大亚湾核电站预算管理案例分析

第一篇：大亚湾核电站预算管理案例分析

大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算管理的运用。基建期设立投资预算管理机构进行专门预算管理，1994年进入商业运营期以后在电站推行预算管理，从1997年开始在全公司推行全面预算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。推行预算管理在电站的管理工作中取得了巨大的经济效益，据统计，从1997年至2002年年平均节省资金9232万元人民币。

一、核电站采用的预算管理方法

针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。

二、预算管理的组织建设

预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。

预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。

公司成本中心组织机构图

三、预算管理的制度建设

按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。

四、预算管理循环

核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。

工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。

预算编制。每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

支付。商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。

反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。

公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。

五、预算管理计算机系统

为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和管理信息系统。所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。

六、预算管理发展方向

随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争优势，必须加大成本控制力度，优化现有核电成本，降低发电成本。而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传，利用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破，为此需要引进新的管理理念与方法。

通过研究、比较国内外电站的预算管理模式，公司决定引入作业预算（ABB）的预算管理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司成本控制，实现作业预算管理（ABBM），为公司最终实现作业管理（ABM）奠定基础。

第二篇：大亚湾核电站维修介绍

大亚湾核电站维修介绍

大亚湾核电站的维修介绍

一、维修类别

1．维修类别

核电站的维修基本上可分为以下三大类：

(1)预防性维修——它是为减少设备故障或功能下降的概率，按预定的计划实行的维修。

(2)纠正性维修——它是在设备发生故障后实行的纠正性维修。

(3)设备改进——它是根据经验反馈而对核电站进行的设备更新或技术改造。在电站传统概念中的大修也属于预防性维修的范畴，因为它是预先安排的有计划的，而不是由于出了故障再进行修理。大修不仅仅将设备拆开检查和修理已经发现的缺陷，而且要通过更换磨损老化的部件使设备恢复到原设计状态。

1.1 预防性维修

预防性维修又可分为两大类：

(1)以时间为依据的定期维修——它是按预先制定的时间表（根据制造厂提供的维修手册与有关维修程序）去实施，而不考虑设备的状态如何，例如设备的定期更换润滑油、密封材料、滚珠轴承等等。

(2)以衡量设备性能是否恶化的一套程序进行的按状态的维修——按状态的预防性维修有三种监督任务，即监控、试验和检查。这些监督工作是掌握现代化维修的关键，也是降低重要部件的故障概率的最有效途径。

1.2 纠正性维修

纠正性维修包括故障诊断、临时修理和修理三个方面的内容：(1)故障诊断

根据通过检查、核实和试验所提供的资料作逻辑推论，借以查明故障的可能原因。诊断又可分为下面两个级别：

a.一级诊断——利用现成的各种考察方法收集起来的资料，对故障原因进行分析与假设，从而决定应该采取的纠正性维修措施。

b.二级诊断——以经过一级诊断后的结果资料和对故障的部件的分析结果为基础对所进行的维修活动进行评价，并继续核查经过维修的部件是否已恢复良好状态或需要再考虑其它补充措施。通过以上的活动增加对故障方式的深入了解，从中获得经验，以供日后参考，这也是一种最有效的经验反馈，是最好的运行与检修经验积累。(2)临时修理

其目的是使损坏的设备在永久性修理以前暂恢复使用，以便提高设备的可用率。(3)修理

为使设备或部件恢复良好运行状态而进行的最终维修活动。

1.3 设备改进

设备改进实际上是纠正性维修与预防性维修的结合，可应用于已经发生故障或尚未发生故障的部件，改进活动的意义是旨在改善设备可靠性的一种有计划的提高质量的活动。因此它也应属于预防性维修的范畴。

改进项目包括设备更新、技术改造和采用先进技术等内容，它主要来源于制造厂及电站运行两方面的经验反馈或世界上类似核电站的事故经验教训以及国际原子能机构的信息。而另一部分改进要求来自电站本身，这部分改进大都与维修活动有关。

2．维修级别的划分

核电站的维修活动可分为五个等级。

2.1 一级——简单的调整

指不打开和拆卸设备，按照厂家指定的方法，对可见的元件进行检查和简单调整，或十分安全地更换易耗元件，无需专门工具。如蓄电池的检查、继电器的调整、更换指示灯或熔断丝等，这一级维修活动由各维修主管提出要求，计划人员下达工作票即可进行。

