软件项目实施方案规范书(精)

第一篇：软件项目实施方案规范书(精)

一、软件项目实施方案概述

软件产品, 特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品, 用户购买软件 产品之后, 不能立即进行使用, 需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期 维护等一系列的工作, 我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公 司项目实施案例证明, 软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否 提高了用户的工作效率和管理水平, 不仅取决于软件产品本身的质量, 软件项目 实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主 要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化 初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交 接阶段等八个阶段工作内容, 每个阶段下面有不同的工作事项, 各个阶段之间都 是承上启下关系, 上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面 将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、软件项目实施方案介绍(一项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期, 由成立项目组、前期调研、编制总 体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务: 公司: 在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项 目计划》,召开项目启动会。

商务经理:

配合公司项目组, 将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介 绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。

用户: 成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和 《项目实施协议》。

1、成立项目组: 部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项 目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署 《项目任务书》。

2、前期调研: 项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累 了大量的信息, 项目组首先应收集商务和合同信息, 并与商务经理一起识别那些 个体和组织是项目的干系人, 确定他们的需求和期望, 如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》: 《项目总体计划》 是一个文件或文件的集合, 随着项目信息不断丰富和变化, 会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成 果。所计划的职责分配(包括用户的;沟通管理计划,确定项目干系人对信息 和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划, 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要, 可 以包括上述每一个计划, 详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和 未定的决策

4、启动会:

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下: 共同组建项目实施组织, 实施组织的权利和职责;双方签署 《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》,包括以下内容: 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户 的;项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理,项目的质量如何控制;项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。(二需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系 统的需求, 包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等, 实施人员调研完成后,会编写《需求调研分析手册》,并交付用户进行确认,待 用户对 《需求调研分析手册》 上所提到的需求确认完毕后, 项目实施人员将以此 为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求, 实施人员将分析需求的 难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下 内容:

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》

项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对 《需求调研 计划》草稿进行评审,如评审通过,则在稍后的时间内签署,如评审不通过则重 新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》

如用户签署《需求调研计划》,则作为以后需求调研工作的指南。否则重新 修改。

5、《需求调研计划》是否有变更

如果计划存在变更,则执行变更控制流程,否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》

项目组编写《需求调研通知》,确定进行需求调研的相关事宜,发给用户, 为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研

项目组以《需求调研手册》为依据,从业务流程、单据使用、打印格式、报 表查询几个方面展开深入和全面的调研,并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果

项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析, 确定合理、可行的需求, 将 分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》

项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行 评审,如评审通过,则在稍后由用户签署,如评审不通过则重新修改,直至内部 评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》

项目组编写《需求分析报告确认通知》,发给用户,确定进行需求确认的相 关事宜, 告之相关部门及人员安排好工作, 准时参与需求确认工作, 为顺利完成 需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》

如果用户确认,并签署了《需求分析报告》,则需求调研阶段工作结束,进 行后续的软件功能实现的工作;如没有确认,则进一步进行调研、分析,直至用 户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》,需求调研 工作结束之后, 如果用户提出新的需求或是变更已有的需求, 则执行需求新增及 变更流程。

(三软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的 《需求调研分析 手册》 中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程 中, 项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个 实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕 后,项目实施人员将编制《软件功能确认表》,将定制好软件功能待用户确认, 用户根据 《软件功能确认表》 上的功能逐一确定软件功能是否达到要求, 对不满 足要求的功能, 项目实施人员将会记录下来并进行功能修改, 直到满足用于要求。

(四数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工 作, 并对用户进行初装资料的软件操作培训, 以便用户能够及时的将标准资料录 入系统, 初装完成后, 项目实施人员会对资料初装的情况进行核查, 为以后具体 业务功能的开展做好基础。

(五系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作, 用户对软件的操 作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果, 所以软件公司和用户双方要 对此

阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实 施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的, 达到让用户 了解软件产品,最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次:决策层、技术层、操作层,对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是:决策层:领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层:系统维护知识、操作方法。操作层:操作方法。具体的培训工作流程为:

