华为崛起的重大秘密：人人股份制

第一篇：华为崛起的重大秘密：人人股份制

华为崛起的重大秘密：人人股份制

华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。

2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。

令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。

43岁的创始人

很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。

任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。

在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。

任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”

在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。

山里走出的大学生

回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。

任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。

任家有兄妹7人,任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持,吃饭实行分饭制,都有份,但都不多。任正非上高中时,常常饿得心发慌,却只能用米糠充饥。

任正非结婚时,拮据的家境仍未改变。创办华为后,任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里,在阳台上做饭。为了节约钱,母亲只敢买死鱼死虾,晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。

最初两年,公司主要是代销香港的一种HAX交换机,靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式,经过两年的摸爬滚打,公司财务有了好转。不过,任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活,而是投到经营中,华为很快就进入了发展的轨道。

大方的小气鬼

任正非酷爱《毛泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。

为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题,华为人立即赶到现场。为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入„„做法看似愚蠢,却能从跨国巨头手中抢下客户。

2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台笔记本电脑——为此,华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。

但任正非并非挥金如土的人。1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。

任正非的大方,还体现在员工待遇上。刚刚过去的2012年,华为赚了154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!

虎口夺食者

众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。

华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。

面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。

任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终,双方达成和解,从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。

跨国巨头合作伙伴

毋庸置疑,任正非超乎常人的谋略和视野,是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作,就彰显了这一点。

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。当然,华为将支付巨额费用。

为什么要雇IBM?因为任正非注意到,虽然华为销售收入保持高速增长,净利润却逐年下降,他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。

不久,华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说,任正非的眼光,超出其他国内企业。

IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监,他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是近几年华为虽然营收增长放缓,但利润的增长仍然不错的重要原因。

语录

“我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些,为了公司能够平衡,我得忍受这种寂寞,忍受这种孤独。”

从不接受采访

在中国的企业家中,任正非是最低调神秘的,从未接受过任何媒体的正面采访,从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝。

他说：“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的,不要到网上辩论,“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源,任正非这样做,是“文革”期间,任父受到批斗,导致他入伍后尽管多次立功,却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。文革结束后,“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”,面对这一切,任正非早已淡定。

首创人人股份制

2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。

在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职,你的股份该得多少,马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计,是全球没有的。

任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

第二篇：华为崛起之谜

华为崛起之谜——“狼性文化”与企业绩效相关性研究

一、研究背景：

企业文化理论，是现代管理理论发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。企业文化作为新的管理理论已经受到企业界和企业研究的广泛关注，并且受到管理者的广泛推崇。关于企业文化和企业绩效的文献，在西方发达国家非常丰富，大量的模型和量表都出自西方，我国企业文化的研究和建设也不断向深度和广度发展，不少著名企业也初步建设了自己独特的企业文化，在不同程度上促进了企业的发展。随着经济全球化的发展，竞争全球化趋势日益加剧，许多专家研究发现，当剖析企业的成功与失败的时候，在举出一百条经营上的原因的同时，也能举出一百条文化上的原因，甚至如果深究下去，许多经营上的原因其实就是企业文化上的原因。企业的核心竞争力来自企业文化，现代企业需要现代的企业文化，企业的竞争最后归结于企业文化的竞争，企业核心价值观的竞争。企业文化与企业经营绩效的关系一直是企业文化研究者和企业管理人员密切关注的问题，认识企业文化以及企业文化对企业绩效的作用，对企业的发展和管理具有重要的指导意义。

