浅谈商业银行精细化管理--卢艳婷

第一篇：浅谈商业银行精细化管理--卢艳婷

浅谈商业银行精细化管理--卢艳婷

2012-06-04 10:20:53 | 浏览125次 | 《魅力中国》优秀论文 | 全部杂志

摘要：商业银行在日常经营活动中，必须遵守一定的经营管理制度和法则。规定哪些事项必须做、怎样做、哪些事情不能做，哪些法则必须遵守。日常性的重要工作如何布置下去才能保证工作的落实。如何将这些工作法则变成员工的自觉行动，这一直是困扰银行管理者的问题。商业银行为全面落实上级行的各项经营管理制度，完成上级行下达的各项目标任务，在广泛征求广大员工意见的基础上，应倡导推行精细化管理。

关键词：内部控制；精细管理；操作规则；激励制度

商业银行精细化管理是在企业精细化管理的基础上加以引申和运用，该管理模式能很好地克服商业银行粗放经营现象、运用数据技术进行成本和风险控制，进而实现效益最大化。我国商业银行的精细化管理涉及自上而下的决策组织、职能部门和执行机构，包括银行战略管理、资源管理、营销策略管理等等。实施精细化管理需要有效的组织保障、技术支持、目标明确和制度监控，并通过信息化、智能化的程序控制，确保规范管理的经营运作，以取得经营效益最大化。

一、银行精细化管理的发展与现状

“精细化”管理是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念，是系统管理理论进化的必然结果。由于我国全面提速的商业银行改革进程以及全面开放的国内金融市场，使我国金融体系将发生重大变化，商业银行经营管理方式也将随之发生质的转变。由于金融企业存在明显的同质性，商业银行经营管理的质量和效益取决于管理行为的精细程度，因此，商业银行的精细化管理是未来改革发展的重要目标。

（一）精细化管理起源

精细化管理最早是由日本工业企业在上世纪50年代提出的，企业工程技术人员在总结和吸取美国企业生产管理方法的基础上，从避免浪费出发，设法消除生产过程中无用动作、减除无用努力，去除无用材料，提出精益管理理念。中国许多企业已尝试精细化管理，并与国内一些科学管理理论相接，如企业资源管理（ERP）、客户关系管理（CRM）、全面质量管理（TQM）等。精细化管理引进标准化和数据化技术，充分体现现代企业精准管理特征，使科学管理理念变得更加具体化。国内大量企业在精细化管理过程中受益非浅，并成为这些在日益激烈的国际竞争的杀手锏。

（二）精细化管理发展

目前世界上较先进的银行精细化管理已有一定发展，并根据银行性质的不同有着不同的分类：第一类是定量管理。以美国为代表，用数据说话，通过计算机实施管理。特点是：利用数据挖掘技术对大量历史数据进行分析；分析客户需求特点；制定并实施精细化管理策略；实现信息化和智能化运作。第二类是半定量管理。欧洲许多银行属于此类模式。第三类是定型化精细管理。以亚洲银行为典型代表，他们用传统的方法，在实践中不断摸索，从定性的角度分析，与美国还存在较大差距。

（三）我国精细化管理现状

我国银行在近年来的发展中，一方面引进国外资本，另一方面也引进了发达国家精细化管理方法理念，这便使国内商业银行一切业务活动和管理过程渗透了国际先进的定量及定性管理的技术和方法，并延伸到银行CI设计、产品品牌推广、产品开发、业务营销、客户服务、风险管理、机构设置、员工管理及培训、绩效激励等一切经营管理工作中，并根据不同项目的管理要求，制作相应的系统化的管理模型，打造科学的业务管理流程，进行标准化管理与控制，最终形成统一、标准、规范、高效、节能的管理体系。

二、银行精细化管理的意义

一个银行能否最终强大最根本的因素就在于其管理上的优劣。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行精细化管理是商业银行内部经营与控制的必然趋势。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距。

为将精细化管理方式彻底地运用在银行内部，将管理方式创新，管理层次和科技含量得到有效地提高，与国际商业银行接轨，必须改进管理手段，改善内环境，细致规划和设计每一个管理内容和细节，做到管理科学和严格，否则将急剧消耗和严重侵蚀资本，重陷资本不足和经营亏损的困境。

