第一篇：中铁管理提升现场推进会上的讲话
中铁管理提升现场推进会上的讲话
深化管理提升 加快转型升级 为培育世界一流企业奠定坚实基础 ――在中国中铁管理提升现场推进会上的讲话
同志们：
这次会议既是一个全公司管理提升现场推进会，也是股份公司近年来首次召开的半年度工作会议。主要目的是深入贯彻落实国资委开展管理提升活动的总体部署，总结交流管理提升第一阶段工作，对下一步深化管理提升活动作出安排。同时,贯彻落实7月19日国资委召开的中央企业、地方国资委负责人研讨班等有关会议精神，统一思想，再鼓干劲，同心协力，攻坚克难，全力以赴确保今年企业各项生产经营目标和工作任务的圆满完成。昨天，我们利用一天的时间，对沈阳四环快速路部分工程项目管理情况进行了检查观摩，8个单位进行了大会交流，使大家对管理提升活动的认识有了新的提高。下面，白中仁总裁还将就企业今年以来的生产经营工作进行总结，对后五个月工作进行安排部署，希望大家认真贯彻落实。下面，我结合开展管理提升活动，重点讲以下四个方面的意见。
一、全公司管理提升活动第一阶段工作的基本成效
自今年5月股份公司管理提升活动启动以来，各单位认真贯彻落实国资委关于中央企业全面开展管理提升活动的总体要求，按照《中国中铁全面开展管理提升活动工作方案》，积极动员，认真部署，紧扣活动主题，突出自身特色，精心做好总体设计，扎实开展自我诊断，系统梳理管理中的短板和薄弱环节，认真进行整改，实现了管理提升活动的良好开局。
（一）全面加强组织领导。全面开展管理提升活动既是国资委对中央企业的要求，也是企业转型升级的迫切需要。股份公司领导高度重视，进行了认真的研究部署。一是成立由党政主要领导挂帅的管理提升领导小组和工作机构，公司其他领导及高管为领导小组成员，研究决定管理提升活动中的重大问题。所属各单位也都成立了由主要领导任组长的领导小组和工作机构，建立了上下结合、有效互动的工作机制。二是迅速启动管理提升活动。5月7日，股份公司召开全公司管理提升活动启动视频会议，公司所属130余个二、三级单位设立了分会场，3500余人参加了管理提升视频会议。会后各单位行动迅速，中铁十局、中铁隧道局等单位立即召开会议，进行动员部署。截止6月底，全公司大部分二级企业通过各项方式启动了管理提升活动。三是建立了定期报告制度，各单位每月向股份公司上报一次开展管理提升活动的情况，股份公司加强了信息通报交流，活动开展以来，领导小组办公室已编发工作简报58期，及时提供各单位开展管理提升活动的作法和经验，有效推动了管理提升活动顺利开展。
（二）认真进行自我诊断。按照管理提升活动第一阶段的工作安排和要求，3月初公司党委成立了13个调研组，由公司领导带队就当前企业改革发展中需要解决的突出问题，经过历时两个多月的调查研究，形成16篇有价值的调研成果。7月27－28日，公司党委中心组用两天时间进行了集中研讨，为下一步管理提升活动提供了思路和措施。各单位结合实际，分别采用对标分析、统计分析、制度梳理、现场检查、专题调研等方法，进行自我诊断，认真分析本单位的管理现状，查找了薄弱环节，细化了活动方案，形成了提升措施。中铁三局、中铁建工集团、中铁二院、中铁西南公司等单位把自我诊断报告形成的过程作为自我剖析的过程，分别梳理出近百个突出问题，并逐个剖析了问题产生的原因，制订了详细的整改措施，落实了责任部门和整改的时间节点，为制定专项提升工作方案奠定了坚实基础。
（三）科学制定提升方案。各单位按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和股份公司的统一部署，结合本单位实际，在全面诊断和系统对标的基础上，确定了工作重点，制定了工作方案。股份公司结合企业管理中的突出问题，提出了“五个强化、五个提升”的活动方案，明确了全公司管理提升的主攻方向。中铁一局结合管理提升活动制定了精细化管理方案，从项目管理认证化等16个方面深入推进。中铁七局明确了“二个突出、五个强化、七个提升”工作目标，全面推进管理提升活动。中铁港航局提出了重点开展“五个强化、五个专项提升”活动。中铁装备公司结合管理提升活动，开展了“品质提升年”活动。中铁物资采购管理中心在坚持“两级采购、三级管理”体制的基础上提出“六个提升”的专项提升方案，通过统一管理模式，完善内控制度，优化业务流程，提高了物资集中采购整体水平。在管理提升第一阶段，各单位既立足自我，发挥自身优势，又学习借鉴，博采众长，逐步形成了具有本单位特点的管理提升模式。
（四）扎实开展提升活动。在管理提升活动中，各单位紧密联系企业实际，按照轻重缓急，难易程度，认真解决制约企业发展的关键问题。中铁四局与先进企业对标，梳理出发展“瓶颈”和管理短板共计15大类46项，将其分解到主责部门和单位，逐一限期进行整改。中铁五局在中南通道铁路项目召开全集团集约化管理现场会，总结推广了五局一公司集约化管理的先进经验。中铁八局等单位举办专项业务培训，提高管理提升活动的针对性和有效性。中铁上海局由总经理带队深入到8个子分公司的40个在建项目，共查出问题317项，并针对检查出的问题，在大西铁路晋陕特大桥工地现场召开了全公司提升项目管理水平现场会，逐一提出整改措施和完成期限。在管理提升活动的第一阶段，各单位坚持不搞形式、不走过场，始终把解决企业存在的突出问题作为管理提升的出发点和落脚点，扎实有效地向前推进。
（五）切实解决突出问题。在管理提升活动中，股份公司坚持查找与解决问题相结合，从企业管理中存在的突出问题入手，采取一系列整改措施。先后对中海外波兰A2项目重大亏损、中铁九局宇松铁路重大质量事故、中铁三局“5·19”重大安全责任事故等问题进行了全面调查剖析，严肃进行了问责。对个别领导班子不团结，企业生产经营不善的单位主要领导进行了戒免谈话。结合中央纪委和国资委纪委开展的刘志军案件后续整改的要求，制定了整改方案，加强了违法利用中介、违法分包、违规经营等问题的专项整治，并由公司主要领导带队，对全公司党风廉政建设的突出问题进行了专项检查。针对中铁电气化局案件，6月20日，股份公司和公司党委在沈阳专门召开了党风廉政建设专题会议，进行了深刻反思，提出了狠刹企业“六种歪风”的要求，加大了对各级领导干部教育、管理和监督力度。针对国家审计署长沙特派办对西南院四川铁科监理公司审计发现问题的情况，8月3日，股份公司又召开了所属监理单位自查自纠专项治理工作部署会，在全公司监理单位集中开展为期一个半月自查自纠活动，加强了专项整改。通过这些措施，进一步提高管理提升活动的针对性，促进了管理提升活动的深化。
（六）形成齐抓共管合力。全公司各级党纪工团组织，围绕管理提升开展了多种形式的活动，有力地推进了管理提升向纵深发展。各级党委通过创先争优活动，进一步建立健全了党建工作长效机制，为管理提升提供了政治保障。各级纪委组织开展“执行力建设年”活动，加强了工程项目的效能监察和外部协作队伍管理的专项督导检查。股份公司工会在广大职工中开展了以“六比六创”为主要内容的“二次创业杯”劳动竞赛，近期又在大桥局鹦鹉洲大桥工地召开了现场会，全面开展了以管理提升为重点的劳动竞赛。共青团开展了“管理提升、青年先行”主题实践活动，先后举办全公司第十一届青年竞赛电工和测量工技能大赛，充分发挥团员青年在管理提升活动中的积极作用。
在管理提升活动的第一阶段，各单位高度重视、强力推进，做了大量工作。这次会上8家单位进行了会议交流，从不同角度介绍了在管理提升活动中取得的成绩和作法，其共同的特点，一是领导重视，措施有力；二是结合实际，针对性强；三是真抓实干，不走过场；四是敢于碰硬，注重实效；五是立足长远，勇于创新。特别是中铁上海局、中铁装备一些新组建企业，真正把这次管理提升活动作为契机，认真抓好顶层设计，谋划长远发展，积极创新管理模式，着力强化转型升级，这种态度和作法，很值得大家学习和借鉴。但是，我们也要看到，管理提升活动还存在着发展不平衡、不广泛、不深入等问题，与国资委的要求和股份公司提出的活动目标要求相比，仍有较大差距，主要表现在：
一是个别单位不够重视。目前，仍有个别单位的领导对管理提升活动认识不到位，没有摆到重要议事日程，工作不落实。自股份公司召开启动动员大会以来，3个月过去了，一些单位还没有召开会议贯彻落实股份公司会议精神。截止目前，仍有6家单位没有按照股份公司要求上报《管理提升方案》、4家单位没有上报管理提升领导小组及工作机构名单、11家企业没按时间要求上报《自我诊断报告》，对这些有令不行的行为，必须要给予严肃的批评;二是自我诊断报告质量不高、不深、不透。从上报的46家二级企业自我诊断报告看，一些单位的报告质量很高，但是也有相当数量的单位自我诊断报告过于空洞，流于形式，查找问题不深，剖析的原因不准，制订整改目标和措施不具体，整改的责任不落实。这次我们专门把各单位的《自我诊断报告》原汁原味地合订成册，发给大家，请大家相互对比一下;三是活动开展不深入。从全公司管理提升活动的整体情况看，目前一些单位的管理提升活动仍停留在集团总部层面，对下属单位开展活动组织指导不力，许多基层单位对管理提升活动的方案和措施至今还没有落实，活动载体单一，全员参与、特别是一线骨干人员参与程度不高，活动还没有真正达到全面推进、广泛参与的要求。这些问题，必须要引起我们高度重视，采取强有力的措施，在管理提升活动第二阶段加以解决。