世界五百强与同类普通企业最大的区别在于其深厚而独特的企业文化，他们注重以独特的企业文化凝聚人心，激励和鼓舞员工为企业的发展壮大贡献聪明才智，以企业文化形成良好的社会信誉并将品牌效应发扬光大，从而提高企业的竞争力。世界五百强企业中的绝大多数都设置了企业文化专职管理人员，企业不仅要有首席执行官，还要有首席企业文化官与之相匹配。我国市场经济体系逐步发展和完善，不断出现了创建社会主义企业文化的新经验，企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时建立和规范高水平的现代企业制度是我国企业发展的内在要求。但是，大多数企业管理人员对企业文化理念的理解和企业文化作用的认识不足。从全国范围来看，我国的企业文化建设工作仍然停留在初创阶段，相当多数的企业对于企业文化缺乏了解，或者只是进行了初步建设。出现以下几种情况：（1）是注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。例如把酒文化、赌文化当作企业文化，把文体活动当作企业文化，认为丰富的业余文化活动就是企业文化活动；（2）是将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。认为把企业精神写成条文挂在墙上就是在建设企业文化，把企业文化搞成文字性的计划和纲领的荟萃；（3）是将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。例如有些企业领导认为应该用儒家学说或老子学说来管理企业，虽然具有中国特色，但是并未用传统文化把握迅速变化的市场需求和当代人的心理，而是简单的挪用，照搬，更不会区分中国传统文化的积极因素和消极因素；（4）是忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。而许多企业的企业文化，方方面面大体相似，忽略了不同企业的不同内涵和基本假设。在这一背景下，就要求我们对企业文化与企业经营绩效之间的关系进行论证和分析，认清企业文化科学的内涵和有效地进行企业文化建设，正确认识和把握企业文化的运行规律。研究企业文化与企业经营绩效的关系具有重要的现实意义。

二、研究主题：

二十一世纪是经济全球化的时代, 也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化为实现高绩效的企业提供价值观导向、人心凝聚、激励和约束员工等作用，企业文化的理论也越来越丰富和发展。企业文化与企业绩效的关联性，是企业文化研究者和企业文化实践者一直关注的问题。我们此次的研究在查阅文献基础上，对企业文化与企业绩效的关系进行了实证研究，探讨华为公司的“狼性文化”对企业绩效的影响。

三、理论分析：

一些学者从理论上对企业文化与企业绩效之间的关系进行了探讨。

Barney(1986)提出了组织文化要成为企业维持竞争优势的源泉，必须满足3个条件:第一，文化必须对企业是有价值的;第二，文化必须是企业所特有的;第三，文化必须是很难被模仿的。这种说法给出企业文化在企业中特有的地位，企业文化特性的说明给我国企业进行的文化建设提供了判断的标准，也间接地说明了企业文化对企业绩效的影响。不过，企业文化的价值并不容易估量，作者也并没有直接分析企业文化与企业绩效的相关。

Besanko(1996)等人研究指出企业文化创造价值的3条途径:第一，文化简化了信息处理，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作;第二，文化补充了正式控制制度，减少了企业中监督个人的成本;第三，文化促进合作并减少讨价还价，因为文化可以影响企业中个人的偏好，使员工趋向共同的目标，从而降低了讨价还价成本，并促进了更多协作行为的产生与发展。“3条途径”直接说明了企业文化在企业经营中发挥的特有的功效，从理论上叙述了企业文化对企业绩效的影响，的确，企业文化的功能表面看起来就是这么简单，但要发掘它内在的潜力，这样说还远远不够。

企业文化对企业绩效的影响力可以分为3个维度(Kilmanet al,1985):第一是指文化的方向性，是指文化影响组织运作方向的正确程度;第二是文化的渗透性，是指文化被组织成员所共有的程度;第三是文化的强度，是指组织成员对文化信守的程度。学者把企业文化从三个方面对企业的影响逐一论述，第一点就是企业文化对企业战略决策的影响；第二点就是企业文化对企业员工行为的影响，也就是企业文化对人力资源的影响；第三点是企业文化凝聚人心效果方面的影响，也就是企业文化自身作用的结果。