1、调研培训信息: 在培训开始前 3天由用户实施负责人,将参加培训的部门和人员情况填入 《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划: 结合调研结果, 与用户实施负责人商议具体培训内容、时间, 场地, 人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划: 用户签署《培训计划》,进一步确认培训安排。

4、发培训通知: 培训开始前 2天,按照签署的《培训计划》,将培训内容、时间,场地,人 员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境:

公司项目组在培训开始前, 将培训环境搭建及检查妥当, 将培训提纲及培训 手册准备好。

6、组织培训: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训, 按培训制 度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考 试。

8、培训总结: 公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出 总结,填入《培训及考核统计表》,及时向相关负责人汇报。

(六系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下,对用户网络及硬件设备进行测试, 对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功 能均能正常使用,并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求,同时把 尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前 用户的有关人员能进一步提高操作水平, 掌握操作规范。此阶段的主要工作内容 为:

1、编制计划: 与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间,地点,人员等安 排,项目 组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划: 用户签署《测试及试运行计划》,进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知: 在测试及试运行开始前 2天,按照签署的《测试及试运行计划》,将时间, 地点,人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备: 在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软 件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;

5、组织测试及试运行: 用户相关各级领导给予全面配合, 组织相关人员进行测试及试运行。公司项 目组负责担当指挥,检查用户人员组织情况并给予指导,跟踪检查如下情况:

数据 初装 用户签署初装计划及初装培训 计划

签署的 《初装计划及初装培 训计划》

初装检查及总结 数据初装完成 《数据初装总结表》 培训及考核

用户签署培训计划 签署的《培训计划》 培训总结 培训完成 《培训总结表》 测试及试运 行 用户签署测试及试运行计划 签署的《测试及试运行计 划》

测试及试运行总结 试运行完成 《测试及试运行总结》 验收 总体验收 验收完成 《总体验收报告》(八系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段, 主要工作是软件公司项目组向用户移交 软件项目,包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档,并签署《售后服 务协议》,项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户

满意度调查表》 , 对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价, 软件

公司将听取用户的意见,再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

三、软件实施的成功之道

(一软件必须能满足和适应企业需求

这一点是整个项目能否成功实施的最关键的一环。很多企业都在这一方面吃 过亏, 在选型时见到的软件有很多功能模块, 在样板企业里数据也能跑起来, 但

当软件买回来了以后, 却发现了软件的很多功能与企业的现实差别很大, 所以根 本就用不起来。不同企业之间的管理流程和对数据的要求差别很大, 基本上两个

完全相同的企业是不存在的, 世界上绝对不会有一种 “ 万能软件 ” 能满足所有企业 的需求。企业在选型软件时,要充分考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统

计报表不同功能模块的关系、企业员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问

题, 所以企业选择的必须是软件提供商为企业订制开发出来的。如果软件提供商

不为企业做前期需求分析和订制开发, 只是把现成的软件卖给企业, 它的实施成 功率几乎为零,如果是这样的服务,企业还不如买一套盗版软件。所以我们可 以得出这样的结论,企业买软件提供商的不是它的软件,而是它的开发能力。

(二软件是否能进行二次开发

因为企业现有的流程不是一成不变的, 需不断完善与改进, 所以软件的功能 也需要能进行相应的修改, 而且企业在第一次做项目需求时, 有些问题可能忽略 掉了, 所以必须要求选型的软件有强大的二次开发能力。如果软件的结构过于僵 死或二次开发能力不强,它未来可能会变成一块 “ 鸡肋 ” ,让企业有种 “ 食之无味、弃之可惜 ” 的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难,就是企 业在选型时, 不仅要看软件提供商如何演示, 还要提出一些个性化需求, 看看对 方能否迅速开发出来。

