第一篇：预算管理制度
财务预算管理制度
1、总则 1．1目的
以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。年度预算和月度预算是公司绩效考核的核心依据之一。
1.2 分类及适用范围
年度预算、季度预算、月度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。包括收入、成本、费用预算，是全预算的概念。是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心以预算报表形式予以反映，对预算内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
1.3 批准及实施机构
财务部负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算由董事会审批同意后下达执行。月度财务预算在年度预算的框架内由总经理及财务部审批同意后下达执行
2、财务预算编制与审批 2.1 预算编制责任人与审查人
2.1.1 为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，由财务部作为公司预算管理的专业机构。分管总经理为预算的最高审查人，各部门第一负责人为第一责任人。
2.1.2 财务部拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算的执行情况，督促公司完成预算目标。
2.1.3各部门的第一负责人指派专人负责本部门的预算管理。预算管理员具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配财务部做公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其第一负责人负责审核本部门的预算，并对本部门预算执行结果承担全部责任。
2.2年度财务预算
2.2.1公司采用自上而下的零基预算模式，董事会于每年12月15日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根据此指导进行年度预算与工作计划的制订。
零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。
2.2.2各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务部的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年1月1日以前经各部门负责人签字后报送财务部。
2.2.3财务部根据公司下达的年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。
2.2.4 每年1月25日前，本年度财务预算经董事会审批通过签发后由财务部组织实施。2.2.5 每年1月28日前，行政部根据财务部提交的年度财务预算形成公司红头文件昭示执行。
2.2.6如果董事会对年度财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。2.3月度财务预算
2.3.1各职能部门在编制年度财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制月度财务预算要点。
2.3.2部门月度财务预算由各部门负责人根据年度预算和月度预算要点进行详细分解，编制《资金预算表》及附注说明，形成月度预算。
2.3.3月度预算经部门主管领导签字确认后，于每月25日17点以前将下月预算提交财务部。
2.3.4财务部根据年度财务预算、公司工作计划、部门工作计划、（预期）公司资金状况等综合考虑汇总并审核月度财务预算。
2.3.5财务部于每月30日下午17点以前将下月预算交行政部，经董事会批准后下达执行。
3、预算管理 3.1 管理原则与功能
3.1.1年度预算一经下达，原则上不得变更。
3.1.2预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能。各职能部门必须全面执行。3.1.3财务预算下达后提交财务部备案，并作为月度、年度考核和监察的依据。3.2财务预算调整
3.2.1每年六月份，总经理对本年度财务预算根据实际情况进行适当调整，经董事会签发后调整生效。
3.2.2年度预算非下列原因，不得调整： 3.2.2.1国家重大政策性因素导致预算不能实现； 3.2.2.2因公司经营战略变化和调整导致预算改变；
3.2.2.3财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整； 3.2.2.4董事会决定； 3.3月度预算调整
3.3.1月度预算根据实际情况，经财务总监和总经理审批同意后可在各月度内进行调节。3.3.2月度预算累计调整不得突破年度预算。3.4 预算执行管理
3.4.1成本、费用发生时，财务部应对照预算逐笔审核是否在预算内。
3.4.2每月编写预算执行报告。每年编制年度预算总结分析报告，并作为编制下年度财务预算的决策依据。
3.4.3每月8日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。
3.4.4财务部必须经常检查、分析财务预算的执行情况，认真考核财务成果，反映存在的问题，提出整改及处理意见。
3.5 预算外支出
3.5.1无财务预算的开支原则上不作安排，开支由财务部控制。
3.5.2未列入当月预算而因生产研发需采购原材料或固定资产开支的，单笔支出不超过10000元或累计同类业务不超过10000元，由部门负责人进行预算外追加申请，并报批总经理后执行，原则上每月不超过一次。超过的部分属于预算调整，按预算调整的办法处理。
3.5.3追加预算后各月预算累计超过年度总预算时，按年度审批程序报批后方可实施。
4、罚 则 4.1 财务部
未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的，给予财务部执行人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