学者张一蓉从节省交易费用的角度分析了企业文化与企业绩效的关系，他认为“企业文化对员工不仅有一种‘无形的精神约束力’，而且还有一种‘无形的精神驱动力’。前者减少了协调费用，后者减少了驱动费用，从而促进企业的经济绩效的提高”。学者把企业文化引用到经济学的领域，试图直接说明企业文化的“经济效益”，这种直白的风格本身就具备我国学者研究的特色，学者更关注的是我国企业在文化建设上的实际运行情况，提出了“构建效率文化、构建创新文化、构建自主文化、构建学习文化”的期望。

学者倪震、吴志霞从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们通过企业文化对利益相关者影响的成本和收益进行比较研究，来判断企业文化与企业绩效的相关性，见图1。

图1 企业文化成本收益组合

但是，遗憾的是进一步测量企业文化的成本和收益较为困难，企业文化的变革又始终贯穿着企业经营的全过程，这一方法对企业文化与企业绩效相关性的判断需要更详尽。

浙江大学彭维、邵琦俊更详尽地从企业文化对利益相关者的影响角度论述了企业文化与企业绩效之间的关系。他们建立了企业文化—利益相关者—企业绩效关系模型，见图2。

图2 企业文化—利益相关者—企业绩效关系模型

他们的结论是，企业文化会通过利益相关者传递并影响企业绩效。因此，企业必须重视企业文化的运行修正与变革，使得企业文化能够包含利益相关者各方的价值取向，并在执行过程中真正满足各利益相关者需求。只将企业、员工、顾客、更广泛的利益相关者统一起来，创造理想的企业绩效。

学者李宁、杨蕙馨从团队生产理论出发, 论述企业文化如何减少企业员工偷懒的动机、减少企业监督的成本, 达到提高企业绩效的目的, 并对企业文化与绩效的关系运用博弈论进行分析, 以及论证企业文化改进对企业绩效的影响, 进而指出企业文化的价值所在。

作者通过博弈分析论述了企业通过不断追逐最优企业文化从而不断提升企业绩效的方式，企业在其文化不断改进的过程中，必然会获得绩效提高的回报。企业就是在企业文化的不断博弈中，“震荡”提高企业绩效。作者运用经济模型分析企业文化是一种开创，但是并没有提供向最优企业文化前进的途径和关键点。

四、理论框架：

基于前面的理论叙述，关于企业文化和企业绩效关系的研究相当丰富，即有定量的研究，定性的描述都很细致。但定量的、实证的研究主要是以国外企业为样本，以国外环境为背景环境的研究，以我国企业为样本的企业文化和企业绩效关系的实证研究非常少见，甚至我国有些学者认为我国大多数企业都是没有企业文化的企业。根据这一事实，我们从以上的文献阅读的结果中归纳出本文的研究变量，建立出本次研究的研究模型。我们将从企业文化从三个方面对企业的影响逐一论述，第一点就是企业文化对企业战略决策的影响；第二点就是企业文化对企业运营管理活动的影响，包括企业文化对人力资源、营销策略等的影响；第三点是企业文化凝聚人心效果方面的影响，也就是企业文化自身作用的结果。

五、研究假设：

企业文化是在实现企业目标的过程中形成和建立的，它是一个由顾客需求到顾客满意的价值增值过程。就企业而言,企业文化是一个企业的灵魂和精神,是无形的,是真正决定着一个企业从成功走向成功还是从失败走向失败的根本因素。企业的厂房、设备等硬件可以损毁,而优秀的企业文化一旦形成,并和员工的生活理念相融合,则会为企业绩效提供源源不断的动力，因此说企业文化与企业绩效内在的相关。

根据前面的理论综述和上面的研究模型，提出本研究的研究假设： 企业文化对企业绩效有显著的影响。

第三篇：华为没有秘密读后感

《华为没有秘密》这本书的作者是吴春波老师，书的副标题是：华为如何探索和坚守常识 解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。翻开书的扉页，一般来讲，这页上都是作者的介绍，这本书却是“内容简介”，想来作者和华为一样，都很低调谦逊吧！百度下作者，发现，吴春波老师多年始终专注人力资源管理领域，身份则是知名学者和管理咨询顾问。我想本书的主题就是围绕人力资源和企业文化展开的吧！

