学生流失是谁的责任

第一篇：学生流失是谁的责任

学生流失为何防不胜防？

“普九”阶段，学生良莠不齐，不少学生不但纪律松散，学习懒，成绩差，而且厌学情绪严重，动辄就流失已经成为普九学校教师的一块心病，令人防不胜防。对于学生的流失，学校历来都十分重视做好这项工作，甚至把这项工作作为对老师考核的依据，或者与经济挂钩，制定明确的奖罚制度，以千方百计地减少学生的流失，学校重视了，老师紧张了，但效果却不理想，这就不得不令人深思的了。每到新学期开始了，还有一些学生没有回校，为避免学生未念完初中就中途流失。作为“普九”的学校十分紧张，期初就迫不及待地叫老师马上下乡家访，做好发动学生回校的就读工作。老师再忙也不敢怠慢，把自己的一切工作都放下来，先电访初步了解情况，然后不辞劳苦地亲自下乡家访，尽管费尽心思地做好发动学生的回校就读工作，但始终都收效甚微，总难免有部分学生流失。据了解，学生流失后，有的在家从业，有的外出打工，也有的在社会上无所事事，上网玩游戏，或者四处游荡，这不但给社会治安带来种种不稳定的因素，也给“普九”教育的巩固和发展带来了极大的负面影响。

其实学生的流失，家长最清楚学生流失的原因和去向，理应是家长做好子女的思想工作，把送子女回学校就读，接受九年义务教育，但现在有不少家长对于子女读书的事情流失置若罔闻，子女回校就读与否由自己决定，正是因为这样，那些些学习成绩差，纪律散，又有厌学情绪的学生，就会自然而然地走上了辍学之路。学生的流失，家长有不可推卸的责任，作为家长任凭子女未接受九年义务教育就放弃上学，这不但是一种违法行为，而且是对子女不负责任的表现，值得家长深思。作为教育行政部门，对现实中存在的种教育违法行为，应拿起法律武器，追究当事人的责任，可为什么，面对学生的流失我们的法律却显得如此苍白无力？《义务教育法》《教育法》哪里去了？

学生流失，老师发动他们回校就读，有不可推卸责任，但防止学生的流失又不仅仅是老师的责任，按照《义务教育法》的有关规定,国家、社会、学校、家庭都有责任保证适龄少年儿童接受九年义务教育的义务。尽管法律是如此规定，但学生一旦流失了，只有学校一方紧张，老师忙忙碌碌，费尽心机，除了苦口婆心地劝说，学生的确是不回校读书了，又有什么呢？可除了教师，又有谁为学生流失去奔走，去发动，去努力？虽然，上下级教育部门也很重视，但只不过是对普九学校的发号施令罢了，从来没有过任何有作为的举动，也许笔者的言论有些偏颇，但在现实生活中大家却可以有目共睹的。

按照有关法律规定,任何组织和个人都不能招收未满十六岁的未成年人到工厂里打工，否则会受到法律的制裁。但为什么未成年人学生流失后却可以到工厂里打工？这工厂企业的做法是违法的，但一些国家的职能部门却对此视而不见或缺少监管的执法力度，致使工厂企业容留未成年人学生打工，这究竟是何种原因谁也不得而知，但有一点可以肯定的，就是这些部门对于“普九”学生的流失未很好地承担相应的责任。这些是作为老师所管得了的事情吗？ 义务教育具有强制性，家长要求子女辍学，工厂招收未成年到工厂打工，显然是一种违法行为，理应追究当事人的责任，可在实际生活中，学生流失了，又有多少部门通过法律的途径，强制性地要求学生回校就读？如果只一未依赖老师的单薄力量，又怎么可以防止学生的流失？答案是不言而喻的了？ “普九”教育是国家的基础教育，国家向来是十分重视的，我们从“普九”教育的免费可以窥见见一斑。国家花这么多的人力物力去做好“普九”教工作，并且初见成效，但如果社会、学校、家庭不能紧密配合支持，有效地防止学生的辍学流失，怎能有效地巩固和发展我国的教育事业呢？

