预算管理制度

预算管理制度

1、目的

规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。

3、管理职责

3.1预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。

3.2预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。

3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。

3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。

3.5预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

4、定义

4.1全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

4.2预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。

5、内容

5.1全面预算的管理原则

5.1.1统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。

5.1.2分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

5.2全面预算的期限与效力

5.2.1预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。

5.2.2预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月-12月。

5.2.3预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。

5.3预算编制的内容

5.3.1预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

5.3.2预算的类别

预算分为业务预算和财务预算两类

1)业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等;

2)财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。

5.3.3预算编制的主要内容，详见附件一XX公司年度预算编制的内容

5.3.4预算编制的程序

采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二XX公司年度预算编制的流程。

1)准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。

2)目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。

3)编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案;

4)审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批;

5)审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行;

6)下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。

5.4预算的执行、控制与分析

5.4.1执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构;各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。

5.4.2预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三XX公司年度预算控制的流程。

5.4.3执行控制原则：“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标(包括预算项目、金额和数量);如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序;预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。

5.4.4预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况;财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析(累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导)，业绩分析(根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据)，改进措施(各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施)

5.5预算的调整

5.5.1预算调整的原则

1)不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性;

2)内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3)积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

5.5.2预算调整的条件

1)董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2)客观环境发生重大变化(如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面)，需要调整有关预算指标;

3)公司内部条件发生重大变化;

4)发生不可抗力;

5)董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。

5.5.3预算调整的方式

1)定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。

2)不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

5.5.4预算调整的类别

1)自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

2)自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核;预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整(调整金额超过预算10%的属于重大调整)，应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达(编写预算调整通知书)。

5.6预算的考核评价

5.6.1预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。

5.6.2财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。

5.6.3各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。

5.6.4人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《XX公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1本制度由公司财务管理中心负责解释。

6.4本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释;此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

大连广信国贸管理制度——财务预算管理制度

财务预算管理制度

第一章总则

第一条 为推动公司建立财务预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，提高经营管理水平，实现公司战略目标，依据国家有关法律法规的规定，结合公司的实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度适用于集团总部及所属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

第四条 预算管理原则

1、统一规划原则。预算目标由集团总部统一规划，并与集团总部经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各所属公司对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团总部统一对各所属公司的预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着“谁花钱，谁预算，谁控制，谁负责”的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务一个部门、一个人来编制公司预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第二章预算管理组织机构及职责

第五条 财务预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算责任单位。集团对所属公司的财务预算实行垂直式管理，各所属公司设立财务预算管理领导小组。

第六条集团总办会是财务预算管理的最高决策机构，批准所属公司的预算及其调整方案，并通过总办会授权预算管理委员会组织制定，下达正式财务预算及其调整方案。

总办会的主要职责：

1、审议财务预算方案，审批预算。

2、审批预算考核制度。

3、审批预算调整申请。

第七条 预算管理委员会是实施财务预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。预算管理委员会组长由集团总裁兼任，委员会成员由副总裁、财务总监和财务部、行政人事

部等各部门负责人及各所属公司负责人组成。

预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算管理委员会在总办会的领导和授权下，决定和处理预算管理的重大事宜。

预算管理委员会的要职责：

1、将经总办会审批的经营目标下达到集团公司及所属公司。

2、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算编制。

3、组织召开公司预算管理专题会，对预算办公室提交的各单位预算草案和公司整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

4、汇总、审查、平衡所属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

5、分解下达集团公司及所属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

6、研究分析公司及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报总办会。

7、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照总办会批准的预算考核制度，兑现集团总部及所属公司的奖惩措施。

第八条 预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，设在集团财务运营部，预算办公室主任由财务总监兼任。

预算管理办公室的主要职责：

1、协助预算管理委员会的工作，按照预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制全集团的财务预算方案，并报预算管理委员会审查。

2、向所属公司下达经总办会批准的正式财务预算，监督各单位预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

3、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告预算管理委员会，并拟定预算调整方案。

4、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

第九条 所属公司预算管理领导小组是本单位财务预算管理的决策和领导机构，承担本单位财务预算的管理及调控职能。领导小组由总经理、财务经理、各部门经理组成，其中总经理为领导小组组长。

所属公司预算管理领导小组的主要职责：

1、根据预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。

2、主持本公司财务预算编制工作，监督预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。

3、组织召开本单位预算管理例会，对本单位提交的各部门财务预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

4、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

5、负责本单位预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超 过审批后预算5%的影响事项）上报预算管理委员会。

6、根据集团总部预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。

第三章预算执行与控制

第十条预算执行

1、所属公司各责任部门是本单位预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、所属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。

第十一条预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。

2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代、串用；预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团预算管理办公室审核，总办会审批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经总办会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请经所属公司预算管理领导小组审批通过后报预算管理委员会审核，经总办会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第四章预算反馈与分析

第十一条 预算反馈

1、预算执行过程中，集团预算管理办公室要及时检查、追踪预算的执行情况，汇总各所属公司上报的预算业绩报告和差异分析报告等书面报告，全面系统地报告各所属公司预算执行的进度和结果。预算季度例会上对本季度预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，各责任部门提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由所属公司预算管理领导小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，预算管理委员会和所属公司预算管理领导小组在季度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预

算工作做好部署。

第十二 条 预算分析

1、所属公司每季度制定差异分析报告，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，所属公司应将季度差异分析报告提交预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）集团预算管理委员会 讨论通过预算办公室提交的重大差异分析报告；对预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）集团公司预算管理办公室分析预算执行情况，汇总所属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每季度出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报预算管理委员会。

（3）所属公司预算管理领导小组参与公司季度预算例会，讨论所属公司提交的重大差异分析报告，对所属公司确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

3、预算差异分析程序

（1）每季度10日前，由所属公司形成业绩报告和差异分析报告，并于 15 日前提交所属公司算管理领导小组。

（2）所属公司算管理领导小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定公司整体差异分析报告，于20 日前上报集团预算管理办公室。

（3）每季度25日前，集团公司全面预算管理办公室召开季度预算例会，对前一季度下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为预算管理委员会对预算的执行进行动态控制提供依据。

第五章预算调整

第十三条 预算调整原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第十四 条 预算调整分类

1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化,在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。

2、预算的重大性调整也称预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。

财务预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许

修改，只有当外部环境发生重大变，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如：

（1）总办会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

（2）总办会决定追加或缩减任务；

（3）市场形势发生重大变化,需要调整相应预算；

（4）国家政策发生重大变化；

（5）生产条件发生重大变化；

（6）外部市场环境发生重大变化；

（7）发生不可抗力的事件；

（8）其他造成预算调整的客观原因。

第十五条 预算调整权限

1、总办会对涉及经营目标的调整具有决定权。

2、预算管理委员会在总办会授权内有权调整财务预算。

3、集团公司预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。

第六章预算考核

第十六条预算考核是预算管理中承上启下的关键环节,在预算控制中发挥着重要作用。预算指标是制定考核方案的重要依据，集团总部及所属公司的考核暂以集团人力资源部出台的绩效考核方案为准。

第七章附则

第十七条 本制度由集团财务运营部负责解释。

第十八条 本制度自集团总办会批准之日起施行。