人才盘点会：继任规划的内在引擎[范文]

第一篇：人才盘点会：继任规划的内在引擎[范文]

人才盘点会：继任规划的内在引擎

当世界著名管理学家吉姆?克林斯向富国银行（Wel l s Fa rgo）的前C E O迪克?库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去二十多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在G E，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的S e s sion C，用于人才盘点，也正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任C E O伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富5 0 0强企业而言，继任规划不仅仅是为C E O找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养人才。

继任规划与人才盘点

从继任规划的成熟度来看，可以分为四个发展阶段（如图1所示），每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。

从继任规划的工作流程及内容来看，一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。

人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在C E O 的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。

而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会（T a l e n tRev iew Me eti ng, T RM）的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了这种模式，但国内大多数企业对人才盘点会还非常陌生。

人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。国际著名人力资源咨询机构企业领导力委员会（C or p or at e Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有2 0%的企业对高管继任流程感到满意。在G E，杰克?韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑海中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，能够源源不断地产生新的候选人，并推动他们持续成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要C E O的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至会涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作；这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效的人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……

明晰五个前提条件

并不是任何一家企业都适用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了五个核心问题，如果对这些问题的回答是肯定的，那么后面的内容对你来说就是有价值的。

1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人。2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。

3.人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话。4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展。5.组织是否有承诺的文化，能够说到做到。

继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，而对组织中所有富有潜力的员工的盘点。这不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人CEO责无旁贷。

但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式，还要看组织是否有公开谈论个人能力发展的文化。在笔者为其提供过人才盘点服务的知名组织中，有的C E O明确表示，其目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他自己知道；但也有老总会跟管理团队坦言项目的目的就是要选拔和培养他的继任者，并希望大家能在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，笔者更欣赏后者。

人力资源管理部门的能力同样非常重要。在人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展，能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习最佳实践。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程中，为副总裁们提供人才潜力评价的建议。

以上三个方面的条件是最为核心的，最后两个条件虽然重要，但并非不可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的一把手关注业务多于关注人，但在C E O的影响下可以逐步改善；有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍，但事实上，这都有赖于一把手理念的改变。比如，国有大型企业中粮集团除了最高层的几位老总需要国资委任命外，下面的干部全部由企业自己决定任用，而中粮爆发式的增长其实已经为众多的管理者提供了成长的空间。

做好三项充分准备

不论做任何工作，前期的准备必不可少，准备越充分，开展起来就会越顺利。实施人才盘点会之前需要做好三个方面的准备工作。

1．确认评价标准并收集评价结果

每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，中英人寿继承其母公司Av i v a的衣钵，采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，则通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。

凯洛格提出了人才评价的3 P模型，包括潜力（P o t e n t i a l），业绩（P e r f o r m a n c e）和岗位经验（P o s i t i o n）。其中，潜力为领导风格（L e a d e r s h i p s t y l e）、学习能力（L e a r n i n g a b i l i t y）、动机（Mo t i v e）、价值观（Va l u e）和情商（E Q）等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为C E O的特质。岗位经验是另外一个非常重要的因素，它决定了这个人什么时候才能成为C E O。只有那些尽早且较多经受过实践历练的管理者才有可能成为C E O。比如，联想集团20 09年遍访了公司内约20位全球高级副总裁，把这些人的成长经验归纳为9类，如新市场的开拓、对某个产品或业务承担最终损益的责任、国际外派、多职能轮岗等，这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须具备的历练，并纳入到每个人的发展计划之中。

2．设计一套非常简单有效的表格用于盘点会

这套表格应该足够简洁、直观且便于讨论。D e l l最早使用的表格颇为复杂，但在实施中却发现过多的信息会导致最终不能聚焦于关键问题上，后来对表格作了大幅削减，最终剩下不到10页的P P T。D e l l在人才盘点会上具体使用的表格包括：目前的组织结构、未来6 —12个月的组织结构、对高级副总裁直接汇报的盘点图、每个直接汇报的个人评价数据表、高潜力人员列表、继任计划树图、未来6—12个月的行动计划等。

汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月该企业都会召开年度人才盘点会，公司的C EO、C FO和人力资源的高级副总裁组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都要有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。对于H R来说，表格设计并不难，难的是填写内容，大多数的内容需要由各级管理者提供，并需跟他们的上级确认。

3．做好沟通说明会 上述准备工作做起来要比听上去难，对H R的能力也颇有挑战。但很多时候这些挑战并不是因为这些表格本身造成的，而是因为信息传递不畅所致。人才盘点的意义和必要性往往停留在高层的脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不畅。这一点笔者颇有感触。几年前笔者在联想集团作为职能部门的H R P a r t n e r推进该系统的组织与人才盘点工作，尽管公司具有高执行力的特点，但第一次实施这么大的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理认为该项工作仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高等问题，需要不断地检查和反复地修改。

所以，为了避免信息传递不畅问题，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。在联想，这项工作也由HR P a r t ner主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通和说明，优秀的Partner会根据每个部门的现状提供操作建议，这正是体现H R价值之处。令人欣慰的是，经过几年的不断推进，联想集团的很多管理者目前已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到公司负责组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。

精心实施人才盘点

做好了前期准备就进入了实施阶段。人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业单元内部的盘点，后者则指由C E O参加的年度最终盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶段开始介绍（见图2）。