看来，要做好“普九”学校的防流控流工作，除了学校老师努力把工作做好外，还得靠社会各个组织部门的尽职尽责地支持，只有这样，“普九”教育工作才能收到的效果显著。

远方来客

第二篇：学生流失

关于解决农村中小学流失生问题的思考_调研报告

1、全区现有中学10所、小学54所。共有中小学生2773xxxx（其中中学学生917xxxx，小学1855xxxx）。

2、全区农村小学44所，xxxx年级共有30xxxx教学班，867xxxx学生。农村中学5所xxxx年级5xxxx教学班，187xxxx学生。

3、流失生情况。据统计，2001－2002学年上报全区辍学总数6xxxx。其中农村中学为4xxxx，小学为1xxxx。目前，面临辍学的中学生有17xxxx，小学有21xxxx。农村中学学生流失率为2.3xxxx，农村小学流失率为0.1xxxx，全年共收回流失生12xxxx。

二、情况综述

1、我区教育仍然是以农村学校为主体。10所中学，农村有5所，占5xxxx。54所小学，农村44所，占81.xxxx。学生数恰恰相反：全区中学生共有917xxxx，农村中学只有187xxxx，占学生总数的2xxxx；全区小学共有1855xxxx，农村小学生只有867xxxx，占总数的44.xxxx。

2、从整体办学水平看，城市中小学及厂办校办学水平要比农村中小学的办学水平高。农村中小学由于经济等因素制约，表现为校舍和设备条件较差，师资队伍素质薄弱，教育质量不高。近三年来，中小学生流失的整体趋势是农村初中流失率较高，其次为农村小学。城市中小学无流失生。由于多年来，我区采取了一系列“控辍”措施，中小学生流失率呈逐年下降趋势。

3、中小学生辍学和濒临辍学的原因主要有以下几个方面。一是由于家庭经济特别困难，正常的生活难以维持，支付不起上学所需费用，因此造成辍学。这是目前学生流失的主要原因，约占辍学生总数的7xxxx。二是受社会不良风气影响，而产生厌学情绪，学习逐渐跟不上，从而造成辍学。此种情况约占辍学生总数的1xxxx。三是部分家庭由于疾病等原因缺乏劳动力，承包土地后，生产、生活不能正常进行，从而造成学生辍学（主要是农村初中生），约占辍学生的xxxx。四是由于家庭教育、学校教育、个人意识等方面出现偏差等原因造成学生厌学，从而提前参军、外出打工等，使学生没有完成九年义务教育，过早地流入社会。这部分约占辍学生总数的1xxxx。

4、我区教育行政部门针对上述情况主要采取的措施。首先是加大领导力度。我们把“控辍”作为全面推进我区素质教育的重点工作，不断加大“控辍”的措施和力度，成立了全区“控辍”工作领导小组，由教育局局长任组长，几位副局长任副组长，分片包保。成员为各科室领导和基层校长。同时各乡（镇）也相应成立了“控辍”组织机构，乡村领导配合抓控辍工作。形成了全方位“控辍”领导组织机制。加强调度和协调，使此项工作不间断地有序进行。同时还在建章建制上加大力度，把此项工作纳入了教育目标责任书考核之中。制订下发了“控辍”工作一票否决制度；“控辍”双向所保制度；一生“五责”制度；入学通知书制度；学籍管理四联单制度；扶贫助学包保制度；流失生报告制度；小升初衔接制度等，把控辍工作作为考核干部，特别是考核校长（教办主任）教育工作的一项重要内容。其次是进行“依法控流”。我区几年来都是把每年的三、九月份作为回收流失生活动月，教育局抽掉有关人员分成xxxx组，下到各乡（镇），协调组织乡（镇）、村领导、司法机关、学校等单位和部门的领导深入到村，入户宣传，讲解相关法律，动员流失生；法制科协调司法部门下发停止违法通知；区督导室依法监督乡镇村及学校控辍工作。有些学校把流失生回收工作落实到教师人头包保，与教师岗位责任制挂钩，积极动员流失生返校。第三是“改革控流”。5所农村中学均实行了不同形式的办学模式改革。他们本着面向农业、面向农村、面向农民、面向社会的方向，实行农村实用技术课的选修制度，实施初三分流，初

