第一篇：共创集团预算管理制度
共创实业集团预算管理制度
世纪纵横（北京）管理咨询公司
二零零七年六月
目 录
第一章 总 则...................................................................1 第二章 预算的编制..............................................................2 第三章 预算的控制与分析........................................................4 第四章 预算考核评价............................................................7 第五章 附 则.................................................................9
共创集团有限公司预算管理制度
第一章 总 则
第一条 目的
为提高资源利用效率、防范经营风险，充分发挥绩效管理和预算工作的预测、控制作用，根据共创集团有限公司（以下简称集团）的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条 预算管理释义
预算管理即对企业的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价。
第三条 适用范围
预算管理制度的适用范围包括集团本部及各子公司所有收支项目。第四条 集团实行统一计划、分级管理的财务预算管理体系。
统一计划是指集团对总体年度预算目标实行集中统一制定的管理原则。
分级管理是指各项财务预算指标由集团统一向各子公司及职能部门分解、下达；已经下达的财务预算指标由各子公司及职能部门负责落实，并向其所辖部门进行再分解。
第五条 集团预算的编制由总经理领导，财务部负责，其他部门、子公司密切配合。集团财务部组织预算编制，重点负责总体预算目标的确定，现金预算、目标利润预算、资本预算等的编制，负责预算报表的编制，负责汇总平衡各子公司及职能部门的预算草案。
各子公司根据集团战略、经营计划，负责预算的编制执行，并将预算分解到各下属部门。各职能部门主要根据集团总体战略以及经营计划，编制、执行本部门经费预算及本职能预算。
第六条 董事会是集团总体预算的决策机构
董事会负责根据集团总体战略、年度经营计划、经营环境，审议、通过经总经理审核的财务部汇总预算草案，对各子公司及职能部门预算执行情况进行考核、调控。
第七条 预算期
集团预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期为每年的1月1日至12月31日。第八条 预算编制期
集团预算实际编制的时间期限应从预算期上一年度的 月开始。第九条 执行与控制
共创集团有限公司预算管理制度
求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交总经理初审，由总经理提出意见并进行修改。
5.月 日之前，集团各部门、子公司将审核后的预算草案上报集团财务部。6.集团财务部审议各部门、子公司上报的年度分项预算草案。审核其是否符合集团总体的战略目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门、子公司之间的冲突进行协调，讨论通过各部门、子公司预算草案或返回重编。
7.集团财务部负责汇总平衡，编制集团预算草案，具体操作如下：
在财务总监的统一领导下，财务部进行各部门、子公司预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交董事会审议。
8.月 日前由董事会组织召开年度预算质询会，审议各部门、子公司预算。9.董事会将通过审核批准的预算方案，正式下达给各部门、子公司执行。第十三条 年度预算质询会会议细则
（一）会前准备：集团财务部提前一周下达集团总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前3天准备好有关材料。
（二）参加人员：董事会成员、集团总经理、副总、各部门经理、子公司总经理、财务总监及部门部有关人员，各部门、子公司与预算有关的人员视情况参加。
（三）召开时间： 月 日前。
（四）会期为：一到两天。
（五）主要议程：
1.董事长介绍集团的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解； 2.各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向； 3.董事长总结发言，明确各单位计划修改完成时间； 4.董事长宣布闭会。
（六）会议规则：
1.质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础； 2.质询对事，不针对人；
3.与会人员对各部门、子公司计划有质询权，董事长对修改要求有最终决定权； 4.预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
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制订“业绩合同”的重要依据，根据预算执行情况对高管进行考核、奖惩。
（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经董事会审批纳入预算外支出。
（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第十六条 预算的冲突与仲裁
当各部门、子公司之间发生利益冲突，且各负责人之间协调无效时，应将有关事项报集团财务部协调，协调无效时由其上报总经理协调，最后由董事会仲裁。董事会作出仲裁决定后，由财务部下达监督执行。仲裁决定一经形成，各单位须无条件执行。
第十七条 预算的调整
（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门、子公司可以申请调整预算：
1.集团调整发展战略，重新制订经营计划； 2.董事会决定追加（或缩减）任务；
3.市场形势发生重大变化，需要调整销售预算； 4.国家相关政策发生重大变化； 5.生产条件发生重大变化； 6.不可抗力的作用；
7.董事会认为应该调整的其他事项。
（二）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：
1.导致无法实现预算的原因； 2.已经采取的其他弥补措施和效果； 3.与该项预算调整相关的业绩调整； 4.调整后的预算及计算方法。
（三）预算调整的程序
1.部门、子 公司书面提交预算调整申请，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、下达追加（或缩减）的任务、项目可行性建议书等），交主管领导审批；
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切实可行的改进措施，并形成文字资料。
会议对改进措施形成决议，财务部负责督促各相关部门、子公司落实会议决定。
第四章 预算考核评价
第十九条 预算考核评价的内容
一、对经营业绩进行评价；
二、对预算执行者的考核评价；
三、对预算管理系统进行评价。第二十条 预算评价的目的
（一）考核各部门、子公司的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；
（二）分析各部门、子公司的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；
（三）评价集团整体预算完成情况，分析集团财务状况和经营状况，为管理者做决策提供依据。
第二十一条 预算评价原则
（一）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
（二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
（三）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
（四）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；
（六）可控性原则：即各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差额负责；
（七）全面评价原则：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核； 第二十二条 预算评价工作流程
通过季度/年度经营活动考核会保证预算与考核的衔接。