同时，实施精细化管理也是商业银行降低经营成本，提高经营效益的需要。在现行会计核算体制下，许多银行对业务经营成本等财务费用只有一般意义上的控制，缺乏严密管理，哪些费用需要严格控制，哪些费用应由个人支付，哪些费用必须和不必要的开支，并不非常明朗，导致经营浪费。而精细化管理使成本核算严格，分项目核定标准，以收益匡算支出，按人员包干费用，将各类指标量化，这样便有效地加强了成本控制，明显提高收益。

商业银行特殊的产品性能和企业性质，也决定了实施精细化管理的必要性。商业银行是经营货币商品的特殊企业，是具有高风险的经营管理。货币商品是特殊商品，其增值的过程就是执行货币流通、支付和价值转移功能的过程，货币商品只有投放到流通领域，参与产业资本循环，才能完成经营过程，实现价值增值。而货币资本一旦投放市场今日流通环节之后，需要经受市场、信用、操作等各种风险，才能取得回报。只有精心设计、周密考虑、精细管理商业银行的一切业务活动和经营环节，减少管理环节中的失误纰漏，才能避免不必要的消耗，有效地将风险控制，确保安全的资产经营和良好的经营效益。此外，近年来频繁发生的银行经济案件表明，管理粗放和制度缺陷滋生了部分不法分子实施犯罪。一些犯罪分子甚至专门寻找银行管理漏洞，伺机作案，导致经营风险。精细化管理要求银行利用数据挖掘技术和严密的流程控制程序，细密管理银行经营管理行为业务经营活动，对每一个银行业务流程和经营细节都要严密控制，让犯罪分子无机可乘，从而控制风险，减少甚至消灭案件。

该系统的开发，有利于商业银行理顺并解决传统经营管理中存在的工作效率低、风险隐患多、信息传导慢、机构链条长，业务流程繁冗等粗放性管理问题；有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值；有助于提高内控水平，有效防范各类风险，遏制差错和事故的发生；有助于避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高，强化银行经营管理并实现全行的可持续发展。

第二篇：浅谈商业银行营业网点精细化管理

浅谈商业银行营业网点精细化管理

摘要：营业网点是银行的前沿，是办理各项业务的阵地，是银行发展的依托和根本，是银行直接创利增效的“窗口”。营业网点的精细化管理，是银行精细化管理的支撑和落脚点。营业网点的精细化管理，决定和反映了银行的精细化管理、可持续性发展。因此，商业银行营业网点实施精细化管理刻不容缓。关键字：精细化，营业网点，商业银行

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，从而获得更高效率、更多效益和更强竞争力。精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

商业银行营业网点精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、细心运作和细节控制，对银行营业网点经营管理活动的全过程进行严密监控的管理行为。商业银行精细化管理从本质上讲，是对营业网点管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求营业网点管理行为高标准、高质量、高效率。

一、商业银行营业网点精细化管理的必要性

（一）推行营业网点精细化管理是服务客户、与客户同发展、为经济社会提供更满意的服务的需要。

要服务客户，首先要了解客户，了解客户的需求。由于各地客户群体的生产规模、经营性质、管理水平、信用程度、产品市场前景等各不相同。对于这些不同水平的客户，必须加以细分，确定不同层次的目标客户群，采取不同的策略，量身定做不同的营销方案，设计不同的金融产品，实施差异化和个性化营销。

（二）推行营业网点精细化管理是银行生存、发展和提高的需要。

管理上的优劣在根本上决定了一个银行能否最终强大。只有对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，并通过精细管理和提升执行能力来支撑，才能保持业务领先和竞争优势。如今市场的激烈竞争形式及市场内涵已证明，经验管理已不能适应市场要求，银行必须创新管理方式。否则问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

国内商业银行经营管理现状和发展目标，决定了商业银行营业网点精细化管理是大势所趋。近年来，越来越多的商业银行已发现粗放型经营方式以不再适应他们的需求，并纷纷争相走出粗放经营的阴影。然而，各级经营管理者的管理意识和管理水平尚未达到应有层次，仍然是以制度约束和定性分析的管理方式为主，还没有有效地运用到数据模型和挖掘技术。精细化管理只是一个表面形式和口号而已，同国际先进商业银行的管理相比还存在较大差距，因而要从小处着眼。

（三）推行营业网点精细化管理是做精品银行的、防范金融风险、实现金融市场健康发展和的需要。

完善内控体系，严格防范风险。根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善富有针对性的内部控制制度。对柜台业务、守押工作、计算机安全等要全面梳理业务和管理流程，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责、责任追究办法等措施。树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。针对每一户贷款的不同特点，制定不同的信贷管理办法。建立科学的信用评级制度，针对不同的客户信用等级、不同行业以及不同区域，实行区别对待的信贷政策，在逐步化解存量不良资产的基础上，严格控制新增信贷风险的产生。