2.2 二级——标准部件替换

设备定期检查、试验，用更换标准件的方法排除故障和进行较小的预防性维修。如开关或仪表控制插件板的替换，机械密封装置和盘根更换；管道及容器的检查，一般水泵的振动情况监测等。这一级别的维修活动需要事先做出预防性或改正性维修计划并应有维修程序或措施由各专业工作负责人实施。

2.3 三级——损坏诊断

鉴别和诊断故障，用更换元件或部件的方法进行修复，以及一般的机械修理和日常的预防性维修。

这种维修由专门的技术人员与工人来进行，要使用维修程序中所指定的工具，校验和测试装置。甚至使用试验台和设备检测台及仓库的备件，要完全按照有关维修文件的规定进行。例如一回路和与核安全有关的管道和容器按规定所进行的检查，水泵叶轮的更换，阀门解体检查并更换有关部件等。这一级别的维修活动由维修部门负责人做出决定并报告电站负责人备案。

2.4 四级——大修和中等规模的修理

这个级别的维修是指除更新改造之外的所有重要的纠正性或预防性维修。这种维修活动要由高度专业化的技术人员与工人来进行，并要具有必需的专用工具及完整的技术文件与设备。所有维修活动的计划与技术措施要由电站负责人审查 并做出决定。与核安全相关的项目还要得到国家核安全局的认可。

2.5 五级——更新改造和重大的修理

这项活动一般委托制造厂家或专门的承包商，并利用厂家的方法进行。由电站提出计划与措施，经电站的上级主管单位与国家核安全局等有关单位做出决策。

二、维修组织

1．维修组织的机构设置和目标

维修处由秘书办公室及以下五个科组成： — 技术准备科，— 电气科，— 仪表控制科，— 机械科，— 现场服务科。

1.1 维修组织的总任务

(1)对设备、各系统及厂房进行检查。

(2)负责管理各系统和设备，并负责按照程序中被指定的隔离项目对各系统及设备进行隔离。

(3)进行定期试验。

(4)负责制订、准备及完成预防性与改正性维修活动。(5)为电站提供技术后勤手段及现场服务。

(6)不断改进维修方法，提高维修质量、职工素质，以降低费用，提高可用率及可靠性。

(7)完成所有的燃料装卸与运输活动。

(8)管理所需文件、工具、专用工具、备品备件及消耗材料。(9)对所规定的厂房负责管理及维修活动。

(10)按照有关程序，在现场应急计划内，提供24小时服务。(11)提出重大维修项目的对外委托要求。(12)制订年、季、月度维修计划。

1.2 维修的基本目标

电厂维修部门的职能是计划和实施预防性和改正性维修任务，其目的是为了尽可能的降低成本，保证设备可用率和降低人员的辐照剂量。

维修部门的短期任务是尽快地修复损坏了的设备，保证设备的安全、可靠运行。长期的任务是对故障进行分析，找出对策，制订切实可行的维修计划并预以实施。

进行维修的目标之一就是使设备保持在最佳的运行状态和最高的质量水平上。维修部门应重视解决以下两项问题：(1)在尽可能短的时间内修复损坏的设备。

(2)监控电厂设备的状态，早期发现征兆，处理各部件的老化问题，以尽量减少故障，提高设备的可靠性。

2．维修人员的培训与授权

对于新参加工作的维修人员要按照个人的岗位“培训大纲”进行有计划的、系统的、严格的岗前培训与考试，并按照培训内容及考试成绩给予不同等级的授权。一些专门的特殊的工作还要进行特殊技术培训并给予特殊的授权。对于已经参加工作的维修人员要按照“培训大纲”的要求制订在岗培训计划（包括特殊技能的再培训），并经考试合格，否则将取消其已授权的资格。

通过有计划的培训使各维修人员能够获得知识和经验的巩固提高与更新，以便不断适应现代科学技术的发展，以及充分利用经验反馈，长期保持维修队伍的整体素质和维修工作的高质量。

三、维修组织的各项职能

1．定期的监督与检查

在电站正常运行期间，维修人员应重视运行巡视和各种参数的分析，了解设备运行中的性能，以便确定是否进行预防性维修。这些巡查工作通常只限于在汽轮机厂房和其它辅助厂房内。

2．制订预防性维修计划

在电站的维修部门配备有若干名计划管理人员，他们的任务之一就是制订预防性维修计划。预防性维修计划应能预见可能发生的故障和损坏。

3．工作准备与文件准备

维修部门必须按照质保部门及其它有关程序的规定慎重的做好每项检修任务的准备工作，确保在最短的时间内实施最优质的维修。准备工作还需要有完整的和最新的文件、程序以及设备的历史档案，同时还要考虑到施工现场的环境，工业安全和辐射防护等方面。准备人员要对工作现场的危险性进行全面的评价，并做出妥善的措施。