（一）季度/年度经营活动考核会的目的是对前一季度/年度各部门、子公司的预算目标
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第五章 附 则
第二十三条 本制度由财务部负责修订，总经理审核后，董事会批准。第二十四条 本制度由财务部负责解释说明。第二十五条 本制度自公布之日起实施。
第二篇：集团有限公司全面预算管理制度
全面预算管理制度
A集团有限公司
全面预算管理制度
二〇一三年八月
全面预算管理制度
目录
第一章 总 则.........................................................................3 第二章 全面预算管理体系....................................................5 第三章 全面预算的编制........................................................8 第四章 全面预算的执行与控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面预算的调整......................................................15 全面预算的考核......................................................17 附 则.......................................................................19 2
全面预算管理制度
第一章 总 则
第一条
为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条
本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条
本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：
（一）业务预算
业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算
资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算
资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
全面预算管理制度
资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算
财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条
全面预算管理的基本原则
（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；
（二）资源优化配臵原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配臵；
（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；
（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
（五）激励约束原则：实行以预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。
第五条
全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。
（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；
（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；
（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。
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第六条
各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。
第七条
集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。
第二章 全面预算的组织体系
第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。
第十条
集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。
各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第十一条
全面预算决策机构
集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：
（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；
（二）确定集团预算总体目标；
（三）决定公司的财务预算方案、决算方案，呈请省国
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资委审批并备案；
（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；
（五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；
（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；
（七）批准A交运集团财务报告；
（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条
全面预算管理部门
集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：
（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；
（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；
（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；
（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；
（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；
（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；
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（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半、预算执行情况分析报告，定期提交董事会；
（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；
（九）编制集团财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条
全面预算执行部门
集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：
（一）负责制定本部门的预算计划；
（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；
（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；
（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；
（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；
（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；
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（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；
（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；