一、初二选修等形式，努力使农村学生学有所长、学有所用。改变了家长、学生的传统观念，使他们看到了学习的希望。绿色证书的学习，使农村学生对前途充满了希望。第四是扶贫控流。几年来，全局启动“扶贫助学”工程，采取“手拉手”、对口支援等手段，有效地控制了流失生。由于各乡（镇）政府的高度重视，措施得力，管理到位，加之社会各界的大力支持，我区的“控辍”工作取得了可喜的成绩，也得到了上级教育行政部门的充分肯定。

三、问题的思考及对策

教育作为我区农村经济发展的基础性事业，它的基础性、先导性地位不能动摇，教育优先发展的战略地位要切实贯彻到全区各级干部的行动中，不能讲起来重要，干起来次要，忙起来不要。对全区农村1054xxxx中小学生及他们的家长给予极大的关注，若干年后，他们就是我区农村、农业和农村经济发展的主力军，农村经济发展的重要人力资源。特别是那些辍学生，10xxxx都留在了农村。为此，提高他们的知识水平和劳动技能是未来农村发展的关键环节。关于如何控制流失问题，笔者有如下想法：

（一）强化政府行为。为进一步加强中小学辍学管理工作，要将其纳入乡（镇）一把手工程和教育目标管理责任书中，尽快出台相应文件或制度。加大教育局、乡（镇）村领导抓“两基”、落实“两全”的力度，建立“三长制”，层层签订“双线”目标责任状，即乡长对区长负责，村长对乡长负责为一线；村小校长对教育办主任、教办主任和中学校长对区教育局负责为另一线。把抓好学生辍学工作一并列入领导任期考核目标责任制中，认真总结奖惩。各乡（镇）、学校也要根据目标管理责任书和各乡镇的实际情况制定相应的、行之有效的规章制度和乡规民约，采取教育、行政、经济和法律等手段，保证学生到校率稳步提高。

（二）加大执法力度。首先，加大教育法律法规的宣传，协调司法局等部门结合“四五”普法进行宣传，使各方面明确自己在实施九年义务教育中的法律义务，从而用“法”来规范自己的行为。每年3、9月，通过广播、电视、墙报、宣传车、座谈会、知识竞赛等形式在全区特别是农村、展开强大的宣传攻势，使党和国家有关教育的政策法规家喻户晓。其次，各涉教部门通力合作，严格执法。教育部门对经说服教育仍不送辍学子女返校学习的责任人，依法进行起诉，强制学生入学。乡（镇）、村采取必要的手段，如代交辍学学生的费用，有辍学学生的不予发放扶贫贷款等，控制学生辍学的现象发生。再次，完善规章制度，加强管理。建立学校辍学生月报制度，及时报到区教育局，区教育局协调乡（镇）村政府及时寻找动员学生返回学校。

（三）坚持扶贫救助。一是加大教育扶贫力度，减免困难家庭子女杂费和教材费。也可以通过两级财政、社会救助等渠道，解决学生的杂费、书费、食宿费等办法留住学生，保证他们不因贫困而失学。二是开展好结对子救助活动。几年来我们在这方面做了大量工作。“手拉手”“扶贫助学”“窗口校帮助农村校”等，都取得了较好的效果。三是建立寄宿学生、困难学生费用分担机制。由乡（镇）、村政府分担一部分学生在校学习的费用，减少学生的经济负担，使学生安心在校学习。

（四）坚持标本兼治。一是以劝学方式制止学生辍学。乡（镇）、村、校分片包干。要求各级党政领导进一步强化政府行为，切实落实到学生家庭。二是大力推进素质教育，防止学生在校因枯燥无味而辍学。首先，加大投入，改善农村办学条件，加强乡（镇）中小学领导班子和教师队伍建设，做到班子干事，不整事；教师教学，不弃学。其次，加强学校特别是小学生的价值观、人生观和理想信念教育，树立学习的信心和理想。第三，大力推进农村中学办学模式改革，努力使流失生回得来、留得住、有得学，努力推进素质教育，提高教学质量。因地制宜地开展“减负”工作，进一步减轻学生的经济负担和心理负担。