最终的人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领其直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的高级副总裁完成，而是由其下属副总裁们逐个完成，即每个副总裁需要向C E O当面陈述所负责团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性。在此过程中，高级副总裁只在必要的地方给予辅助说明，整体上是副总裁与C E O之间的跨级对话。C E O会关注副总裁下属团队的组织结构合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等等，并提出很多尖锐、敏感的话题，副总裁们要当场回答问题，并承诺改进计划。在此之后，该业务单元的所有副总裁们都离开，只剩下该业务单元的高级副总裁、C EO和HR高级副总裁在场，讨论刚才的副总裁们的发展潜力和工作安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念深深地烙印在自己的思想中。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为当年人才培养的实施重点。

为了准备最终的人才盘点会，各副总裁们需要与他们各自的下属团队预先做一次小型人才盘点会，即每个总监要向副总裁汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展。德士隆是全球5 0 0强公司之一，它的事业单元内部盘点会被安排在每年的1—4月间，而在5—6月则举行最终盘点会。在GE，除了鼓励各个事业单元召开各自的预盘点之外，还要做一项被称作“多级评估（Ta ndem Assessment）”的工作，每年G E都会选出2 0-2 5名可能的高层继任者，每个被挑选出来的候选人都需要与自己事业单元以外的两个人力资源总监面谈，时间长达3—4小时。人力资源总监们会了解到候选人在其成长每个阶段的主要经历，甚至包括父母对他们的影响。然后，人力资源总监们会展开详尽的调查，与他们的上级、下级、同级、客户进行3 6 0度的面谈，重点关注那些客观的可被衡量的绩效。最后形成一份几十页的详细报告，深入细致、客观公正地描述候选人的方方面面。这种方式有点类似国家考核干部的方式，对企业的文化颇有挑战，如果没有公开透明的文化，效果可能不佳。

在最终的盘点会上要产生两项重要的成果。第一项是形成关键人才库。究竟哪些人能够继任关键岗位是人才盘点会要回答的最主要的问题。会议上每个副总裁都会对自己的继任者给出分析，而C EO会与副总裁们确认他们每个可能的继任者的优劣势和发展潜力。HR将针对这些确认后的信息再提供一个供决策的盘点信息，通常可以用两种方法盘点，一种是九宫格，例如阿迪达斯的人才盘点图颇有新意（见图3）。另外一种是人岗匹配度模式（见图4）。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级：已经准备好、需要1—2年、需要3—5年。根据不同的人才准备度，则可进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，也可采用图5的模式来展现。

人才盘点会的第二项重要的成果是帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划。这项计划必须有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实此事。在下一年度的人才盘点时，首先的工作就是回顾每个组织上一个周期的行动计划是否已经落实，执行的情况如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容，它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是，前面所有的人才盘点的工作都是“纸上谈兵”，只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化，究竟是“真盘点”还是“假盘点”，也由此而生。当管理者们发现这些盘点只不过是满足CEO的权力欲望而没有任何真正行动时，盘点将没有任何价值。

高度关注后续跟进

在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等等。该结果的应用涉及到整个人力资源的方方面面，这里选取联想集团的两个典型案例对此作一介绍。

形成高潜人才库

在联想集团，每个业务单元在人才盘点会上汇报完后，都会形成一个高潜人才库，其中包含了这个业务单元最为关键的人才。公司会把两个相关性较强的业务单元的高管们安排到一起开会，各自展示自己的关键岗位和关键人才的现状，包括这些人才下一步的发展计划，然后这些高管们相互讨论关键人才是否有可能进行不同业务单元间的轮岗。例如，有可能对于台式电脑单元的一位高级总监来说，他所缺乏的管理经验正好是关于供应链的，而供应链业务相关关键岗位刚好有空缺。会议当场就会做出某些关键决策，并要求在未来12个月内必须实施这项决定。这样的交流，大大增加了人才的曝光率和发展空间。当某个关键人才的使用出现了多方争相需要的情况，则以公司整体最优的原则进行调配。

重在发展反馈

继任规划工作已经在联想集团持续了近三年，目前已与人才盘点的结果更加紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜能的人才（副总裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高级副总裁及以上）的发展反馈。对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该副总裁做面对面的交流，时间在一个半小时左右，交流主要以个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该副总裁的各类资料，包括个人发展计划（IDP）、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位高级副总裁还将成为该副总裁的导师，为期半年。

除了以上应用以外，联想集团还有多种方式培养管理者。并且多以从实际中获得经验的培养方式为主。企业领导力委员会C L C曾经在2 0 01年对全球8 0 0 0名管理者做过一次调研，对最有效的领导力培养方式进行了分析（见上表）。虽然时间已经过去8年多，但其结果仍然有参考意义。在17种领导力发展项目中，那些被列在前面的多为实践性很强的项目或者是需要与人互动的项目，而排在最后的是传统的培训项目。这样的结果仍然说明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盘点会是人才盘点的核心，而人才盘点又是继任规划的核心。有效的人才盘点会就像一台发动机一样，驱动整个人才管理体系的不断运转，一开始的时候推着体系跑，坚持两三年后，整个人才管理体系和发动机就合二为一，越转越快，效率越高。凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的企业的人才培养与继任计划相关；而在美国，这一数字超过了60%。我们真心希望越来越多的中国企业视培养卓越人才为己任。