二、商业银行营业网点精细化管理的路径

（一）充分发挥营业网点员工积极性，实现团队最优化。

认真研究银行所面对的客户群，加强对客户群的营销。营业网点营销人员只有仔细观察客户的经营，全面了解客户的需求，贴近市场、走进企业，才能切实了解客户的需求，并最终其提供适合满意的服务。以大堂为例，大堂经理只有立足本职，大力推广网银、手机银行、电话银行、短信通等电子产品，使客户节约了时间，才能引导客户充分利用电子渠道进行理财，减轻柜面的压力，并积极拓宽营销渠道。如果使每个客户都拥有了一只K宝，那么就能使其成为客户理财的助手，这样才能拓宽营销渠道，形成一个好的营销氛围，使营业网点业绩蒸蒸日上。

每个员工都有其优势，取长补短，发挥员工的特长。不断从员工的个性、知识结构和特长方面研究，使其处于合理位置，优化组合，从而最大限度地发挥员工个人才干，使其为营业网点实现团队和个体互补的最优化。

（二）实现营业网点的布局和建设精和细

每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工从自我做起维护和建设营业网点。网点环境是客户对于一家银行的第一印象，甚至会是终生的印象。网点环境的好坏直接影响到客户接受服务的心情，差的环境可能会让客户对银行所提供服务的专业性产生怀疑。要做好整个网点的保洁工作。干净整洁的环境才能让客户感到营业网点的干练与踏实。同时要加强对业务办理区、自助服务区、咨询引导区、休息等候区和理财服务区的布局和相关服务的精细化。

业务办理区是网点最传统的核心的区域。柜员在该区域来处理客户的业务，这也是营业网点展现形象，体现服务的关键区域，因此业务办理区还应当在此基础上赋予服务质量反馈与产品宣传展示的功能。通过对服务与营销的精细化展示加强客户对银行的认可度。自助服务区是为了满足客户处理低价值（小额存取款）及非现金业务设立的服务区域。通过分流低价值业务、满足客户快速处理自身业务将柜面有限资源分配给能够为营业网点带来利润的优质业务，同样要提升自助服务终端服务功能与质量。对客户进行有效的关注，能够给网点厅堂秩序及服务效率带来有效的提升，咨询引导区就有这样的功能。咨询引导区是大堂人员接待客户、对网点的客户进行咨询、引导、甄别与分流。营业网点客户可以再休息等候区休息，在等候区才是展示宣传的最好区域，往往等待的顾客无聊，于是在这里周边布置一些诸如折页架、海报夹之类的营销陈列可以有效起到展示、宣传作用。在条件允许的营业网点，可以配置电视等多媒体终端，以动态为主的宣传方式可以有效地达到宣传展示产品的目的。理财服务区作为营业网点主要的赢利点，是营业网点重点经营发展的方向。该区域通过客户经理对产品营销、加强客户关系维护，最终使其成为中高端客户群获得高档金融服务享受的场所。

（三）营业网点的人力资源精细化管理

银行竞争的核心在于人才竞争。人力资源管理精细化的目标是通过建立科学、合理的管理机制，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。营业网点虽然不具有人事的任免权，由于与员工经常接触交流，所以深知营业网点员工的优缺点。能够为上级行在人员选拔、绩效考核等方面提供良好的建议。使其形成科学的人事管理机制。能够为整个行的薪酬发放、人事变动、职称评定等常规性工作提供建议，也能根据银行发展要求和新的环境变化适时调整和确定本营业网点的管理。因此，营业网点要重视人力资源的精细化管理，分别针对岗位和项目制定标准化程序理顺工作，使之系统化、流程化。

营业网点的人力资源精细化管理要从理念和技术层面上进行相关建设。首先是细化人力资源规划。首先要做出具有远期的核心人才规划，科学预测规划期内人才供给和需求情况。同时不断完善人才评价体系，选拔的人才要岗位和能力相匹配，使员工的培养、考核、选拔、晋升、职业规划与银行的发展规划和经营战略相一致，最终保证人力资源科学、客观和精确的管理。其次是广泛应用科技设施和手段，引入KPI、平衡记分卡、360度评估等技术，提高绩效考核的科学性。细化考核流程．由考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，由被考核人形成书面的绩效面谈改进表。综合运用考核结果，针对考核中发现的问题，及时通过沟通、培训及岗位调整等手段予以解决。

三、结语

精细化管理源于丰田管理思想，并迅速传遍世界。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。银行营业网点精细化管理，目的是要根据网点的地域、功能、特点等因素，实施差异化的分类管理，实现银行业务资源的优化配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。

参考文献：

1.曹震宇．电子银行精细化管理应注重意识变革[J]．中国城市金融，2010，（5）2.汪中求、吴宏彪、刘兴旺.精细化管理[M].北京：新华出版社.2005.3.（美）布鲁斯.A.汉德生 乔拉.L.拉科、孙强毅等译，精益企业[M].上海：上海科学技术文献出版社有限公司.2000.