(三软件和实施费用应相对便宜

企业第一次实施由于经验上的不足, 风险不是没有, 确实有许多优秀的企业 是通过第二次实施才获得了成功。因此企业在第一次选型软件时, 不要只注意软 件提供商的品牌和规模, 因为价格越高, 企业自身的风险就越高。我们建议企业 最好还是购买那些物美价廉的产品, 也就是当所选软件都能满足企业现实需求且 能进行二次开发时,企业最好选择价格便宜的那家,就好像一个人刚学会开车, 就要买一辆奔驰轿车, 无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品, 它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发, 这样就大量地节约软件开发周期和成本,而且二次开发工作也变得十分的简单, 所以企业最好选择这样的产品。

(四软件操作要简单、易学

由于许多企业过去没有信息化建设的经验, 员工一下子由过去的手工工作转 为计算机工作肯定有一个适应过程, 如软件组构和操作过于复杂, 那么一定会加 大培训和实施的难度。

四、数据整合项目实施的成功之道 案例 1:麦德龙

到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡, 但对会员卡有什么作用几乎 都不知晓。其实,会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时,便 留下了详细的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍, 公司的专门网络 每天都要对这些数据进行整合分析, 不仅分析商品热销、滞销情况, 还要分析目 标客户的购买力, 由此决定大类商品, 乃至细目商品的结构调整, 以及促销方式 的变化。

案例 2:中石化

中石化于 2000年初开始制定中国石化 ERP 总体规划,努力构架从上到下、集成一体化的中国石化 ERP 系统的推进策略。目前, 中石化集团已经完成近70%的 ERP 系统实施工作。2004年年底, 中海油宣布集团整体实施 SAP ERP 系统项 目正式启动。近期, 很早就提出信息化建设 “ 六统一 ” 的中石油集团也开始了 ERP 系统的招标工作。由此可以看出, 中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深 层的理

解和更为迫切的需求, 建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈 烈、有条不紊的进行中。

无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头, 亦或是其他一些公司, 他们其实 都在不约而同地做着同样一件事情, 那就是信息整合。众多企业之所以热衷于此 并非盲目追随潮流,而是缘于整合信息、消除 “ 信息孤岛 ” 的迫切需要。这种需要 的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充 分导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题, 在企业内部就会表现 为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把企业的信息流比喻为人的神经 系统,那么不难想象如果 “ 神经系统 ” 处于瘫痪,公司的生存发展将会何等艰难。既然市场有如此强烈的需求, 那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会 如浮云, 必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间, 各种系统层出不穷, 技术手段也日渐纯青。一方面是企业的苦苦诉求, 一方面是信息技术供应商的殷 殷回应, 似乎信息整合已经万事俱备, 剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付 与实施了。

然而, 也就是这个看似最简单的环节, 却同时给企业和项目实施团队带来了 诸多的烦恼。同时,也导致了信息整合的成功似乎近在眼前,却又远在天涯。据 国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家企业所做的调查结果显示,近50%的企业称信息整合化效果不明显。

那么, 究竟在实施过程中出现了什么问题, 让信息整合一而再、再而三的止 步于最后关口? 在此, 依据我们以往信息整合实施的经验来看, 失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致,本文将从数据整合的角度展开分析, 列举在实施过程中经常遇到的三个数据实施的问题, 并提出我们对问题的分析与 解决问题的思路,希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。

(一、企业内部管理粗放, 造成基础数据难以寻获, 从而导致实施在开始阶段就举步艰难。

1、问题陈述

对于任何一种版本的信息整合系统, 在项目实施的第一阶段(系统实现阶段 都要进行基础数据的录入工作。然而, 项目实施方也往往从这个阶段开始就要接 受挑战了。相信有过整合实施经历的读者对以下两个事例并不陌生, 因为它们在 项目实施中非常普遍。

例 1:在对生产型企业进行系统实施时, 必然要涉及到设备编码数据的录入。然而, 许多企业并没有对他们的设备进行统计编码, 那么项目实施方则很难进行 下一步的工作。

