信息处理。在这一点上，已经给大家一个行动的信号，告诉大家，我们要坚决地支持。我们一定要积极地推进整个华立集团管理手段的改变、管理方法的提升，从而提高企业的管理效益。我想我们更年轻一代的管理者和员工就更不要说了。这最后应该变成一个企业、一个人的一个基本要求，变成一种基本技能了。我想今后一个人要生存的基本技能，首先是语言问题，第二是电脑，第三是开车。在国外如果连开车也不会，那么这个人连基本

生存能力也没有。

华立的信息化到底怎么搞？我们一直在思考这个问题。我们这次请了毕博做我们信息化规划的咨询顾问。毕博是我们在众多的IT咨询企业当中，经过反复几轮的竞争，最后确定和选择下来的顾问单位。我们选择毕博的理由，第一，是因为跟所有的竞争者相比，我们感觉他们的理念跟我们的理念最接近。第二，他们有丰富的实践经验。第三，他们有足够的资源来保证达到我们华立在这方面的需求。基于这三点，我们最后选择了毕博。他们的工作从今天起就正式开始了。他们来，不是说只给我们华立设计一套信息化的东西，然后按照预算，软件多少硬件多少，到这里买到那里买，多少钱，信息化就完成了，不是！要通过大量的调查和了解。首先要解剖整个华立，华立到底是什么样的企业，他现在是什么样，未来会是什么样；他做什么产业；华立管理的流程是怎么样的。这些流程中，华立特有的，有效的东西，不能改变它，只能是通过手段来满足。如果确实是一些落后的东西，那么我们要做一些修整。华立跟任何一个企业是不一样的。华立有华立自己的特点，有自己的产业，有自己的一种管理作风和管理方法。请毕博帮助我们，和我们的人一起来进行思考，最后来帮助我们一起设计一套信息化工程的方案。然后根据这个规划方案，由我们再来推动，分期、分批地进行实施。另外，作为华立这么样一个集团化的企业，我们这些年仍然会以很快的速度扩张发展，我们内部在不断地变动，有些产业我们要退出来，有些产业我们不断地进行扩张。我们在空间、地域和组织架构上，经常会发生变动。因此我们也要求毕博跟我们一起，设计既要有规范化，又要有灵活性的东西，像积木一样，可以灵活地进行重组，能够满足华立在产业上的调整，和组织架构上的调整，甚至管理流程上的调整。否则的话，基于现在的静止点设计了，我们按照这样实施了，今后如果华立内部进行改变，现在的东西跟新的一套完全不一样，不能动不能改，那投资又变成一种浪费，这显然也是不行的。所以，我们要做的实际上是一个动态的、可持续的、分年实施的、能适应华立未来发展的信息化系统，而我们整个华立所属各企业，都成为其中一个单元。这就是我们在整个信息化方案规划的时候所想达到的一个目的。作为毕博来说，具有丰富的经验。现在企业信息化、电子化这些方面，全世界包括中国有很多公司都说有最好的系统，包括软件和硬件，特别是软件。我也看到有些广告口气也越来越大，做ERP广告，说他可以帮你解决所有问题。但是我去做了个调查，也看了很多资料，在中国推广ERP，大概95％是失败的。

另外，我们华立的信息化跟其他企业相比还有一个很大的不同，就是我们华立是一个多元化、跨地区、外向型的企业。外向型现在还不是太明显，但是三年以后五年以后就会非常明显。我们不是搞某一个产业的，如果搞一个产业事情就好办了。比方我们就是做电表，所有下面的生产企业都是做电表以及和电表有关的东西，那我们就围绕着电表这个产品的流程和特点，从头开始，我认为非常容易。但是我们除了电表以外还有自动化系统，做软件和系统、系统集成。它跟电表尽管从技术链来说都在一起，都为电力用户提供产品和服务，但从流程来说完全是两码事。华立科技和华立仪表就是两码事。华立科技是一个工程型的公司，一个项目从承接到完成，最长可能要一年半，而不是像我们制造业一样，两三个月就完成。第二，他完全是一个以人力资本为主的，软件型的企业，跟硬件制造业的大批量的流水生产也是两码事。我们IT产业也同样如此，我们可以把他定义成是专门搞核心技术开发的，而不是以生产为主的这样一种高技术的东西。他和传统制造业就是两回事。我们的制药业也同样如此，和机械制造业是两码事。所以像这种情况，再加上我们行业涉足很多，有地产业，今后要扩张到农业，扩张到旅游业，又是很大一摊子。我们还有投资类的，搞资本投资的，搞投资银行的，更多的类似于金融机构、投资银行、证券公司这种管理方法等等。所以整个华立，按照我们的战略不可能改变。我们未来肯定是会按照这样的布局去发展。同时，我们的地域跨度也很大。我们在杭州，远的到云南。今天汪诚又在云南进行商务会谈，通过云南制药收购一家企业，今天要签字。他下面还有很多企业，所以昆药也会变成一个很大的集团。我们在重庆也有很多企业。在武汉今后也有很多企业，以及在深圳，在泰国、阿根廷，包括研发中心在温哥华等等，像这样的布局，我们每个企业都有地域的不同，产业的不同以及企业运作性质的不同，管理方法也是不同的，不能一刀切。所以，我们的信息化，如果母公司不管，让每个企业自己去干，那最后变成每个企业都能干，但是资源不能整合。像电力部门就是一个非常典型的例子，电力部门的电力自动化推行了这么多年，现在碰到了一个很大的难题，包括调度自动化，配管自动化，电能量计费自动化，一套套系统在不同的阶段上去，现在一个很大的问题是数据库不一样，不能共享，变成数据孤岛现象，就是同样的数据必须在不同的系统中重新录入，要刷新也要每一次重新录入，非常麻烦，变成数据不能共享了。作为华立来说，如果每个企业都是各自为政地搞一套，对总部而言等于没有，因为我们不能共享信息。企业与企业之间也不能共享，这是很麻烦的。当然我们也不能为了共享，自制一套标准，不管是搞IT的搞制药的还是搞仪表的，都用这个，那显然是不可能的。不管是杭州的企业、重庆的企业还是云南的企业，通通用这种方法，也不行。所以，我们在整个信息化方案当中，必须既要充分地体现每个企业的个性化，也要想好或事先规划好，甚至强制性地规划好我们要共享的东西，也就是共性的东西。这里一方面涉及到信息资源共享的问题，同时也要有效地解决资源共享和信息保密的问题。因为，如果我们对信息化的依赖越高，我们在信息保密问题上要考虑的东西也越多，否则越容易受到人家的攻击。这对于企业来说是一个如何保护商业机密的问题。这两者之间的关系也必须处理好。所以，我们这次规划的方案，实际上方方面面都要考虑周到。想明白、想通了、想好了，我们再来推进。不要大家一听说要搞信息化了，就迫不及待，匆匆忙忙各自为政，凭自己的想象去搞。在这个问题上，我认为产业集团一定要有一个非常权威的做法，不允许每个企业在整体方案没有批准之前自己去搞。

