【经典案例】海底捞的变态服务

第一篇：【经典案例】海底捞的变态服务

客人在海底捞吃饭，忘带钱了。领班说：没关系，下次补。随后，她又掏出50块钱说：这个您拿着打车。客人感动万分地说：等我有钱买车，一定给海底捞当一月义务司机。

他家的服务是真的好，一次我老板踢完球去吃海底捞，服务员看到我老板扭伤了，就拿了瓶红花油给他，走的时候服务员还追出来把那瓶红花油叫我老板戴回家用。瞬间我老板那个感动啊。

去年我爸在北京住院，中午我跟朋友出去吃海底捞，吃完把剩余的菜打包后，想装点调料走，服务员说调料不可以打包的，那我想想就算了，没想到过了会，她拿了一杯封好的调料给我，当时我也没觉得什么。上洗手间路过帐台，看那个服务员从自己身上掏了10块钱给收银，我就觉得奇怪，问收银干嘛，对方居然说是服务员自己掏钱买的调料给我!当时我真的不知道该说什么好了。。这种服务，在中国肯定比稀有动物还少!

朋友一次去吃夜宵，去太晚了海底捞关门了。然后就走了，后来人家服务员奔过来拿了两个烤玉米棒，说真是不好意思害你们饿肚子了，这两个玉米棒你们垫垫肚子吧。

有一次跟家人过生日，我就随口说了句，“今天你生日，关注微信：swdtzq 面要点一个的”，结果吃到一半，来了3个服务员，唱生日歌，给了一个很大的果盘，点的面也免费，太意外了，太惊喜了。人类已经不能阻止海底捞了。

朋友带孩子去海底捞，小朋友在儿童乐园玩疯了，丝丝擦啦身上了，等朋友去接孩子的时候，已经干净衣服换好，脏衣服洗干净，说回头再来的时候把衣服还回来就成。人类已经无法阻止海底捞....海底捞服务员看到我用手抓住头发吃东西，怕头发掉碗里，他立马拿皮筋来给我绑头发有机会咱们再来哈!

一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。海底捞要冲出宇宙了。

我妈催我去相亲，无奈只好骗说找到女友。这周放高温假，我妈知道，逼我把女友带回去给她把关。没办法，我咬牙豁出去，请同事阿倩到海底捞吃饭，求她装女友陪我回家，谁知她和人约好去玩，我悲催了。结账的时候，服务员说先生请您等等。过了一会儿，女服务员换了件白色衣裙出来说：先生我陪你去见令堂吧

海底捞的服务无敌了!今天救天井小猫被蚊子咬了好多包!结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。

我们都是八零后：人类真的已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜！还是3双！我一下就怔住了...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换.#p#副标题#e# 海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床!我彻底崩溃了!为顾客解决每一个问题，结果就是创新.跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀！!(教主亲身经历)

刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了!擦！!海底捞，你是来消灭地球的吗!?人类已经无法阻止海底捞了！以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家。

#p#副标题#e# 海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼。

来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了，以后谁掉了来这里。。

实在难以淡定!前面的车是海底捞在送火锅!野炊火锅啊!

点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了!怎么我们家就没有海底捞呢?

#p#副标题#e# “朋友的朋友去海底捞的时候包里带了一个桃子，拿去让服务员洗一下准备饭后享用，回来就成了这样。。”还写了个天天开心。。

在海底捞发现服务员帮顾客代练游戏，地球已经抵挡不住海底捞了„„

海底捞的外卖终于登陆上海，被震撼了。送来的东西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，锅，底料，汤，备用加汤，围裙，木头筷子，碗，口香糖，爆米花，真空包装的调料包括香菜和葱花，餐巾纸，各种菜品，勺子，眼睛布，两个皮筋，电磁炉。。太牛逼！!人类已经无法阻止海底捞了。

一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了...#p#副标题#e# 海底捞服务员听到我嘶哑的嗓音 默默端来姜汁可乐 和我说，小姐!这个对感冒好的 我特意为你准备的昨天在海底捞，无意中跟朋友抱怨京东抢的奈良美智大画册怎么还没到货，结果服务员结帐的时候问了我京东会员帐户，今天一早三本大画册都送来了!

第二篇：学习海底捞变态式服务[范文模版]

学习海底捞“变态”式服务

受最近《海底捞你学不会》这本书的启发，我行领导组织全体员工赴沈阳海底捞和平店参观、考察，试图学习体验他们的“变态”式的服务。

在我的印象中，餐饮行业的“变态”服务一定是服务人员给客户提供了很多服务，让客户享受上帝一样的待遇，而服务人员饱受煎熬。当我们走进海底捞的瞬间，看到服务人员脸上那种发自内心的灿烂的笑容，我知道自己犯了错误。这家服务人员将自己的位置定位的非常准确。我是服务人员，你是消费者，我们的地位是平等的，只是分工不同而已。你提供了金钱，你负责吃好，我负责解决如何让你吃好这个问题。而让客人开心的走进来，高兴的走出去，是这家饭店的宗旨。包括解决如何让你顺利的走进她们的饭店、如何消除你等待的烦躁情绪。