例 2:任何系统实施中都首先要对不同使用者设立不同的权限,这就需要企 业的人力资源部门向项目实施方提供完整的员工岗位分配表、岗位说明书与职责 说明书。而当项目实施方要求企业递送这些文件的时候, 人力资源部的回答往往 是 “ 我们没有这些东西,给你们一张员工工资表,将就用吧 ”。这样一来,系统权 限的设置必将混乱,也势必影响到系统应用的最终效果。

像上面这种例子在实施项目中还有很多很多。其实, 它们反映了同一个问题, 即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据, 实施的第一步工作 就无法得到开展,项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。

2、问题分析

问题总是表面化的, 如同冰山一角, 其背后的产生原因才是深层次的。这一 问题其实是企业管理不细致的表现, 根源在于企业在发展过程中忽视了管理模式 的更新与细化,没有形成制度化、标准化的管理模式。

当企业规模小的时候, 管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分日常 管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当企业规模壮大以后, 管理层往往仍 然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管

理上百人、上千人的企业会出现怎样的后果。这种管理落后会表现在企业运营的 各个方面,而基础数据不完善就是其表现之一。

3、解决思路

①项目实施方通过事实陈述、案例分析等方式向企业高层表明企业目前存在 的问题及危害性。

②向企业高层推荐相关培训课程,建议企业聘请专业咨询公司。

（二、企业管理流程混乱和监督机制不完善,造成 基础数据不统一,从而导致实施止步不前

1、问题陈述

同样是在数据录入阶段, 实施团队除了面临基础数据不全的困难以外, 还往 往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实 施过程中, 项目组获得基础数据的途径只能是企业内部的各种报表。然而, 当这 些报表递送到实施团队手中时, 项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表 中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。

例 1:同样是 A 部门的年度销售额这一个数据,实施项目组却看到了三个 不同的结果:在 A 部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为 510万,在公 司纳税统计报表中年度销售额为 500万, 而在下一年度部门销售目标分析报表中 该数据显示的则是 490万。

例 2:同样是员工人数这个数据,在递交给劳动管理部门的报表中是 50人, 而在工资发放表中却是 60人。

我们可以想象, 当项目组面对以上所列述的这样的报表时, 只能是一脸茫然。系统实施的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类, 即基 础数据不统一。

2、问题分析

这一问题的产生主要有两个方面的原因。

其一, 是由于企业各种报表统计用途的不一致造成的。由于统计用途的不同, 最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修 改。比如,在以上所提及的销售额不一致的情况中,可能就是因为 A 部门人员

在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所造成的。这 反映了企业的考核监督机制存在漏洞,内部审计虚空,为基层人员提供了 “ 胡作 非为 ” 的可行性。

其二, 是由于数据统计口径的不一致造成的。不同职能部门在统计同一数据 时的统计口径存在差异, 比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中, 可能就 是因为递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的 全部人员进行了统计, 而递送劳动管理部门报表的人力部门则只统计了合同员工。这种情况的存在主要是因为企业报表管理体系的不完善, 没有对不同报表的口径 进行统一和明确说明, 报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理 流程的混乱。

3、解决思路

①实施项目组尽量从企业最基层的业务一线获得企业的基础数据, 避免基础 数据在上传过程中出现人为操作。

②实施项目组可以建议企业方聘请专业咨询公司, 让其为企业在项目实施之 前梳理经营管理流程,完善监督考核机制。

（三、最根本的原因是,企业高层对项目认识不足 与企业内部上下层存在利益博弈,造成项目实施方难 以获得企业各方的配合,导致实施进展缓慢

1、问题陈述

实施信息整合系统需要实施项目组对企业有较为全面的了解。这种了解需要 建立在与企业高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。而且项目的实施过程中, 数据的获得等工作也只能在企业员工密切配合的前提下才能得以顺利完成。而做 过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况: 例 1:项目组希望约见企业的高层领导进一步了解企业情况,却总是因为领 导忙、没有时间的理由被拒绝。