4．维修活动的实施

在实施维修活动中，不仅仅是排除故障，还要注意做好如下几件事：

(1)工作现场准备：要熟悉现场环境，准备好程序中所规定的工具、材料、备件及起吊拆卸所必需的设备。

(2)诊断：在拆卸过程中要逐项仔细的鉴别任何损坏迹象，并找出可能的原因，做好技术记录。

(3)核查：检查各阶段工作中的质量。

(4)检修后的重新试验鉴定：以确保设备经过检修后恢复其原有功能。

5．进度控制

在实施各项维修活动时，维修部门要按照已经确定的工作期限及时间表，进行严格的控制，在遇到困难时要调查研究，并对进度做适当调整，但要严格掌握关键路径，并保证维修工作的高效率，以便尽可能地缩短设备的停运时间。

6．维修活动的成本管理

在制定维修计划时要选择最优化的方案从而科学地使用资金与分配劳动力，并根据维修活动的进展及时调整。

7．备品备件与专用工具

维修部门的功能之一就是要与有关部门一起，在经济核算评价的基础上，编制出电站本身的最佳库存量，并根据维修活动中的经验反馈不断予以修订。

维修部门负责对有关的专门工具进行管理与使用，这些工具大都在核区域使用，因此必须完全可靠，否则在核区域的现场再去修理专用工具是极端困难的。因此要建立有关程序并对专用工具进行定期的检查与试验，及妥善保管，还要在模型上反复进行操作实习，以保证其可靠性及人员操作的熟练程度。

8．与运行部门的接口和联络

维修活动的进行与运行部门有着密切的联系，几乎是不可分割的。例如工作申请单的审批，维修前的隔离与修后的解除隔离以及质量再鉴定等活动都需要运行人员的紧密配合。

运行人员掌握和了解各设备在运行中的状态及功能的好坏，这些经验的反馈对维修部门也是非常重要的。维修部门要主动地搞好与运行及其它有关部门的合作，取得他们的支持与帮助。

四、核电站的维修特点

1．核安全及其与维修的关系

核电站的核反应一旦开始，就无法让它完全停止。

所有维修活动都要受到严格的全面的控制，各承包商的活动也要受到监督。每一个维修人员，每时每刻都要想到“工作质量”，质量保证是电站实现其安全目标的重要手段。

2．辐射防护

首先要对维修人员进行系统的、严格的培训，要给予不同等级的授权。最主要的是要他们知道对自身的安全所负的责任。各国核电站都把辐射剂量列入衡量维修工作的指标之内。

3．停堆周期

核电站完全不同于常规电站的维修周期。因为当压水堆机组运行一定时间之后，必须停堆以便对堆芯中的燃料进行全部或部分的更新。周期的长短取决于负荷因子和燃料的平均燃耗，也取决于燃料成本与维修成本的经济平衡，一般压水堆电站的机组运行周期为10~11个月，而换料工作要用几周的时间，因此将利用此时间进行设备的维修工作。

核电站的维修规律主要是：

(1)在正常运行期间，只进行监测和试验，除日常的预防性保养以外，很少进行其它的维修工作。

(2)在换料停堆期进行无损检验（在役检查），大修以及其它需要拆卸性的维修与改进。

4．放射性区域的封闭与出入

维修准备时必须对工具、搬运方法等做通盘的考虑，使之适应维修活动，减少维修人员的工作停留时间。同时由于限制放射性物质的逸出，人员与设备出入维修现场要受到严格的控制，任何工具设备未经严格检查证明没有污染，绝对不允许带出核工作区。

5．蒸汽特征

压水堆核电站的汽轮机所使用的蒸汽不同于常规电站使用的过热蒸汽，它是饱和蒸汽，而且流量大。由于这一蒸汽特征就导致了设备的加速侵蚀与腐蚀，这也是维修 工作的一个特殊的课题。常规电站大多数问题发生在一次侧——即锅炉，而核电站的大多数问题发生在二次侧——即汽轮机及其热力系统。