二、认清形势，统一思想，充分认识管理提升活动的重要性和紧迫性
国资委决定用两年时间在中央企业全面开展以“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，既切合中央企业改革发展的实际，同时对我们应对当前复杂多变的市场环境，提高市场竞争能力，推动企业做强做优具有重大指导意义。
（一）管理提升是企业更好应对国内外复杂严峻形势的迫切要求。今年以来，国际国内经济环境更加错综复杂，不稳定、不确定性因素增加。世界经济复苏进程曲折艰难，目前的国际经济环境比2008年金融危机爆发时更为复杂。从国内看，对外贸易增速快速回落，固定资产投资增速放缓，许多行业产能过剩，内需拉动不足，经济下行风险进一步增大。国内经济正处在一个重要的转型阶段，部分行业需求不足和产能过剩的矛盾突出，依靠规模拉动的增长模式难以为继。在严峻的市场形势下，我们也面临着发展增速明显放缓、资金高度紧张、存货大幅增加、成本居高不下、安全生产形势严峻、盈利水平下降、经营风险不断加大等一系列困难和问题，企业正在经历着一个特殊的困难时期，而且这一时期比我们事先预计的周期更长、难度更大、形势更为严峻。在这种形势下，我们不可能依赖外部环境的改变来改善企业的经营状况，更不能指望市场给我们带来转机，唯一的办法就是眼睛向内抓管理，固本强基渡难关，通过管理提升创造“盈利点”，止住出血点，控制风险点，向管理要效益、要质量。这是我们企业实现持续稳定发展的唯一出路。
（二）管理提升活动是加快培育世界一流企业的迫切要求。“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。具体来说就是要做到“四强四优”。“四强”就是自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强；“四优”就是经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优。我们中国中铁也提出了“推进两大转变、实现二次创业、建设世界一流企业”的“十二五”发展目标，但与世界一流企业相比，我们不仅在装备、技术等硬实力方面存在差距，在管理、人才等软实力方面也存在很大差距
（三）管理提升是企业加快转型升级的迫切要求。当前，国内建筑队伍庞大，劳务严重过剩。中国建筑业的产业集中度仅为8.5％，具有明显过度竞争的市场特点。据统计，全国现有勘测设计单位1.23万家，从业人员77万人。建筑企业具有资质等级以上企业总数超过10万家，从业人员高达4300万人，注册执业人员超过100万人。工程监理企业6000余家，52万人，加之大量农村剩余劳动力涌入建筑市场，建筑市场僧多粥少、恶性竞争，建筑企业生产能力过剩、经济效益低下的问题相当突出，2011年全行业产值利润率仅为3.6%，个别企业甚至不足1%，远低于全国第二产业的平均水平，严重制约和阻碍了建筑业的健康发展。全国建筑业正在经历一个重新洗牌的重要转型期。对我们企业来说，也存在着产业结构单
一、竞争优势不强、组织结构不合理、人员素质不高等一些突出问题，面临着转型升级的重大考验。管理提升既是企业转型升级的基本条件，也是转型升级的根本目的。要通过管理提升活动，全面推进产业、产品、组织、人员结构优化升级，推进增长方式由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，实现企业向内生增长、集约高效、资源节约和环境友好转型。这是我们企业发展的必然选择。
三、明确目标，突出重点，扎实做好管理提升第二阶段各项工作
转型升级、管理提升，是国资委针对当前中央企业面临的形势所采取的重大举措。今年3月，国资委召开了中央企业全面开展提升活动视频会议后，又相继在重庆召开了中央企业强化基础管理工作现场会、在昆明召开了中央企业采购管理提升专题培训会，以及社会责任管理、人力资源管理、全面预算管理专项提升会，始终对管理提升活动保持了强力推进的态势。我们作为中央建筑企业，在管理提升活动中，责任更加重大，任务更加繁重。
按照国资委管理提升的总体安排部署，第二阶段为专项提升、协同推进阶段。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。主要包括投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等十三个方面。
根据国资委的总体部署和要求，结合企业的实际，全公司管理提升第二阶段的总体目标是，根据《中国中铁全面开展管理提升活动工作方案》和“五个强化、五个提升”总体要求，以专项提升为重点，通过广泛开展与国内外先进企业对标，找出差距和明确提升方向，细化专项提升措施，认真整改，使企业基础管理明显加强，管理水平明显提升，管理创新机制明显完善，发展质量明显提高，推动管理提升活动深入开展，促进企业健康发展。时间从今年9月至明年8月，重点在七个方面实现新的“突破”。
一是在安全质量管理提升上实现新突破。安全质量管理是我们企业的发展之基，是管理提升的重中之重，也是第二阶段的首要任务。要认真执行股份公司“十二五”安全生产规划，全面落实《建设工程质量管理条例》，建立党政工团齐抓共管，覆盖全员、全过程的安全质量保障体系，加大学习培训、检查监督、考核评价力度，增强全员安全质量意识，健全安全质量管理长效机制，为企业健康持续发展提供保障。要按照《中国中铁股份有限公司安全质量事故责任追究办法》，严肃考核与事故问责。
二是在工程项目管理提升上实现新突破。工程项目是企业经济效益的源头，是企业管理的基础，也是第二阶段管理提升的重要内容。从总体上看，我们的项目管理仍处于粗放管理的状态，重揽轻管、以包代管、包而不管，管理过程粗放、监控不到位的问题还十分突出，项目效益流失比较严重。去年，股份公司纪委选取全公司30%的亏损项目建立督查台帐，涉及重点亏损项目245个，当期账面亏损达到69亿元。按照这一比例，全公司亏损项目将超过800个，亏损额更是难以估量。因此。各单位要把加强以工程项目为重点的标准化和精细化管理，作为管理提升第二阶段活动的一项重要任务来抓。要认真落实股份公司制定的工程项目成本管理、资金管理、合同管理、分包管理、劳务企业使用管理和安全质量管理等制度办法，创新管理模式、规范管理行为、优化管理手段，形成管理有序、运作高效、过程可控、效益突出的管理体系，提高项目的整体管理水平。
三是在协作队伍管理提升上实现新突破。协作队伍管理不善，是引发企业效益流失、安全质量、干部廉洁、企业稳定等问题的重要原因，也是我们必须要下决心治理的重大问题。截至2011年底，全公司共有注册公布的合格协作队伍13544支，使用协作队伍11938支，劳务人员51.67万人。近年来，由于协作队伍管理上的问题，给我们带来了很多的隐患，已经严重影响了企业的健康发展。中铁九局宇松项目重大质量事故、中海外波兰A2项目、中铁三局五公司“5·19”重大安全责任事故，都充分暴露出我们在协作队伍管理中存在着突出问题和薄弱环节
四要在三级企业管理提升上实现新突破。三级公司是企业承上启下的重要管理层级，是全面参与市场竞争的经营主体，是加强项目管理的主责层面，也是提升企业管理的关键所在。据统计，2011年全公司433家三级企业中，共有53家单位发生亏损，合计亏损额9.8亿元。有近20%的三级单位未实现利润甚至发生亏损，80%的单位虽然实现了盈利，但盈利水平不高，有半数以上单位实现利润总额低于1000万元，仅有不到10%的单位实现利润超过5000万元，还不包括一些单位的潜亏。三级公司的创利能力不强，已经严重影响了企业发展的后劲。因此，我们要把提升三级公司管理能力作为第二阶段一项重要任务来抓。要认真谋划加强三级公司建设的措施，明确三级公司的经营管理主体地位，从制度层面为三级公司的发展提供保障，争取两到三年时间，使三级公司的经营管理能力有一个较大的提升。要加大对重点三级公司的帮扶力度。对困难的三级公司实行领导干部包保责任制，落实包保责任人，确定包保目标，采取倾斜措施，进行重点帮扶，尽快使困难三级公司脱贫解困。要创新体制机制，对不同行业、不同主营业务的三级公司进行分类管理，改变“一刀切”的现状，最大限度地激发三级公司的内生动力。要积极减轻三级公司负担，给三级公司提供更多的经营保障，全面夯实企业的发展基础，增强三级公司发展后劲。
五是在风险管理提升上实现新突破。风险管理是我们当前面临的一个突出问题，也是第二阶段管理的重点和难点。经过分析，与2011年度相比，2012年度股份公司层面的重大风险已由6项增加到10项，特别是安全质量、企业投资、海外经营、协作队伍管理、企业稳定和领导人员廉洁方面的风险，已经成为制约企业发展的高风险领域。要进一步健全完善风险评估常态化机制，建立专项风险评估制度。要加强对重大风险管控措施的落实，建立并完善风险管理报告制度，大力加强企业风险管理文化建设，确保企业持续安全发展。