例 2:项目组需要职能部门提供各种数据资料, 面对的却是员工的一片漠然, 迟迟得不到所需要的资料。

这种情况在信息整合实施项目中的普遍存在, 导致了项目组的工作难于开展, 项目实施举步维艰。

2、问题分析

我们可以将这个问题的分析分解为两个层面:第一个层面, 是企业高层为什 么不配合;第二个层面,是企业中下层员工为什么不配合。

对于企业高层而言, 他们是希望项目能够得到顺利实施的。既然如此, 他们 又为什么不配合项目组的工作呢?其实, 这主要缘于企业高层对项目实施认识的 偏差。对于很多企业高层而言,他们的观点是“我花钱请你们来,所有的事情都 是你们的,我只要坐收成果就好了”。

而对于企业中下层员工而言,他们不配合就主要是因为利益博弈的结果了。由于信息整合项目的最大初衷就是为了给管理高层提供管理与决策的信息支持, 因此项目的最终受益者往往是公司的高层管理者。而中下层员工很难在信息整合 中获得利益, 并且因为整合项目的实施, 许多中下层员工的工作量反而有所增加, 或者利益受到损害。比如, 财务部门以往可能只递送 3张财务大表, 而因为信息 整合项目实施的需要, 他们可能要递送更多的附表。这些附表数据在录入系统后 会更有力的支持高层决策。但对于财务部门的员工而言, 这只是增加了他们的日 常工作量,并无其他任何意义。再比如,系统实现后,销售利润等分析数据全部 由系统根据一线数

据源自动生成, 职能部门或各级管理层失去了人为操作数据的 可能性,可能就会对其利益造成损害。因此,企业上下层级之间的利益博弈,导 致了不同人员对待项目态度的迥异,也导致了基层人员对项目的抵抗心理。

3、解决思路

① 项目组通过开展三个方面的工作获得企业高层领导的配合。

A.项目实施方利用企业高层对项目结果的强烈需求,在项目实施计划确 定阶段, 就向企业高层清楚地表达企业的合作对项目实施的重要意义。并且,可以建议他们参加相关培训。

B.项目实施方在合同中明确要求企业高层组建内部项目组配合项目的实 施,并对内部项目组给与充分的授权。

C.根据项目的具体内容,由实施项目组与企业内部项目组制定绩效考核 标准,提交企业高层报批。以此保障实施项目组能够得到各职能部门 与各级管理层的积极支持。

② 建立由系统供应商、实施方、企业内部项目组以及咨询方参与的定期例会制 度。项目相关方密切配合,充分了解企业的各个流程,把握各职能部门间、各管 理层级间的利益差异。进而, 尽量在技术上为企业的各种人员提供各自不同的价 值点。

第二篇：软件项目实施方案

软件项目实施方案

一、项目实施方案概述

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

(二)需求调研确认阶段

(三)软件功能实现确认阶段

(四)数据标准化初装阶段

(五)系统培训阶段

(六)系统安装测试及试运行阶段

(七)总体验收阶段

(八)系统交接阶段

一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公 1 司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

(一)项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责;双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的);

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制;

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用;

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

(二)需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施 4 人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作;如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程

(三)软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，6 用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

(四)数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

(五)系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

(六)系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正;同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路;检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题;

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.、6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

(七)总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

主要项目阶段

阶段组成

主要里程碑

可交付成果

启动

阶段

编制总体项目计划

签署的《总体项目计划》

启动会

项目启动会

签署的《项目实施协议》

需求调研阶段

需求分析报告确认

需求调研结束

签署的《需求分析报告》

软件

实现

软件功能确认

软件功能确认

签署的《软件功能确认表》

数据

初装

用户签署初装计划及初装培训计划

签署的《初装计划及初装培训计划》

初装检查及总结数据初装完成

《数据初装总结表》

培训及考核

用户签署培训计划

签署的《培训计划》

培训总结

培训完成

《培训总结表》

测试及试运行

用户签署测试及试运行计划

签署的《测试及试运行计划》

测试及试运行总结

试运行完成

《测试及试运行总结》

验收

总体验收

验收完成

《总体验收报告》

(八)系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

第三篇：软件项目流程规范

软件项目开发 过程管理

姓名：李长玺 学号：S314080098

（一）项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。软件开发计划的目的是收集控制项目时所需的所有信息，项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。项目管理培训可将计划分成总体计划和详细计划，总体计划中每个任务为一个里程碑，详细计划中必须将任务落实到个人。软件开发计划还应包括产品的应收标准及应收任务（包括确定需要制订的测试用例）。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