五、维修指标

维修工作的效果和设备状态的改善需要一些定量的指标来评价，这些指标对制定检修的方针政策也有指导作用。

目前核电站维修的综合指标大致有以下四种：(1)设备可用率，(2)维修质量与设备可靠性，(3)剂量测量指标，(4)维修费用。

1．设备可用率

由于它对电站总的运行费用影响很大，所以它是最重要的指标，直接关系着电站投资的回收及经济效益。

2．维修质量与设备可靠性

维修质量是一个概括性的指标，与其它各项指标都有内在的联系，也有的电站用设备可靠性来解释。

维修质量一般从以下三个方面来衡量与评价：

(1)每台机组每年强迫停堆的次数。当然有些是因设备的直接缺陷造成的，也有的是自动保护与控制装置的动作引起的。

(2)当电网发生故障时，是否能迅速地与电网解列，并顺利地过渡到带厂用电运行。以便保证有足够的电力来供应电站本身的辅助设备及应急系统，使机组随时都能重新并网恢复正常运行。

(3)是否能保证在设计工况给定的任何负荷下稳定运行，并有灵敏的负荷跟踪系统。

3．辐射剂量指标

剂量测量指标虽然不能与经济指标作比较，但是它能反映出在维修过程中对剂量限制值的贯彻执行情况以及实际效果，同时也反映出自我主义保护方针的有效性。

4．维修费用

电站维修组织的首要目标是设备的可靠性。在保证设备可靠性基础上尽量降低维修费用。仅靠削减预防性维修来降低费用，往往会造成故障率的上升反而使费用大幅度增加和安全水平的下降。

六、预防性维修

1．判断性维修

判断性维修是根据采集积累的数据来判断故障是否有可能发生并相应地进行预防性维修。研究判断性维修的目标是要减少以致避免不必要的拆卸工作。

目前已经普遍采用的成果有：

(1)转动机构的振动测量。例如汽轮机、发电机转子的振动监测，通过观察与分析这些振动数据可以掌握设备内部状态的变化，并做出判断。

(2)位移与作用力曲线的检测。例如大型截止阀等通过这样的检测可以验证设备是否在良好状态。

(3)润滑油金属杂质分析。通过这一活动可以发现设备的内部磨损情况。(4)温度检测。这种方法可以监控设备的保温层或电气设备及电缆连接状态。(5)声学探测系统。它可以探测静止设备中的松动部件和振动引起的冲击。(6)仪表控制设备的自动测试和仿真线路，用来寻找故障原因及进行微调。当然上述这些监控制手段还处于研究开发阶段，今后将会逐步完善。

2．设备改进

设备在投入使用以后都会发现一些设计和制造工艺方面的局部缺陷，这些不足将导致出现设备故障，为此通过经验反馈及认真周密的调查研究对原设计进行适当的修改或工艺方面的修正是非常必要的，它可以使设备不再发生同样的故障，提高其可靠性。但是改进工作必须要慎重，要有分析、研究和跟踪。

2.1 改进项目的类型

改进项目分为两种类型：即国家级和电站级的。凡与核安全质量相关的设备的改进，涉及电站运行或信号系统等侧重于运行安全方面的改进属于国家级。电站级的改进一般只考虑工业安全及经济上的可行性，重点是侧重维修活动方面。

2.2 改进项目完成后的质量再鉴定

每项改进工作完成以的，都要对其功能进行质量再鉴定，对于重要的、国家级的改进项目的质量复检，必须经有关上级及国家核安全局的审查认可。

2.3 改进项目完成后的文件修改

改进项目完成后的一项重要工作就是对原有文件进行修改，包括技术规范、运行、检修文件及报警值、系统流程图、备品备件等等。其中最重要的是对运行和检修程序 的修改，工作量也是相当大的。

3．可靠性维修

它是建立在以可靠性为中心的维修概念的基础上（RCM）对核电站的维修进行优化，即“以风险为基础的核电站的优化维修”和“优化核电站的维修提高核安全及可靠性”。

七、换料停堆大修

换料停堆大修是核电站不同于常规电站的一大特点，压水堆电站比常规火电站具有较低的灵活性，反应堆中能量的储备要靠定期的停堆换料来更新，而正常的燃料循环周期的伸缩是有限的，不能随意改变。

1．计划的制订

大亚湾核电站的停堆换料计划是由核电站自己编制的，它按照每台机组的运行情况与经验反馈，详细地编制出的换料停堆活动，最佳日期与期限。

在制订停堆换料计划时要遵循如下的步骤：(1)决定要实施的主要任务(2)确定停堆大修的工期

换料停堆大修一般分为以下三种类型：

— 换料停堆大修（即短停堆）。目前一般工期为4~6周不等，在此期间可以进行必要的检查与维修。

— 五年一次的换料停堆大修。一般工期为6~8周，在此期间可安排一些特殊的检查与试验项目或改进项目。

— 十年一次的换料停堆大修。一般工期为12~14周，在此期间按照国家有关规定进行一回路水压试验，安全壳密封试验以及反应堆压力容器的全面在役检查（MIS）等重大检查与试验项目，以及较大型的改进项目、设备更换等。(3)确定工作顺序与进度(4)人力与物资的平衡(5)停堆检修期间的计划跟踪