每个企业搞信息化工程的技术人员总是有这样一种冲动，因为在IT发展太快、新的产品、新的技术甚至新的理念不断出现的今天，每个人都想去尝试自己那种想法，我认为这可以理解。但是企业的钱不是能够乱用的，我认为实施要缓一缓，我们在方案规划这方面要多花点时间、精力甚至多花一点钱，这是不吃亏的。我们往往前期不肯花钱，不肯花时间，最后造成更大的浪费，更大的损失。我们今天会议以后，在产业集团的统一规划下，从产业集团自身开始到每个企业，我们鼓励大家积极去争取政府资源的支持。现在中国政府，从中央到地方，对企业信息化工作非常支持。我记得我们仪表当时搞电子商务的时候，科技部就拨了200万无偿资助我们。这次昆药段继东总裁和我说，他们通过云南省立项信息化工程，已争取到国家发改委信息化项目“贴息”。我们重庆华立控股也可以积极到重庆政府去争取、去立项，武汉健民也完全可以通过湖北省来立项。像这些工作我们可以先做起来，积极地争取政府的支持。钱拿来了，或是企业拿出钱来了，在我们规划方案还没有统一批准前，千万不要匆忙地去实施。一旦要推倒重来，那就非常麻烦。在这个问题上，我们各个公司有建议权，但是没有决定权，必须等整个集团的信息化工程领导小组最后把方案认证批准后，才能统一

来实施。

以前的要充分利用起来，像华立仪表以前实施的电子商务，不可能说就把它扔掉了，也不能说这个和我们今后实施的东西完全是两码事。它的硬件，它原来做的一些基础工作，或者是已经在实施的一些东西，我们这次要有机地把它结合进去。无非要进行调整纠正，调整到能够适用的这样一个范围里来，要补充的就补充，要完善的就完善。我认为最后要搞好，这一步是要做的。从时间表的角度来说，我们计划花三到四个月的时间，把整体的规划方案做出来。在这个过程中，我们要培育自己的一支从事信息化建设的专业队伍，从总部到各个企业，而且要落实专人。会议之前，我和毕博公司的几位老总沟通时也谈到这个问题。我们这次是请毕博公司作为咨询公司来帮助我们规划方案，他们不是软件提供商，也不是硬件提供商，他们是来帮助我们规划信息化工程实施方案的顾问单位。他们本身没有其他商业意义，不生产软件也不生产硬件，所以不会根据他的商业利益来推荐他的软件或硬件。我们之所以愿意这么做，是因为他应该是公正的，他的立场应该跟我们是一致的，帮我们做一个最好的规划，然后用最低的代价帮我们实施推进这个信息化项目。但是，总结我们华立这么多年来跟咨询公司合作成败的经验教训，我们仍然要十分重视这种合作方法。有两点我们一定要注意——

第一，咨询公司绝对不可以替代我们企业的主体。我们不能因为付了钱给咨询公司，就干脆让他帮我们弄套方案出来算了。最后咨询公司按照他自己的想象给出一整套东西，就算完成了。我们能不能按照这套方案去完成？我认为是不可能的。假如能够这样做，今后咨询公司也不要搞了，只要写书卖书，按书里的去照搬就能做成。这是不可能的事。他只是聚集他们的专业知识，从我们的角度来帮助我们提供各种各样的参考，帮助我们完成思考，最终思考的还是我们自己，因为我们是最了解自己的人，我们最清楚我们需求什么，我们要解决什么问题。我们是因为这方面的专业知识、经验不够，所以有时候思维不活跃。咨询公司站在一个操作的角度帮助我们，举出很多例子，这样做可能会怎样、可能会碰到什么问题，但真正是否会碰到，我们自己看。所以我认为这次也是相同的，千万不要到最后让咨询公司唱主角，我们的人变成助手。我们前一段时间的管理咨询，之所以没有到达预期的目标，一是我们期望值太高，好像咨询公司能治百病，什么问题都能帮助解决，这是不可能的。二是我们有些企业做到最后错位了，咨询公司来扮演主角，这是不可能的事情。所以我们这一次一定要千万注意，咨询公司以什么角度切入，他的定位是什么，我们自身的定位是什么，一定要想明白，千万不能颠倒。

第二，我们要吸取教训，在信息化建设当中，一定要培养出一支从上到下遍布各个企业的信息化工程专业人员。一定要有专人，从这次咨询规划开始就要有专人。不可能都是兼职的。今天大家抽点时间集中起来做这件事，明天做完了又做另外事情了，没人管了，那肯定是不行的。一定要有专人，这个成本是要花的。我们几百万上千万都要投，几个人都不愿意投，那我认为是本末倒置了。所以每个企业在这次规划当中，要非常明确地按照规模和要求配置专业人员。这支专业人员也不能都是搞软件硬件搞计算机的人。一批不懂管理也完全没有参与过管理的人弄个办公室就是信息化办公室，这能干什么？他们最多是个工程师。要跟管理有机地结合起来，这是我们信息化建设失败还是成功非常关键的一条。这次信息化领导小组必须要有强制性的要求，而且要检查落实到位。每个企业要划出专门办公室，确定专门人员，管理和专业结合。不要弄一批小年轻，都是大学刚毕业，计算机毕业的，就来搞信息化，这样搞不出来的。必须配备一两个既有一定专业知识又有比较了解企业情况的管理人员，这样才能真正形成一支切合自己实际的信息化实施队伍。同时，更重要的是这些人一旦确定下来，不允许随便变动。我们总结一下华立的很多事，总是虎头蛇尾，轰轰烈烈地开始，无声无息地收场，不了了之。其中有个很重要的原因，就是人事变化大。今天是这帮人在做这些事情，事情还没有做完，突然明天一纸文件说把这个人调到另外一个部门去了。有些连接替的人也没有，有些接替的人完全不知道的怎么回事，这件事情就开始出问题了，到最后原来在做的那帮人到哪里去都不知道了，剩下的人与前面是完全不接口的，那就麻烦了。当然，这里有两个原因，一个是自身原因，他可能自己要调，因为公司问题、待遇问题、自己的职业安排问题或者想提干部问题，最后自己要调；还有一个原因是领导，他要调人时脑子里根本没有考虑到信息化已花了那么多成本，已经推进到这一步了，如果一调动可能导致整个项目失败。所以我们这次要下决心，所有人员名单各个企业定好后，必须报产业集团信息化领导小组备案，信息化领导小组要定期检查，这些人是不能随便动的。如果这个企业要动，要征求信息化领导小组的意见，同意了才可动。人员、专业落实，跟踪到位，这是很重要的。我们频繁的人事变化，只能导致我们更大的资源浪费。在很多问题上都是这样，其中失败的主要原因就是人员变换很大。所以在这次信息化的推进当中，我们对这两个问题一定要充分重视，绝对不能再犯以前的错误。