（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。
第三章 全面预算的编制
第十四条
全面预算编制的基本原则
（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；
（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；
（三）各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；
（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条
全面预算编制的基本方式
A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。
第十六条
预算期和预算编制期 集团全面预算一般是指预算。
预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。
预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算的预算。
全面预算管理制度
第十七条
在编制预算前，集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第十八条
预算的编制程序
（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算的预算目标；
（二）根据下一个预算预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；
（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；
（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前、预计预算业务情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标及经营计划，编制预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；
（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；
（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计
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损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；
（七）11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；
（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；
（九）12月15日前，董事会审核集团预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；
（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。
第十九条
逐季滚动法编制预算
为了保持预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。
（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；
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（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；
（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；
（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。
第二十条
A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。
第四章 全面预算的执行与控制
第二十一条
A交运集团预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第二十二条
全面预算的执行控制体系
（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；
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（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。
第二十三条
预算资金控制
A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；
（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。
第二十四条
预算执行跟踪
（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算
全面预算管理制度
执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。
预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或预算执行情况。
A交运集团应于二季度和末一个月内向省国资委报送半年和预算执行情况分析报告。
（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。
第二十五条
预算差异分析
在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（一）负责预算差异分析的责任部门
1、总经理办公会或董事会
（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。
2、预算主管部门
（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；
（2）确认导致预算差异的原因；
全面预算管理制度
（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。
3、各部门、二级成员单位
（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；
（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；
（3）落实由本单位负责的改进措施。
（二）预算差异分析的程序
1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；
2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。
分析报告应有以下内容：
（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
全面预算管理制度
3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；
4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
第二十六条
同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。
第二十七条
全面预算的冲突与仲裁
当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。
仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。
第五章 全面预算的调整
第二十八条
A交运集团预算一经批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的
全面预算管理制度
经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。
第二十九条
由上而下的预算调整
A交运集团董事会可以在预算内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。
（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；