2．大修前的准备工作

(1)确定大修项目(2)计划与进度的制度(3)技术准备

(4)备品备件、消耗材料和专用工具的准备(5)组织准备(6)人力准备(7)文件准备

3．大修的实施

3.1 实施阶段的管理

3.2 大修例会

(1)大修准备阶段的例会(2)实施阶段的例会

3.3 停堆72h之内的计划安排

停堆72h之内的活动对整个大修的进度至关重要，这些活动大都在关键路径上，这段时间核燃料还在堆芯内，存在着核事故的危险，停堆初期厂房内的放射性剂量较高，而由于安全壳气闸通道的限制，在这段时间里进入反应堆厂房工作的人数被限制在16人以下（同一时间）。因此如何合理地安排进入的人员与时间，严格控制关键路径对以后各项工作的开展极为重要，故此这72h工作计划要专门予以安排，包括详细的工作项目及需要的人员数与进出入时间（以小时计算）。

3.4 计划的控制与协调

在停堆大修期间计划人员要深入现场跟踪大修的各项活动，严格控制开竣工时间，并及时发现在计划与进度方面存在的问题，提出调整或修改的建议，给出未来三日内的滚动计划。

3.5 后勤服务

核电站停堆换料大修时间紧，工作量大，特别是有关的放射性区域内的工作必须减少人员，缩短时间，高效率高质量地完成并及时撤离。因此这就需要及时的大量的后勤支援，这些后勤服务工作直接影响到关键路径上的各项主要活动，一旦失误，不仅仅是影响大修计划的完成，而更重要的是将会造成放射性污染及核安全方面的事故，因此必须给予高度重视。

3.6 承包商的管理

核电站自己的维修人员没有能力担负全部停堆大修任务，因此每次停堆大修都要有一些承包商参与工作。

承包商的管理包括以下主要内容：(1)大修准备阶段对承包商的选择。(2)技术规范书与合同的准备与确定。

(3)承包商的培训与授权，特别是核安全与辐射防护方面的培训与授权。（大型承包商自己负责培训与授权，业主进行审查）。

(4)工作指令的准备与下达。

(5)对承包商工作的监督与计划的控制及日常的协调与联络。(6)备品备件与专用工具的使用（按照合同规定进行提供与管理）。

(7)文件的提供与管理（大型承包商自己制定质量计划文件及其它相应程序由业主审核批准，中小型承包商由业主负责提供），提供与管理的范围要根据合同条款的规定执行。

(8)大修结束后承包商应提供其工作总结报告及经验反馈文件以及相应的文件与图纸的修改建议。

4．与国家核安全局的联系

5．经验反馈和最终报告

每次换料停堆大修结束后，都要进行全面的总结及经验反馈工作，以便于下次大修的提高和改善。

八、主要设备维修纲要举例——发电机的维修纲要

1．转子与定子

发电机的大修项目与周期的确定除了其电气部件的特性以外，还与运行中的负荷、应力和材料老化以及发电机的原始设计制造过程均有直接的关系。

1.1 运行中发电机所承受的荷载

(1)介质应力：它与所使用的电场大小有关，主要影响定子绝缘。(2)热胀应力：由定子和转子绕组中的铜损以及铁芯的铁损引起的。

(3)机械应力：与电动力的电磁力，铁芯振动，旋转部件离心力以及各个机构的机械谐振现象等因素有关。

1.2 在瞬间短路或失去同步故障时对发电机产生的影响

(1)定子铁芯端部线棒绝缘层的开裂，其原因是铜线与绝缘层的胀差以及铁芯与绝缘材料之间的胀差。

(2)定子线棒在线槽中的锤击。这一现象发生在槽楔固定不当或松脱的线槽部位，由电动力造成。(3)机械冲击，尤其是定子端部绕组的机械冲击，由诸如失去同步等异常运行工况产生的力所引起。

(4)振动引起的电气部件或液压部件特别是螺栓的开裂或断裂。

1.3 维修要点

一般制造厂提供的维修手册中规定在发电机首次投入运行8000h之后应进行一次抽出转子的全面检查，以后则每隔4~5年进行一次抽出转子的检查与修理。除了以上规定的大修以外，配合每年的换料停堆大修，可在不抽转子的情况下进行局部的检查与修理，主要是其辅助设备，例如氢冷却系统和定子水冷却系统等。