六是在全面预算管理提升上实现新突破。全面预算管理是企业管理的关键和灵魂，是资源配置的调节阀，是风险控制的警戒线，也是我们管理提升的重要内容。多年来，我们对预算管理工作重视不够，近年来虽然开展了全面预算管理，但预算编制的科学性、预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，一些单位预算的编制缺乏科学的依据，预算的执行随意性很大，这是企业管理粗放、效益不高的重要原因。因此，我们要把加强全面预算管理作为第二阶段一项重要任务来抓。要坚持以企业发展战略为导向，严格按照企业战略总体目标制定年度预算目标，严格按照企业的资源配置现状测定预算指标，使之更加符合企业发展的实际。要严格按照预算组织开展企业的生产经营，坚持“先算后花、先算后干、过程监控、结果考核”的原则，强化预算的刚性约束，严格预算的审批和执行，特别是要严控企业投融资、成本费用、管理费用、财务费用、资产负债率等重要指标，严格禁止预算外项目，严格禁止超预算投资新上项目，确保企业经营行为的全面受控。要加强预算执行的监控，建立健全预算执行定期分析及重大事项分析制度，及时发现和纠正执行偏差，防止预算编制和执行脱节。要加大对预算执行结果考核、特别是股份公司下达的生产经营预算目标考核的力度，并与领导班子绩效考核兑现紧密挂钩，实行重奖重罚，促使各单位认真落实企业的各项预算目标和要求，真正做到闭环管理，提升企业经济运行的质量。
七是在干部队伍管理提升上实现新突破。加强各级领导班子和干部队伍建设，提升干部教育、监督、管理的水平，是关系企业生存发展的一个重大问题。目前，我们的干部队伍总体是好的，但也出现一些工作不在状态、思想作风漂浮、执行力不强、行为失范、甚至违法乱纪的突出问题。去年以来，反映二、三级企业领导人员干预工程分包、安排亲属、子女参与工程项目设备租赁、物资采购以及其他经济活动的信访举报明显增多。2011年，全公司共接受反映二、三级企业领导人员问题信件90件，同比增加了41%。公司两级纪委初核涉及二、三级企业领导人员案件11件，涉案15人；共有27名二、三级企业领导人员被司法机关调查，6人被依法判刑，10人受到纪律处分。特别是刘志远案件的发生，对企业当前和长远的发展造成了巨大的负面影响。因此，我们必须要把加强领导班子和干部队伍的思想作风建设，作为管理提升活动第二阶段的重大任务来抓。要强化各级领导干部的思想政治建设和素质能力建设，教育引导各级领导人员树立正确的权力观、业绩观、名利观，增强宗旨意识、责任意识、大局意识，要把执行力建设作为各级领导班子考核的重要内容，作为领导人员考核奖惩和选拔任用的重要依据，对企业各项决策和指令贯彻不坚决、执行不到位，有法不依、有章不循，给企业造成严重损失的，要严格责任追究，确保令行禁止，政令畅通。要加强干部监督管理，强化党内监督、班子内部监督、纪检组织监督、职工民主监督，使各级领导始终在制度约束下履职行权。要认真开展狠刹企业“六种歪风”工作，加强工程建筑领域专项治理、加强监理单位自查自纠，对各种违法违规违纪的问题要坚决予以查处和整改，对领导人员一些苗头性倾向性问题能够早发现、早提醒、早纠正，对个人出现腐败问题，发现一起、处理一起，严肃党风政纪，把从严管理干部各项制度落到实处。
四、加强领导，强化措施，确保管理提升活动取得实效
管理提升活动第二阶段是全面开展管理提升活动能否取得实效的关键阶段，任务十分繁重。各单位要高度重视，精心组织，进行再发动再动员，狠抓落实，务求实效，确保管理提升活动第二阶段的各项任务顺利完成。
（一）加强领导，精心组织。各单位要认真落实股份公司的要求，建立健全主要领导亲自挂帅的领导小组和强有力工作机构，加强对第二阶段工作的组织领导，认真谋划好专项提升活动的目标、时间节点和措施要求。特别是还没有成立机构的单位要立即建立相应机构
（二）突出重点，注重实效。各单位要以国资委《企业管理辅导手册》为指导，以国资委确定十三个方面的专项提升为基础，结合股份公司“五个强化、五个提升”和“七个突破”的要求，切实针对制约企业发展的突出问题和薄弱环节，开展第二阶段的专项提升工作。
（三）加强指导，强化监督。管理提升工作能否取得实效，关键在于要做到一抓到底，层层落实。这几年我们一些管理工作之所以落实不到位，主要原因就是领导机关工作浮在表面，不深入、不扎实。事实证明，仅依靠基层单位自查自纠，解决不了问题，必须要自上而下，加大督促检查的力度。股份公司各部门要根据职责分工，协调配合，加强对各单位开展管理提升工作的分类指导，及时研究解决各单位开展活动中遇到的困难和问题。要进一步落实定期报告制度，及时了解和掌握活动开展情况。各单位要切实加强对三级公司和工程项目部活动的指导协调和监督检查，建立健全活动评价验收制度，组织开展活动的督导检查。要认真总结经验，树立标杆，采取多种形式进行学习交流，广泛宣传和推广典型，不断扩大活动成果。今年，股份公司将对各单位开展管理提升工作情况进行评价，并纳入企业领导班子综合考核评价体系。管理提升活动第二阶段结束后，股份公司要进行总结表彰。
（四）发挥优势，提供保障。管理提升是一项系统工程，必须要做到党政工团齐抓共管。各级党委、工会、共青团组织都要紧密围绕管理提升工作，积极开展各种行之有效的活动。要以迎接党的十八大召开为主题，深入开展“认清新形势、明确新目标、迎接新挑战、实现新发展”主题教育，积极发动广大干部职工全力应对企业面临的暂时困难，解决发展中的深层次问题，加强企业管理，提高企业效益。要以开展“基层组织建设年”为重点，深化创先争优活动，进一步完善企业党建工作标准化体系，构建具有中国中铁特色的党建工作新格局，提高基层党组织的凝聚力和战斗力。要以企业文化建设为重点，进一步加强和改进企业思想政治工作，结合重点工程建设，广泛开展各种劳动竞赛和群众性安全监督活动，充分发挥服务保证作用。要以推进和谐企业建设为重点，关心职工群众的生产生活，凝聚企业的发展力量，充分发挥广大职工在管理提升、促进发展、维护稳定中的积极作用。要以服务基层为重点，进一步改进各级干部工作作风，深入一线，靠前指挥，确保各项工作要求落到实处。
（五）提升管理，促进发展。管理提升活动既是一个长期任务，也是当前一项重要措施，必须要体现在企业“保发展、调结构、强管理、促稳定”的中心任务中，落实在全面实现企业今年的各项生产经营目标上。当前，全公司生产经营形势仍然十分严峻，完成全年各项经济指标的任务十分繁重。各单位一定要坚持一手抓管理提升，一手抓生产经营，以管理提升促企业发展，以管理提升保年度目标。要围绕企业的经营开发抓管理提升，提高企业的市场竞争能力，拓展企业的经营领域；要围绕精细化管理抓管理提升，提高企业运行质量；要围绕降本增效抓管理提升，严格控制成本费用；要围绕转型升级抓管理提升，优化产业结构，推动企业发展方式的转变，真正做到“两不误、双促进”。
同志们，面对日趋激烈的市场竞争和十分严峻的生产经营形势，企业的管理提升意义重大，任务繁重，影响深远。我们要统一思想，真抓实干，攻坚克难，以管理提升的丰硕成果和全面完成今年生产经营各项目标的优异成绩，迎接党的十八大胜利召开。
第二篇：赵国在公司生产现场管理提升推进会上的讲话
在公司生产现场管理提升推进会上的讲话
同志们：
在公司生产经营的大忙时节，我们在青县园区利用一下午的时间召开了由公司两级主要领导、主管领导和现场生产人员代表参加的生产现场管理提升推进会议。这说明了两点：一点是这个事重要，另一点说明这个事是难事。刚才大家说“反复抓、抓反复”，“老大难，老大一抓就不难，老大一不抓就退回去了”。这个事确实是需要大家探索的。我们召开这个会主题是“推进”，推进的重点就是要建立长效机制，推进的主要内容就是“5S+2S”。
去年9月末，我们召开了类似的一次推进会议，这次是第二次推进会议。半年过去了，经过大家的共同努力，我们公司的生产现场管理水平有了明显的提升。最近我们听到集团公司、板块对我们进行安全的审核、项目的验收，大家都有一个共同的感受，就是“渤海装备的生产现场管理水平如何如何好，跟以前比、跟兄弟单位比我们还不错”。我感觉我们比以前确实提高了很大一块。在提高的过程中，我们涌现出的10个标杆车间，就是代表。今天参观的青县园区的5个生产现场，它们也是代表，我看完以后也是深有感触。参观的这5个单位既有生产线的车间，也有单件制造的车间，既有赢利非常大的车间，也有微利的车间，但是大家做的都非常好。华油钢管三厂车间属于老典型、新面貌，信息化管理水平变化很大；巨龙钢管二厂车间原来的堆场外观不是太好，现在通过整顿整理，各个堆场的面貌大为改观，HSE目视化水平非常有特色，值得大家学习；一机厂钻杆二线车间外堆场，外部面貌变化也非常大，内部的自动化水平也非常高；石油机械厂钻井装备公司车间整理整顿变化非常大，原来是受批评的单位，尤其是库房管理，这次我们原定不检查库房的，但是进去看了以后，我感觉发生了天翻地覆的变化，整理整顿规范化见到了成效；新世纪抽油机公司车间的整理整顿非常有特色，值得大家借鉴，尽管厂房是按照发展的需要逐步建成，但是在生产流程，产成品、半成品、原材料的堆放都是很有规矩，成为我们的出口大户、创利大户。