第二篇：人力规划课后阅读2-人才盘点会是继任规划的内在引擎

人力资源管理师——规划模块

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人才盘点——继任规划的内在引擎

当世界著名管理学家吉姆·克林斯向富国银行（Well s Fargo）的前CEO迪克·库利请教基业常青的秘密时，他说：“以人为先。我不懂业务没有关系，但是我知道当业务出现问题的时候到哪里去找到合适的人。”富国银行在过去二十多年中，通过每年细致的人才盘点建立了强大的人才储备库。在GE，公司的运营体系除了包括那些战略会议外，还包括组织与人才发展会议，即著名的Session C，用于人才盘点，也正是基于这一机制，公司源源不断地识别和培养出一流的管理人才，包括现任CEO伊梅尔特自己。当很多国内企业还不知道继任规划为何物时，联想集团已经持续五年开展了以组织与人才盘点为核心的继任规划。对于大多数全球财富500强企业而言，继任规划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养人才。

继任规划与人才盘点 人力资源管理师——规划模块

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从继任规划的成熟度来看，可以分为四个发展阶段（如图1所示），每个阶段的特点及工作侧重点都不相同。

从继任规划的工作流程及内容来看，一个完整的继任规划由四个核心部分组成，包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项目支撑个人和组织能力提升。能力评价的目的是识别个人能力的优势和待发展的维度，而人才盘点阶段则是把个人放到组织当中，分析个人能力与组织需求的匹配度。

人才盘点的模式有两种，即封闭式盘点和开放式盘点。所谓封闭式盘点，即所有人才评价和盘点的结果仅有很少的一部分人知晓，通常盘点的成果是一份数十页的报告，锁在CEO的抽屉里，需要的时候拿出来翻一翻，这种模式在继任规划的前两个阶段较为多见。而对于开放式盘点模式来说，盘点的参与者较广，通常以人才盘点会（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分层分级进行，公开讨论人才与组织的匹配情况，形成的评价结论也在一定范围内共享，上级与员工也愿意谈论个人发展，这种模式把人才盘点转变成为组织梯队建设的内在引擎。那些卓越的企业在解决人才继任的问题时，都使用了这种模式，但国内大多数企业对人才盘点会还非常陌生。

人力资源管理师——规划模块

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人才继任，尤其是高层的继任比想象中的还要困难。国际著名人力资源咨询机构企业领导力委员会（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的调查发现，仅有2 0%的企业对高管继任流程感到满意。在GE，杰克·韦尔奇从22万名员工中选出24名候选人，通过6年的不断比较和淘汰，最终才选出了伊梅尔特。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己的接班人时，你的脑海中可能会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，能够源源不断地产生新的候选人，并推动他们持续成长。这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；这一过程需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；这一过程不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至会涉及每一名员工；这一过程不是一次性的工作，而是坚持不懈的每年必须完成的战略工作；这一过程的核心就是人才盘点会，一个有效的人才盘点会能够成为人才培养的发动机。这个会议背后可以列出所有优秀公司的名字——GE、戴尔、陶氏化学、汤姆逊、德事隆、高露洁、美洲银行、富国银行、联想集团、李宁公司……

明晰五个前提条件

并不是任何一家企业都适用以人才盘点会的方式选拔和培养人才，需要有一定的前提条件，这里列出了五个核心问题，如果对这些问题的回答是肯定的，那么后面的内容对你来说就是有价值的。

1.CEO是否会亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人。

2.组织是否足够开放，鼓励公开地与下属谈论和反馈个人优劣势和发展。3.人力资源团队是否有足够的专业性和影响力，能够理解业务并与各级管理者对话。

4.各部门或事业部的一把手是否普遍关注下属团队的发展。

5.组织是否有承诺的文化，能够说到做到。

继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层的接班人，而对组织中所有富有潜力的员工的盘点。这不是局部的而是整体的，人力资源管理师——规划模块

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也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以人才盘点的第一责任人CEO责无旁贷。

但并不是一把手愿意负责就能够采取人才盘点会的形式，还要看组织是否有公开谈论个人能力发展的文化。在笔者为其提供过人才盘点服务的知名组织中，有的CEO明确表示，其目的就是要把人才盘点作为选拔干部的尺子，而究竟谁符合要求，不需要告诉别人，只需要他自己知道；但也有老总会跟管理团队坦言项目的目的就是要选拔和培养他的继任者，并希望大家能在项目中有好的表现。这是两种完全不同的文化，笔者更欣赏后者。

人力资源管理部门的能力同样非常重要。在人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。HR本身有着其他业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待作为活生生的人的员工的能力和发展，能够把人才放到整个组织当中去比较，同时也容易从外部学习最佳实践。在联想集团，每个业务单元的HR都会作为非常核心的角色参与到人才盘点会的整个流程中，为副总裁们提供人才潜力评价的建议。

以上三个方面的条件是最为核心的，最后两个条件虽然重要，但并非不可或缺，可以逐步弥补。有不少事业部的一把手关注业务多于关注人，但在CEO的影响下可以逐步改善；有的组织担心后备人才因为组织变化不大而无法“转正”成为继任者，因此不愿采用开放式的人才盘点，这在国有企业中比较普遍，但事实上，这都有赖于一把手理念的改变。比如，国有大型企业中粮集团除了最高层的几位老总需要国资委任命外，下面的干部全部由企业自己决定任用，而中粮爆发式的增长其实已经为众多的管理者提供了成长的空间。