（二）项目实施方案介绍

1、项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

成立项目组：

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》，并制定初步方案。

前期调研：

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

编制《项目总体计划》：

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

启动会：

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

2、需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备。

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。

3、软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

4、数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

5、系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。

6、系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间、地点、人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：跟踪单据流转状况；跟踪新资料登录环节；观察业务流程执行状况；观察操作人员操作表现；观察系统运行速度及异常表现；观察关键数据的正确性；及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

7、总体验收阶段

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：主要项目阶段组成，主要里程碑可交付成果。

8、系统交接阶段 此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。

下图是整体开发过程：

第四篇：软件系统项目实施方案

软件系统项目实施方案

项目名称：XXXXXXXX系统软件

实施单位：XXXXXXXXXXXXXX

时 间：XXXX年XX月XX日

目 录、项目总体实施方案 4

1.1 工程实施原则 4

1.2 项目总体推进计划 5

1.3 系统实施过程的质量保证活动说明 5

1.3.1 需求分析阶段 6

1.3.2 总体设计阶段 6

1.3.3 详细设计阶段 7

1.3.4 系统开发阶段 7

1.3.5 系统实施和试运行阶段 7

1.3.6 项目验收阶段 9

1.3.7 系统正式运行及维护阶段 9

1.3.8 各阶段辅助文档 9

1.3.9 实施过程提交文件汇总 10

1.4 项目实施计划 11

1.4.1 数据实施步骤 12

1.4.2 项目进度安排 12、项目管理方案 13

2.1 项目管理组织结构 13

2.1.1 项目各方角色与责任 13

2.1.2 任务分工 14

2.2 项目范围管理 16

2.3 项目进度管理 16

2.4 项目风险管理 16

2.4.1 技术风险 16

2.4.2 需求风险 17

2.4.3 协调与沟通风险 17

2.4.4 项目人员风险 18

2.5 质量管理计划 18

2.5.1 质量管理体系标准 18

2.5.2 质量控制过程 18

2.5.3 质量评定计划 18

2.5.4 质量管理措施 19

2.5.5 软件质量控制 19

2.6 项目协调与合作计划 21

2.6.1 协调与合作管理方案 22

2.6.2 协调手段 22

2.7 配置管理 23

2.7.1 配置管理和版本控制 23

2.7.2 变更管理的方法 24

2.8 文档管理 25

2.9 人员管理 25

2.10 保密管理 25、测试计划 26

3.1 测试工作准备 26

3.2 软件开发测试 26

3.2.1 模块测试 27

3.2.2 功能测试 27

3.2.3 性能测试 27

3.2.4 分系统测试 27

3.2.5 全系统测试 28

3.2.6 容量测试 28

3.2.7 压力测试 28

3.2.8 灾难恢复测试 28

3.3 设计测试用例和数据 29

3.3.1 建立测试环境 29

3.3.2 测试执行 30、验收计划 31

4.1 验收组织 31

4.2 验收内容 31

4.3 软件系统的验收 31

3.用户方已经认可测试数据 32、培训方案 33

5.1 培训目标 33

5.2 培训方式 33

5.3 培训对象 33

5.4 培训地点与环境 33

5.5 培训计划及内容 34

5.5.1 用户培训 34

5.5.2 系统管理人员培训 34、技术支持和售后服务 36

6.1 技术支持与售后服务政策 36

6.1.1 技术后援支持 36

6.1.2 技术后援支持方式 37

6.1.3 保修及系统维护服务 37、项目总体实施方案

建设xxxxxxxxxxx软件采购是一项复杂、长期的系统工程，为保证工程能够顺利地进行实施，必须要制定科学、合理、切实可行的实施计划。一方面要从组织上进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实施队伍；另一方面要制定严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。同时还要制定工作原则，以指导项目的全面实施。