他的这家饭店位于一个商业大厦的五楼，而服务却从商业大厦的一楼已经开始。我们一行几人进入商业大厦开始寻找电梯，这时候有位服务人员询问我们所到楼层后，帮我们打开电梯。然后朋友般的问候，您是去海里捞吗？当五楼电梯打开的时候，看到服务人员早已经在此等候。其实五楼是一个非常宽广的地方，饭店、娱乐场所不下十几家。如果没有服务人员，我们真是需要四处寻找一下，说不定走错路、弯路也有可能。当我走进海底捞饭店的时候，我怀疑我是否走错，与我看到的其他饭店的人潮涌动，嘈杂，吵闹不一样，没有等待的客户，却多了很多其他的设施：美甲、手机加香、美鞋等看到我的惊讶之后，服务人员这样解释道：为了避免客户等待而浪费时间，我们特意为客人提供了很多服务。比如儿童游乐场，杂志厅等。

进入包房，我的同事有拿出手机打电话的，顺手将手机放在了桌子上，这时服务人员立刻拿来一个透明袋，以免您的手机溅到酒水、油渍等。

当我进洗手间的时候，一位服务人员立刻帮我挤好洗手液，同时干净整洁的擦手帕已经摆在你的面前。当类似于你母亲的年龄的一个女人为你服务，如果他的面部表情并非真诚快乐，而是卑躬屈膝，我不相信你会很享受这种“变态”服务。进入一家饭店，体会它不同寻常的文化的同时，我们还是要吃东西的。

在我们推杯换盏、把酒言欢的同时，感受海底捞这种“变态”服务。借用我行行长的一句话：用心体会。

第三篇：海底捞服务案例分析

海底捞服务案例分析

讲

述：严高杨 控

制 ppt：李林峰 搜集资料：刘朋达 王亚彩 制作 ppt：陈志浩 严高杨 整理资料：刘朋达 李林峰

内容提要：传说中的海底捞；现实中的海底捞；海底捞的服务文化

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

等候的时候，服务员会给你端上免费的水果、饮料、零食；如果你们是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；如果你还嫌等候过程比较无聊，你甚至还可以选择来个免费的美甲、擦皮鞋服务。在客人进餐的过程中，海底捞也想出了很多特色服务。服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物；如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份„„。变态服务带来的效果就是，海底捞的顾客回头率超过了50%，单店年销售额为火锅连锁巨头“小肥羊”的5倍，每天晚上的翻台率可以达到5次左右。

海底捞的工作人员大多来自贫远的山村，受教育低，能吃苦耐劳，有的甚至是第一次出远门，渴望用双手改变自己的命运。而海底捞为他们创造了机会。在海底捞，只要你诚实、勤奋、踏实肯干，你的职位就能上升，甚至成为店长。在海

底捞有个不成文的规定，每一个员工的升迁必须从基本的服务员开始磨练起。海底捞的员工对此深信不疑。副总杨小丽、北京大区经理袁华强等海底捞神话都是这么被传诵的，海底捞的店长、领班们也都是这么过来的。况且，海底捞对待员工极其关怀，公司会隔一段时间去家访，为工作人员家庭解决困难；经理会躬下身来为送菜崴脚的服务员揉脚；建立寄宿学校，为员工远在老家的孩子提供教育；海底捞将员工宿舍安排在最繁华的住宅小区，有空调和暖气；海底捞的员工服甚至都是按照空姐服装的式样剪裁定做的；小区经理离职，公司赠送20万，大区经理或以上人员离职，公司赠送800万“嫁妆”。张勇曾多次在高层员工培训中说过：“差异化的服务掌握在每一个员工手里，把海底捞塑造成一个家，员工就愿意为自己干活，为家无私服务。”而让张勇欣慰的是，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。

第四篇：海底捞案例(DOC)

人力资源管理

——基于海底捞的案例分析

小组成员：张晓斐

沈璐璐 朱文婧 吴慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

2、独特的考核制度。

3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

4、业余文化生活

三、海底捞绩效管理模块分析

1、考核指标体现企业战略

2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

4、绩效管理关键是中层领导

四、海底捞的薪酬管理分析

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010“最受欢迎10佳火锅店”。

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。

1．顾客就餐前：服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上各式小吃。此外，顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。

2.顾客就餐时：从顾客点菜来说——服务员会适当的提醒顾客，顾客可以用同样的价钱享受平常两倍的菜色；从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹等；从保证顾客的就餐质量来说——一般带小孩的顾客会不太方便就餐，员工会暂时充当孩子的保姆，使每个人的需求都能得到很好的满足；从丰富就餐的娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单的互动，让顾客在赞叹其的技术时也感受到在海底捞吃饭的娱乐感。

3.顾客就餐后：顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖，员工微笑告别顾客，主动帮顾客提车。

4.其他方面：卫生间的服务在海底捞是最值得一提的，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都极具人性化。

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，为每一位员工提供公平公正的发展空间。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，他们每人都要管理近2000名员工，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。员工的晋升渠道