做好三项充分准备

不论做任何工作，前期的准备必不可少，准备越充分，开展起来就会越顺利。实施人才盘点会之前需要做好三个方面的准备工作。

1．确认评价标准并收集评价结果

每个组织都有对于领导者的评价标准，这个标准可能就是领导力素质模型，也有可能在此基础上增加其他维度的评价指标。比如，中英人寿继承其母公司人力资源管理师——规划模块

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Aviva的衣钵，采用了长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价管理者。而在阿迪达斯，则使用潜力和绩效两个维度评价管理者。在联想集团，则通过绩效和岗位经验评价共同形成对管理者潜力的评价。不同的公司选择的评价维度有所不同。

凯洛格提出了人才评价的3P模型，包括潜力（Potential），业绩（Performance）和岗位经验（Position）。其中，潜力为领导风格（Leadership style）、学习能力（Learning ability）、动机（Motive）、价值观（Value）和情商（EQ）等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为CEO的特质。岗位经验是另外一个非常重要的因素，它决定了这个人什么时候才能成为CEO。只有那些尽早且较多经受过实践历练的管理者才有可能成为CEO。比如，联想集团2009年遍访了公司内约20位全球高级副总裁，把这些人的成长经验归纳为9类，如新市场的开拓、对某个产品或业务承担最终损益的责任、国际外派、多职能轮岗等，这些经验已经成为一个联想人从基层成长为高层必须具备的历练，并纳入到每个人的发展计划之中。

2．设计一套非常简单有效的表格用于盘点会

这套表格应该足够简洁、直观且便于讨论。Dell最早使用的表格颇为复杂，但在实施中却发现过多的信息会导致最终不能聚焦于关键问题上，后来对表格作了大幅削减，最终剩下不到10页的PPT。Dell在人才盘点会上具体使用的表格包括：目前的组织结构、未来6—12个月的组织结构、对高级副总裁直接汇报的盘点图、每个直接汇报的个人评价数据表、高潜力人员列表、继任计划树图、未来6—12个月的行动计划等。

汤姆森是全球性媒体巨头，每年6月该企业都会召开人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的高级副总 裁组成3人小组，会花上整整8天的时间听取高管层关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都要有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，需说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。

对于HR来说，表格设计并不难，难的是填写内容，大多数的内容需要由各级管理者提供，并需跟他们的上级确认。人力资源管理师——规划模块

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3．做好沟通说明会

上述准备工作做起来要比听上去难，对HR的能力也颇有挑战。但很多时候这些挑战并不是因为这些表格本身造成的，而是因为信息传递不畅所致。人才盘点的意义和必要性往往停留在高层的脑子里，而忽略了往下传递，或者传递不畅。这一点笔者颇有感触。几年前笔者在联想集团作为职能部门的HR Partner推进该系统的组织与人才盘点工作，尽管公司具有高执行力的特点，但第一次实施这么大的系统工程仍然存在信息传递不清晰的问题。不少总监和经理认为该项工作仅仅是人力资源的一项任务，这就容易导致信息的有效性不高等问题，需要不断地检查和反复地修改。

所以，为了避免信息传递不畅问题，在准备阶段至少还必须完成一项工作，即沟通说明会。说明得越充分，就越能减少后续推广的压力。在联想，这项工作也由HR Partner主导完成，他们在各自所支持的事业单元与管理者就框架和细节进行沟通和说明，优秀的Partner会根据每个部门的现状提供操作建议，这正是体现HR价值之处。令人欣慰的是，经过几年的不断推进，联想集团的很多管理者目前已经彻底改变了对这个项目的最初看法，认为盘点工作的确能够帮助他们培养人才，甚至还主动找到公司负责组织发展的团队讨论如何更好地通过这个项目帮助团队发展。

精心实施人才盘点

做好了前期准备就进入了实施阶段。人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业单元内部的盘点，后者则指由CEO参加的最终盘点。为了便于理解，我们从最终盘点阶段开始介绍（见图2）。人力资源管理师——规划模块

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最终的人才盘点会通常每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁将带领其直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的高级副总裁完成，而是由其下属副总裁们逐个完成，即每个副总裁需要向CEO当面陈述所负责团队的组织结构和人才梯队现状，并强调与组织战略的一致性。在此过程中，高级副总裁只在必要的地方给予辅助说明，整体上是副总裁与CEO之间的跨级对话。CEO会关注副总裁下属团队的组织结构合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等等，并提出很多尖锐、敏感的话题，副总裁们要当人力资源管理师——规划模块

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场回答问题，并承诺改进计划。在此之后，该业务单元的所有副总裁们都离开，只剩下该业务单元的高级副总裁、CEO和HR高级副总裁在场，讨论刚才的副总裁们的发展潜力和工作安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念深深地烙印在自己的思想中。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为当年人才培养的实施重点。