（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委批准并备案；
（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；
（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。
第三十条
由下而上的预算调整
（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；
（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；
全面预算管理制度
（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制集团预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；
（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；
（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。
第六章 全面预算的考核
第三十一条 A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。
第三十二条
集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。考评旨在作为年终奖励和为下的预算提供依据。
第三十三条
预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。
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第三十四条
全面预算管理季度考评程序
（一）每季度结束后3日内及会计结束后5日内，各部门、各二级成员单位预算执行的自我评价报告应上报集团预算主管部门；
（二）每季度结束后5日内及会计结束后8日内，集团预算主管部门组织进行差异分析和落实责任归属，提出对各部门、各二级成员单位的考评意见，编制集团公司及各二级成员单位预算执行评价报告，随附预算执行相关资料一并上报财务总监或财务分管领导；
（三）每季度结束后8日内及会计结束后12日内，总经理办公会审批预算主管部门提报的预算执行评价报告及相关资料，并提出针对各二级成员单位的预算执行考评意见，将其分别反馈给预算主管部门和绩效考核部门，绩效考核部门根据集团绩效考核管理办法及相关奖惩规定，对二级成员单位及其负责人和财务负责人进行考评奖惩；
（四）各预算单位的自我评价报告内容主要包括但不限于：按预算编制程序及日程进度完成预算编制，预算编制与执行的准确程度，评价本单位的预算管理系统及预算的完成情况，分析本预算单位财务状况和经营状况。
第三十五条
预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，可以结合国有资产保值增值考核，对预算责任人和执行人进行适当奖励，具体奖励办法另行制定。
全面预算管理制度
第三十六条
对集团各二级成员单位因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，绩效考核部门和预算主管部门酌情给予相应处罚。
第七章 附 则
第三十七条 本办法由A交运集团资金财务部负责修订、修改并解释。
第三十八条
本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和A交运集团的有关规定。
第三十九条 本办法经A交运集团董事会审批通过后生效实施。
全面预算管理制度
附件：全面预算管理相关核心管控流程 1.全面预算编制流程
流程编号：CW.04 流程名称：全面预算编制流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属预算单位预算指标及编制方案确定阶段预算管理办公室分管领导总经理办公会董事会省国资委输出文档开始01主要预算指标02预算编制说明02制定预算编制要求并下发0101根据省国资委下达的经营指标确定预算指标0203编制本单位预算否04审核03是下发预算
执行预算
结束
2.预算执行监控流程 预算编制阶段预算下发实施阶段0405汇总编制预算报表否05预算汇总表06审核是0703审议是08审议09审批是是
全面预算管理制度
流程编号：CW.05 流程名称：预算执行监控流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属企业预算管理办公室分管领导总经理输出文档开始01季度审查预算执行情况0201撰写预算执行情况分析报告01预算执行情况检查通知否02下属企业预算执行情况报告0302审核预算执行情况分析是0403汇总、分析集团整体预算执行情况04集团整体预算执行情况报告05是否存在超预算项目是06是否由可控因素导致否是执行预算调整流程0704对超预算单位提出整改建议08审核否是07预算整改建议09审批预算执行情况整改与调整10按意见进行整改并汇报整改结果是10预算整改报告1105检查整改结果并备案结束
第三篇：全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法
某某集团全面预算管理办法
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；
3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议；
5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调；
6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：
1.组织区内各公司编制预算
2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、公司的未来发展战略规划
2、国家宏观经济调控政策和财经法规；
3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；
4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的；
2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；
3.其他重大影响预算执行的；
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
第二十四条本办法自200 年月日起执行。
第四篇：某集团全面预算管理制度(doc)
全面预算管理制度 第一节 总则
第一条 为使集团预算计划工作有所遵循，特制定本制度。
预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、激励士气，降低成本和创造利润的目的。
第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条 集团采取编制预算，月度进行调整，旬度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。
第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，集团财务部为全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。
财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。
集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。
第五条 本制度适用于整个集团。
第二节 预算委员会组织与职能
第六条 集团预算委员会组织： 主任委员：总裁
委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理
执行委员：财务副总裁
第七条 预算委员会的职能：
一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；
二、研究决定集团各部门、子公司工作目标及计划；
三、审查和协调各部门、子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；
四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；
五、经营预算的批准与下达；