其他专业问题毕博的专家、信息化领导小组会讲，我也不再强调它的重要性、必要性。现在我们要讨论的是怎么做这件事情。这次和以前的特点、风格都不同，我们不是盲目地拿钱来找专业公司给我们做信息化工程，我们先找咨询公司帮我们设计（我们应该做什么样的信息化项目），这和我们以前任何一次的做法是不一样的。这也是我们方法上的改变，也是我们这么多年来经验教训的总结，我们不希望再犯已经犯过的错误了。另外，这次从总部到各个企业都非常重视。信息化建设，我们也会在年会论坛上作为一个主题进行讨论。要让各级管理者，各个企业的一把手真正地理解和充分地重视信息化工程的重要性。我们会在重点工作安排中把它结合进去。现在先启动没有关系，前面大量的还是一个规划、设计、方案制定过程，还没有设计到真正开始推进的过程。前期工作大家都可以做起来。在规划时，前期工作包括前面说的积极争取政府支持，我们都可以先积极做起来。当然产业集团也要大力度地推进和帮助大家。咨询公司加入后，我们各个部门都要进行有效的合作和配合。我们和咨询公司签订了商业技术保密协议。作为一个专业的咨询公司，特别是毕博这样一个外资的国际化的咨询公司，他们有足够的商业道德和职业道德，我们不用担心，我们有法律上的合同约束。我们以前还碰到过这样的问题，咨询公司来了，我们很多公司怕他们不讲信誉，把我们商业机密拿出去。我们花了钱请他们来，又盖起来不告诉他，那不是自己找自己麻烦吗，不是浪费钱吗？他需要了解的是真实情况，要告诉他。我们最后确定了合同，然后和咨询公司之间也签订了严格的保密合同，这个需要法律约束，也需要自己的道德约束，有了这个前提我认为足够了。你要判断他，这判断不好。我们会做全面判断。希望我们各个部门根据信息化领导小组的要求，无保留地充分给予配合，该提供的信息要及时提供，完整地提供，不要自己藏一手。我们既然做了这个决定，我们对这个后果和风险已经考虑到了，你再来考虑把关，那事情就乱掉了，咨询公司的人就很难办了。他要的东西都要不到，每个人都保密性很强，很警惕，规划就没法做了，情况也没法了解了。也有人出于这样考虑：我们公司内部管理不是很好，讲出去会怎么样的。这也不需要考虑，有病就讲病，我们就是想请人来帮我们诊断，我们来治这个病。正因为我们管理有问题，我们才要搞信息化，我们管理已经非常好了，还花几千万搞信息化干什么？没必要了。信息化不是目的，完全是手段，就是这个道理。我还要再三强调的，就是对咨询公司不要期望值太高，他不是来替代我们做事的，是来帮助我们做事的，是来帮助我们完成思考的，最终是要靠我们自己去实施和解决。所以包括华立各个企业，各个产业，各个部门，到底应该实施什么样方案的信息化工程，我认为没有统一的标准。要讲真有一个统一的标准，我认为唯一的就是实用和有效，不是摆设，不是做样子，不是走过场，而是真正能够对我们提高管理效益、改善管理现状起到帮助作用。我们每一个老总都可以算一本帐，叫投入产出帐。在信息化方面，要投入硬件、软件、人力，以及围绕信息化而改变一些管理方法的投资，甚至在某些地方会直接增加成本。产出的帐怎么算？在投入之前和投入以后一定时期后，管理效益提高，综合管理提高，然后从方方面面可以进行计算，最后我认为结果一定是降低成本，增加效益，那么这个投入产出帐可以计算出来。所以我也要求在整个信息化过程推进当中，就要考虑到华立企业的复杂，涉及的面比较广。我们统一规划，一次性规划，分步实施，甚至我们可以先搞试点，也要以这种比较谨慎的态度来考虑。不要一搞好之后就马上发文，大规模地推进。一方面我们人力资源不够，我们包括产业集团信息科技管理部也没几个人，不可能在全面推广的时候都能够对各个企业的实施进行有效的指导，所以我认为要分步推进，先搞试点。我们规划好后可以找一个企业先搞试点，集中精力帮他建起来。然后让他能够真正使用，而不是变成一个可有可无的摆设。在这种情况下，我们再总结推广，再实施，速度可能会更快。在信息化管理过程当中，由于现在技术包括IT行业发展，跟以前已经完全不同了。我记得最早搞财务电算化，争议很大，说怕计算机出问题，帐都乱了。所以两套，一套手工一套电算化。结果电算化永远上不去，因为财务人员都喜欢用手工，理由就是怕计算机会坏。死机了，计算机坏了，或者打印机出问题了，弄不出来，不是在紧要关头出问题了吗？现在不要这样做了，如果这样搞两套，永远搞不上去，因为习惯的惯性永远存在了。现在国外无纸化已经是非常普遍的一种状况了，他也有可靠性问题。这种东西当然有一定的风险，比方说被别人攻击了、病毒等，我们要采取各种各样的措施。我们千万不能简单地去否定，在实施过程当中，这些因素，我们以前积累的东西通通要考虑周到，使得我们在整个信息化推进过程当中能够非常顺利地进行实施。

信息化工程的建设，是集团在未来三到五年中，管理创新上的一项重要工作，也可以说是重中之重的工作。希望华立的各级管理人员，包括各个企业的负责人要给予充分的重视。特别是我们每个企业的一把手，自己首先要对信息化有一个深刻的正确的理解，要意识到它给我们企业的管理所带来的实质性的利益。同时也不要盲目地寄予不切实际的期望，因为期望越大失望也越大。任何东西都有一个过程，更重要的是信息化本身不会创造效益。信息化只是一种手段，是一种工具，它最终要依附在本来这个企业的管理流程当中，通过信息化这种手段，来提高你的管理效益，最后给你带来效益，所以主次千万不能颠倒。既不要轻易地去否定它，也要把信息化看成能解决所有问题、替代所有问题的一种方法，所以，我认为要有个正确的理解。我们也会面对实际，通过三到五年的努力，逐步地在整个华立集团范围内，建立起一套高效的、现代的、科学的管理手段和管理方法，真正地改变我们的管理理念，全面地完成从传统企业向现代企业转变这样一个艰巨的任务。