为了准备最终的人才盘点会，各副总裁们需要与他们各自的下属团队预先做一次小型人才盘点会，即每个总监要向副总裁汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展。德士隆是全球500强公司之一，它的事业单元内部盘点会被安排在每年的1—4月间，而在5—6月则举行最终盘点会。在GE，除了鼓励各个事业单元召开各自的预盘点之外，还要做一项被称作“多级评估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都会选出20-25名可能的高层继任者，每个被挑选出来的候选人都需要与自己事业单元以外的两个人力资源总监面谈，时间长达3—4小时。人力资源总监们会了解到候选人在其成长每个阶段的主要经历，甚至包括父母对他们的影响。然后，人力资源总监们会展开详尽的调查，与他们的上级、下级、同级、客户进行360度的面谈，重点关注那些客观的可被衡量的绩效。最后形成一份几十页的详细报告，深入细致、客观公正地描述候选人的方方面面。这种方式有点类似国家考核干部的方式，对企业的文化颇有挑战，如果没有公开透明的文化，效果可能不佳。

在最终的盘点会上要产生两项重要的成果。第一项是形成关键人才库。究竟哪些人能够继任关键岗位是人才盘点会要回答的最主要的问题。会议上每个副总裁都会对自己的继任者给出分析，而CEO会与副总裁们确认他们每个可能的继任者的优劣势和发展潜力。HR将针对这些确认后的信息再提供一个供决策的盘点信息，通常可以用两种方法盘点，一种是九宫格，例如阿迪达斯的人才盘点图颇有新意（见图3）。另外一种是人岗匹配度模式（见图4）。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同人力资源管理师——规划模块

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候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级：已经准备好、需要1—2年、需要3—5年。根据不同的人才准备度，则可进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，也可采用图5的模式来展现。

人力资源管理师——规划模块

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人才盘点会的第二项重要的成果是帮助每个组织形成未来6-12个月的行动计划。这项计划必须有详细且可衡量的目标，同时有关键的责任人落实此事。在下一的人才盘点时，首先的工作就是回顾每个组织上一个周期的行动计划是否已经落实，执行的情况如何。这些工作可能会包含晋升、轮岗、外派、培训、淘汰等内容，它们是否能够落实也反映了公司是否重视承诺。更重要的是，前面所有的人才盘点的工作都是“纸上谈兵”，只有行动计划才会真正触及组织和个人的变化，究竟是“真盘点”还是“假盘点”，也由此而生。当管理者们发现这些盘点只不过是满足CEO的权力欲望而没有任何真正行动时，盘点将没有任何价值。

高度关注后续跟进

在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的人力资源管理师——规划模块

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调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等等。该结果的应用涉及到整个人力资源的方方面面，这里选取联想集团的两个典型案例对此作一介绍。

形成高潜人才库

在联想集团，每个业务单元在人才盘点会上汇报完后，都会形成一个高潜人才库，其中包含了这个业务单元最为关键的人才。公司会把两个相关性较强的业务单元的高管们安排到一起开会，各自展示自己的关键岗位和关键人才的现状，包括这些人才下一步的发展计划，然后这些高管们相互讨论关键人才是否有可能进行不同业务单元间的轮岗。例如，有可能对于台式电脑单元的一位高级总监来说，他所缺乏的管理经验正好是关于供应链的，而供应链业务相关关键岗位刚好有空缺。会议当场就会做出某些关键决策，并要求在未来12个月内必须实施这项决定。这样的交流，大大增加了人才的曝光率和发展空间。当某个关键人才的使用出现了多方争相需要的情况，则以公司整体最优的原则进行调配。

重在发展反馈

继任规划工作已经在联想集团持续了近三年，目前已与人才盘点的结果更加紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜能的人才（副总裁及以上），人力资源管理师——规划模块

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都需要完成一次由全球高管（高级副总裁及以上）的发展反馈。对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该副总裁做面对面的交流，时间在一个半小时左右，交流主要以个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该副总裁的各类资料，包括个人发展计划（IDP）、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位高级副总裁还将成为该副总裁的导师，为期半年。

除了以上应用以外，联想集团还有多种方式培养管理者。并且多以从实际中获得经验的培养方式为主。企业领导力委员会CLC曾经在2001年对全球8000名管理者做过一次调研，对最有效的领导力培养方式进行了分析（见上表）。虽然时间已经过去8年多，但其结果仍然有参考意义。在17种领导力发展项目中，那些被列在前面的多为实践性很强的项目或者是需要与人互动的项目，而排在最后的是传统的培训项目。这样的结果仍然说明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盘点会是人才盘点的核心，而人才盘点又是继任规划的核心。有效的人才盘点会就像一台发动机一样，驱动整个人才管理体系的不断运转，一开始的时候推着体系跑，坚持两三年后，整个人才管理体系和发动机就合二为一，越转越快，效率越高。

凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的企业的人才培养与继任计划相关；而在美国，这一数字超过了60%。我们真心希望越来越多的中国企业视培养卓越人才为己任。

第三篇：人才盘点方案

人才盘点方案

一、什么是人才盘点

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。

二、人才盘点的意义

1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才,辅助实现人才规划。

2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。

3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。

4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。

5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。

人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

三、人才盘点的目标

1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。

2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人。

3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。

四、人才盘点的内容

1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。

2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。

3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工作状态，人才管理能力。

五、人才盘点的范围。

人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。

六、人才盘点的原则

1、战略导向原则。战略导向原则是指企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往很难在短时间内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能凭空想象。

另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。

2、定性定量原则。

3、上下互动原则。优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动，容易导致下属与公司的发展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动，会出现人员膨胀和部门领导成本的意识不强的问题。

七、人才盘点的步骤

1、测试阶段

这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（WBI），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。