综上所述，控制中小学生辍学，不仅是实施“两基”，巩固“普九”成果，推进全区素质教育的关键，也是维护我区社会稳定的一项长期而艰巨的任务。过去的几年里，我区虽然做了大量工作，取得了一定成绩，但是中小学辍学管理工作还面临着十分严峻的形势，稍有松懈就会出现反弹。为此，在今后的工作中，我们必须持之以恒地抓下去，为我区富民壮区目标的实现和“三个代表”重要思想在我区农村教育上得到真正落实。

第三篇：执行力差是谁的责任

执行力差是谁的责任？

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。解决执行差难题的五大方法

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。现在的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽略了中层的管理作用，过分强调了基层的行动重要性。

如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层有名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。

这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层永远不知道为什么会这样，没有人告诉他们为什么错，该怎么做。

于是，高层开始想办法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽改变一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。

于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：把事情做对还是做正确的事？谁来告诉执行者如何正确的做事？完成与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？这些奖惩措施能不能被正确、及时的执行？其中不可量化的指标又如何判定？奖惩制度的制定是否合理？任务下达是否合理？决策本身是否正确？……这些原来属于高层和中层的事，都直接发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。

一如我所在的企业，高层找了若干本书，发给所有的中层和所有的部门，还让所有人写读后感，并且让人事行政部门对所有人的读后感进行评选，给写的好的人发奖金。

问题是：这有用吗？中层和基层就这样统一管理了？就没有一点点的区别？如《领导力》、《执行》、《卓越执行》、《要结果不要理由》……这些真的都适合企业里所有人读？读了还是看了？看了还是看到了？对基层来说，这些几乎都是白搭。他们每天都在努力的做事，但不管也无法管所估的是正确的事，还是把事情做的正确。遗憾的是，很多时候是后者。而这使得基层不堪其苦，怨言也在所难免。长此以往，不麻木，难道到吐血而亡么？

对中层来说，书本倒确实值得一读，但问题是，读了就能用么？理论联系实际，转化过程本身就是个跨越，而企业是否提供了足够的平台？平台的空间是否足够大？空间里是否有足够的工具（如权力、时间、可调用的资源等）？当中层意识到他们没有这些，或者企业象征性的提供了仅可处立锥之地的平台，而他又得付出与收获落差较大的成本（如时间、精力、交际、争取资源、解决麻烦等）时，他们能长此以往地去做吗？

企业要解决这些顽疾，需要高层在最初的决策与企业制度体系建立时，或者在更新时，权力和义务的相

关原则与方法都不能过于扁平化。因为国人的性格与西方人不同，西方人的传统和其长期的资本主义进程，使得其注重并习惯于在严密的制度体系中。而国人在经历了近代的战乱之后，建立起新的秩序，而当新的秩序与经过几千年沉淀的封建家长制的管理方式起冲突时，往往得到的是相互妥协的结果，而并非严格遵守了新的秩序。因此，国人在曲解制度与形成对策方面有更强的能力，并且是普遍性的。这就使得在现今西方社会因过于严格遵守制度而产生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不适用于现今的国人。正是因为事实上的扁平化和不恰当的人性化，形成了一种在近乎家长制管理下的受限的自由。这实际上是一种畸形的管理，而很多企业领导却不自知，所以导致了上面所说的一系列问题。

西方资本主义文明发展至今，可以说是成功的，符合现今历史进程的。当我们用一种更超前的社会制度时，如果不能很好地借鉴，或许还不如不超前（这话说的似乎有点反动倾向，还好现在不是上世纪70年代）。超前是有较大风险的，而当我们超越了本应经历的过程，直接进入下一步时，所面临的，不仅仅是困惑，还有更多的不适应。因此当有些人在几年前强烈批评苏联解体、制度倒退时，其实说不定内心很向往呢。而现在的俄罗斯，谁又能说他的改变后的今天不如当年？（好像有点说远了……）资本主义制度下的工业革命，是世界历史进程中的重要一步，而由其与西方传统思想相结合产生的生产与运营制度，经过长期的实践，被证明是正确且非常有用的。而当国人在学习西方资本运作的时候，不仅应该只看到其表面的光荣，更应看到其坚实的基础。正是这些严格的制度体系和确切的执行，使其飞速地发展，没有拖泥带水，没有绊脚石，也没有拖后腿。