我打开书的同时，习惯性地开始用思维导图进行记录，书一共分为5个部分：

一、成长与创新

二、管理与机制

三、狼性与活力

四、文化与梦想

五、近观与远思

本书显然是作者持续笔耕多年之后的佳作串编，含金量很高，知识点很零散，珍珠落玉盘，只待佳人串的感觉。

书虽然看完了，但是书本身却不能因为看完了，就放下，因为里面的知识点还需要常读常新，每次遇到问题，我还是有必要重翻浏览。现就不再“剧透”，只谈自己的感悟吧：

一、经营企业需要思考3个问题：

1、What企业使命：企业生存的理由和价值是什么？也就是要回答企业的业务范围、发展目标、主要顾客、经营原则和社会责任。华为的使命是什么，待大家自己去探究和领悟，我思考之后认为旁观者管理咨询公司存在的理由是：服务于我训练营的会员们，以他们的学习和成长为核心，督促他们早日蜕变成管理专家和培训界明星，努力提升其社会影响力，做现实社会里的丹柯，用心照亮他们每一个人的梦想。

2、Why企业远景：企业为什么要经营下去，即企业对未来的追求和向往？

有没有文化，企业都可以赚钱，但是最后活下来的都是有文化的企业；这是书中的观点，我来改一改：

有没有远景，企业都可以赚钱，但是最后活下来的都是有远景的企业。一家公司只为赚钱，不知道自己因何而存在的企业，迟早会被利益引致沟壑地带，难以为继。我思考之后认为旁观者管理咨询公司之所以要存在和发展的原因是：有这么多追求进步，想要蜕变的良师益友，苦于没有经验，需要引路人。培训界尚无真正意义上的“经纪人”，都是赚取老师课酬的差价而生，和包工头差不多，当然，老师就成了工人。旁观者要做明星培训师的孵化器，而且旁观者的明星培训师都具备深厚的管理功底、娴熟的授课技巧和博大的心胸，他们的社会影响力日益在扩大，他们推动着中国更快地走向学习型社会。

3、How企业战略：企业如何经营以完成企业使命、实现企业远景呢？ 也就是企业具体的做法和计划，正如德鲁克先生在《管理的实践》一书中提到的目标管理，一系列的战略目标必须是明确具体的、可以量化的、主观上会员们可以接受的、客观上条件也允许的、有一定时间期限的。我在想，下周末一定会和训练营的老师们分享我的战略计划，以便大家一起共同努力，为之奋斗并享受这个奋斗的历程！

二、做企业和做人都需要聚焦在一个点上，凸透镜在阳光下可以点燃柴火、图钉纤细的身躯甚至可以穿透墙壁，“滴水穿石”的精神用在华为人身上再合适不过，尤其是任正非。他是个思路清晰、明白自己要什么的人，他可以拒绝主流媒体的各种采访，他也可以谦卑地在行业聚会时站在门口递名片，在外人看来似乎很矛盾，在他看来，他只是一直在做自己该做的事，同时坚决不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企业的股东，也是一个天使投资人。源于他想问我是否需要投资，我们聊了一阵子，他的观点是：天使投资核心就是看人，对的人会把事情理顺做好，错的人即使是个好项目，也能把事情搞砸，我很认同他的观点。

懂得聚焦做事的人，是目标明确的人，这样的人通常可以不达目的，誓不罢休，不用扬鞭自奋蹄。无论做什么，我们总是需要这种精神的。

另一方面，因为聚焦，人就会表现出低调、内敛、坚守寂寞、恪守商业道德的一系列行为。有了“聚焦工作”的品质，人就有了决策时候的标准和行为准绳，毕竟我们的工作和生活，每时每刻都在决策。即使你这会儿在看我的这篇文章，你也随时可以决策是否要看下去。