我就讲这些话。谢谢大家！

第二篇：启动会发言稿

篇一：项目启动会领导发言稿

在信息化建设动员大会上的讲话 【客户方项目总监/负责人】 2012年5月28日 各位领导、同志们：

今天，我们在这里召开公司第二期信息化系统建设动员大会，会议的中心内容是：全面安排和部署公司第二期信息化系统的建设工作，保证信息化系统建设的顺利进行，争取尽快取得实效。本次会议的召开，充分体现了公司领导对信息化建设的高度重视，公司各部门的积极配合，全体员工的大力支持。第二期信息化系统工程的建设是【客户方简称】在信息化建设的道路上又迈出了坚实的一步，它的建成对公司今后的发展意义重大。下面，我就信息化系统建设讲四方面的问题。

一、公司信息化系统建设的背景

公司的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩，主要体现在：硬件建设比较完善，硬件设施覆盖了两级公司机关；在软件系统建设上，oa办公系统、视频会议系统、x-post电子邮件系统、用友nc系统等，均已建成运行，都达到了预期的目的，得到了广泛的应用。

经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构。尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给我们提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升我们的综合管理水平。

近一时期，公司技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一公司、二公司、五公司、十三公司等公司进行了交流考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，结合梦龙公司和广联达公司在专业上的优势，与这两家公司协商达成合作事宜，于2009年5月26日签署协议，正式启动公司第二期信息化工程的建设。

二、公司综合项目管理系统内容与时间安排

我公司的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门（项目）主页等模块，其中合同管理、成本管理、物资管理、设备管理由广联达公司负责实施，其余模块及整个系统集成由梦龙公司负责实施。

公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子（分）公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。

根据工作安排及开发进度要求，综合项目管理系统的建设及推行分以下几个阶段进行：? 第一阶段：完善硬件设备阶段，主要内容是机房重新装饰装修、服务器增容及升级以满足综合项目管理系统对硬件的要求，实施时间2009年6月，该工作已经完成；

? 第二阶段：系统功能需求调研阶段，该阶段软件开发人员进驻我公司进行调研，了解公司对软件的功能需求，实施时间2009年6月10日-7月31日；该工作已进行完毕。

? 第三阶段：客户化定制阶段，该阶段由软件公司根据功能需求调研结果，在通用版基础上定制适合我公司需求的软件版本，并由广联达公司配合梦龙公司进行功能模块的集成，实施时间2009年8月1日-2009年9月20日，该项工作正在进行。

? 第四阶段：试点推广阶段。公司选择5个试点，对客户化后的软件版本进行试用。一方面来检测软件功能、发现问题，另一方面为在全公司推行积累经验。5个试点为：**项目部、**项目部、**工程项目部、**项目部。实施时间2009年9月21日-2009年10月31日； ? 第五阶段：正式应用阶段。2009年11月1日开始在公司50%项目推广； 2009年底在全公司推行。? 第六阶段：系统建成验收阶段，软件公司在2010年6月实现成本等模块c/s向b/s架构迁移： 2010年9月30日建成验收。

三、信息化实施机构及各单位职责根据上述节点安排，项目综合管理系统建设的工作主要集中在今年下半年，特别是第三季度，因此，大家要有奋战下半年、决战三季度的决心。为搞好综合项目管理系统的建设，公司决定成立以技术管理部、工程管理部为主的信息化项目小组。人员组成如下： 项目经理：陈** 项目副经理：李** 项目小组代表公司与梦龙公司、广联达公司共同推进公司的信息化工作，是公司信息化实施的管理机构，全面组织调研、方案论证、培训、推广及技术支持活动。

按统一安排部署、机关各职能部门、分子公司、试点项目部均成立自己的信息化小组，该小组在公司信息化小组的领导下全程参与整个信息化建设的工作。

为保障综合项目管理系统建设的正常进行，要明确公司机关各部门、分子公司、项目部工作职责。

1、机关各职能部门：是对应业务模块的最高负责部门，负责本系统管理软件业务需求的规划，要对提供给软件公司的调研数据的准确性负责，全程参与业务模块的方案论证，负责修订、打通分子公司、项目部上下流程，满足信息化管理需求。是本模块第一责任单位，并负责本部门、本系统业务模块的推广、培训工作。监督检查分子公司、项目部对口业务模块的使用情况，并进行考核。

2、分（子）公司：配合公司信息化项目小组、公司职能部门组织的调研、软件试用及培训工作；调查、收集本公司在项目管理系统上的业务需求，对提供给软件公司的调研数据的准确性负责，负责本公司对内、对外工作流程的规划、设计，是本单位信息化推广、培训工作的主体。

3、项目部：负责基础数据的收集、整理、录入工作，保证数据真实可靠；负责配合公司信息化小组、公司职能部门组织的调研、软件试用及培训工作。

四、实施过程中需重视的几个问题

同志们，综合项目管理系统的建设已经启动，公司上下必须全力以赴，信息化建设只能成功不许失败，在具体实施过程中大家应该重点做好以下工作：

1、本部门、本单位业务和流程梳理

综合项目管理系统是一种现代化的管理平台，是否符合我们的需求，关键在于是否赋予了相应的功能。这就要求我们要梳理一下本部门、本单位的业务和工作流程，明确哪些业务需要在平台上实现，其工作流程是怎样的，这包含两方面的内容，一方面对于落后的、不适合现代管理模式的工作流程进行改造，提高管理水平；另一方面，对于实际工作中有些业务和流程模糊的必须明确。业务不明确、流程不清晰是无法用信息化手段来实现的。各部门、各分子公司、项目部对自己业务和工作流程的规划，要在软件公司业务调研时完成，如有变化要及时通知软件公司，保证提供给软件公司篇二：启动大会发言稿 启动大会项目经理发言稿 各位领导、各位同仁： 大家好！

今天，很荣幸在这里参加妇产医院信息系统项目启动大会。首先，我代表江苏鑫亿软件有限公司向项目合作方——妇产医院各位领导和同志们的大力支持表示感谢。

随着全球信息高速公路的兴建，医疗服务水平的提高，医院信息管理系统的建设在医疗服务中扮演着越来越重要的角色；实践说明一个好的医院信息管理系统的建设与使用对于医院医务人员来说提高了工作效率；对于病人来说，加快了就诊速度，并且做到明白消费；对于医院来说，堵住了收费和药品管理中的漏洞，提高了医疗服务质量。所以医院信息系统（his）网络已成为医院现代管理水平的象征。