第三篇：论商业银行的精细化管理

论商业银行的精细化管理

□ 杨毅

中国工商银行福建省分行营业部

摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施精细化管理是该战略的直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了精细化管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论述了商业银行实施精细化管理的内涵和必要性，并指明实施精细化管理的主要途径。

关键词： 经营战略转型；精细化管理；商业银行；核心竞争力

一、商业银行实施精细化管理的内涵和必要性

（一）内涵。商业银行精细化管理是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科学发展形成的一种管理理念。精细化管理从本质上讲，是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理念上讲，要求管理行为高标准、高质量、高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进；六是追求过程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实、显著。

（二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。

二、实施精细化管理的主要途径

（一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系；以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基 础，建立三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将考核指标落实到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、公正和透明。

（二）再造业务管理流程。要对原有的业务流程重新审视，再造以细节为重点的业务管理流程。一是实现业务管理精细化。把分散在各业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序，消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。二是实现客户管理精细化。区分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户，即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向精细化管理的转变。三是实现成本收益管理精细化。将成本收益控制管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都讲求收益，每笔负债业务都讲究成本，每笔中间业务都讲求回报。

（三）优化业务结构。一要优化资产结构。在保持信贷资产合理适度增长的同时，努力实现非信贷盈利资产营运的多元化和效益的最大化。具体来说，要大力发展个人贷款、小企业贷款、票据融资、贸易融资等高附加值资产业务，用最少资产占用获取最大盈利回报。二要优化收益结构。以增加中间业务收入为核心，整合优化服务产品和 营销渠道，进一步巩固原有优势领域，做大做强现金管理、投资银行、资产托管和各类理财等新兴业务，积极抢占高技术含量和高成长性的中间业务市场，实现利差收入和非利差收入的均衡发展。三要优化客户结构。要改变以往把规模大小作为衡量客户优劣的做法，根据客户综合贡献度大小，以不同的成本服务于不同的目标客户，建立差异化的服务模式。同时要不断拓展新客户和新市场，淘汰无效和低效客户。四要优化负债结构。转变传统负债业务经营思路，探索发行一定规模的金融债；严格存款结构管理，降低付息成本；着眼于客户价值的深度挖掘，创新以资产管理、财务管理为主体的负债替代产品，分流高成本负债。

（四）全面提升资源配置效率。一要提升人力资源配置效率。合理界定后台管理人员和前台营销人员比例，优化劳动组织模式，分流冗员和低效员工。二是提升内部资金配置效率。推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系。三是提升渠道资源配置效率。撤并单一低效网点，加大重点区域的网点资源投入。四是提升区域资源配置效率。根据区域经济金融资源状况明确分支机构经营定位、发展模式和发展重点，根据它们的不同资源禀赋和发展潜力，找准适合各自特点的发展模式和发展重点，按照“战略性退出和有选择地进入”相结合的原则，科学规划区域发展布局。

（五）稳步推进扁平化管理。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构设置和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是明确二级支行定位。打破单纯开展个人负债业务的局限性，赋予其综合经营职能。二级支行的行长是经营的组织领导者，配备营业经理承担内控责任，同时配备理财经理、客户经理、大堂经理和柜员承担营销责任，把二级支行最终改造成办理对公对私本外币、资产负债和中间业务的综合化经营机构。三是强化二级分行对一级支行的管理，直接监控和考核二级支行。二级分行对一级支行的高管人员实行考核聘任，委派总会计和内控人员，直接管理一级支行的经营管理；直接管理二级支行的账户信息、经营指标等，并实行全辖统一考核排名，直接指导二级支行的业务操作。