0.1.工程实施原则

1．用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程

用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。

2．采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。

3．数据同程序同等重要

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。

0.2.项目总体推进计划

为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

如下图所示：

0.3.系统实施过程的质量保证活动说明

在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。

0.3.1.需求分析阶段

首先需要经双方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。

项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求，编写并向工程领导小组提交符合CMM LEVEL 3规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完善调研；评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。

对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双方在此阶段多投入是值得的。而且一旦评审通过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。

0.3.2.总体设计阶段

项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》（其中包括数据库设计），组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

0.3.3.详细设计阶段

项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

0.3.4.系统开发阶段

根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》；工程领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。

为了使用户能够及时获知项目的进展情况，开发小组需要每周向用户相关领导提交《项目客户周报》，用户项目组可以随时对项目的工作情况进行检查。

0.3.5.系统实施和试运行阶段

首先需要经双方交流协调，形成《项目实施计划》，确定现场实施的准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经双方负责人签字后生效，按此计划开始现场实施。正式开始现场实施前项目开发组应检查所有必要的准备工作是否已经完成。

现场工作首先要进行软件在服务器端的安装和调试，包括数据库中各类对象的生成，初始化数据，原有系统的重要数据的转换导入，前后台软件的安装，配置参数调整等工作；完成后需向系统维护人员提交《数据库安装目录》，《软件安装方法》文件，并协助用户进行软件安装。

软件安装完成并确认可在系统正常运行后，开始相关业务人员的培训；在培训开始之前需要由双方协商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人员，课程课时等详细内容，由双方现场实施负责人签字后生效，并分别开始着手准备，在既定时间内完成。

培训过程中由工程师提供《培训考勤记录》，培训应该脱产、集中、封闭进行，并要求所有参加人每日必须两次考勤；培训完成后由双方共同进行《培训总结》，针对培训效果确定是否达到目标，是否再增加培训课程；对以上内容用户项目组须进行必要的考核和奖惩，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评价。

培训顺利完成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后的前后台软件，《软件使用操作手册》，《软件功能清单》，这两种文档将详细描述软件的使用过程，软件所包含的全部系统功能模块。

软件试用期内用户的主要工作是根据《软件功能清单》所列的系统功能模块，检查公司所提交的软件是否满足《系统需求分析报告》、《系统设计报告》的规定，列出未完成及含有较严重、明显错误的模块清单形成《软件问题及修改记录》并提交给公司继续完善；此段时间可以对软件的细节性问题进行测试、验证，但主要精力还是应放在模块级功能的检查上，如果所有模块都已开发并可以进入试运行，其设计方法、技术可行性也都能够满足最终软件的需要，则用户各相关业务负责人、现场实施负责人需要签署各子系统的《软件交付书》，表明软件已在现场安装、调试、培训完成，基本可以进入软件试运行；此后在软件功能模块一级上不应再发生大的变化，如需要修改功能模块设计，则需由双方项目负责人协商解决。

试运行期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列的系统功能模块进行现场的系统测试，包括新旧两套系统并行工作一段时间进行验证，使每个功能模块都得到基本确认；对于其中发现的问题和软件的细节性修改意见，需以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司；公司修改完成后立即提交到现场，用户负责组织立即对软件进行确认回归测试，如验证问题已修改需要在《软件问题及修改记录》中予以说明。通过试运行及修改后证明已经基本完成的模块，用户应组织相关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项确认。

0.3.6.项目验收阶段

在试运行期内系统存在一定的细节性问题是工程项目不可避免的问题，特别是随着用户应用的逐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性错误；因此当试运行期内所发现的真正的“问题和错误”收敛到一定数目以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本可靠，就可以切换到正式运行阶段，开始正式运行。