刚才有三个单位做了经验的介绍。中成机械现场管理是“老样板”，他们对现场管理的体会用“短期靠运动、长期靠机制、最终靠文化”来概括很深刻。现场管理不上升到文化上去抓，就不能成为员工素养和自觉行动。另外，就如何建立长效机制，他们的“周检月评”这次又有好多新的做法，即“随机检查、按分排队、末位开会、办会感言”等；石油机械厂现场管理“进步大”，这几年隐患治理的力度大，标准化现场管理的整改力度大，我去了他们的几个厂：配件厂、特车厂，还有沧州分厂，变化都挺大。长效机制的建立上也有特点，到基层去召开现场会，哪个基层不好就在哪个基层召开现场会，用现场会推动，实行一个季度“一个检查、两个会”。当然会议的多少不是标志，关键是要解决问题；巨龙钢管公司现场管理“起点高”，一开始就按照日本的5S现场管理规范推进，在这方面做得很好，比如属地化、目视化、正负双向激励等做得好。总之，这三家单位有很多地方值得大家学习。
刚才有10个单位做了表态发言，表态发言实际上大家也谈了好多做法，10个表态发言也都非常不错，8家都谈的如何建立长效机制，但有2家谈的比较少，还是搞运动的成分多。现场管理重点是抓长效机制，不能为了搞现场管理，我们其它工作立刻都停下来，市场也不用开发了，科技也不用研发了，整天抓现场管理。大家停下工作来，党政工团齐抓共管总动员、搞会战，这是搞运动。生产与物资管理处、安全环保处也就如何抓好这项工作提出了要求和建议，有新意、很具体，指导性比较强，他们从公司总部角度研究如何建立长效机制，研究怎么去抓。我们输送、钻采、海炼等三个业务管理部门是分专业板块抓生产运行的责任部门，应该在会上发言，但因刚成立，人员尚未全部到位，所以他们没有发言。刚才杨书记做了重要讲话，从四个方面提出了要求，我都同意，希望大家学习贯彻落实。
下面我就如何抓好生产现场管理强调“三点认识、一点希望”：
第一，对“5S+2S”基本内涵的认识。上次谈了这个问题，这次应该叫再认识。5S现场管理是被国际上公认的对生产现场标准化管理的模式和办法，最早来源于日本企业，5S+2S也是近年来国际知名企业所探索的一条在新形势下现代化企业现场管理的新要求，不是渤海装备的创造。有的叫7S，有的叫6S，有的叫5S+2S，这是提升公司生产现场管理水平的重要抓手。5S是传统的要素，2S是新拓展的要素，是更高的内涵要求，一个S是安全，一个S是节约，包括节能、节料、节材、节约时间。这7个S构成了现场管理的基本内涵，它们相辅相成、缺一不可、环环紧扣、融为一体，它们之间有着以下密切的关系：一是整理整顿是现场管理的前提。大家知道原材料、半成品、产成品不能散乱堆在那，要分门别类，留去及时、摆放规整，就像在办公室一样，资料堆在一起，得分出哪些是现在的，哪些是原来的，哪些是重要的，哪些是次要的。这是前提，不弄清楚了，工作也干不好，管理也无法实现现代化管理。二是清扫清洁是现场管理的基础。现场洁净这是现场文明生产的标志，是员工身心健康的需要。环境干干净净才能做事，低老坏、脏乱差的现场不可能生产出合格产品。以前讲得多，这里不讲了。三是安全环保是现场管理的根本。我们说企业要以人为本，以员工为本；以员工的安全为本是做好生产各项工作的根本，保不住这个根本做成什么事都没有意义。四是节约降耗是现场管理的升华。不能一说到现场管理就要摆花，就要摆鱼缸。我们要节约、降耗，不要搞形式，让材料消耗、水电气等消耗都要降低。五是习惯养成是现场管理的保障。我们要形成长效机制，没有习惯养成不行，没有好的习惯就是一阵子，不能成为一辈子，不能做到长治久安。所以，“前提、基础、根本、升华和保障”是我对5S+2S基本内涵的再认识。
第二，对“5S+2S”工作方法的认识。抓“5S+2S”，我们不能孤立去抓，今天抓这个，明天抓那个，不能胡子眉毛一把抓，要统筹起来抓，系统地抓，学会综合管理。现在社会发展到这个阶段，企业发展到这个层次，要求我们必须学会综合管理。今天参加会议的有领导干部，有基层的车间主任，我看多数都是中学以上毕业，都应该算过加减乘除。这里我想用加减乘除四则混合运算来说明工作方法问题，在四则混合运算中，一是做好加法，加大检查评比的频度，如日检、周评等，要加大频次；要加大整改治理的力度，加大互比互看的广度，不能光在家里比，还要出去看看，外面还有高人；加大习惯养成的速度，不能说我这个习惯养成得三年以后再说，这不行。习惯养成得逼、得加大速度，就像酒驾就得进班房一样，现在没有谁还敢去酒后驾车。二是做好减法，减法与加法同等重要，要配合使用，尤其要减岗位冗员，减消耗排放，减废品生产，减表面文章等。三是做好乘法，要乘上倍数，使得员工在现场管理方面要信心百倍，干劲倍增，收入倍升。要乘上方次，二次方、三次方、几何级数的增长，通过技术革新，小改小革，使得我们劳动生产率提高，使得现场表现水平提高。例如，我们公司现在有两个机器人，一个是钻杆的，一个是抽油机焊接的，全国抽油机焊接最高水平的机器人就在我们这里，这样才能提高水平。如果都是原来刀耕火种那个原始时候的现场目视化水平，即使现场再怎么干净，也没什么用。同时，对于员工分配考核要分出主次，有系数，乘上权重，调动大家积极性。不能胡子眉毛一把抓，车间主任、班组长、操作员工等系数分别多少?要认真考虑，要向基层倾斜。四是做好除法，要消除隐患，包括安全隐患、质量隐患、员工队伍稳定隐患；要消除浪费，在生产运行中要精细管理，消除八大浪费；要消除陋习，咱们陋习不少，习惯性违章，进车间不带安全帽，不穿工作服，进车间不搞安全讲话，上车不扎安全带等，这些陋习都要改掉。
第三，对“5S+2S”问题整改的认识。尽管我们前一段在抓现场管理提升上取得了很大的进步，但是前一段时间我走了几家单位，感觉有些单位退步了，有些死角问题还很多。一些单位解释说就是抓市场等重点工作了，现场管理给忘了，而问题的根子是长效机制没有真正的建立起来。为此，要整改好问题，就要做到五戒：一是要戒“偏科”。以学习为例来讲，啥是偏科?孩子学习有偏科，比如他就喜欢语文，写文章好，数学不行，就考文科吧。他就是数学好，考理科吧，还有个选择。我们领导、基层干部不能偏科，因为我们是没有选择的，不能按照自己的爱好去抓“5S+2S”，不能由着性子去抓，必须按照企业科学管理要求去抓。二是要戒“跑粗”。杜绝马虎、不在乎、粗枝大叶地抓现场管理。三是要戒“没长性”。杜绝抽风式地、突击式、会战式地去抓现场管理，心血来潮抓一抓。四是要戒“标准低”。“5S+2S”现场管理的标准是有，但有的人视而不见，自己满足于过得去，标准低。要提高标准，多走出去看看，多向高标准学习，多向高标准看齐。五是要戒“腿脚懒”。抓好现场必须多到现场去，多到现场去指导，少一点瞎指挥。大庆油田有句话，抓现场叫做“猴子屁股，辣椒嘴”，“猴子屁股”就是说，你坐不住凳子，老在下面转。“辣椒嘴”就是你得敢说、多说，敢于批评。我们“实、细、严、快”作风，我感觉实和细有的时候还能够做到，“严”做得不行。对于问题，我们要勇于开展批评与自我批评，这才是共产党人的态度，不批评，都是表扬，结果问题当成成绩，这个不行，对于现场管理更不行。在现场管理上，我们必须按照“三老四严”的要求去做，要当老实人，说老实话，办老实事；要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律。
第四，对建立“5S+2S”长效机制的一点希望。我希望大家能够把基层总结出来的成型的经验互相提炼，互相借鉴，再学习外部先进经验，自觉地搞一个定位。每个单位都要建立起符合自身实际、符合自身生产特点的现场管理长效机制。抓好生产现场管理，重心在基层，三级单位是重点，二级单位是推进的关键。为建立好长效机制，作为公司总部，我希望大家考虑建立三个机制。一是要有工作机制。周检、月评，是一种激励、推进机制。具体到每个单位的工作机制是什么?我感觉好多单位都讲到班清日结，可以简单总结为“班清、日整、周自查”，这主要是对车间班组讲的。“班清”就是清理、清洁、清扫，每个班换班的时候就有这个职责，交班或下班的时候必须按照属地化管理打扫干净。“日整”就是每日工作后要整理完，交班的时候明确谁负责这项工作，交班最后要整理好。“周自查”就是每周要回过头来认认真真自查、总结。这就是一个工作机制，每周形成一种习惯。二是要有激励机制。这主要是对二级单位讲的，就是“周检、月评、季互看”。每周都要检查，和周自查结合。要每月评比，每季度互相看一下。互看非常重要，这次开现场会看青县园区相关单位的现场就是一次互看。通过互比互看，才能看出人外有人、天外有天，才能持续提升。三是要有推进机制。这主要对总部来讲的。主要是“三推动、两协调”，对于现场管理工作，输送装备部、钻采装备部、海工与炼化装备部等三个业务板块部门负责主推进，生产与物资管理处、安全环保处等两个处室负责主协调，每半年开一次推进会，每季度搞一次随机检查，事先不能通知，每次检查要有通报，通过适当的形式反馈。这就是公司总部的推进机制。
我坚信，渤海装备作为一个整合企业，既然能够实现企业的持续有效发展，也一定能够把原来基础参差不齐、分散企业的现场管理工作做好。关键是我们要建立长效机制，不换频道，不减干劲，一个劲的抓下去，发扬“三老四严”的大庆精神，发扬公司“实、细、严、快”的作风，我们就一定能够把生产现场管理推向新高度、推向新水平!