（六）强化资产负债管理。一要计量和管理各类市场风险，建立一套风险计量系统，对利率风险、流动性风险和汇率风险等市场风险进行准确计量和科学管理。二要科学预期获利。以净利息收入作为短期盈利目标，以市值也就是把未来净现金流量的折现值作为长期盈利目标，谋求短期和长期盈利目标的平衡增长。三要优化资产负债结构。过调整利率敏感和非利率敏感的资产负债组合结构，改变资金缺口的大小，以达到盈利最大化。创新对冲利率风险的金融衍生产品，根据市场变化及时矫正资产负债结构的失衡。四要全面实施资产负债比例管理。全面推行内部资金转移定价体系，完全实现市场风险集中管理。进一步完善资产负债管理的组织结构，建立以风险调整为中心的营运决策机制、绩效衡量体系和激励约束机制。

（七）全面加强风险内控管理。一要重塑风险管理理念。关注如何对风险进行管理和控制，趋利避害，把风险转化为收益。一家银行的风险偏好主要由股东决定，但是股东的偏好不能过于激进，必须树立长期稳健经营的理念。二要建立健全风险识别和评估体系。借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有风险的监控和评价预警系统，进行持续监控和定期评估。三要重构并风险管理体制。建立包括董事会、风险管理委员会、风险管理部门及风险管理岗位几个层次在内的独立完整的风险管理组织架构，并逐步实现垂直管理、横向协调的矩阵式风险管理模式。

（八）强化经济资本管理。经济资本是银行内部用于覆盖非预期风险带来损失的权益资本，是一种虚拟资本。在经营中要严格执行经济资本控制。一要严格执行经济资本增量控制计划。尽量将经济资本配置到低风险业务上，限制高风险资产增长，同时减少存量资产占用的经济资本。二要努力提高经济资本回报率。在分配经济资本的基础上，设置经济资本回报率指标，对分支机构和各项业务进行评价，既要考察其盈利能力，又要充分考虑该盈利能力背后承担的风险。并将绩效考核和经济资本回报率挂钩，使经济资本回报率高的单位或业务得到激励或发展。三是最大限度地提高经济增加值。要保持实际经济资本回报率高于最低回报要求，确保经济增加值为正值，同时要力争实际经济资本回报率高于系统内和同业平均水平，确保经济增加值 最大化。

（九）加快人才队伍建设。一要健全人力资源配置机制。削减管理人员，将具备较强创新和开拓能力的人才充实到一线营销队伍中去。在管理职务序列之外设立业务职务和技术职务序列，为专业和技术人员开辟更为广泛的晋升渠道。要经常进行内部岗位轮换和部门间人员交流，促进员工全面发展。二要改革激励机制。实施“成本、交叉、全员”相结合的营销策略。“成本营销”即对每一笔营销进行量、利分析，按规定比例计价。“交叉营销”即调动各部门在销售自身产品的同时，连带销售其他部门产品的积极性，挖掘资源整体潜力。“全员营销”即在非营销岗位聘任兼职客户经理，调动全员参与营销的积极性。三要再造人力资源管理信息平台。新的平台应考虑增设机构地理信息、多媒体音像等信息，在功能上增设信息分析、查询统计、人员控制等，使人力资源管理对业务发展发挥更大的促进作用。

第四篇：卢桥小学“精细化管理”自查报告

卢桥小学“精细化管理”自查报告

精细化是现代教育管理的必然要求，是保障学校管理到位、取得成功的重要举措。其核心是目标科学，任务具体，落实有效。我们坚持“方圆有致”的管理理念，“在精细上求实，在内涵上厚德”的管理目标，全方位打造学校品牌。现将我校实施精细化管理的主要做法汇报如下：

1.重视校园文化的内涵建设

我们重视校园文化的内涵建设，使校园文化成为凝聚学校人心、展示学校形象、激发师生工作和学习热情的精神要素。（1）自然环境建设讲品位，真正做到了小中见大、移步即景，达到“绿化、美化、净化、香花”效果；（2）墙面文化建设讲实效。学校对墙壁进行文化“着装”，名人名言、节水节能标语、安全警示语悬挂在走廊、过道的墙壁上，让每一面墙所说的话，和它的外在形式和谐统一；（3）班级文化建设讲特色。鼓励班级创新，努力彰显班级的文化气息、书香气息。

2.全体教师参与

学校积极构建“全员、全面、全程”的德育模式。班主任、任课老师及红领巾监督岗成员组成的德育管理队伍，明确班主任等的主体责任，全体教职工的参与责任，校领导、护导值周人员的监督责任，构建校园德育管理网络，形成了齐抓共管的德育合力。开好每月一次的“班级管理例会”，总结阶段性工作，肯定成绩，指出问题，提出改进措施，提高班主任组织管理和教育能力。强化班主任工作绩效管理与考核，公正、客观地衡量和评价班主任工作，进一步提高班主任工作的积极性。定期培训“红领巾监督岗”志愿者，加强对学生路队、课间纪律、校园卫生、文明礼仪等督查，努力提升学生自我管理、自我完善能力。