4.2 其他部门
未按时、按要求上报年度财务计划和月度财务计划的，给予部门负责人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
未经批准超预算开支的，给予部门负责人每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。
4.3本制度自董事会批准之日起施行，董事会负责解释。
第二篇：预算管理制度
大连广信国贸管理制度——财务预算管理制度
财务预算管理制度
第一章总则
第一条 为推动公司建立财务预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，提高经营管理水平，实现公司战略目标，依据国家有关法律法规的规定，结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第二条 本制度适用于集团总部及所属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。
第三条 本制度所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。
第四条 预算管理原则
1、统一规划原则。预算目标由集团总部统一规划，并与集团总部经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。
2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各所属公司对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团总部统一对各所属公司的预算执行情况分析考核。
3、全员参与原则。本着“谁花钱，谁预算，谁控制，谁负责”的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务一个部门、一个人来编制公司预算。
4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第二章预算管理组织机构及职责
第五条 财务预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算责任单位。集团对所属公司的财务预算实行垂直式管理，各所属公司设立财务预算管理领导小组。
第六条集团总办会是财务预算管理的最高决策机构，批准所属公司的预算及其调整方案，并通过总办会授权预算管理委员会组织制定，下达正式财务预算及其调整方案。
总办会的主要职责：
1、审议财务预算方案，审批预算。
2、审批预算考核制度。
3、审批预算调整申请。
第七条 预算管理委员会是实施财务预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。预算管理委员会组长由集团总裁兼任，委员会成员由副总裁、财务总监和财务部、行政人事
部等各部门负责人及各所属公司负责人组成。
预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算管理委员会在总办会的领导和授权下，决定和处理预算管理的重大事宜。
预算管理委员会的要职责：
1、将经总办会审批的经营目标下达到集团公司及所属公司。
2、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算编制。
3、组织召开公司预算管理专题会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
4、汇总、审查、平衡所属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。
5、分解下达集团公司及所属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。
6、研究分析公司及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报总办会。
7、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照总办会批准的预算考核制度，兑现集团总部及所属公司的奖惩措施。
第八条 预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，设在集团财务运营部，预算办公室主任由财务总监兼任。
预算管理办公室的主要职责：
1、协助预算管理委员会的工作，按照预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制全集团的财务预算方案，并报预算管理委员会审查。
2、向所属公司下达经总办会批准的正式财务预算，监督各单位预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。
3、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告预算管理委员会，并拟定预算调整方案。
4、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。
第九条 所属公司预算管理领导小组是本单位财务预算管理的决策和领导机构，承担本单位财务预算的管理及调控职能。领导小组由总经理、财务经理、各部门经理组成，其中总经理为领导小组组长。
所属公司预算管理领导小组的主要职责：
1、根据预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。
2、主持本公司财务预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。
3、组织召开本单位预算管理例会，对本单位提交的各部门财务预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。
4、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。