因此，当现在西方经济提出扁平化的理念时，是基于其严密的制度和确切的执行的基础之上的。虽然它也带来了一些问题，而新理念的提出就是为解决这些问题而存在。但我们不能直接照搬过来。因为我们原本就没有如他一样的基础，也就没有如他一样的问题，于是解决他们问题的方法，并不能解决我们的问题。因为这方法的提出，原本就没有为解决我们问题的意思。

然而现今的社会是浮躁的，因为我们自认为自己的体制比西方的先进，那么我们各方面都应比西方更先进才是。于是心浮气躁，急功近利。其实大错特错，因为我们没有基础。在这浮躁的环境中，更要镇定一些、忍耐一些，抵抗诱惑，打好基础。只有在坚实的基础上，才能建立起高楼大厦。

所以奉劝所有的企业高层，心态平和一些、淡然一些、放松一些；做事谨慎一些、严密一些、扎实一些。放弃那种“当年施工、当年投产、当年见效益”的大跃进思想。想想你们在给员工培训时常讲的一个故事：某人做洗发水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就开始有很大的回报。当你们要求员工几十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企业提任何要求时，你们自己是怎么要求员工的呢？指标、任务、利润……这剥削，难道比曾今被大家嘲笑的西方资本主义更甚？在这种只看业绩的眼光下，其它的都不重要了；员工为了生存，自然也只看业绩不管其它了。

大家都知道，干好干坏一个样，员工就没有积极性。同理，当企业在向员工强调执行力时，员工得到的信息是执行的好坏对他个人来说没有区别，更何况考核的目标只是业绩而已。那么你能指望员工怎么积极配合你呢？

于是，大跃进的思想、浮躁的心态、家长制作风、片面的考核指标……共同造就了国人的执行力问题。一眼泉的好坏在不其形而在其源；一个人的好坏不在其行而在其心；一个企业的好坏不在其员工而在其老板。十年树木、百年树人。一个企业若想长远的发展，只有从高层开始，一步一步打下坚实的基础，才是正道。

第四篇：执行力差是谁的责任

执行力差是谁的责任？(转)

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：

新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；

即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起来不顺畅；

4、不知道干好了有什么好处；

5、知道干不好没什么坏处；

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底

层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

第五篇：电机中学流失学生复学责任制度

电机中学

流失学生复学责任制度

由于学生自身原因及社会、家庭原因，有部分学生丧失了学习的兴趣，产生厌学情绪，或因家境贫困没有经济能力继续就读，为了使濒临辍学的学生和已经辍学的学生重新回到学校，结合我校实际情况，特定如下责任制度：

一、班主任要认真履行学生流失情况报告制度。班主任对无故旷课三天的学生，要立即进行家访，主动宣传相关的教育法律法规，说服家长，教育学生返校就学，但超过七天仍未到校者，即要确认为流失生，应立即上报学校；

二、学生流失后，班主任和相关任课教师要深入到学生家中，对家长及学生进行相关的法律法规教育和理想前途教育，帮助家长和学生提升法律观念，自觉送学生入学；

三、学校对辍学返校学生要给予关爱，对于在学习上有困难的学生，学校要求科任教师降低教学起点，布置难度适宜的习题，班主任和任课教师要善于发现这部分学生的闪光点，让他们在班级有事可做，有事可为，能够体现其自身的价值，用班级的凝聚力和向心力留住他们；

四、学校对因家庭困难而导致辍学的学生，学校要采取减免政策。班主任也可开展献爱心活动，帮助这部分学生顺利完成初中学业；

五、对已经上报为流失生但经班主任或科任教师的努力动员返校重新就读的学生，学校要上报上级学籍管理部门备案。