3.常规管理实施量化积分

学校对学生的常规管理实施量化积分，由值日生对学生的两操、路队、礼仪、卫生等情况考评打分，并每日在“常规检查公布栏”公示。为使此项工作客观公正，对常规扣分情况，要求检查人员注明扣分缘由。学校利用周一下午的广播操时间，进行一周常规总结，对表现出色的班级颁发“流动红旗”，对近阶段存在的主要问题进行疏导教育。学期末，德育处根据常规检查的数据客观评定“先进班集体”和“优秀班主任”。

4.系列主题实践活动 学校开展系列主题实践活动。结合文明城市创建开展了社会主义核心价值观等主题教育，利用学雷锋日、植树节、清明节、劳动节、母亲节、父亲节、端午节等重要时间节点，通过橱窗、展板、班队会、板报等阵地开展爱国主义、理想信念、传统文化、公民意识、生态文明、社会主义核心价值观等主题教育。春秋两季，组织学生开展郊游踏青、走进自然等综合实践活动。“六岁入学仪式”“十岁成长仪式”，老师能精心策划活动的内容与形式，让生动活泼的社会实践和庄严的集体仪式，成为学生快乐童年的永恒记忆。

7.安全工作很暖心。

学校建立公共安全事件应急预案，积极开展学生因病缺课检测的数据搜集统计和分析工作，积极配合疾控机构做好防疫工作。严格执行每日晨午检制度，对出现传染病的班级进行及时消毒，预防校园突发公共卫生事件。强化法制安全教育，落实法制安全工作责任，建立法制安全工作责任制和责任追究制，扎实做好法制安全保障工作，有效防范校园各类安全事故，特别是重大事故的发生。通过国旗下讲话、班队课、板报、橱窗、思品课、道德讲堂、卫生安全知识讲座等形提高了师生的法制意识、安全意识。坚持开展每月一次的安全紧急疏散演练，通过训练，提高了师生应对突发事件和自救自护能力。

我们深知，学校精细化管理是一项长期而复杂的系统工程，需要不断地探索、研究，循序渐进地推进。回顾过去，我们收获了喜悦，但也更加清醒地认识到自己的不足；展望未来，我们充满信心和希望。我们完全有理由相信：在区教育局的正确领导下，在集团学校指导下，只要我们不断努力，上下求索，求真求善求美求细，淮北路小学一定会成为教师向往、学生喜爱、家长称赞、人民满意的品牌学校！

第五篇：精细化管理心得体会(窦春艳)

精细化管理学习心得体会

实施精细化管理是管理深化发展的要求，也是管理水平提升的必然选择。实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化，精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现管理质量提升的战略目标。在《精细化管理》的学习和实践中，有一些粗浅的认识和体会。

一、创新观念是推进精细化管理的必然途径

在日常工作中推广创新的观念，并应用于本职工作，提高工作效率的同时节省成本，对本职工作至关重要。创新不是件简单的事情，需要积累大量工作经验的同时用心钻研，才有可能有所改进，在有大量改进的情况下才能形成创新的成果。

二、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择

精细化管理就是要关注细节，有人说“细节决定成败”，细节的基础没有夯实，怎么能盖出高楼大厦？所以，不要“以恶小而为之，以善小而不为”。重视细节是一个态度问题，无论多小的事情都要引起重视，事情的重要与否是由做事情的人的态度决定的。重视细节也是个一个人的工作风格，要形成重视细节的风格，才能做好每一件事情。

三、互联网在现代企业经营中的应用

现代社会互联网技术飞速发展，各种互联网营销工具层出不穷，紧跟时代发展是时代的要求，也是企业或员工生存的必经之路。面对层出不穷的APP、微信等现代营销工具，如何应用是关键，如何用好更是关键。在工作中要有互联网思维，更要研究如何结合实际应用好互联网。

精细化管理要建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，才能实现的规范化，标准化，提高工作质量，提高管理效率。精细化管理要从每个员工做起，做好本职工所的同时，每天为金花做一件事。学习精细化管理对实际工作有重要的指导意义，把精细化管理贯彻在每天的工作当中。总之，我们要追求精益求精，把勤劳体现在细节上，把热情体现在细致上。