5、负责本单位预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超 过审批后预算5%的影响事项）上报预算管理委员会。
6、根据集团总部预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。
第三章预算执行与控制
第十条预算执行
1、所属公司各责任部门是本单位预算的执行机构。
2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。
3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。
4、所属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。
第十一条预算控制
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。
2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代、串用；预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。
3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团预算管理办公室审核，总办会审批，并纳入预算外资金控制。
4、预算内资金控制。预算内资金是指经总办会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。
5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请经所属公司预算管理领导小组审批通过后报预算管理委员会审核，经总办会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
第四章预算反馈与分析
第十一条 预算反馈
1、预算执行过程中，集团预算管理办公室要及时检查、追踪预算的执行情况，汇总各所属公司上报的预算业绩报告和差异分析报告等书面报告，全面系统地报告各所属公司预算执行的进度和结果。预算季度例会上对本季度预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
2、预算信息反馈的方式
（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，各责任部门提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由所属公司预算管理领导小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。
（2）为保证预算目标的顺利实现，预算管理委员会和所属公司预算管理领导小组在季度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预
算工作做好部署。
第十二 条 预算分析
1、所属公司每季度制定差异分析报告，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，所属公司应将季度差异分析报告提交预算管理办公室备案。
2、负责差异分析的责任部门
（1）集团预算管理委员会 讨论通过预算办公室提交的重大差异分析报告；对预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
（2）集团公司预算管理办公室分析预算执行情况，汇总所属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每季度出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报预算管理委员会。
（3）所属公司预算管理领导小组参与公司季度预算例会，讨论所属公司提交的重大差异分析报告，对所属公司确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。
3、预算差异分析程序
（1）每季度10日前，由所属公司形成业绩报告和差异分析报告，并于 15 日前提交所属公司算管理领导小组。
（2）所属公司算管理领导小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定公司整体差异分析报告，于20 日前上报集团预算管理办公室。
（3）每季度25日前，集团公司全面预算管理办公室召开季度预算例会，对前一季度下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为预算管理委员会对预算的执行进行动态控制提供依据。
第五章预算调整
第十三条 预算调整原则
1、预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。
3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。
第十四 条 预算调整分类
1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化,在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
2、预算的重大性调整也称预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。
财务预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许
修改，只有当外部环境发生重大变，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如：
（1）总办会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
（2）总办会决定追加或缩减任务；
（3）市场形势发生重大变化,需要调整相应预算；
（4）国家政策发生重大变化；
（5）生产条件发生重大变化；
（6）外部市场环境发生重大变化；
（7）发生不可抗力的事件；