一个完整的医院信息系统需要一个周密的、整体的设计思路，有一套能支持继续发展的、比较好的框架结构和可扩展的基础，在此基础上进行逐步投入、分步开发，软件才有生命力。而这需要开发者对医院业务进行较长时间的深入调查和了解，不但要了解医院现状，而且能预见或跟踪医院的长远发展，才能做出符合实际的系统分析和设计；此次工程是妇产医院一把手工程，我公司将给予高度的重视来完成这项工程，为项目的实施上线打下良好的基础。妇产医院是我公司接手的第一家妇幼保健医院，是我公司的样板工程，我们将投入全部的精力来完成这项工程，在这项工程中我公司派出了一支强大的实施团队，根据医院的实际情况，纵观全局，考虑到使用过程中的每一个细微之处以及它们之间的相互作用，和医院人员一起规划设计适合自己的产品。根据我们实施团队多年来积累的多个成功项目的实施经验表明，我们的产品经得住考验，相信在这次项目中我们同心协力，同样可以创造出斐然的成绩；但实施成功的关键还在于双方的鼎力合作，医院各位同志对我们的大力支持。

各位领导，各位同仁，为了项目的顺利实施上线，相信在公司领导的大力支持下，在全体员工的积极参与配合下，妇产医院信息系统将会顺利成功实施！最后，预祝妇产医院项目启动大会圆满成功，信息系统项目能够顺利成功实施！谢谢大家！

第三篇：启动会发言稿

地产启动大会发言稿

2xx-x年七月一日是我们伟大祖国的建党日，同时也上映了一部电影《建党伟业》，我相信很多人都看过!今年是我们伟大祖国建党的90周年，在1921年七月一日以前，旧中国在封建思想和军阀统治下，天下大乱，民不聊生，国之不国!救当时的中国只能有一个方针，一个独立的党派，一个独立的政权!中国之所以能够走到今天也是和我们中国共-产-党的建立密不可分的。放眼今天，现观我们现在这个行业房地产行业，我们业兴地产!我们也是在房地产行业混乱之时建立的，混混沌沌经历了几个年头!也就是在今年XX年的七月一日，随着国家政策的变化，房地产行业的日趋正规化的今天!我们业兴地产也正式走上了改革的路线，在xxx、xxx和我，这企业的第一批“党员”的确立下，我们建立了我们自己的“党规党章”(模式和制度)!我们确立了发展的方向和路线!虽然我们还并不成熟，还在不断改进。但是我们想想，中国这都建党90年了，谁敢说我们国家的的政策和法规没有问题?所以我们还必须不断的去完善和改进!虽然我们在七月的业绩并不理想，但是这些都只是暂时的!在公司总部的领导下，我们招兵买马，我们正在打造队伍的统一性和战斗力!企业的未来掌握在我们自己手中!

2xx-x年的八月一日，也就是今天!我们又和我们伟大的祖国一起迎来了建军节!对，我们虽然有了建立“新中国的发展方针和方法”。当时我们更需要一批强有力的“战斗部队”!有了我们自己的“部队”，就可以实际意义上“解放旧中国”!对!现在这只部队就是我们!一批真正的房地产行业“正规军”!难道这时大家不应该为我们成为一批“正规军”来点掌声吗?谢谢大家!这个时候就会有人问了，怎么叶总你搞的和要去打仗一样。对!就是打仗，我们的战斗是一场没有硝烟的战斗!这是一嘲商战”!这场战斗虽然没有流血、没有牺牲!但是在这场战斗中我们流汗、我们流泪!甚至我们会被这个行业所淘汰!我觉得一个人要是被一个行业否定，被淘汰，比死还可怕!现在在战斗开始的时候，我们有六个纵队的“长官”!也就是现在各店的店长，你们每一个人都肩负着每个“纵队”的发展和兴衰!你们有责任做好企业，做强企业!企业的未来掌握在我们自己手中!

战争是有国界的!但是我们打的这嘲商战”是没有国界的!接下来的十月一日国庆节，我们又要我们的国家一起度过。在那天我们也会拥有我们自己的“国家”。一个属于我们业兴地产全体家人的“家”!虽然那时可能还不大，但是我们相信在我们业兴地产全体家人的努力下,我们一定能在房地产行业里打拼出一片天下，建立真正属于我们的房地产“帝国”!对!那将是一个没有国界的“帝国”!企业的未来掌握的我们自己手中!

谢谢大家!

第四篇：项目启动会发言稿

篇一：项目启动会领导发言稿

在信息化建设动员大会上的讲话

【客户方项目总监/负责人】

2012年5月28日

各位领导、同志们：

今天，我们在这里召开公司第二期信息化系统建设动员大会，会议的中心内容是：全面安排和部署公司第二期信息化系统的建设工作，保证信息化系统建设的顺利进行，争取尽快取得实效。本次会议的召开，充分体现了公司领导对信息化建设的高度重视，公司各部门的积极配合，全体员工的大力支持。第二期信息化系统工程的建设是【客户方简称】在信息化建设的道路上又迈出了坚实的一步，它的建成对公司今后的发展意义重大。

下面，我就信息化系统建设讲四方面的问题。

一、公司信息化系统建设的背景

公司的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩，主要体现在：硬件建设比较完善，硬件设施覆盖了两级公司机关；在软件系统建设上，oa办公系统、视频会议系统、x-post电子邮件系统、用友nc系统等，均已建成运行，都达到了预期的目的，得到了广泛的应用。

经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构。尤其施

工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给我们提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升我们的综合管理水平。

近一时期，公司技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一公司、二公司、五公司、十三公司等公司进行了交流考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，结合梦龙公司和广联达公司在专业上的优势，与这两家公司协商达成合作事宜，于2009年5月26日签署协议，正式启动公司第二期信息化工程的建设。

二、公司综合项目管理系统内容与时间安排

我公司的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门（项目）主页等模块，其中合同管理、成本管理、物资管理、设备管理由广联达公司负责实施，其余模块及整个系统集成由梦龙公司负责实施。

公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子（分）公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。

根据工作安排及开发进度要求，综合项目管理系统的建设及推行分以下几个阶段进行：

? 第一阶段：完善硬件设备阶段，主要内容是机房重新装饰装修、服务器增容及升级以满足综合项目管理系统对硬件的要求，实施时间2009年6月，该工作已经完成；

? 第二阶段：系统功能需求调研阶段，该阶段软件开发人员进驻我公司进行调研，了解公司对软件的功能需求，实施时间2009年6月10日-7月31日；该工作已进行完毕。

? 第三阶段：客户化定制阶段，该阶段由软件公司根据功能需求调研结果，在通用版基础上定制适合我公司需求的软件版本，并由广联达公司配合梦龙公司进行功能模块的集成，实施时间2009年8月1日-2009年9月20日，该项工作正在进行。