运行中对发电机的监督是制定预防性维修计划的依据，同时在大修前还必须根据测量的全部运行参数对整个发电机的状况进行全面的评价，以确定其维修原则。主要的测量参数如下：

(1)发电机轴承、励磁机轴承与滑环轴轴承的振动与温度，这些测量数据与汽轮发电机组减速时主轴的振动记录曲线具有互相补充的作用。

(2)不同输出功率下定子绕组的温度。(3)冷却前后的氢气温度。

(4)定子绕组冷却水的特性曲线（压力、温度、阻力与pH值）。(5)密封油回路的压力、温度、氢油压差。

(6)由于漏入定子冷却水系统，氢气冷却器系统内的泄漏和经密封瓦间隙的泄漏而引起的耗氢量。

(7)发电机与励磁系统的主要电气变量。

发电机在大修和局部检修前或重新启动之前，要对定子绕组的绝缘电阻进行测试。而交流或直流高压绝缘试验则不作为常规试验项目，这种试验一般用来鉴别故障或进行鉴定性试验用，因为高压绝缘试验可能会造成损坏或故障。

对于新型机组局部放电试验（用来观测绝缘材料的老化状态）应在反应堆首次换料停堆大修时进行，此后每四至五年重复一次。

发电机转子在反应堆首次换料停堆时必须抽出，以后每隔四、五年抽出一次，以便对定子绕组线槽与端部的槽楔进行彻底的检查，同时检验磁路是否封闭，检查中必须特别注意绕组的绝缘情况，确保空心铜线之间和铜线与铁芯之间因振动和胀差引起的相对位移不至于影响到绝缘。

与此同时，还要对定子内部液压接头通过对定子水冷系统升压进行密封性试验。对各种电气接头，特别是接到端子盒（内侧和外侧）的接头，以及栓接件也要仔细检查。

对于磁路铁芯部分，必须消除所有的污垢（尘土、油垢等），并找出原因，消灭污垢源以免重新积聚。对铁芯叠合的致密性与表面情况必须进行外观检查，看有无任何异常或超温点。最后，每年要对发电机绕组线圈端子的状态与端子盒内外侧的电气接头进行检查（发电机转子在原位）。

此外在每年的换料停堆大修期间，可对发电机的主轴承、密封瓦等进行必要的检查，以及对绕组绝缘电阻的测量。

在发电机转子抽出检查期间，还要对线槽楔、端部弯线以及主轴风扇等进行外观检查。特别要注意的是对转子端头的热套护环的检查。这种热套护环是用非磁性钢材制造的，易产生应力腐蚀裂纹，可用超声波检验或是显微镜镜照相试验等方法进行。

2．氢气冷却器与定子冷却水系统

绕组的冷却系统温度与绕组本身温度一样是影响发电机正常运行及其寿命的关键因素。因此对氢气冷却器的水侧，每年都必须进行彻底检查，并除掉污垢，必要时对管子内壁进行刷洗，此外每隔四年左右应把氢气冷却器吊出对管束氢气侧进行检查与清理。发电机定子水冷却系统的良好状态也是非常重要的，特别是其水质 监督要严格控制，因为发电机定子绕组内部的水冷却空间非常窄小，一旦结垢或堵塞将会造成定子绕组的故障。

3．励磁系统

现代发电机的励磁系统通常采用无刷励磁技术——旋转二极管或经分路变压器馈电的稳压整流器系统。

3.1 旋转二级管励磁系统

每年进行如下维修工作：

(1)清理励磁机系统中的旋转与固定部件。(2)检查二极管与熔断器。

(3)测试定子绕组与连接电缆的电阻。(4)重新紧固励磁系统的各个接头与端子。

(5)清理水侧冷却器，如有必要，再清理空气侧冷却器。

励磁机转子第隔四年应抽出一次，以便检查其定子绕组。对转子绕组槽楔，线圈端部引线，接头部分以及磁路均要进行彻底检查。此外，还要检查定子电极，即检查其清洁程度，极间的连接与槽楔，励磁机重新组装后还需检查其动静部分间隙。