谢谢大家!
第三篇：在2020年全市脱贫攻坚质量提升现场推进会上的讲话
在2020年全市脱贫攻坚质量提升现场推进会上的讲话
确保脱贫攻坚工作成效考核重返全省先进行列，全面完成剩余脱贫攻坚任务，巩固好脱贫成果，在中省大考中交出优异成绩。这是市委X届X次全会“三个确保”目标任务的“第一保”，也是全市扶贫战线干部职工义不容辞的政治责任。刚才X同志通报了情况、部署了任务，几个单位作了交流发言，都紧紧围绕着一个核心目标，就是全力以赴抓好任务推进、质量提升，确保高质量打赢脱贫攻坚收官战。下面，我再强调三点意见：
第一，牢记使命担当不懈怠，戒骄戒躁、慎终如始
今年X月X日，我市脱贫攻坚工作代表全省接受了习近平总书记检阅，这是X发展史上最具里程碑意义的荣誉，也是党中央对我市各级各部门辛勤努力的肯定。习近平总书记在全面考察我市易地搬迁、教育扶贫、健康扶贫、产业扶贫等“两不愁三保障”核心指标后，寄语父老乡亲们的生活像我们城市的名字一样，平安顺利，幸福X；希望奔小康的路上一个也不少，都能够顺利地脱贫，确保小康。我们唯有坚决打赢收官战，才能不负总书记的殷殷嘱托，才能不负组织和人民的期望。
当前，脱贫攻坚到了紧要关头，距离完胜仅有“一步之遥”，但我们面临的形势依然严峻、挑战依然艰巨，全市还有X万剩余贫困人口没有脱贫，还有X万不稳定户和易致贫户存在返贫致贫风险，个别地区脱贫基础不够牢靠和病疫灾害影响脱贫成果巩固，少数工作短板弱项和存在问题影响脱贫成色和质量，一些潜在风险隐患考验着各级应对处置能力水平。如果这些挑战不能及时妥善处理到位，我们将很难在“期末大考”中取得理想成绩，也将很难兑现曾经立下的“军令状”，这将不是一个允许失误的工作问题，而是一个辜负了党和人民期望的政治问题。
X月X日，X书记在省脱贫攻坚领导小组会议上强调，要一鼓作气，善始善终，不停顿、不大意、不放松，坚决如期高质量打赢脱贫攻坚战。X月X日，X省长在全省当前重点工作和“十四五”规划编制工作会议上强调，要坚持目标标准，对标补短，做到责任再强化、重点再聚焦、整改再深入、质量再提高，坚决打赢脱贫攻坚战。决战当前，全市上下必须要有时不我待的紧迫感和功成必须有我的使命感，坚决走出“脱贫摘帽就是任务完成，普查结束就是圆满收官”的误区，始终保持政治定力，继续聚焦脱贫攻坚，严格落实“四个不摘”，坚持方向不乱、频道不换、精力不散，用行动自觉体现对党忠诚，以“不落一人”践行初心使命；要切实强化思想认识，严防松劲懈怠、疲倦厌战、盲目乐观、麻痹大意等状态，以最强决心、最严纪律、最实作风、最优质量，坚决强弱补短、巩固成果、消除风险，不折不扣完成脱贫任务，确保一鼓作气打赢收官决战。
第二，强化攻坚措施不松劲，精益求精、全面提升
脱贫攻坚到了收官阶段，既要比任务完成情况，更要比指标完成质量，质量好、弱项少，才能在期末大考中走到前列，我们必须在脱贫攻坚质量提升上狠下功夫。
一要高质量抓任务推进。认真落实“四个不摘”要求，所有涉及脱贫攻坚领域的政策措施，凡是国家和省上没有发文明确调整的，都必须保持一贯稳定，紧盯防风险、防反弹、防返贫和剩余X万贫困人口这些难中之难、困中之困，不折不扣地抓好政策兑现。各级各部门要严把时间节点，在县区行业部门已经完成退出指标达标认定的基础上，X月X日前完成村一级工作，X月X日前完成镇办工作，X月X日前完成县级工作，X月X日前完成标注；要严格脱贫标准，认真执行户脱贫X条标准，确保项项过硬、人人过硬、户户过硬，对于未脱贫户中的失联人员、刑满释放人员等特殊情况，要摸清底子、妥善处理，坚决杜绝简单粗暴一刀切；要严守退出程序，完整执行信息核实、民主评议、交叉检查、审核审查、公示公告、核查批准、资料备案和系统标注等步骤，确保退出程序规范、结果真实可靠，确保不落一户、不漏一人，全部精准脱贫、精准退出，要让结果经得起历史和人民检验。
二要高质量抓动态监测。严格按照“全面排查、综合研判、精准帮扶、动态销号”四个环节，扎实做好防返贫致贫预警监测和帮扶工作。瞄准X万脱贫不稳定户和边缘易致贫户、X万已脱贫户和其他特殊情况户，综合运用“自我申报、镇村研判、行业比对、系统监测”等办法，做到隐患困难跟踪监测，及时发现、高度重视、妥善处置。坚持实事求是确定对象，按职责分工预警到人，建立响应机制，明确责任单位和责任人，切实做到“发现问题有人负责、涉及多方有人主责”，避免因责任不清导致措施延缓滞后。针对性制定帮扶措施，综合精准施策，加强督查督办，消除返贫致贫风险，确保脱贫户不返贫，边缘户不致贫。
三要高质量抓问题整改。问题整改既考验政治站位，又考验能力水平。要全面梳理，对X年以来中省脱贫攻坚成效考核、脱贫攻坚督查巡查、退出评估、脱贫攻坚专项巡视及其“回头看”、九三学社民主监督、纪检监察审计等方面反馈问题再来一次“回头看”，对已完成整改的问题加强梳理排查，对正在整改的问题严格按照时间节点扎实有序推进，对长期坚持整改的问题建立有效可行的长效机制。要真改实改，对反馈和存在的问题，标本兼治、较真碰硬，从源头上、根子上解决问题，坚决防止不断反复、屡改难断、弄虚作假等现象。
四要高质量抓档案完善。档案资料是脱贫攻坚的历史印证，是书面化的脱贫答卷。要做到数据准确，抓紧核实补正建档立卡各类数据信息，坚持基本情况、政策兑现、帮扶措施、工作责任“四实”，聚焦采集真实、录入准确、信息完整、监测及时“四性”，全面解决脱贫攻坚数据信息不实、不准、不全、不一致和更新不及时等问题，确保账账相符、账实相符，为客观真实反映脱贫成效提供可靠依据。要做到印证精准，学习借鉴平利县“墙上挂的、文件写的、嘴上说的、现场看的、资料查的、系统录的”“六个一致”经验，做到条块、上下一致规范；既不能因关键资料不全导致缺乏佐证，也不能搞形式主义增加基层负担。要做到建档规范，特别是问题整改的印证资料，要继续按照市县两级“六个一”、镇和县级行业部门“五个一”、村和社区“三个一”的要求完善档案，今年以来需长期坚持的整改事项，整改成效至少每月更新一次，确保账实同步一致。
五要高质量抓经验推广。几项纳入脱贫攻坚考核的重点工作要出经验、出成效、出影响，为考核争优提供亮点支撑。要抓好稳岗就业，加大劳务输出和岗位开发力度，落实吸纳贫困劳动力就业奖补政策，用好公益性岗位，建立就业实名制系统，加强稳岗就业监测帮扶，聚焦未就业贫困劳动力、失业回流贫困劳动力和易地搬迁贫困劳动力，确保有劳动能力贫困家庭至少有X人稳定就业。要抓好消费扶贫，总结提升“共建美好生活同行幸福X”消费扶贫行动、全省消费扶贫“三专”建设现场培训班等活动经验，大力推进陕西扶贫空间和“三专一平台”建设，持续抓好消费扶贫产品认定，严把扶贫产品质量关口，着力解决农产品“销售难”问题。要抓好搬迁后续扶持，突出产业就业，以乐业促安居，健全完善搬迁社区党组织、群众自治组织等各类管理服务组织，推行适合搬迁安置区的物业管理办法，加快短板设施建设，持续提升服务管理水平，确保搬迁群众生活便利、住得舒心。要抓好产业扶贫，因地制宜发展区域特色产业，完善“支部+X+贫困户”工作机制，深化订单种养、产业托管、股份合作、土地流转、先借后还等带贫益贫模式，确保群众稳定持续受益。要把以毛绒玩具产业为重点的新社区工厂作为易地搬迁后续扶持发展的重要抓手，政策不变，力度不减，充分发挥其产业承载和就业吸纳能力，稳步推进搬迁群众“搬得出、稳得住、逐步能致富”。
第三，坚持从严从实不走样，履职尽责、担当实干
根据目前掌握的情况，今年脱贫攻坚工作成效考核全面提前，省上X月中旬开始，国家X月份进行，时间非常紧张。各级各部门必须认真履职尽责，切实担负好市委四届十次全会赋予的工作重任。
一要夯实责任抓落实。各县区党政“一把手”要扛牢责任，全面提升整体工作质量。镇村要抓好责任落实、政策落地、工作推进，主要负责同志要扑下身子、下沉一线，把工作触角延伸到村组农户，真正做到底子清、情况明、措施实、效果好。各行业部门要牵头负责、分关把守，进一步加强行业扶贫工作指导、督促检查、对标补短等工作。帮扶单位要不折不扣抓好帮扶工作，“四支队伍”要坚守一线，走稳走实脱贫攻坚“最后一米”。
二要严肃纪律树导向。树牢真抓实干、善做善成、争先创优的作风导向，始终保持干劲拼劲韧劲，持续强化落实力执行力，以铁的纪律保障脱贫攻坚收官顺利推进。继续狠抓扶贫领域作风整治，完善项目立项审批、竣工验收、决算审计等程序，规范建立扶贫项目资金台账，健全扶贫资产管理制度和运行机制，加强扶贫项目资金和资产管理，强化纪律约束，严禁弄虚作假，严肃追责问责，以更加严实作风推动各项任务落地见效。