? 第四阶段：试点推广阶段。公司选择5个试点，对客户化后的软件版本进行试用。一方面来检测软件功能、发现问题，另一方面为在全公司推行积累经验。5个试点为：**项目部、**项目部、**工程项目部、**项目部。实施时间2009年9月21日-2009年10月31日；

? 第五阶段：正式应用阶段。2009年11月1日开始在公司50%项目推广； 2009年底在全公司推行。

? 第六阶段：系统建成验收阶段，软件公司在2010年6月实现成本等模块c/s向b/s架构迁移： 2010年9月30日建成验收。

三、信息化实施机构及各单位职责

根据上述节点安排，项目综合管理系统建设的工作主要集中在今年下半年，特别是第三季度，因此，大家要有奋战下半年、决战三季度的决心。为搞好综合项目管理系统的建设，公司决定成立以技术管理部、工程管理部为主的信息化项目小组。人员组成如下：

项目经理：陈** 项目副经理：李** 项目小组代表公司与梦龙公司、广联达公司共同推进公司的信息化工作，是公司信息化实施的管理机构，全面组织调研、方案论证、培训、推广及技术支持活动。

按统一安排部署、机关各职能部门、分子公司、试点项目部均成立自己的信息化小组，该小组在公司信息化小组的领导下全程参与整个信息化建设的工作。

为保障综合项目管理系统建设的正常进行，要明确公司机关各部门、分子公司、项目部工作职责。

1、机关各职能部门：是对应业务模块的最高负责部门，负责本系统管理软件业务需求的规划，要对提供给软件公司的调研数据的准确性负责，全程参与业务模块的方案论证，负责修订、打通分子公司、项目部上下流程，满足信息化管理需求。是本模块第一责任单位，并负责本部门、本系统业务模块的推广、培训工作。监督检查分子公司、项目部对口业务模块的使用情况，并进行考核。

2、分（子）公司：配合公司信息化项目小组、公司职能

部门组织的调研、软件试用及培训工作；调查、收集本公司在项目管理系统上的业务需求，对提供给软件公司的调研数据的准确性负责，负责本公司对内、对外工作流程的规划、设计，是本单位信息化推广、培训工作的主体。

3、项目部：负责基础数据的收集、整理、录入工作，保证数据真实可靠；负责配合公司信息化小组、公司职能部门组织的调研、软件试用及培训工作。

四、实施过程中需重视的几个问题

同志们，综合项目管理系统的建设已经启动，公司上下必须全力以赴，信息化建设只能成功不许失败，在具体实施过程中大家应该重点做好以下工作：

1、本部门、本单位业务和流程梳理

综合项目管理系统是一种现代化的管理平台，是否符合我们的需求，关键在于是否赋予了相应的功能。这就要求我们要梳理一下本部门、本单位的业务和工作流程，明确哪些业务需要在平台上实现，其工作流程是怎样的，这包含两方面的内容，一方面对于落后的、不适合现代管理模式的工作流程进行改造，提高管理水平；另一方面，对于实际工作中有些业务和流程模糊的必须明确。业务不明确、流程不清晰是无法用信息化手段来实现的。各部门、各分子公司、项目部对自己业务和工作流程的规划，要在软件公司业务调研时完成，如有变化要及时通知软件公司，保证提供给软件公司

篇二：老总项目启动会发言稿(2)“一个信念，二个原则，三点要求”推动erp全面上线——集团副董事长、副总裁岑剑胜在erp项目启动大会上的讲话

发布时间：2011-02-18 浏览量：2123次

今天(2月18日)我们在这里举行erp项目启动大会，这标志着凌丰集团信息化建设进入了一个新的历程。实际上，在3个月前我们的erp项目就已经开始实施，前期的工作主要侧重于业务需求的调研与基础数据的准备。经过几个月的努力，在各业务部门的配合下，目前已经基本完成了erp上线前的各项准备工作。今天的大会实际上是erp项目全面上线的动员大会和誓师大会。推行erp的必要性在公司的大小会议、内部报刊都做过多次的探讨与宣传。我相信公司所有管理层在这一点上都已达成了共识。我想讲的是个人对推行erp项目的一点意见。概括起来三句话：一个信念，二个原则，三点要求。

一个信念：只许成功，不许失败。回顾凌丰的发展史，只要是凌丰要做的事，还没有做不好的。这是凌丰的传统文化和做事风格。凌丰倡导“做好事”有两层含义：做正确的事；将正确的事做好，做成功。既然已经明确了erp项目的必要性，那就一定要做好，做成功！所有与该信念相违背的行为都是错误的！二个原则：参考其他公司实施erp的成功经验，在整个erp项目的上线过程中，我要求大家遵循以下两大基本原则。

1、“业务为主，it为辅”的实施原则。不要认为erp的实施只是it部门

的工作。erp信息化建设是一个庞大的系统工程，远非一个部门能够独立完成的。所以，在erp项目实施的过程中，推进到哪个业务部门，哪个部门就要唱主角。各个业务部门要积极调动内部资源，主动参与，确保本部门涉及到的功能模块顺利上线。

2、“循序渐进，持续改善”的工作原则。erp项目是一个退一步进三步的

过程。初期投入较大，参与的人员会增多，效率可能会出现短暂的降低。但是，只要不断改进，坚持下去，erp必定会和精益生产一样，帮助我们提高效率，降低成本，提高决策效率。

三点要求：愿景再好，重在执行，贵在坚持！为保证erp 项目顺利推进，我向大家提出以下三点要求。

1、各单位，各部门的负责人要将erp信息化建设看成是自己份内的工作，全力支持！erp建设是“一把手”工程，关键在行动。各位领导要站在集团战略的角度认识实施erp的意义。erp项目的实施是一项任重而道远的工作，它涉及到集团每个组织、每个成员。因此，各单位，各部门领导务必高度重视，认真学习，全力支持，确保该项目在本单位，本部门能够顺利推行。

2、erp项目组要做到计划周全，稳步推进。要有可行的操作时间表，本着

“多 快 好 省”的原则，把大家调动起来；不要固步自封上战场，更不要让别人束缚了自己，要大胆做事，敢于承担！要发挥金蝶的专业力量，推进项目建设。凌丰集团erp项目在选型上是项目实施领导小组经过反复调研、慎重考虑的。金蝶公司具有较为雄厚的专业力量和项目团队，我也希望金蝶公司作为项目的主导方能够充分发挥作用，带动我们做好所有工作。