六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需要；
七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；
八、接受并讨论分析预算执行报告。 第八条 预算执行委员的职责：
一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；
二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；
三、督促预算编制的进度；
四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；
五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；
六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；
七、根据预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。
第三节 全面预算的内容与编制办法
第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。
一、经营预算
经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况。
二、财务预算
财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
三、资本支出预算
资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
第十条 预算计划编制具体内容及方法说明：
一、销售预算
销售预算在销售预测的基础上，根据集团目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。
1．销售预算由集团内部各子公司研究编制，并提供销售计划说明书。2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、子公司销售计划表、产品别销售计划表等。
二、采购预算
采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初商品存货水平。编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、库存量之间保持一定的比例关系，以避免商品的供应不足或超储积压。
采购预算由子公司编制。
三、期末存货预算
期末存货预算反映期末商品存货的预计数，为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。
期末存货预算由各子公司编制。
四、销售及管理费用预算
销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。
销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。集团财务部、各子公司分别编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。
五、现金预算
现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：
1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。
2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。
3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。
4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。
集团各部门及集团所属子公司编制本单位现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。
六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表
预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。
预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。
预计现金流量表由现金预算汇总而成。
预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制。
七、管理计划说明书
由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划，以供集团领导进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。
八、审计工作计划
集团审计督察部根据集团总裁的要求和集团具体情况，确定审计重点，编制审计工作计划，审计工作计划经集团总裁批准后实施。
第十一条 集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。
第十二条 预算编审程序：
10月25日 集团预算委员会经理委员（总裁）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况和分析建议报告，集团总裁布置集团各部门、子公司制订下工作目标和计划。
11月1日 集团预算执行委员会召开第二次预算委员会会议，听取各部门、子公司汇报下工作目标和计划，拟订集团经营管理总目标、分目标和经营计划。
11月5 日 由集团董事长召开集团董事会会议，听取预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况及分析建议报告、总裁关于下经营管理目标和经营计划报告；研究确定集团下经营目标和投资方案。
11月15日 由董事长召开第二次董事会会议，讨论通过集团下财务预算方案。
11月18日 由集团总裁召开第三次预算委员会会议，宣布董事会确定的集团下经营目标、经营计划和财务预算方案；向各部门、子公司布置编制下经营预算任务。
11月20日 各部门、子公司召开预算会议，根据集团经营目标和财务预算方案，对预算指标进行分解，拟订各项初步预算方案，并设定有关费用的预算标准，子公司预算方案需经子公司董事会批准。
11月28日 集团预算委员会执行委员（财务副总裁）汇总各部门、子公司的初步预算方案，做成修正案，提交集团预算委员会讨论。
11月29日 由总裁召开第四次集团预算委员会会议，讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准。
11月30日 各部门、子公司根据第四次集团预算委员会会议决议，根据核定的有关费用标准修订预算方案，编制预算计划草案并报送财务部。财务部编制集团全面预算报表，提交预算委员会。
12月10日 由总裁召开第五次集团预算委员会会议，讨论通过经营计划及全面预算草案。
12月12日 总裁上报董事会集团经营计划及全面预算草案。由集团董事会批准。
12月15日 董事长召开董事会会议，讨论通过集团经营计划与全面预算草案。
12月17日 总裁颁布经营计划及全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。
12月18日 各部门开始编制下一月份预算，于12月25日之前分报财务部和办公室。
第十三条 每年10月20日前，预算执行委员（财务副总裁）应详尽作出本预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。
第十四条 预算编制前必须制定集团经营计划等准备工作，具体规定见集团经营管理部相关制度规定。
第四节 预算控制和差异分析
第十五条、控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。
第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围的项目由事业部、部门负责人进行控制，预算中心负责监督，预算外的支出由董事会直接控制。
第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。
第十八条、全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生，对各事业部，部门的费用预算实行可突破法，节约奖励，超预算坚决不付，且预算项目之间不得挪用。
第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁批准纳入预算外支出。如支出金额特别大，必须由公司董事会审核批准。