（8）其他造成预算调整的客观原因。
第十五条 预算调整权限
1、总办会对涉及经营目标的调整具有决定权。
2、预算管理委员会在总办会授权内有权调整财务预算。
3、集团公司预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。
第六章预算考核
第十六条预算考核是预算管理中承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。预算指标是制定考核方案的重要依据，集团总部及所属公司的考核暂以集团人力资源部出台的绩效考核方案为准。
第七章附则
第十七条 本制度由集团财务运营部负责解释。
第十八条 本制度自集团总办会批准之日起施行。
第三篇：预算管理制度
第四章预算管理制度
第一节 总则
第一条 为了加强管理、规范运作、防范风险、提高效益、保障公司生产经营的顺利运行，特制定本制度
第二条 本制度所称预算是指公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节
第三条 预算管理的基本任务是
1、确定企业的经营目标并组织实施；
2、明确企业内部各个层级的管理责任和权限；
3、对企业经营活动进行控制、监督和分析；
4、保证企业预算的全面完成。
第二节 预算编制的基本原则
第一条 合法性原则 部门预算的编制要符合《预算法》和国家其他法律、法规,充分体现国家有关方针、政策,并在法律赋予部门的职能范围内编制
第二条 真实性原则部门预算收支的预测必须以国家社会经济发展计划和履行部门职能的需要为依据,对每一收支项目的数字指标应认真测算,力求各项收支数据真实准确。
第三条 完善性原则 部门预算编制要体现综合预算的思想
第四条 科学性原则 预算收入的预测、安排预算支出的方向、预算编制的程序设置、预算编制的方法、预算的核定、基本支出预算定额要依照科学的方法制定,项目支出预算编制中要对项目进行遴选,分轻重缓急排序,科学合理地选择项目
第五条 稳妥性原则 部门预算的编制要做到稳妥可靠,量入为出,收支平衡,不得
编制赤字预算
第六条 重点性原则 部门预算编制要做到合理安排各项资金,本着“一要吃饭,二要建设”的方针,在兼顾—般的同时,优先保证重点支出
第七条 透明性原则 部门预算要体现公开、透明原则。对于单位的经常性支出,要通过建立科学的定员定额体系,以实现预算分配的标准化
第八条 绩效性原则 部门预算应建立绩效考评制度,对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效,不断提高预算资金的使用效益
第三节 预算管理职责
第一条 确定企业的经营目标并组织实施
第二条 明确企业内部各个层级的管理责任和权限
第三条 对企业经营活动进行控制、监督和分析
第四条 保证企业预算的全面完成第四节 财务预算的编制方法
第一条 固定预算 又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法
第二条 弹性预算 是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分
第三条 增量预算 是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法
第四条 零基预算 或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况如何,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用
第五条 定期预算 就是以会计为单位编制的各类预算
第六条 滚动预算 又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后儿个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动
第七条 企业绩效预算是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。绩效管理的日的就是要实现成果和效率,在绩效预算管理中,企业作为整个社会经济运行体系中的一员,不仅要实现经济利益,而且要实现社会效益,以完成其社会使命。
第五节 财务预算管理职能部门
第一条 公司设立由总经理任主任、各部门负责人参加的财务预算管理委员会,统一领导公司的财务预算管理工作,下设财务预算审核小组,负责公司财务预算的审核工作。经营工作部(财务)是公司财务预算管理的归口管理部门,具体负责公司财务预算管理各项预算指标的汇总和财务预算的编报、修正、控制、反馈、分析及考核等日常工作。
第二条 财务预算管理委员会负责制定财务预算管理标准和实施细则;制定财务预算编制原则;审查总预算草案;根据董事会审批下达的财务预算,进行调整、分解,制定公司执行预算;检查预算执行情况;审定年终决算。财务预算管理委员会定期召开会议,每年不少于二次。
第三条 财务预算审核小组负责收集、整理各种信息资料,对各项预算数据进行科学的测定;确定预算指标的编制部门;协调各部门财务预算的编报工作;审核各部门上报的预算,并编制总预算草案,及时提交公司财务预算管理委员会审查;不定期地检查分析各部门预算执行情况,并提出考核意见。
第四条 经营工作部(财务)负责公司财务预算各项预算指标的汇总、编报、分析、考核等日常工作。
第六节 财务预算编报、批准程序
第一条 公司预算编制依据是：
1国家法律、法规、财务政策和有关规定；
2.会计准则的规定和要求；
3.预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素；
4.公司经营发展战略和整体目标；
（二）公司应根据费用消耗水平制定科学合理的预算定额标准，并依据定额标准进行相关预算项目的编制。
（三）公司预算编制程序:
1,根据下一生产经营目标,由财务预算管理委员会制定财务预算编制原则。
2.由预算编制审核小组组织各部门按具体目标要求编制本部门预算草案。
3,由预算编制审核小组根据各部门上报的部门预算进行汇`总和分析,并编制公司总预算草案。
4.由财务预算管理委员会审查预算草案,经公司总经理批准后上报董事会。