三要高度警觉防风险。重返优秀行列既要干好考好，关键还要不出问题。要认真吸取国务院督查“问题水窖”的教训，扎实开展涉贫信访“大回访”，定期研判风险隐患，主动化解信访矛盾，妥善处置群众诉求和历史遗留问题，不能因为“灰犀牛”“黑天鹅”事件影响全市脱贫攻坚大局。同时也要更多地关心关爱各级扶贫干部，注意做好健康、心理、情绪等方面的积极干预和压力纾解，避免“负面情绪”造成“负面效果”。
最后，我再强调一下抓发展问题：发展永远是解决一切问题的基础和关键。党在社会主义初级阶段的基本路线“一个中心、两个基本点”，“一个中心”就是以经济建设为中心，“两个基本点”就是四项基本原则和改革开放，这是我们发展的方向、目标和路径。发展是第一要务，脱贫攻坚的本质要求是解决发展不充分、不平衡的问题，长期稳定脱贫、全面建成小康则需要更高质量的发展。今年以来，受新冠肺炎疫情冲击等因素影响，我市经济增速出现大幅下滑，虽然降幅一直在持续收窄，但恢复增长的速度仍然较慢，与全省平均水平还有很大差距。根据“换挡提质、积势蓄能、恢复增长”的工作要求，各级决不能放任经济指标成为“自由落体”，一旦经济下行滑出合理区间、突破预期底线，不光追赶超越沦为一句空话，甚至重整旗鼓的内生动力和外部环境也都将难以为继。所以，请各县区、开发区以及各级工作部门，都务必要把发展第一要务牢牢抓在手上、扛在肩上，突出重点抓“六保”促“六稳”，认真落实市政府X月X日常务会议精神，对照发展任务和目标责任考核，把主要经济指标分类梳理、逐一研判，拿出切实有效的工作举措，牢牢稳住经济运行基本盘面，为全面决胜脱贫攻坚、全面建成小康社会夯实基础。
同志们，脱贫攻坚战我们立有“军令状”，军令如山、军无戏言，越是到了最后紧要关头，越要如履薄冰、如临深渊，慎终如始、一以贯之。让我们以坚定的自信、扎实的行动，全力决胜脱贫攻坚收官战，牢牢把握重返全省优秀行列主动权，向党和人民交出一份优异答卷。
第四篇：推进属地管理提升油库现场安全管理水平
落实油库属地安全管理方法探析
摘 要：落实属地管理责任旨在强化油库员工的主人翁意识，通过管理者、岗位员工采取辨识评价风险、建立生产安全风险控制措施、完善应急预案等措施，对所管辖“属地”的认识、维护、管理，进一步明确安全职责，让“我的属地，我负责”的理念落地，从而推动安全执行能力的有效提升。
关键词：属地管理 油库 安全 0 引言
油库作为成品油销售企业的基本单元，是企业实现安全平稳发展的基石。安全工作重点在基层，关键在岗位。落实油库员工安全责任，必须使他们深入理解“属地管理”的意义，掌握落实“属地管理”的方法，有效运用“属地管理”工具，出色地完成各项工作任务，实现“属地”安全平稳运行。
1.属地管理的重要意义 1.1概念
属地管理即对属地内的管理对象（包括设备设施、工器具、人员）按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。属地无论大小，都要有属地主管即属地的直接管理者，也就说油库的每位员工就是自己岗位生产作业区域的属地主管，他（她）要对作业区域内的安全负责，包括对区域内设备设施、人员及施工作业活动的安全负责。1.2意义
属地管理是落实安全职责，细化安全管理措施，调动员工“主动管理”的有效方式。通过属地区域划分，明确属地主管，及对属地享有管理权，任何人、任何时候进入属地做任何事，都要接受属地主管的管理。达到管理无盲区，油库没有无人管的区域、设备设施、作业活动。实现事事有人管、时时有人管，管理不重复、不交叉、不遗漏、不偏离，管理不留死角，实现“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责” 管理目标。2．油库属地管理现状及原因分析 2.1现状
油库安全管理经历了“要我安全”的严格管理阶段，这个阶段的突出表现是油库岗位员工依靠制度的硬性约束，落实各项规章制度，他们往往不了解这样做 的道理，油库的管理结果与管理者的自身能力有着很大的关系。随着发展，油库的设备技术水平逐步提高，管理者仅凭借个人能力，无法满足工作需要，采用“警察抓小偷”的方式已不能保障每个工序、每个作业的安全执行，需要全员主动地“我要安全”，自主管理自己的工作安全、自己属地工作区域的安全，但由于员工认识上的差异、素质能力不尽相同，各油库设备设施以及面对的环境也不相同，使得一些油库的属地管理工作停留在形式上、“有其形无其神”。2.2原因分析 2.2.1主观原因
一方面油库员工长期习惯于接受领导派遣工作的方式，形成了工作靠领导管理的惯性思维，对自己属地的职责和管理内容不很清楚。第二方面一些油库的管理者对属地管理理念的认知不够深刻，在属地管理的实践活动中存在多一事不如少一事的抵触情绪。第三方面员工认为属地管理与岗位职责区别不大，甚至将二者混淆。2.2.2客观原因
一方面属地管理要求员工工作面更宽，员工不仅要会维护、操作属地设备设施，还要掌握进入属地人员的管理方法，监督其他进入属地。第二方面属地管理员工素质能力要求更高，在属地管理推进的过程中为了能够实事求是的将此项工作做扎实，油库内部制定了一系列的管理方案，但无论从制度方面还是程序方面都没有相应的考核措施，致使油库属地管理的推进随意性较大。同时目前培训工作的开展不能结合实际，员工对本岗位的职责、作业区域、作业风险、属地管理标准还不理解的情况下便急于安排员工上岗操作。培训工作往往流于形式，“三级”培训一级比一级缩水，导致使员工不能理解属地管理的重要性，也不能正确有效的开展属地管理要求的各项活动。
3.油库有效开展属地管理的具体措施 3.1 转变全员对属地管理的认识
针对油库属地管理推进的重点、难点和着力点在于班组和岗位的实际，要想使属地管理这项工作深入有效的开展，全员参与是关键。只有员工亲自参与属地划分、属地风险识别、属地标准制定等工作中，才能给其自身留下深刻的印象。2 这就要求全员转变对属地管理的认识，不能将之看成是额外的工作负担而是要鼓励支持员工积极将属地管理与日常的具体工作相结合，通过属地管理在日常工作中的实际应用，不断提高全员属地管理的意识，真正形成“我的区域我负责”的良好局面。
3.4 掌握属地管理的方法 3.4．1划分属地区域、责任人
属地管理是为了做到管理无盲区，管理不重复、不交叉、不遗漏、不偏离，规范油库属地的划分，做到属地管理“按岗划区、责任到人、挂牌明示”。首先形成属地区域划分图，以图示的形式细分油库属地，确保生产区域的无缝隙对接，对于公共区要细分到岗位，明确公用区域的管理责任。油库属地划分按照“谁主管，谁负责”的原则，可按以下方法进行划分：
①工作区域划分，主要针对岗位人员。
②资产（装置设备）划分，主要针对直接作业（使用）人员。③职能权限划分，主要针对油库管理人员。④主雇关系划分，主要针对检修和施工项目。3.4．2明确属地管理职责
在属地区域划分完成的基础上健全完善岗位职责，按照属地管理的要求，及时组织岗位职责修订，补充完善岗位职责，科学设定属地主管的责权配置，明确属地主管对属地内作业、人员监管的具体内容，使属地主管有效履行属地管理的责任，使属地责任进一步制度化。各级属地主管的职责可包括但不限以下方面：
①严格遵守安全规定及工作程序，完成本岗位描述中各项工作和任务。
②签发权限范围内作业许可证并进行条件确认。
③对作业对象进行危害识别、评价，对安全隐患实施排除、隔离。
④对承包商员工进行风险告知和型场监管，对危险作业实施全过程监护。
⑤对管辖区域的设备设施进行日常维护保养，确保设施性能和防护设施完好。
⑥对隐患、事故及时合理处置和报告，主动进行调查及整改。
⑦对区域内不安全行为进行制止。
⑧完成直线主管交办的其他工作和任务。
3.4．3设立属地标示牌
完善目视化管理措施，为属地管理提供保障。油库在开展目视化管理的过程中完善属地管理配套措施，实施现场区域界限标示、管廊管线介质标识、人员标识，通过划定属地红线等手段，为属地管理提供保障。3.4.4建立监督考核机制
在推进属地管理的过程中建立符合油库实际的监督考核办法，促进属地管理职责落实。考核要依据现场作业、人员管理等实际情况，认真研究制订。明确对人员、作业许可、操作规程、巡检等内容的检查和考核要求，并结合油库“三级”检查监督属地管理的执行情况。要发挥激励制度的作用，在赋予员工责任的同时要给予员工权力，将属地管理工作利益挂钩，鼓励员工主动开展属地管理。3.4.5建立长效机制