三、“深淘滩，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人类的历史长河若干年之后，这句话被任正非先生奉为做人标准；“逢正抽心，遇弯截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，现在被任正非先生奉为流程管理的理念。华为近30年的经营，现在回顾来看，确实似流水一般：静水潜流。

分享下我的感悟吧，也是我很想告诉我身边朋友的话：

1、深淘滩：关起门来，不是要偷闲自娱自乐，而是毫无干扰地拼命充电。我们无法预知明天市场的变动，更难预料未来世事的风云变化，但是，我们可以用确定的努力去迎接不确定的明天。无论水流湍急还是干涸，深淘滩就是给自己的明天铺垫，给自己余地和空间，就是在夯实自己的基本功，让自己可以有朝一日：处变不惊、临危不惧。对于训练营的老师们，我布置的作业是每周一篇1500字以上的分享，并发至新浪博客上。其实，我还希望大家可以每天随时用笔记录自己的感悟和心得，经常有时间就整理出数百字的主题分享，围绕自己的授课主题，分享给我，通过订阅号也分享给更多的人。

2、低作堰：走出家门，没有永远的竞争者，也没有永远的合作伙伴，亦敌亦友的竞争格局，需要我们有开放的胸襟和气度、谦逊的姿态、极强的抗压能力和持续的学习力。我们要广交朋友、关注整个行业的动向，共享价值链是当今市场经营的准绳。在《经营的本质》一书中，陈春花老师也强调了这个观点。对于培训师的老师们，彼此能够在步入社会多年后，一同在训练营里学习进步，彼此的学习过程，早已奠定了大家的阶级情感和一辈子交往的基础。我鼓励并张开双臂欢迎大家参与到桂花树下读书会和蝴蝶泉边观影堂的例行活动中来，以书会友、拓展思维；更期待大家参与后续的书香中国项目，走进北京的12家商学院，用自己的学习实现对社会的回馈。你只管开怀大笑、奔向前方，放怀生活时，好运就会一路伴随你。

3、逢正抽心，遇弯截角：在流程管理中，如何让工作更加顺畅，工作效率持续提升，就要秉持这样的思路。遇到直路，水流过猛，可能会殃及附近的庄稼地，所以需要将地势挖得更低一些，以实现减缓水流的目的；遇到急转弯，就截去转角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹没附近的庄稼地。这样的八字格言之后，水流自然可以迂回顺畅，安然流过。这种思维非常适合企业中的流程管理，从人的沟通角度上来说，有的人急于求成、急功近利，可能事情办成了，却破坏了团队的和谐；有的人个性鲜明、横冲直撞，可能会激起团队内部的矛盾。任正非太懂得这之间的厉害关系了：作为华为人不能太张扬自己的个性，融入华为的企业文化，拿工作绩效展现自己的个性才是正途；企业最后的衰败往往不是外在因素，而是内在的矛盾冲突或管理的致命缺失所致。

第四篇：《华为没有秘密》读后感

《华为没有秘密》读后感

在后三分之一的书里，我学到的是企业文化，对华为文化的认知与了解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。所以，不能像产品一样说出其规格和性能来。但文化是可以感知的，可以潜移默化的，可以塑造一个人的内心的。

华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛泽东建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。

人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。

书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的对比！多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。

而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的角度，多看人生的圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。

我们选择一家企业，如果你眼光够长远，首先要看它的发展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。

我对“职业规划”一直很有意愿去更深地了解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地了解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和能力，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。