5.预算的编制采取自上而下、自下而上的方法,根据董事会审批下达的财务预算,由公司财务预算管理委员会综合平衡,并以书面形式下达,作为批准的预算落实到各部门。
6.财务预算的编报时间。每年十月份编制完成下一财务预算,经财务预算管理委员会审查,公司总经理批准后上报董事会。
7.财务预算的修正。预算遇有生产计划调整或不可抗拒的客观因素,可作必要修正,由原编制部门编制修改预算,按预算编报程序、报请财务预算管理委员会审查批准。
七、财务预算的执行、控制
1.公司预算一经确定，必须严格执行。各部门应将预算指标进一步分解，落实到各个环节和各个岗位，形成全方位的预算执行责任体系，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案。每笔预算支出均在公司预算软件中申请、核准。部门接到公司下达的财务预算后,根据本部门实际,制定实施财务预算办法,合理
划分责任重点,及时反馈预算执行信息。
2.公司应积极组织收入，确保收入预算的完成。严格控制预算外支出，对于未纳入预算但确需发生的支出，一律由有关职能部门提出申请，经总经理审定。
3.公司预算确定后不得随意调整。当遇到国家重大政策性变化或不可抗力因素等影响，或根据市场形势或企业经营战略的变化，公司预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序审批。
4.预算调整方案应当符合下列要求：
（一）预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况；
（二）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
（三）预算调整方案客观、合理。
八、财务预算的分析
1.财务部每月将预算的执行情况对公司决策机构和各预算执行单位报告，反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响。
2.公司经营工作部(财务)根据每季度经济活动分析会的分析重点问题和财务预算执行情况,负责组织财务预算分析。
3.财务预算分析,一般采用比较分析法和因素分析法等,通过实际执行结果与预算进行比较,找出差距,分析原因,提出改进措施。
4.财务决算与总结。根据财务决算,每年一月份由预算审核小组编制上一财务预算执行情况总结,并向财务预算管理委员会报告。
九、财务预算的日常管理
预算的日常管理是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理,通常是指日常管理报表的设计及应用,它的基本观念如下:
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目,但每一个预算项目应有独立的字段,并有小计与月累计,以方便和预算比较。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写,资料量太大时可按日统计后填入,但
应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段,这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致,以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段,并规定在何种差异的情形下,必须作异常说明,例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原囚及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程,以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助,故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层,最好先送交预算管理部门审查,在签署意见后,呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项,由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之,日常管理表是预算制度中的控制机制,随时发现预算执行时的问题并及时提供协助,以提高预算达成的可能性。
十、检查与考核
公司把职能部门主要预算指标纳入经营考核范围，并按照经营考核办法，每季进行一次考核，年底集中兑现，由公司分管领导和有关职能部门组织检查与考核。
第四篇：预算管理制度
预算业务管理制度
第一章 总则
第一条 为加强单位预算管理，规范预算编制、审批、执行程序，强化监督约束机制，特制定本制度。
第二条 本制度适用于单位内部的预算业务管理。第三条 预算管理遵循统一领导、分级管理、权责一致、厉行节约、注重绩效的原则。
第四条 制定依据：
1、《中华人民共和国会计法》；
2、《中华人民共和国预算法》；
3、《行政事业单位内部控制规范（试行）》；
4、《关于行政事业单位财政预算管理暂行规定》。第五条 单位预算是指单位根据工作目标和计划编制的财务收支计划。单位预算由收入预算和支出预算组成，反映了预算内单位的资金收支规模和资金使用方向，是单位财务工作的基本依据。
收入预算编制范围包括税收收入、非税收入和政府性资金收入等。相关科室和人员应按照国家有关法律法规，做好预算收入的预测、计划编制与分解、征收、考核、分析、退库、减免、调节基金筹集、专项资金征管等工作。
支出预算编制在保障政府公共支出的前提下，按照综合
3.审定预算编制总体目标和总体要求。
4.研究审定单位预算草案，特别是重大项目立项和经费分配使用计划。
5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。6.审批预算追加调整方案。7.审定单位决算和绩效评价报告。
8.听取预决算执行情况分析报告，组织召开预算执行分析会议，督促各业务科室按照进度执行预算并改进预算执行中存在的问题。
9.其他相关决策事项。
第八条 成立由财务科室负责人组织领导，政府采购、资产管理、人事管理等部门的相关工作人员参与其中的预算业务管理工作机构(以下由财务科室代指)，履行预算日常管理职能：