属地管理的推进是一个相对长期的过程，并始终伴随着企业整体安全文化的进程而发展。各级领导要树立信心，岗位员工更要坚持不懈。在推进属地管理的过程中要防止冷热病、急躁情绪和满足情绪。油库在推进属地管理的过程中更要及时分析总结，客观评价油库属地管理推进所处的阶段，制定阶段性推进方案，着手解决油库在属地管理过程中凸显的深层次问题，使属地管理的理念和先进的管理方法根植于油库，并日趋成熟。3.2 细化油库属地管理制度
要在现有的属地管理规章制度基础上细化油库属地管理制度，明确属地设施、属地风险、控制措施、属地管理标准及属地责任人。简化进入属地人员的告知程序，规范岗位操作规程、明确巡回检查内容等，切实落实“谁主管，谁负责”的工作要求，进一步明确责任主体和职责分工。3.3开展多种形式的培训
推进属地管理的核心是落实属地职责，相应的培训重心也应该围绕属地职责如何落实来进行。首先在制定培训计划时要针对不同的对象分别开发培训课件，分层级、分专业组织培训。针对油库管理人员集中举办培训班，重点对属地管理的制度、违章管理办法、事故事件管理规定进行培训。针对油库岗位操作人员则应重点围绕岗位操作规程、巡回检查内容、应急处置程序、作业风险识别、人员不安全行为辩识、目视化管理等内容进行。除培训对象、培训内容要进行细化之 4 外，培训形式也应该灵活多变，将课堂宣贯与岗位实操相结合，采取一对
一、手把手等方式进行。4 结论
随着HSE管理体系建设不断向前推进，一些科学的工作措施逐步得到推广和落实，油库员工也越来越多的关注健康、安全和环境的话题。尽管油库在安全管理上还存在一些薄弱环节，但我们确信只要全员HSE意识和能力在不断提高，属地管理的推进在稳步进行，定能早日实现由“要我安全”到“我要安全”的转变，油库现场安全管理水平定能得到显著提升。参考文献
[1] 陈丹.对HSE管理体系的认识——风险评价[J].商品与质量,2010(7):4.[2] 贺荣芳.HSE管理典型经验和有效做法汇编.石油工业出版社,2010,(2)
[3] HSE管理原则学习手册.中国石油天然气集团公司安全环保部[M].石油工业出版社，2009
第五篇：在班组建设现场推进会上的讲话
在班组建设现场推进会上的
讲 话
2011年8月12日
同志们：
今天，集团公司和恒源煤电两级相关处室负责人，以及各矿矿长或党委书记，班组建设分管领导、职能科室负责人，特别是恒源矿200多名员工参加了会议，足以表明这次会议十分必要，也非常重要。会议主要目的是进一步坚定公司上下齐抓班组建设的决心和信念，夯基础、强基层，促进企业安全发展、科学发展、和谐发展。刚才，我们实地观摩了恒源矿综掘二队的班组建设经验介绍，参观了恒源矿班组文化节成果展，观看了恒源矿班组建设专题片，听取了检修班班长陈飞浦的全国巡回演讲情况汇报。总的来说，给我的印象很深、感受很多、启发很大，恒源矿的班组建设氛围浓、机制全、做法实、效果好、亮点多，在公司班组建设中发挥了试点矿的排头兵作用，也给皖北煤电恒源股份的班组建设赢得了声誉。
会上，各矿结合实际，交流了今年以来各自班组建设的主要做法，指出了存在的不足和改进措施，提出了一些意见或建议。从大家发言看，今年以来，各矿在班组建设上都动了不少脑筋、下了不少功夫、做了大量工作，涌现出一些富有成效的做法，同时，也可以看出，班组建设抓得紧抓得好的单位，就会促进各项工作有新发展，反之，就会出现这样那样问题和不足。对此，我们一方面要相互借鉴、取长补短、共同提高，另一方面要认真反思、系统总结、持续改进，不断提升班组建设和管理的整体水平。对于大家交流的好做法以及提出的好建议，希望公司经管部要认真梳理、总结提炼，促进公司范围内的共享到位，便于公司班子认真讨论研究，并加以解决。
下面，就公司班组建设工作，我讲三个方面内容。
一、班组建设的简要回顾
大恒源煤电运作以来，公司高度重视班组建设，通过两年来的深入推进，班组建设的进度、速度、质量和效果都得到明显提升，取得了以下五个方面的进展：
一是初步构建了班组建设与管理体系。包括：组织领导，规划目标，定位及责权，班队长管理与培训，员工技能培训、鉴定、激励联动，三级市场分配，班组文化与岗位创新，以及班组建设工作方法等八个体系。
二是不断完善了班组建设工作制度。公司实行了副总以上领导班组建设“五个一”督导制度，通过调研座谈、参加班前会、下井跟班等方式，掌握实情、查找问题、收集建议、指导帮助。各矿分别制定了矿级管理人员班组联系点制度。公司还组织各矿（厂）围绕班队长选拔、配备、待遇、培训、考核，科区与班队职责定位，班组工作环境等11项制度条目，进行课题联合攻关。
三是“三位一体”在班组建设中得到进一步落实。在精细化标准班队创建上，各矿以过程标准化和产品标准化为重点，形成了一套涵盖安全、质量、消耗、工效等方面的考核指标。健全了从班前会、入井、作业、交接、升井到班后会等环节的过程标准。在员工培训上，公司强化了培训政策的导向激励，坚持以实操培训为主，确立了“三个中心、两个工作室”实操基地建设重点。强化培训激励，高级技能工津贴400元/月，由公司奖励到人，上半年各矿共评定202名高技能人才。
四是班队长队伍建设得到加强。公司与山东大学联合举办了首届煤矿班队长大专学历提升班，首批学员149名。力争通过3-5年努力，使生产一二线40岁以下班队长均能达到大专以上学历水平。各矿健全完善班队长选拔竞聘机制，加强后备人才库建设和动态管理，进一步加大政治、经济、荣誉激励力度，大力推进责任管理、自主管理、简易管理，促进了班组工作环境的不断优化。
五是树立了公司管理品牌和良好声誉。公司班组建设成果获得第十七届全国企业管理现代化创新成果一等奖和安徽省第八届企业管理创新成果一等奖。葛董事长代表集团公司先后在全国企业管理创新大会和全国煤矿班组安全建设总结会上进行经验交流。公司作为全省2010年煤矿管理先进单位代表，在全省煤炭行业管理暨煤矿安全生产工作会上，作了关于班组建设工作的典型发言，受到了省领导的充分肯定。恒源煤矿保运科检修班作为安徽省唯一代表，与河南省中平能化集团的白国周一起，参加了全国煤矿班组安全建设先进事迹巡回报告会，共到10个省（区、市）进行24场报告，提升了公司班组建设的知名度和美誉度。
回顾公司班组建设工作，可以说，每推进一步都属来之不易，但仍任重而道远，需要我们加倍努力、巩固发展，正视问题、持续改进，寻找差距、加快步伐。
二、班组建设面临的形势和存在的不足
从宏观形势看，党和国家越来越重视安全生产基层基础工作。前不久，国务院第165次常务会议和国务院安委会【2011】8号文《关于进一步加强安全生产工作的通知》，都要求：各类企业要切实加强全员、全方位、全过程的精细化管理，把安全责任层层落实到每个环节、每个岗位和每个职工。张德江副总理在全国煤矿班组安全建设推进会上，要求要加强班组安全建设，切实把安全责任、安全措施、安全技能、安全文化、人文关怀落实到班组。
从外部标杆看，与丰田、海尔和兖矿等国内外标杆企业的现场管理和班组建设相比，我们还存在很大差距，还有很长的路要走，各级管理人员尤其是矿这个层面的，要慎言搞好了、差不多了，进一步坚定抓班组建设的恒心和韧劲。
从自身工作看，班组建设还存在四个方面突出问题：一是不相称问题。班组管理整体水平与集团战略实施和公司率先发展、安全发展的要求相比，还有不小差距；二是认识问题。少数单位、部分管理人员依然把班组建设当做一阵风，缺少一以贯之的精神。三是不均衡问题。矿与矿之间、基层科区之间，在推进的力度、广度、深度上差别较大。四是实效问题。还存在把班组建设当成应景工作、应付差事的“两张皮”现象，脱离了“安全、高效、精细、和谐”的初衷。
三、下一步班组建设的几点意见
今年是“十二五”发展的开局之年，恒源煤电在集团公司“十二五”加速转型、创新发展中承担着主力军的光荣责任和使命。能不能够持之以恒推进班组建设，事关集团战略的执行、目标的实现、管理的提升、文化的落地。为此，我就下一步班组建设，提五点要求。