3.2 可控硅整流励磁系统

励磁系统每年都必须进行检查，以确保各部件的正常工作，并进行AVR盘和冷却系统的清理及维修。

4．综合监测与保护系统 每次发电机大修之后，要在发电机重新投运时，检验保护、监测系统的功能是否正常。要检验以下装置：

(1)温度和振动的测量通道及测量装置。(2)发电机小间底部的检漏装置。(3)主轴的接地电刷。(4)氢气纯度指示仪表。

(5)各冷却水系统化学和水力参数仪表的信号通道。(6)定子冷却水箱的氢气泄漏检测器。(7)所有发电机的电气保护与控制元件。

第三篇：预算管理案例

【赵方旨 九略财务咨询公司总经理 企业预算管理技巧案例

http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】

LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，地处山东省，主营业务为饮料制造。集团成立初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经过几年的资本积累，企业资产规模扩大10余倍，一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的同时，也开始对非相关的其他行业领域进行了实业投资，如化工、房地产等，大大小小十几家分子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。随着规模的扩张，集团总经理岳志鹏越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2004年初提出了“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标，特别指定集团财务总监王彬全面负责此事，并对王彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后，岳志鹏本以为到年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，王彬却找上门来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人且不说，大家对财务部门的抵触情绪越来越大，年初编的预算现在看来就是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。这让岳志鹏感到意外和困惑：为什么人家都说预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用呢？多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听王彬一面之词，他决定开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言发表意见，听听各个单位或部门怎么说，这样才能知道问题出在哪儿。

《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！LZ集团这次预算工作研讨会的真实场景回放

时间：2004年9月10日

地点：LZ集团公司大会议室

参会人员：集团公司总经理、集团财务总监、各部门总监、财务部全体人员、分子公司主管财务的副总经理及财务负责人

集团财务总监王彬：今年集团公司首次推行预算管理，是由财务部负责牵头进行。为此，财务部做了大量工作，包括下达制度、编制预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半年多的运行，各部门各分子公司普遍反应没有见到效果，甚至有些单位明确反应推行预算弊大于利，劳民伤财，不如不搞。从预算控制的角度看，咱们公司的预算执行情况也不尽如人意，预算偏差太大了，年初定的目标现在看来几乎不可能实现了。针对这种情况，我们今天决定把各部门各单位的相关人员请来，大家坐在一起讨论一下，到底要不要在我们公司推行预算？我们公司预算管理的瓶颈在哪里？是财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任人不足？要保证预算管理取得预期的目标，我们应该从哪些方面入手？希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。

集团财务部罗部长：我先说说，集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加班加点地开始做准备工作，为了把这项

工作做好，我们查阅了大量的书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到公司刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们还为各部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。

集团战略发展部秦部长：委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了，哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难吗？

甲子公司雷总：谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。

乙子公司方总：我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韩总：其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我都不知道为什么让我参加这个会议。

集团行政郭总监：不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在东升集团，他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会，老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来成本平均降低了10%呢。

集团人力资源刘总监：我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预算呢？

丁子公司财务主管张键：我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题，集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我们少做些无用功。

集团运营部孙总监：我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训，让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位的主观能动性，又可以提高效率。最后，由岳志鹏进行了总结：

通过这次讨论会，我发现集团在预算管理方面还存在许多问题，大家在提出问题的同时也提出了一些改进建议，这是我们今后改进提高的基础。公司将认真研究这些问题，必要时会引入专家来帮助解决。刚才大家提了很多的问题，我来总结一下：

大家普遍认为预算管理是财务部的事情，认为预算就是报表加数据，这个观点肯定是存在问题的，但是怎么去看待这个问题还有待研究；

咱们企业是否真的需要预算管理，预算管理的目的和作用是什么，也需要从根源上去解开疑惑；

《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！

如果我们还要进行预算管理，就要系统思考从什么地方开始优化我们的方案，任何工作都要抓重点抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企业财务预算管理实现经营目标

2010-10-25 09:19:46 畅享网 【大】【中】【小】 评论：[0] 条

】 华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。

这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。

实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

如在实际工作中遇到实际发生事件超出预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

第四篇：(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析

——以沃尔玛百货为例

【摘要】

对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1

企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3

我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，12参考文献[8] 参考文献[9] 3参考文献[10] 应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4

一、预算控制的条件

预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两大关键问题：绩效评价和战略实施）的出现，出现了强调企业战略目标和非财务绩效的战略预算管理模式。