【管理线】：新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

2、独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不靠盈利，而是靠员工激情、顾客满意度和后备干部的培养。即使店长盈利很高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种尊重信任的价值观。他认为，只有员工在海底捞获得了尊重和认可，他才会介绍自己的亲戚朋友们来。此外，海底捞会发给夫妻双方均在企业工作的员工发补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

4、业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等等；各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司还办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。和谐的文化与工作氛围，更加促使员工们的热情日益高涨，更加激发员工为企业奉献的动力。

三、海底捞绩效管理模块分析

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同提高和发展来实现这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。

首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚考核的原因是什么，即为什么而考核？要选取合适的绩效考核方法，做到职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下：

1、考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。

2、不以利润为唯一考核目的

海底捞始终认为，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。海底捞不考核利润原因有三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞关注在短期业绩和长期业绩间取得平衡，不会因为过分追求短期业绩数字，而采取各类措施降低成本，忽略了服务品质，这在长远来看是得不偿失的。海底捞更加关注长期业绩，不考虑当期利润，重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

根据马斯洛的需求理论，只有充分理解员工心理和诉求，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。海底捞在绩效政策制定与执行中充分运用了这一理论，尊重员工，满足他们的心理需求，大大提升了员工工作的积极性；在追求人性的同时，懂得用制度的底线去约束员工的行为，真正做到了尊重人性，懂得约束。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。

4、绩效管理关键是中层领导

海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表的方式来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了以及对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时要制定一套验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。这样，海底捞的业绩管理和门店扩张，就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，一定程度上消除了主观因素。相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段，目的是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的，“绩效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是苗”。所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。

四、海底的捞薪酬管理分析

每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

海底捞的成功不断引发人们对管理新的思考。结合前面各章的研究综述，我们从人力资源角度来剖析海底捞的成功经验。

首先从工作价值观角度分析海底捞的员工，探讨他们的职业生涯规划。余华、黄希廷(2000)认为,工作价值观是人们衡量社会上某种职业的优劣和重要性的内心尺度,它是个人对待职业的一种信念,并为其职业选择、实现工作目标提供充分的理由。我们都知道，海底捞员工大多出身贫寒，都没有很高的学历，但是他们具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良，希望用自己的双手改变命运。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。而为什么大部分大学生不愿意毕业后到海底捞工作，工作价值观的不契合也是原因之一。

其次从海底捞的工作探究员工的工作特征。Stone & Porter(1975)认为工作特征是指与工作有关的客观属性，例如工作的环境，工作所需的技能，工作的安全感，回馈性，自主性，挑战性，人际关系，薪资福利，工作所具备的内在报酬等。总之，凡是与工作有关的因素或属性都可以称之为工作特征。餐饮业，作为服务性行业之一，工作简单但量大压力大，还要时刻保持良好精神状态，这就要求员工必须具备较好的身体素质，能够有充分耐心和抗压能力，最最重要的是能从心底散发出真实的笑容。满足这些条件具有相应特征的员工，最好的选择就是这些文化水平不高出身相对贫寒的草根族，原因如下：

一、从马斯洛需求层次来说，大多数 其次工作胜任力素质模型分析海底捞员工的工作胜任力。，总结起来无非就是四点：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，能够约束自己的行为；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，保证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的权益，同时也是企业能够正常运转的保障。

仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力，给企业未来的发展提供无限希望。

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，而且中国人多数是懂得感恩的。严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，温暖的亲情管理保障企业能更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障。

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第五篇：海底捞案例[定稿]

海底捞服务如此让人咋舌

海底捞,一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是其独特杀手锏之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中„„

1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。

c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭。

海底捞服务如此让人咋舌

d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手

e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子 海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。

这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有的认识。

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。海底捞火锅的董事长张勇，这个从巴山蜀水中走出来的四川人，可以算是老板中的“另类”。虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业，但张勇的生活闲适自在：大多数时候，他呆在家乡四川简阳，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山”，不定期地也会来趟北京。

张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者：在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力： 30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。

一个多小时的闲聊过后，张勇告诉我，他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去，“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会，这几个店长在最近一次绩效考核中都被降了级，按规定他们是要换岗的，但几个人对此都有异议，不愿意服从调剂，我觉得蛮奇怪，这次来北京，要当面见见他们，听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告，我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求，没想到张勇很爽快地答应了。

开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物，他的经历曾被很多媒体津津乐道：今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

2009年，海底捞在全国接待了2000万人次。2010年海底捞的销售额将达到十几个亿，员工总数也突破万人。“经常有人问我，海底捞为什么能做到这么成功?我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不负有心人。”

海底捞服务如此让人咋舌

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。海底捞服务如此让人咋舌

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

和他们家的服务员聊过，员工都是大山里的，原本生活条件不是太好，老板把他们带出来，给工作，给食宿，给子女建专属的子弟学校，关键是给他们工作生活上的尊重。所以他们对自己的工作很自豪，浑身上下散发着主人公的精神。所以他们的服务真的是发自内心的体贴到位。