3、各业务模块的操作人员要多提建议，虚心学习，主动适应。erp的实施

是一个软件系统与管理模式不断磨合的过程。有问题很正常。各小组成员要多提建议，少发牢骚。集团各推进小组、各专业小组要高度协同、密切配合。大家务必要以任务为导向，确保各项任务协同并进！

本次erp项目的实施过程将会是一场艰苦的战斗。相对于集团先前实施的信息化系统，这一次我们推行的erp系统，功能模块更多，涉及的范围更广。特别是要在年底之前完成第一期的系统上线工作，任务相当艰巨。但我相信我们的团队一定能把这项工作做好。我想强调的是，与精益生产一样，erp项目是公司打造百年老店目标中的一个关键性项目，公司将会调动一切资源，力保该项目成功实施。在此，我代表公司董事会、总裁办公会表态：如果在erp实施的过程中，出现抵制或阻碍该项目推进的事件，公司将会为erp实施扫清障碍！篇三：启动大会项目经理发言稿

启动大会项目经理发言稿 各位领导、同志们：

大家好！

今天，我们在这里召开山西易高煤层气有限公司财务系统项目启动大会。首先，我代表港华燃气公司向项目合作方――用友公司各位领导和同志们的到来，表示欢迎！

随着山西易高煤层气有限公司产品销售与物流管理系统的顺利上线，对公司的核心业务的信息化管理取得了初步成效。在此基础上，随着公司对的会计核算与财务管理工作的需要和信息化发展的要求，需要采用一套能提高相关实现与业务系统数据共享的财务核算、分析的软件工具，来进一步公司实现一体化的信息管理目标。

通过对财务管理产品和服务质量的仔细比较，我们最终决定选择与国内管理软件排名第一的——用友软件公司合作，我们希望通过引进用友财务管理系统，针对财务公司全面业务应用及管理体系，实现公司财务业务统一管理，为管理决策层提供全面的风险监管、业务监控以及决策支持。

本次项目建设的总体目标是：以先进的计算机和通信技术为主要手段，实现与其现有业务系统无缝连接,达到财务、业务的一体化管理，保障财务信息与业务信息的高度同步与一致性；实现全公司范围内信息资源共享、高效协同的事务处理机制。为后继的集团化财务建设、与业务系统的融合及企业全面 的信息化建设打下了良好的基础,使得集团整体财务、业务管理水平迈上一个新的台阶。

为了项目的顺利实施上线，希望在座的各位一如既往地全情投入，相信在公司领导的大力支持之下，在全体员工的积极参与配合下，在用友公司提供的管理支持下，项目的成功应用，必将迅速为公司建立信息化管理的快速通道，大力推动公司信息化和数字化的进程！

最后，预祝山西易高煤层气有限公司财务系统项目能够顺利成功实施！谢谢大家！篇四：pms项目启动会发言稿

pms项目启动会发言稿

大家上午好！pms是我们实现项目管理的重要工具，这次信息化建设目的是通过项目实施，实现按项目的预算、控制，以及与实际的比较；实现按项目的采购、库存、生产管理，以及按项目的成本费用归集；实现销售项目的收入与成本的比较分析；通过项目实施，增强成本控制透明度，及时获知实际发生的成本费用与预算的偏差，寻找原因，并作相应调整，对后期同类项目订单起到很好的借鉴作用；通过项目实施，加强内部管理和控制，减少漏洞，规避风险。

企业搞信息化，不是某一个人、一个部门的事情，而是整个企业的管理大事。需要我们各级领导、各部门高度重视，一把手负责，希望项目实施团队按照pms项目实施方法论、项目总体计划进度,以项目组织机构职责和项目管理制度为准绳，认真履行自己的职责，虚心向汉得公司专家学习，努力钻研业务，发扬不怕苦、不怕累精神，团结协作，攻坚克难，力求质量和效果；建立一套较以往更加有效、更加反应客观事实的成本预算管理办法；建立应对市场变化的快速报价机制；打造一支懂管理、重流程、执行力强的业务团队。我相信，在集团公司支持指导及汉得公司实施团队的通力合作下，大罐公司pms项目一定能成为中集项目型企业信息化样板。

最后，预祝南通大罐公司pms项目顺利实施，圆满成功！谢谢大家！

2011-10-10 篇五：战略咨询项目启动大会发言稿

公司战略咨询项目启动大会

发言稿

各位 公司咨询项目组的精英们，各位 公司的同仁：

大家早上好！

今天我们非常高兴地邀请到 公司咨询项目组的咨询师朋友来到我们公司，为我们进行为期110天的公司发展战略规划咨询项目。首先，我代表我们整个 公司，向 公司的朋友们表达最热烈的欢迎！

下面，我想谈一谈我们为什么要进行这个项目。

我们正面临着一个全球化的时代，全球的整合、规模的生产和销售、市场的细分为我们提供了一个巨大的发展空间。应该说，这是现代商业发展的一个必然趋势，并不能由我们来做出选择。对于我们的公司，对于我们每一个人，这都是一个巨大的历史性的机会。而与此同时，我们也面临着一个巨大的挑战，那就是我们的组织和我们的个人以什么样的能力去适应这种大趋势，以什么样的能力去抓住这一个历史性的机会。

这么多年来，我一直都在思考一个问题，作为公司的领路人，我应该带领着大家走向何方？随着公司逐渐发展形成了一定的规模，尤其是最近半年多来，在这个问题上我考虑尤甚。我始终坚定地认为，作为一个企业，绝不能仅仅以盈利或是所谓的股东价值最大化为唯一的目的！企业一定要有自己的责任感，有自己存在的价值。他的存在一定会为客户创造价值，一定会为社会创造价值，而对于我来说，最重要的是一定会为我们自己的员工创造价值。让我们的员工有目标、有奔头、有成长、有发展、有收获，让我们的员工每天开心愉快充满热情地工作，让我们的员工在创造价值的同时也是一个价值的分享者，让我们的员工有一个幸福的家庭，而家庭的成员都为他在我们的企业工作而感到自豪和骄傲！

而要实现这一切，实现这一种价值的创造和分享，我本人肩负着重大的责任。我们的企业，这一艘大船，究竟要驶往何方，正是这一切的根本问题。方向选择正确，通过大家全体员工的齐心协力，我们将会离目标越来越近；而如果南辕北辙，即使我们付出了再多的汗水，我们和目标也终将渐行渐远。这也就是我们常说的“选择正确的战略方向”。