第二十条、预算剩余可以跨月转入，但不能跨。
第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。
第二十二条、提出预算修正的前提。
当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响利润及销售收入的实现时，应首先挖掘与相关的其他因素的潜力，或采用其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第二十三条、预算修正的权限与程序
预算的修正权属于公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交公司董事会批准，然后执行。
第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场变化情况及集团经营情况对预算进行调整。
一、预算委员会执行委员（财务副总裁）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。
二、各部门、子公司就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。
三、讨论通过下季度预算调整草案。
四、预算委员会执行委员（财务副总裁）根据季度调整草案作出正式调整方案，报总裁核准后下达各系统，总裁上报董事会。
第十五条 每月24日各部门、子公司向总裁提供下月工作计划，工作计划主要包括：工作目标、主要工作、时间进度表、完成标准；向财务部报送下月
度预算。若实际与预算偏差较大时，企业可以申请追加预算，必须经按原审批程序批准后方可执行。
财务部汇总各部门、子公司下月度预算，结合季度预算方案和本月预算执行情况，进行分析并加注意见后报财务副总裁。
第十六条 每月28日财务副总裁组织召开月度预算分析与平衡会议。
第二十四条、预算的差异分析
预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月10日将上月预算预算差异分析报告交上一级管理部门，最后由预算编制中心形成总预算差异分析报告，交董事会。为董事会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。
第二十五条、预算差异分析报告应有以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析； 第二十六条、第二十七条、新增项目包括新产品开发及固定资产更新改造的预算，可按实际情况追加预算。
第五节 附 则
第十八条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核。
第十九条 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。本制度自颁布之日起施行。
第五篇：共创集团有限公司运营监督管理制度
共创实业集团运营监督管理制度
世纪纵横（北京）管理咨询有限公司
二零零七年六月
目录
第一章 总则..............1
第二章 审计监察范围和权力..........1
第三章 审计监察工作程序............2
第四章 附则..............4第一章总则
第一条 为充分发挥共创集团（以下简称集团）的监督管理作用，加强集团控制能力，结合集团的具体情况，特制定本制度。
第二条 集团总部设立内控部，负责集团的各项审计监察工作，本部直属董事会领导，内控部部经理由董事会直接任免，对董事会负责并报告工作。
第三条 内控部依据政府法规、政策、会议决议、公司规章制度及有关文件规定，对集团本部及下属子公司的财务收支、制度执行、流程执行、内部管理、价格、招投标、合同等进行审计监督，以严明集团制度，改善经营管理，提高经济效益，杜绝各种违规现象。
第四条 内控部审计监察人员要努力学习和掌握相关的国家财经法律，政策及集团的各项规章制度，熟悉相关的理论和专业知识。
第五条 审计监察人员必须遵守以下行为规范，不得滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守：
（一）依规审计
（二）廉洁奉公
（三）忠于职守
（四）坚持原则
（五）客观公正
（六）保守秘密
第六条 审计监察人员严格按制度行使职权，任何人不得打击报复，违者集团将严肃处理，触犯刑律的将追究法律责任。
第二章审计监察范围和权力
第七条 内控部对下列部门的财务收支及经济活动进行监督。
（一）集团本部
（二）集团下属的子公司
第八条 内控部对集团本部、下属子公司的以下事项进行审计监督。
（一）会议决议及公司经营方针、目标、计划落实及执行情况
（二）公司财产、资金管理使用情况及安全完整程度
（三）招投标、价格审核审批过程
（四）损害公司利益及重大损失浪费行为
（五）单位或个人承包、租赁经营的有关事项
（六）物资管理、设备管理、合同管理、销售管理情况
（七）现场生产、安全、进度、技术管理、用料情况
（八）董事会交办的其他审计事项
第九条 内控部在审计过程中可行使下列监督检查权：
（一）有权让被审计单位按时报送财务计划、预算、决算、会计报表及其他相关资料。
（二）有权参加各部门、子公司的有关会议。
（三）有权检查被审计部门的有关账目、资产、销售台帐、采购、价格审批单、查阅有关文件资料等，被审计部门必须如实提供，不得拒绝、隐匿。
（四）有权对审计中发现的问题进行调查核实，索取证明材料，并对有关文件材料、实物等进行复印、现场拍照等，有关部门和个人必须积极配合，不得设置障碍。
（五）对正在进行的严重损害集团利益的行为，有权做出临时的制止决定。
（六）对拒绝、阻挠和破坏审计工作的部门和个人，可提出追究责任的建议。
第十条 有权根据工作需要，抽调部分优秀员工参与非本部门或本公司的审计监察。第十一条 有权提出改进管理，提高效益的建议，对违反会议决议的部门和个人，对严重失职造成重大损失的有关责任人，可建议有关部门给予必要的处罚，甚至辞退。
第十二条 内控部发的审计监督书的审计决定，被审计单位必须按要求认真执行。
第三章审计监察工作程序
第十三条 内控部应根据会议决议和集团具体情况，确定审计重点，编制审计工作计划，并经董事会批准后实施。
第十四条 审计监察工作的程序
（一）准备阶段
1．事由：根据集团整体工作计划，结合集团的具体情况，制定审计监察工作计划，报经董事会批准后实施。或者根据董事会的指令，进行某项专题审计监察。
2．筹备：充分做好审计监察前期准备工作，了解被审计部门或公司的工作运行情况，搜集有关资料，拟定审计方案。
3．启动：向被审计单位发出通知，联系确定具体的审计安排。
（二）实施阶段
1．访谈：听取被审计部门或公司负责人和有关人员汇报。
2．调查：对被审计检查的内容进行调查，了解事实真相，收取相关数据。
3．取证：调查核实的纪录要由被审计部门或公司或有关当事人签字（或书面材料）后，方可作为审计监察依据和证明材料。
4．内部研讨：由审计监察小组内部对调查情况进行整理、分析、研讨，梳理出初步思路，并形成审计监察报告初稿。
5．反馈：将审计监察报告初稿中的重大问题进行核准查证，对于不涉及个人重大违规问题，可先与被审计部门或公司的负责人进行意见交换，充分了解实际情况。
6．成稿：将经过核准的事实作为审计监察基础证据，根据反馈过程的新问题新发现修正审计报告初稿，形成最终的审计报告。
7．报告：审计监察终了，依照相关度规定，并根据事实情况，对审计监察事项进行分析研究，提出审计监察报告并上交董事会。
（三）处理阶段
1．内控部提出的审计监察结论和处理建议报送董事会，董事长根据具体情况可直接处理将或组织会议讨论决定最终处理意见。
2．会议讨论审计报告后，做出处理决定，反馈给被审计单位；被审计单位执行处理意见，内控部负责监督落实。
3．如有异议，可在自接到处理意见之日起三日内向内控部提出。内控部应在接到申诉之日起十日内做出是否更改的决定。被审计单位对内部部做出的决定有异议时，可向董事会申请复查。申诉和复审期间，原审计结论和决定不停止执行。
（四）后续阶段
1．回访：内控部检查审计结论和决定的执行情况，可以进行回访或后续审计。
2．存档：审计监察报告及有关资料，必须建立审计监察档案，移交档案部门，定期或长期保管，以备查考；非经批准，不得任意销毁。发出审计通知书，内控部根据批准的审计计划，将审计的范围、内容、方式、时间要求等事项通知被审计部门（特殊情况经董事长审批后可不进行通知）。
第四章附则
第十五条 本管理办法的拟定和修改由集团内控部负责，经董事会审批后执行。第十六条 本办法由集团内控部负责解释。
第十七条 本办法自公布之日起实施。
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