2、考核阶段

用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。

3、专家访谈

这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。

4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）

人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。

（1）核心员工：是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。

（2）潜力员工：这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。

（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。

八、人才盘点的评估标准：

1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。

2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）

3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。

第四篇：如何进行人才盘点

如何进行人才盘点？

文/曾双喜，诺姆四达华南区顾问总监

谈人才盘点这个话题，我们从一个真实的案例开始：

有一家成立5年的快消品企业，公司发展非常快速，2014年营业收入20亿元。2015年公司制定的战略目标是三年达到50个亿。但是，2015年业绩增长即没有达到预期的目标。

部分分、子公司的负责人把导致这一问题的原因归结为宏观经济的下行，整体经济环境不好，而董事长和总经理却不能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。

同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等，在这些重要岗位的人士安排上，董事长和总经理认识不一致……

面临这样情况，他们问我有什么系统性的解决这个问题的办法，当时我们给出的建议就是人才盘点。接下来我们将从六个方面对今天的话题进行一一的分享：

第一，为什么要进行人才盘点？

人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。

对企业来说，人才盘点有六个重要意义：

1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。

2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。

3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。

4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。

5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。

6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

第二，什么时候适合进行人才盘点？

很多人会好奇，到底在什么样的情况下，我们需要进行人才盘点？在这方面，我大致归纳为五个重要的阶段： 1.企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。

2.企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需要仔细地盘一盘。

3.外部招聘量过大时。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。

4.关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘点。

5.企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。

接下来，我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是吻合的。第一是企业发展速度很快；第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化，由以前的主攻城市到现在的农村包围城市的策略进行业务的推广；第三是内部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为总部和比较发达沿海地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。

第三，人才盘点盘什么？

对于组织人才盘点的内容，我把它进行了一些归类，主要分为四个方面： 1.盘点组织的现状。盘点组织的现状主要有以下的内容：第一是组织架构；第二是岗位需求，现在需要多少人，需要哪些岗位；第三是人员的编制；第四是劳动生产力，即人均的劳动产出；第五是组织整体的氛围怎么样，员工满意度、敬业度如何。

2.盘点组织的业绩状况。主要有四个方面：第一是业绩量，例如，销售经理一年完成多少万的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，仅仅有业绩量还不够，因为有的地区业绩不同，所以除了看绝对的业绩量，还要看相对的业绩状况，比如目标的完成率，跟年初制定的计划相比完成多少；第三是业绩的增长率，有的地方或者有的单位，有的分、子公司，它原来的业绩基数比较差，就可以看它业绩增长多少，这就是业绩的增长率；第四是业绩的排名。

通过对组织这些业绩状况的盘点，我们可以了解不同的部门，不同的单位，不同的分、子公司，不同的地区，它们整体业绩的情况。在实际运用中，这几个指标我们不一定全部选用，也可以从中选一两个或者两三个，按照不同的权重进行计算，也可以全部算进来，在这一过程中我们再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。

同时，我们还可以跟同行业的企业进行对标，比如前面谈到的这家企业，其同行企业的人均劳动产出是150万元，这家企业只有120万元，所以这就是差距，就需要通过管理来弥补这个差距。当然，我们在项目实施的过程当中也发现，其业绩无法达成还有很多其他的问题，包括人的能力的问题。

3.盘点人才的能力水平。能力水平的盘点主要有五个方面的内容：第一是人才的能力结构；第二是人才的能力水平；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人是比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作，这些也是我们要盘点的，像前面谈到的快消品企业，目前人员能力结构不是很好，整体能力水平处于中等的状态，优秀的人才比较缺乏，很多人才在人岗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合岗位的要求，但是基于公司未来的发展有差距。人才的能力水平对公司的业绩状况其实是有明显支撑作用的，之前这家公司正是因为人才的能力水平不高，人才的稳定性也比较差，很多员工做了一段时间，业绩不好就离开了，这也导致很多留下来的员工压力比较大。在这样负能量比较高的整体氛围下，老板又经常拿高指标来压下级单位，他们最后完成不了指标，各种奖金和分红都拿不到，导致组织整体的氛围和整个公司员工的积极性和士气都越来越差，可想而知其整体业绩也一定会受到影响。

4.盘点未来的发展方向。这里的发展方向包括个人的，也包括团队和组织的，这里主要讲解三个方面：第一是关键岗位的继任计划，即我们对组织的中高层管理人员，包括核心的专业技术岗位人才要建立继任计划；第二是高潜人才的培养计划，那些高潜质的人才我们要进行怎么样的培养，怎么安排培训，怎么安排轮岗，都要有具体的计划；第三是人员的调整计划，哪些人是要调任岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人要淘汰的，哪些人还需要引进，等等。

第四，人才盘点的流程分几步？

在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：

1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。

以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。

3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。

人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。

这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。

4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。

5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。

第五，人才盘点的工具有哪些？

人才盘点的工具有很多，不同的企业采用的不同，主要有以下一些工具：在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。

而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。人才盘点之后我们会用到个人发展计划，其实我们在谈论人才盘点工具时，我们还更应该关注人才盘点的成果。

前面介绍的这家快消品企业，它所用的工具有包括心理测验、360度评估、评价中心工具里面有角色扮演、管理游戏和BEI的面试，产生的成果包括组织现状的分析：人才测评的个人报告，人才测评团体报告；进行人才盘点之后它形成这样的一些成果：人才发展的规划，关键人才的继任计划、核心人才，团体人才培养以及每个人有一个ITP。人才测评的这些工具，要介绍起来内容比较多，比较丰富。因为今天时间有限，在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个工具，一个是人才盘点的九宫格，还有一个人才素质结构图。