第五篇：《华为没有秘密》读后感

《华为没有秘密》读后感

刚发完朋友圈我的90天习惯之14天成长心得分享，我相信我想做的一定能做到。就像今天计划了要看完三分之一，要写读后感一样。

上篇读后感，主要为任正非的低调做人，危机管理而折服，区分了经营和管理的不同概念，见识了华为要“活下去”的简单却不简单的最低和最高战略。

这次的分享也是干货。作为一名管理者，针对不同的下属状态要用不同的管理方式。在下属不会、不愿、无把握时，要用指令式管理风格；在下属不会、愿意、有信心时，要用教练式管理风格（这是我比较喜欢的管理风格，下属状态好，我只要引导就能让其成长，很有价值感）；在下属有能力、不愿意、无把握时用团队式管理风格；在下属有能力、有意愿、有信心时用授权式管理风格。

里面有两个小案例值得分享。一个是经营之神松下幸之助在被问及其一生成功秘诀时，他回答4个字：“下雨打伞。”有木有点佛禅师的风范？大道至简，就是如此吧。韦尔奇谈及GE成功时，概括为：“让GE始终保持小企业的活力。”

“道生一，一生二，二生三，三生万物。”道法自然，企业可以很简单。这个小伙伴们可以深度学学，有好处。

我以前只知道做事，现在慢慢体会思考带来的快乐和好处。我们要勤于思考，形成自己的观点，不能人云亦云。你要有自己鲜明的立场和思想，这样才是一个真正成熟的人，有智慧的人。企业也是一样。文中说“所说，人一思考，上帝就会发笑。思考本来是上帝赋予人的功能，它不是上帝的特权。”SO让我们学会在思考中成长，在思考中快乐。

第三章的狼性与活力，主题是我比较喜欢的，只是内容是跟我专业太近的，反而没有新鲜感了。但也是有出彩的地方的。

人才，的确是个模糊的概念。作者说人才是那些认同公司核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能持续为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。我很认同这个观点。

文中说到人才去向，很有意思：一流人才已经漂洋过海；二流人才进政府当高官；三流人才在外企当白领；四流人才自当老板；五流人才进入国内企业。亲，你属于哪一流？这样一排，自己真算不上一根葱吧？哈哈。

这个作者还是很有见地的，他很有胆量地说：“提倡以人为本是企业文化的一种堕落。”这让那些“人和”企业情何以堪啊？其实，作者说得没有错。你打着以人为本的旗帜有用不？企业说穿了还是要以结果说话，以高绩效说话。

“很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花很多钱都不心疼，但是在引进管理、培训和咨询上却斤斤计较。”亲，你是企业主，此时已经躺枪了吧？华为就IpD和ISC两个项目支付的顾问费就达5个亿。孰重孰轻，你要掂量一下的。思维的广度很重要。

华为的绩效评价体系，是个“铁三角”，即任职资格、职位和绩效。任职资格是判断职位等级晋升，职位与工资挂钩，绩效与奖金挂钩。果然是铁三角，非常牢固。还有个更形象的比喻，让你一听就明白了。职业就是“坑”，人就是“萝卜”，把合适的“萝卜”放在合适的坑里，然后看萝卜能长多大，就是评估绩效。这样非常了解了这三者的关系了吧？

如果你的企业现在没有活力了，那么看看是不是在吃“大锅饭”。支个招给你，就是建立科学的评价体系。如果还不明白，那么讲个故事吧。好吧，又是韦尔奇。某天，韦尔奇到商店购物，黑人店老板向其请教经营管理之道，问他如何才能把公司办得像GE一样伟大。韦尔奇反问：贵公司有多少员工？答：100位。韦尔奇说：很简单，每年裁掉10人，就能达到你的目标。

所以，企业中的人力资源管理除了选、育、用、留，别忘了还有一个栽。幸好我已经不是HR了，不用直面这么尴尬的问题。大公司都用了淘汰机构，不是应对金融危机，而是日常管理。我觉得这就是华为找的法则。

最后，让我们总结下今天的分享。我们要学会思考，快乐地思考，简单地处事。要知道自己是几流人才，什么才是企业要的人才。在经营企业时，要知道管理、培训和咨询的重要性。用“铁三角”的方式去做评价体系，要学会大胆科学地裁人。