5二、预算目标的确定

企业应当明确预算目标的编制依据、编制程序、编制方法，确保预算目标依据合理、程序正当、方法科学。具体而言，是以下五点：

(一)应当在预算开始前完成本全面预算草案的编制工作；(二)企业根据发展战略和经营计划，综合考虑，编制预算；(三)企业在固定预算基础上，弹性、合理编制预算；6

(四)企业董事会在审核时，着重关注其科学性和可行性，确保预算与实际相协调；(五)企业应按照相关法规和规章制度进行批准，再以文件形式下发。

三、预算目标的执行

良好的预算执行能够培养员工挖掘问题解决问题的本事，让员工从基层中积累实际经验，并熟悉工作环境和公司的经营作风；也可以磨炼员工心志，使他们做到公司的成长之路。总而言之，加强预算目标的执行，可以使员工积极主动发现公司所隐藏的不合理之处，并不遗余力的改造、消除，从而奠定企业成长的坚实基础，是企业的发展受益匪浅。为此要从以下几个方面考虑：

(一)企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格执行预算；

(二)企业应当根据全面管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制；7

45参考文献[1] 参考文献[3] 6参考文献[4] 7参考文献[2](三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控；

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8

(五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。

基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控制，则具体有以下几个各方面的内容：

(一)企业文化理念：在沃尔玛，员工被定义为“生意合作伙伴”，总公司授予基层员工较大的权力以便他们更好的服务顾客。主人翁精神体现了个人对公司理念的认同和对企业文化的接受。不仅如此，从员工的行为中还可以看出来权力的下放代表着员工的责任，对员工的信任，员工履行自己的责任并不会受到来自管理层的干涉。

(二)人力资源“合伙制”：内部控制不仅要靠人去设计，更重要的是要靠人去执行。因此不得不说人力资源是企业内部控制的命门。公司管理层还要求每位员工都要掌握多项技能，做到“一转多强”。同时，利润分配机制保证每个在公司工作1年以上及每年至少工作1 000个小时的员工，都有资格分享公司利润。

(三)成本领先战略：沃尔玛公司的经营方略是任何商品在任意地区常期均能以同类产品最低价格进行销售，为了做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售、运输等多个环节积极采取各种措施以求流通成本降至行业最低，努力把商品价格保持在市场价格线下。9公司强调每浪费一美元就等于从顾客的口袋里拿走了一美元。所以公司从小处着手，使公司人人都努力节约。

(四)成功来自沟通：公司总裁萨姆沃尔顿认为让员工了解公司业务的发展情况，与员工共享企业信息，是让员工最大限度地干好本职工作的重要方式，也是与上下级沟通、联络感情的核心内容。“HEATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的缩略语，就是说高期望是所有事物成功的关键。10沃尔玛将HEATKTE理念灌输给公司全体职员，上至高级管理者，下至基层员工。真正达到了“心往一处想、劲往一处使”的效果。

虽然沃尔玛公司的内部环境控制谈不上完美，但是相比于其他的零售业企业来说，沃 89参考文献[6] 参考文献[7] 10参考文献[5] 尔玛公司还是具有一定的竞争优势的。沃尔玛以能力为标准对员工进行评价和相关的薪水及职位调整，激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】

[1].全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读 刘玉廷 会计研究 2010 [2].浅谈海外企业成本控制 庄仕进 中国外资 2010 [3].浅析全面预算控制 姜雪梅 经济技术协作信息 2010 [4].浅议如何规范区县级政府采购内控管理 王东普 中国政府采购 2011 [5].沟通——企业管理成功之道 技术与市场：园林工程 2005 [6].施工企业实施全面预算管理的研究与探索 王占学 商业会计 2013 [7].我国企业集团战略控制系统研究 蔡永记 硕博学位论文 2006 [8].企业内部控制评价研究 康华 财经界 2012 [9].基于全面预算管理的企业内部控制探讨杨富广 企业改革与管理 2015 [10].基于全面预算管理的企业内部控制研究陈留平会计之友 2011

第五篇：预算管理分析

预算管理分析

一、企业全面推行预算管理的必要性

预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，有利于企业提高管理水平，增强竞争力。预算管理是现代企业的数量化和具体化，是企业生产经营管理中不可或缺的重要方法，它对企业实现预定目标、制定发展战略、协调各部门之间的关系以及建立企业业绩评价体系等有及其重要的作用，对进一步完善公司治理结构，建立现代企业制度有着重要意义。

二、预算管理中容易出现的问题

预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标；预算经不起市场检验，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力；预算与企业的实践相脱节，预算指标值缺乏必要的客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，使考核流于形式，所有这些问题都将使预算管理的效果大打折扣。

三、预算编制及执行中需注意的问题

1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时不仅要在历史最好水平上有所提高，更重要的是要与同行业的先进水平相比较，有计划地进行。

2、树立全员参与意识。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。

3、避免预算目标过于详细。若企业对未来经营的每一个细节都做出具体的规定，就会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定。

4、避免一成不变。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但总有一些问题是不可能预见到的。