通过对人才进行测评和绩效考核等一系列的盘点之后，我们得出一些主要核心的人才盘点数据，这些数据包括能力测评的结果，绩效考核的结果，当然这个公司自己除了这些方面还有民族测评的数据等等，员工满意度调查等数据。但是如果对个人进行盘点，我们主要从能力和绩效两个方面来进行盘点。这里也划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。

如上图：这家企业划分的标准就是属于高是80分以上，60分到80分属于中等，60分以下属于低，不管是绩效考核还是能力测评都按照这个标准，我刚才提供这个图片里面，这几个人按照这个高中低来划分，我们可以把他放在九宫格里面去。如下图：

上面这7个人我们根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级，根据绩效考核和能力考核，他们到底属于哪一个，我们放在九宫格当中，这样形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一步发展和提升的人才，哪些人是我们需要淘汰的人才。

这样的话，我们的人才管理就可以根据九宫格的结果，制定相应的措施出来。比如说针对绩效好、能力强的人，需要尽快进行提拔，因为如果不提拔的话，这种特别优秀的人才面对的外部诱惑也比较多，很容易会跳槽或者离开；对于绩效差、能力也差的人，我们要降级使用或者在本岗位继续锻炼或者淘汰。如下图：

在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的。比如特别优秀的人不应该太多，通常在10%~20%之间，特别差的人也不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分人，其比例应该是非常之大的。

这也涉及到一个基本的问题，很多企业会问，那我们的公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时候我们需要进行强制的排名，就是对我这些总体得分比较高的人里面，我还要排出高中低出来。

这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中间的一部分占60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的等级。只有在绩效方面，在能力方面能够按照不同的等级来进行划分，才能够使这些人区别开来，要不然所有人的测评结果全部挤在一个区间内，是没有办法对他们进行分级、分档、分类进行管理的，这对人才管理工作的开展是非常不利的。

接下来跟大家介绍一个人才素质结构图，按照整个测评对象的团体的测评成绩，我根据优、中、差三个等级的人数的不同，将人才素质结构分为以下五种类型：第一种是橄榄型；第二种是倒金字塔型；第三种是正方形；第四种是花生型；第五种是金字塔型。从这几个图我们可以非常直观地看出，整个公司人才素质状况到底是怎么样的。如下图：

这几个素质结构图根据我排的顺序依次是从好到坏的结果，现在看第一个结构图的类型，我们把它分成优中差三个等级，可以清晰地看到，处于中间的人数是最多的，处于优和差人数比较少，这种结构是一种比较健康的结构。也就是说，尽管公司优秀的人才并不多，但是公司需要发展的话，还是有很多处于能力中等一些的人才，如果公司需要，这些人是马上可以进行培养和提升的，并且，因为差的人也比较少，不至于阻碍公司的发展。

总的来说，就是在一个企业里面，能力差的人不能占多数，否则企业的发展就没有人才的支撑；同样的，能力优秀的人也不能占多数，因为优秀的人才太多了导致大部分人得不到锻炼，培养和发展的空间机会都不够，就会离开企业，这样也对公司发展不利，除非企业内部有足够的发展空间和平台，这种情况下，优秀的人才比较多也没有关系。

在通常的情况下，能力中能的人，也可以叫素质中等的人，占据50%~70%是一个比较理想的状态。我们再来看其他的结构图，倒金字塔型会导致人才过剩，存在不稳定因素，正方形比较稳定但是对未来发展也会存在人才不足的状况，这两种结构都没有橄榄型的结构好，存在进步的空间，但是问题还不是比较大，比较大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比较少，会导致人才断层的现象，严重影响企业发展，金字塔型结构由于优秀的人才太少，无法对企业发展产生支撑作用，这两种结构是比较不健康的，要尽量地避免。之前这家快销品企业我们对它进行盘点时，就发现其人才是呈金字塔型结构，优秀人才不是很多，能力比较差的人比较多，只有中间的人员的能力符合目前岗位要求，但是未来对公司战略支撑很大的员工也不是很多，所以我们一致推断其主要问题是人才素质状况不能支撑公司未来发展的需要。

第六，人才盘点的误区有哪些？

人才盘点的误区主要有六个方面：

1.把人才盘点等同于人才盘点会议。这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。

2.为了盘点而盘点，不从公司的战略目标出发。人才的盘点一定要与公司的经营战略，工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在工作计划当中进行落地。我们现在常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。

3.公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。4.业务部门不参与。这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导致人才盘点效果打折扣。

5.开放度不够。在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定。但是，人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。

6.对盘点的结果不跟踪。如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。

互动环节

学员：人才盘点如何与战略紧密结合，后期如何保障落地性？

曾老师：在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划，包括继任计划、后备人才培养计划等。例如，哪些人可以晋升，哪些人要淘汰，哪些人是要重点培养的，哪些人需要轮岗的，这些计划都需要有明确的责任人、明确的时间节点和明确的监督人以及具体的计划。