还有一个问题，假设我们选对了战略方向，是否我们的目标就一定能实现了呢？答案自然是否定的。因为，战略执行的重要性丝毫不比战略的制定更低。一个完美的战略执行需要我们每一个人认认真真，兢兢业业，丝毫不打折扣的不懈努力和付出。战略的执行是一个长期的过程，在这样一个漫长的时间段里，如何能够保证我们每一位员工尽心尽力，各尽其责，使我们的大船始终都能沿着预定的轨迹扬帆远航？非常重要的，我们应该建立起一个完善的组织体系。各个部门，各个岗位的工作都必须有一个具体明确的设计和边界，让每一个人都能清晰地认识到自己的工作职责和努力方向。同时，我们也应该完善绩效考核和薪酬激励方案，让每一个人明确地知道自己究竟为这一艘大船创造了多少价值，同时又能分享多少价值。这样，我们每一个人才能心里有底，才能工作得踏实，才能对于自己的付出和所得有一个清晰地认识，才能使员工形成一种主人翁意识，反过来说也才能保证我们整个组织的运行良好。

当我们形成了这样一种组织，遵循了这样一种逻辑，我们的企业就成为了一个有机的生命体。我们将不再抱怨，因为在这个自我价值实现的平台上，每一个

人都开始有了一种主动和觉悟。这其实就是我们常说的企业文化的根本和精髓。

反观我们目前的状况，应该说和理想状态有一个相当大的差距。公司的战略描述还不够清晰，组织职能的架构也远未完善，企业文化的深入人心更是需要我们点点滴滴的积累。作为公司的领路人，我的责任首当其冲。在很大程度上，正是由于我们大家，也包括我本人，知识能力的欠缺导致了眼下的一个局面。痛定思痛，我们必须寻求改变和突破。如何能在较短时间内更有效率地提升我们组织的能力，我考虑到引进外脑是一个比较有效的途径。

公司，众所周知是国内首屈一指的企业管理咨询公司。他们在企业的战略管理、组织架构、企业文化建设等各个方面有着丰富的实战咨询经验。因此我们今天邀请了 公司的各位精英来到 公司，在未来的100多天时间内，他们将帮助我们梳理战略，设计组织架构，搭建企业文化。我相信在他们的帮助下，我们一定会有很大的收获。

在此，我也希望我们每一位员工，认真地看待这项工作，真正地从内心重视起来。积极地配合 公司的朋友，和他们进行充分地沟通和交流，尽可能地反映出我们最真实的情况，以便于他们能基于我们最有价值的第一手资料做出精准的判断和指引。

同时，我也想提醒大家，这项工作绝不是 公司单方面的事，最主要的还在于我们自身。他们只是在协助我们的工作，帮助我们理清思路，为我们做出指引，而具体的道路如何走，完完全全取决于我们自己。这一点请大家务必有一个清醒的认识。

第五篇：质量月启动会发言稿

各位领导、各位同事：

大家好！今天我们隆重集会在这里，不但是为即将开展的质量月活动做动员，也是为反思过去的工作，提升自身素质，提高质量意识。

古语有云“工欲善其事，必先利其器。”如果要提升我们公司的产品质量，提升我们金龙的竞争力，就必须从每一个员工做起，提高我们的质量危机感，规范我们的操作方法，遵守产品实现过程的工序操作准则。

从公司品质方针里的“持续改善，追求卓越”，我想到了一句诗词“不积硅步，无以至千里”，我们每一位员工都应踏踏实实地做好生产中每一个环节。我们制定好的标准规范如果束之高阁，如果不认真的实施，提高质量意识只能一枕黄粱，春秋大梦，空谈一场。美国质量管理专家休哈特在第一次提出PDCA循环时，强调执行力范畴内的实施才是引领一切的基础。

本次质量月活动旨在提升全体员工质量意识和操作技能熟练度，确保工艺文件、标准、规范得到有效实施，以全员参与的方式理解公司的品质方针、企业文化，在有趣的活动中通过奖励、分享达到提高大家的质量意识和质量保证能力的目的。活动具体安排已经以文件形式于下发到各部门，希望大家能精心准备、踊跃参加，争取在金龙的第一届质量月活动中大放异彩，通过我们大家的努力让金龙“百尺竿头、更进一步”，而我也相信“金龙儿女多奇志，敢教触控换新天”。

在每一个行业里都有一条不变得规律：江山代有才人出，各领风骚数百年，在机遇和挑战并存的环境里，今年我们公司亦将迎来了新一轮的发展高潮，而质量是企业的生命,是企业发展的灵魂和竞争的核心,论发展,质量才是硬道理。所以接下来我们的重点工作是提升产品质量，而提升质量的关键是要提高质量保证能力，提高持续改进的能力。为了不断提高顾客满意度，必须不断提高质量管理水平，而质量管理水平的提高，有赖于全体人员个人能力和个人素质的提高。那么什么是质量？质量就是客户的要求，满足了客户的要求就是保证了质量，客户满意程度提高了就是质量水平提高了，公司品质方针第一条“品质为本，顾客为上”就很好的诠释了质量的这一属性。但是我们大家应该知道质量的内涵是由一组固有特性组成的，它具有经济性、广义性、时效性和相对性。随着科学技术的进步，满足人们社会活动和生产活动的要求也是与时俱进的，这些要求不断提高的同时，也愈加专业化，我们客户的要求愈加苛刻，但是我们的产品质量往往并没有提高，我们的思想观念也还没有跟上时代的要求。所以我们要接受新的观念，在新的经济时代里，我们要学习和习惯新的观点。不可以再用旧的观念容忍延误、错误，有缺陷的材料和工艺。美国著名的质量学家克劳斯比在他的“零缺陷”质量管理思想指出，只有我们全部符合了客户不断变化的要求才能称为质量。我们只有不断完善和提升自己，以一种最优的经济策略来使产品满足顾客的要求，提高我们公司的竞争力和信誉。建立顾客对我们的信心，提高经济效益，而在这里我要告诉大家公司品质方针的又一信条“品牌为标，创新为谋”。

通过公司品质方针的介绍，相信大家已经对质量的概念有了一个全面的认识，也能充分理解品质对公司发展的重要性。

当然公司的产品质量不是某一个人的事，也不是某一个部门的事。质量是从原材料采购到最终产品交付给客户手中的每一个环节配合出来的，这其中包括研发部的产品设计、采购部的物料采购、PMC对物料和产品的妥善处置及合理排产、人事部对员工的培训、制造部的产品实现、品质部的质量控制、监管部门的监督管理，当然更离不开财务部给我们发工资。所以质量是各个环节共同合作、配合而成的，是每个人心中意识的体现。质量水平，能够很好地检验我们金龙人的合作状态。我希望通过质量月的活动，在全员参与基础上，除了大家的品质意识和技能能得到全面提升外，还能形成团队协同作战的能力，达到止如丘山，发如风雨，战无不胜的境界。

最后，祝质量月活动圆满举行！

谢谢大家！