1.草拟预算业务内部管理制度，报预算管理领导小组审定后，督促各相关科室和岗位落实预算业务内部管理制度。
2.拟定预算编制程序、方法和要求，报预算管理领导小组审定。
3.组织和指导业务科室开展预算编制工作。
4.汇总审核各业务科室提交的预算建议数，进行综合平衡，形成预算草案报经预算管理领导小组审订后对外报送上级主管部门。
算控制数进行分解、细化，落实到本科室的具体工作及相关岗位。
3.严格按照审批下达的预算及相关规定执行预算。4.根据内外部环境变化、工作计划的调整及单位的预算业务内部管理制度，提出预算调整申请。
5.配合财务做好预算的综合平衡和执行监控，及时按要求解决本部门或本岗位预算执行中存在的问题。
6.执行其他相关任务。第十条 归口管理
承担单位内部跨部门的经济业务及相应的经费支出的指导、审核职能、即业务科室拟提交的预算建议数由归口管理部门先进行审核后，再由财务部门统一进行汇总平衡。归口管理部门的主要职能：
1.负责汇总审核其归口管理业务事项的预算基础资料、相关业务部门提交的预算建议数和细化调整数。
2.负责归口审核相关业务科室提交的预算执行申请和预算调整申请。
3.对归口管理业务事项的预算执行情况进行跟踪和分析。
4.开展其他相关工作。第十一条 预算业务岗位
预算业务包括预算编制、批复、执行、分析、绩效管理、（四）财务将预算草案上报预算管理领导小组审批。对建设工程、大型修缮、信息化项目及大宗物资采购等重大事项，应按要求对业务事项的目的、方案的可行性、计划的科学性及金额的合理性等方面进行综合立项评审。
（五）审批后的预算草案，由上级主管部门报送同级财政部门。
第十四条 经预算管理领导小组批准的预算草案，由财务部门报送上级财政部门。
第四章 预算执行
第十五条 本单位要严格按批复预算执行，不得随意调整、改变资金用途。因特殊原因确需调整的，应按规定办理审批手续。
第十六条 由于外部环境、国家政策和不可抗力等因素影响或根据实际需要必须增加的支出，应办理预算调整。
1.业务科室提出预算调整申请，详细说明理由、建议方案、调整前后预算指标的比较及所带来的影响等内容，报财务审核。
2.财务审核汇总，形成预算调整方案，报预算管理领导小组审批通过后，由财务向上级主管部门或同级财政提出申请，上级主管部门本着勤俭节约、确保工作需要的原则，认真研究提出意见，经集体研究后，按规定程序上报财政部门
决算编制要求和单位实际经济业务进行年终决算，编制决算报表和分析报告。
第二十三条 决算编制应真实、完整、准确、及时。决算编制完成后，应由专人进行审核。重点对决算报表内容是否完整，数据是否真实、准确、与会计账簿的相关数据是否一致、与财政部门和业务部门提供的对账数据是否相符、是否符合报表间、报表内各项目间的逻辑关系。审核人员审核后要进行签字确认。
第二十四条 财务加强决算分析工作，重点分析业务科室预算执行情况、资金和实物资产使用情况、各项支出安排是否合理、项目支出是否达到既定的效果，对存在的问题提出改进建议，形成分析结果报告，报送预算管理领导小组，并反馈给各业务科室，强化决算分析结果运用，建立健全单位预算和决算相互反映、相互促进的机制。
第七章 预算绩效管理制度
第二十五条 加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。
第二十六条 业务科室根据单位总体发展目标和各自的职能分工及项目建设情况，考虑经济效益、社会效益和环境效益等因素，制订本科室具体的项目预算绩效目标，并根据
预算，进度是否合理，是否存在无预算、超预算支出等问题；决算编报是否真实、完整、准确、及时。
第九章 附则
第三十一条 本制度由本单位财务部门负责解释。第三十二条 本制度自发布之日起实施。
第五篇：预算管理制度
预算管理制度
为了进一步加强行政事业单位财务管理，健全财务制度，杜绝违纪违法行为，从源头上预防腐败，促进党风廉政建设和我市经济有序健康发展，根据《中华人民共和国预算法》、和财政部《行政单位财务规则》、《事业单位财务规则》等有关法律、法规规定，并结合我市实际制定本规定如下：
预算编制与内部审批
一、行政事业单位应建立健全预算编制、申报、审查程序。
二、单位预算的编制应当符合党和国家的方针、政策、规章制度和单位事业的发展计划，应当坚持“量入为出、量力而行、有保有压、收支平衡”的原则。
三、对于企业的内部审批，我们应当遵循各项收入应全部纳入预算，无任何漏编、重编等现象，预算应严格按照批准的项目执行，不能存在随意调整预算或变更项目等行为。
分解下达
一、单位应结合工作实际制定用款计划和项目支出计划。
二、预算一经确立和批复，原则上不予调整和追加，如若调整和追加，必须提出相应的申请，由上级相关负责人同意并下达相应的文件才能更改。预算执行
一、根据预算和部门用款计划，必须认真予以落实。对于部门项目支出，以及政府特定资金的支出，则依据预算和项目实施的时间进度付款。
二、财政资金的支付方式包括直接支付和授权支付。严格限制各部门的授权支付范围和金额，凡政府采购项目、以及限额以上的其他各类项目支出和往来款项，均按市财政规定实行财政直接支付方式，同时，逐步推行公务卡现代消费制度，通过公务卡消费方式实现部门定额公用经费的直接支付。
三、凡是列入政府采购目录的货物、工程和服务项目，必须纳入政府采购程序，依据政府采购预算和政府采购有关规定，确定采购方式，落实采购计划，各部门不得擅自购买或签订合同。
四、对于预算安排的重大支出项目，应实行绩效评价制度。绩效评价的管理办法由我局负责制定，考评工作由我局组织相关专业部门和项目专家，或委托具有相应资质的社会中介机构，通过定量和定性相结合的方式开展实施。
决算和绩效评价
一、单位应当每年都编制企业的决算，决算中应当包括应有的内容，同时在规定的时间内上报决算表，不得违反相应的法律法规。
二、绩效计划通常在编制预算时根据部门的战略目标确立，详细阐述部门在特定内拟提供的公共服务数量和水平。包括以结果为导向的绩效目标，实现绩效目标需开展的详细活动和需动用的资源，衡量绩效目标的具体指标以及按照正常条件能够达到的绩效标准。
三、单位相应的部门管理者必须定期或者不定期提交绩效报告，通过绩效指标详细描述绩效目标的完成程度。
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