并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，人力资源部门作为具体的牵头部门进行日常的跟踪，对效果进行评价和反馈，比如哪些人进行ITP，哪些人进行辅导，哪些人进行反馈，哪些人进行重点培养，投入产出比是多少，这些都需要人力资源进行跟踪进行评估。另外一个就是在经营会议上，在一些重要的决策会议上，我们CEO、总裁、总经理，要对关键节点的人才盘点和成果进行推动和跟进，也就是说，人才盘点是一定要跟经营管理、跟业务管理紧密结合起来，才能把它真正落实在实处。人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合，这个结合有几个结合点：第一是人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；第二是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；第三，在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。

学员：人才盘的基础和工具是什么？

曾老师：人才盘点的工具前面我已经介绍了，这里也不再多说，我再重点说一下人才盘点的基础，主要有四个方面：第一是要有清晰明确的企业战略，就是公司未来朝哪个方向发展，主要采取哪一个业务策略支撑公司战略；第二是要有开放包容的企业文化，有的企业文化不是很开放包容，在人与人之间的评价不是很客观，不是很公正，这样的文化氛围下人才盘点就很难成功；第三是高层对人才管理，对人力资源要比较重视；第四是人力资源的基本体系都已经建立了，比如说基本的人事制度，岗位体系、绩效体系等都已经有了。

学员：人才盘点的应用和难点？

曾老师：人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。其实在人才盘点中，盘点这个词本身是来源于业务部门的，盘点是库存管理中的一个专用名词，通过对货物的清查了解我们缺哪些货，哪些货超过保质期，哪些货要补，等等。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。

第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象，我认为如果企业文化足够开放透明，盘点过程也比较科学公平客观，就可以公开。但是，在我们过很多的企业通常很难做到这一点，所以一般情况下，我建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门知道就OK了，而盘点的对象我们不需要把整个盘点结果告诉他，只需要我们把能力测评、素质测评当中的结果反馈给他们，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了，谢谢。

第五篇：用好乡村振兴人才“引擎”

用好乡村振兴人才“引擎”

乡村振兴离不开人才。将人才聚起来、用起来、留下来，以人才带动城乡间市场、资金、信息、技术、管理和理念等方面密切联动、深度融合，乡村振兴才有底气。必须强化人才队伍建设，广开门路“聚”才，不拘一格“用”才，多措并举“留”才，用好乡村振兴人才“引擎”，培养造就一支懂农业、爱农村、爱农民的“三农”人才队伍，才有利于推进乡村全面振兴，书写好“三农”发展新篇章。

广开门路“聚”才。多渠道构建和培育乡村振兴人才体系，做好人才引进和培育，发挥人才聚合效应，方能打造强大的乡村振兴人才队伍。一方面，要强化本土人才培育，培育大批乡村基层干部，让他们成为乡村振兴主力军；实施农村实用人才培育工程，培育大批本土技术实用人才，整合土专家、土秀才，加大新型职业农民培育力度，不断提升创新创业、科技素质、职业技能和经营能力。另一方面，要强化人才引进，借助高校、科研院所等科研技术力量服务农业发展，让有专业技能的科技人才、大学生村官、“三支一扶”等各类人才向乡村基层一线流动；创新引进机制，突出项目带动，吸引大批懂技术、懂市场、懂法律的专门实用人才到农村来，为乡村经济社会发展注入活力、动力。同时，鼓励从乡村走出去的优秀人才返乡创业，为乡村振兴作出贡献。

不拘一格“用”才。要健全人才作用发挥机制，构建具有乡村振兴特色的人才政策优势，因事择人、因才施用，通过政策引导，激励当地种植养殖大户、专业合作社带头人、村干部等，发挥资金、技术、技能、经营、信息等优势，在农村产业转型升级、特色农产品销售、养殖业、电商业及乡村旅游业等产业发展舞台上大展拳脚；通过制定人才引进、财税等优惠政策，创造便利条件为回乡创业能人提供有力支持，鼓励工商企业家、科研技术人员等投资兴业；完善政府各项配套政策，引导大学生村官与高校建立联系，将乡村作为高校创业实践基地，不断探索乡村产业协同发展模式，做到“人岗相适”，使乡村人才在各自擅长领域发挥才能、实现价值。同时，要建强基层党组织，充分发挥村两委班子、党支部书记等作用，团结一切可以团结的力量、调动一切积极因素，在全面推进乡村振兴中凝聚共识，实现乡村振兴和人才自我价值提高的共赢局面。

完善保障“留”才。人才具有流动性，难免会受待遇、环境、政策等诸多因素影响，不断完善人才保障机制，在“留”字上下功夫，才能更好推动乡村振兴。要整合落实各类涉农政策，为乡村人才提供方便、快捷、优惠的金融服务和其他政策支持，有效降低创业者创业投资门槛及成本，为“留才”提供制度保障。要健全完善激励保障机制，创新搭建乡村人才组织平台，实施各类人才支撑支持计划，切实解决乡村人才实际困难，提供必要物质保障、精神支持，强化岗位晋升、工资福利、物质补偿等激励保障措施，探索推行职业农民评职称制度，支持农技人才等通过提供增值服务合理取酬，为扎根乡村的人才打造成长发展路径。同时，要不断改善乡村基础设施条件，逐步补齐乡村教育、医疗、文化等公共服务短板，逐步缩小城乡基本公共服务差距，为投身乡村振兴的各类人才提供宜居舒适的工作生活环境，不断增强获得感、幸福感、安全感，让人才全身心地投入到乡村振兴中去。