1.持之以恒推进班组建设，要认识到位、提升定位。班组强才能基础牢，班组建设好才能发展好，班组建设已成为衡量矿井管理水平的一把重要标尺。从一定程度上讲，能不能“持之以恒抓好班组建设”，既是各级管理人员的管理品质的彰显，也是工作作风的体现。公司上下要认识到位，切实做到“三个明确、三个破除、三个增强”：明确班组建设是与煤矿共存的“永久工程”，不是“一阵风”，只要矿在，就要坚持到底，破除无足轻重的思想，增强自觉性；明确班组建设的现状和问题，破除一般性号召、应付凑付的思想，不要停留在嘴上，要通过互动的方式，反思自身还存在哪些差距和不足，增强紧迫感；明确班组建设是无止境的“必修课”，破除急功近利、时紧时松的思想，增强进取心。要提升定位，主要有三个方面。一是工作定位。上面千条线，班组一针穿。煤矿安全、生产、经营、队伍建设等工作内容，最终要靠班组来承载、实现，离开班组建设的有力支撑，各项工作就会虎头蛇尾，难以真正落到实处。二是管理定位。班组管理是企业的末端管理、基础管理、执行的最后环节。再先进的思想理念、再科学的管理理论、再完美的战略计划，没有稳固扎实的根基和完美到位的执行，都会是悬在空中的楼阁。我们不缺政策制度，也可以进行一些投入装备，也有科技手段、措施标准，往往缺的是在班组和现场的高效执行、自动自发。三是责任定位。在班组建设中，公司具有引导的地位、指导的作用和督导的责任，下一步，公司领导要率先垂范，抓好“五个一”督导机制的落实。各矿是班组建设推进工作的责任主体，矿长、书记是第一责任人，要明确各级各层面的责任，通过责任管理，推进班组建设的扎实开展。
2.持之以恒推进班组建设，要领导重视、齐抓共管。班组建设是“一把手工程”，一把手不重视，班组建设就很难得到有力推进。领导重视既是压力、也是动力，既是责任体现、也是工作方法。只有领导特别是主要领导重视了，才有可能形成一呼百应、一抓到底的工作局面。领导重视不能光停留在思想认识和口头表达层面，更主要的是要落实到行动上、工作上，具体来讲，至少要有以下三点：一是规划目标。在班组建设上要干一步、看两步、想三步。否则，班组建设就容易停留在差不多、不错了的状态。恒源矿在这方面带了个好头，首先制订出《班组建设“十二五”规划》。二是带着课题。班组建设中的难点和障碍，有不少是班组自身甚至科区都难以解决的，这就需要矿级管理人员去思考、破解和清除。现在各矿都有领导干部下井带班制度和班组联系点制度，这也给矿级管理人员提供了接触班组、掌握现场的机会，同时，我们还有矿领导CIA的改进渠道，如何把这些制度执行好、创新工具用到位，是各矿领导班子值得思考和认真研究的问题。百善矿和任楼矿在这方面抓得比较紧。三是形成合力。班组建设是一项系统性工作，涉及方方面面，需要上下联动、齐抓共管。当前，部分矿还存在班组建设职能部门“势单力薄、孤军奋战、单打独斗”的现象，需要矿管理层调动力量、集中智慧、鼎力支持。今天，恒源煤电的安全、生产技术、机运、通防、经营、人力资源、党群口等八个部室参加了会议，也请各部室负责人回去后，结合各自职能范围，思考一下自身在班组建设中的定位、责任和作用，力求在公司班组建设中发挥优势、添砖加瓦。
3.持之以恒推进班组建设，要优化套路、拓展内涵。班组建设无定式，我们倡导不拘一格、自主建设、百花竞开。但班组建设怎么推，套路很重要，套路对了、事半功倍，否则就会事倍功半。我认为，有三种套路可以采用。一是推波助澜。就是要了解形势，及时掌握外部发展变化和上级要求，不断提高认识、更新观念；要善于借势，充分利用各种有利时机，搭舞台、建平台、摆擂台，扩大影响、营造氛围，增加覆盖面和员工参与度；要把握走势，随时关注内外部标杆管理经验，不断总结提炼、汲取养分，充实提高自身班组管理水平。二是推表及里。要力戒“应景儿”的形式主义和“一阵风”的错误思想，始终围绕“作业安全、生产精益、分配公正、和谐进步”的初衷，着力提升班组整体运行质量和员工综合素质，增强班组建设的实效性。三是推陈出新。我觉得，持续改进、不断创新是最好的、最有效的“持之以恒”。班组建设是一个动态的、发展的过程，这就需要我们要始终保持永不懈怠、永不满足的进取精神，坚定不移地在班组建设征程上继续走下去。当前，随着班组建设的深入推进，拓展班组建设的内涵，显得十分迫切。一是要向科区拓展。科区是班队的顶头上司，手握班组的“生杀大权”，科区与班队、科区长与班队长之间职责不清、事权不明、流程不顺，班组就会很难放开手脚、敢抓敢管。百善矿在这方面着手进行了研究，希望你们当好探索者、示范者。二是要向专业化管理拓展。煤矿各专业班组在名称上都叫班组，但工作内容、作业方式等差异很大。通过近年来的不断努力，目前，各矿班组的班前、班中、班后的日常管理流程得到了规范，下一步，要发挥专业化管理的优势，向班组作业安全控制、作业效率提升、作业成本改善拓展。任楼矿、五沟矿在这方面先行一步，开展了作业工序标准化课题研究。三是要向岗位拓展。员工是班组建设的主角。我们推行的班组安全自主管理，只有向岗位拓展，才能真正形成自查自纠、自我改进、自我完善机制。岗位自主管理的前提是岗位行为要规范。百善矿组织技术人员、科区管理人员、班队长和广大员工，认真梳理了全矿采掘、机运、通防等专业43个工种岗位432个不安全行为，确实下了一番功夫，希望你们不仅写在纸上、说在口上，更要落实到行动上。同时，希望其他矿也要把人的不安全行为当做现场管理的重点，切实抓住抓好，不断提高班组安全防控水平。
4.持之以恒推进班组建设，要抓住关键、刚柔并举 班队长是现场管理的关键和班组建设的核心，集安全生产、工程质量、任务完成、工作协调、团队建设等职责于一身，责任大、压力也很大。目前，公司生产一二线现有1579名班队长，实事求是地讲，我们的班队长队伍整体素质能力与安全生产和企业发展的要求相比，还有很大差距。如何把这支队伍打造成懂安全、善管理、素质高、业务精的“优秀管理团队”，既是班组建设的重点，也是难点。在班队长队伍建设上，要形成见贤思齐的局面。近期，各矿都在组织观看《金牌班长》电影。要以此为契机，开展座谈、讨论、培训等活动，把白国周的一辈子不违章、用心工作、注重细节、亲情管理等经验，转化为班队长队伍的自觉行动，进而培养出我们的一大批金牌班长和更多的“检修班”。在班队长队伍管理上，要运用刚柔并济的手段。一方面，要严格管理、强化考核、优胜劣汰。另一方面，要加大政治、经济、荣誉、人文等方面的激励力度，进一步增强班队长的责任感、使命感，调动班队长的积极性、主动性和创造性。
5.持之以恒推进班组建设，要以人为本、凸显价值。刚才，有的同志谈到人文关怀，这很重要。政治思想工作和人文关怀做得好的、到位的，就会促进员工队伍的稳定。实现员工与企业共同发展是我们办企业的出发点和落脚点，这也是我们搞班组建设的价值之所在。大多数员工一生的宝贵年华坚守在班组岗位、奉献给矿山发展。我们持之以恒抓班组建设，就是要把对员工的重视、关心和爱护真正落实到班组，让广大员工切实体会到企业带给他们的入井安全感、升井温馨感、劳动收获感、班组归宿感、回家幸福感。为此，在班组建设推进过程中，我们要始终坚持以人为本，扎实开展提合理化建议、员工创新成果实名制、“五小科技”等活动，抓好分配和奖罚的科学合理、公平公正，健全完善员工成长成才通道，真正把尊重员工、依靠员工、发展员工、为了员工落在实处，激发广大员工立足岗位、敬业奉献的热情和动力。
最后强调一下安全生产工作。目前，公司安全生产形势，与历史相比，与周边相比，总体是比较稳定的。安全生产、经济运行、基本建设、矿区稳定等工作都是有序有效的，公司上下干群思想是稳定的，队伍是坚忍不拔、众志成城、特别能战斗的。当下，重中之重的是要抓好安全工作，特提出以下三点要求。第一，各级领导要高度重视安全工作。要看到我们客观存在的灾害，正视我们在本质安全环境、人的规范行为以及思想认识等方面存在的差距，切实摆正安全与生产的关系，强化责任管理，各级领导、全体员工人人都是责任主体，人人要高度认识安全工作的重要性。第二，各级各层面要认真抓好安全工作。首先要求各级各层面要以平常心态，用心、细心、尽心去抓安全生产工作。要坚持“安全第一、生命至上”的宗旨，牢固树立“事故可防可控”的理念，坚持“管理、装备、投入、科技、培训”的并重原则，遵循“抓重点、夯基础、严管理”的安全工作思路不动摇。尤其是要重点抓好“一通三防”和防治水。要健全总工程师总负责的工作责任体系，确保总工程师责、权、利到位，要确保瓦斯防治的人财物投入到位；加强防尘工作。在防火上，机电和“一通三防”口要开展一次以外延火灾为重点的专项整治。在防治水上，要强化预测预报和各项治理措施的落实到位，确保万无一失。在本质安全环境建设上，各矿要从源头抓起，认真借鉴公司安全环境系统评价的方式，强化责任管理，传递管理压力，提高隐患排查治理质量和效果。第三，要坦然面对安全生产存在的问题。不出事故是大家的共同愿望，一旦发生事故，必须做到：一是严格履行事故汇报程序；二是要认真反思、系统追查，从事故中吸取教训。
同志们，班组建设责任重大、任务艰巨，也大有可为。公司上下要形成坚定不移推进班组建设的意志，凝聚齐抓班组建设的力量，不断提升班组建设质量和水平，为促进公司安全发展、实现集团“5558”目标提供坚实有力的基础保障。谢谢大家。
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