正式运行后，由用户提出验收要求，双方共同制定《项目验收计划》，组成项目验收小组，共同进行项目验收。此时公司将向用户提交验收的各类文档，包括对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目技术报告》，最终的完整的《数据库字典》等。

验收工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的验收和鉴定，并出具项目验收小组领导签字的《项目验收报告》，并签署验收意见，公司在此过程中将全程参与，在现场进行验收前的维护工作。

0.3.7.系统正式运行及维护阶段

公司承诺对系统软件提供服务保证期，在保证期内提供免费的软件升级和维护服务；在保证期外，公司继续为系统的维护提供技术支持，对于软件升级提供优惠服务。

维护期的具体工作方式请见售后服务承诺部分，所有维护工作，包括软件出现问题修改、细节性功能的增强，用户都要以《软件问题及修改记录》的书面形式提交给公司，修改完成后用户应组织相关的业务负责人进行确认，并在《软件功能清单》中说明；如遇紧急情况可事后补齐。

0.3.8.各阶段辅助文档

《现场工作日程安排计划》，在实施中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的情况，如果在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实施计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前双方共同制订好《现场工作日程安排计划》，并严格据此执行，需要双方现场实施负责人签字生效。

《现场工作周报》，在现场实施工作中，为了把阶段性的工作任务具体落实完成，需要合作双方每周一之前由公司实施工程师与用户组共同制定本周的工作计划，给出每个工作日上、下午的工作内容，以及双方的准备工作。计划制定完成后用户项目组向所有相关部门和领导发布，开始执行；实施中双方互相监督按照原计划开展工作；周五时双方负责人共同对本周计划执行情况进行总结，对原计划填写工作总结，详细描述各项计划的完成情况，未完成的部分应写明未完成原因和责任归属，必要时双方协商一起进行加班处理，力争按时完成；对于不能按时完成的必须调整到下周计划中进行。

《用户项目报告》，对于实施中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运行、维护期的情况，为了使用户能够及时获知项目的进展情况和公司开发小组的工作情况，公司将在开发阶段每周向用户相关领导提交此报告，维护期内每月至少提交一次。

《阶段评估报告》，实施中当某一阶段性目标实现后，公司将对该阶段双方联合开发组的工作情况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，及时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。

0.3.9.实施过程提交文件汇总

以下是对上面的实施过程中将产生的文件汇总说明：

0.4.项目实施计划

xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一项庞大而复杂的信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设，逐步实现总体目标。

0.4.1.数据实施步骤

1．基础信息

协调相关部门，采集基础信息。

2．公共信息

公共信息是多个业务部门共用的公共信息，包括人员、单位、信息、基础设施等。

3．专用信息

专用信息是公章等信息。

0.4.2.项目进度安排

系统建设分阶段进行，第一阶段至合同签订后10天，完成如下工作：

（1）组织数据的采集

（2）硬件环境的搭建

第二阶段，合同签订后20天，完成如下工作：

（1）xxxxxxxxxxx软件采购的搭建将部署

（2）二次开发

第三阶段，合同签订后30天内，完成如下工作：

（１）系统开始正式试运行

（2）BUG修改

（３）系统性能调优

（４）系统培训

（５）系统验收、项目管理方案

0.5.项目管理组织结构

0.5.1.项目各方角色与责任

需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供应商、其他系统供应商、设备提供商等多方面共同组成的项目组实施。而这个项目组是由项目管理办公室领导。

项目管理办公室是由用户和系统供应商的高层领导人组成，这样可以充分保证项目实施能被正确的指导和推动，可以迅速解决在实施过程中出现的不可预测的原则性问题。

项目管理办公室中的用户成员有责任推动相关工作人员密切配合项目实施，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目组一起做好工作。

项目经理必须随时向项目管理办公室报告整个项目进展情况，向项目管理办公室负责，采取正确的实施行动来完成项目实施工作。

双方在项目中的角色和责任如下：

0.5.2.任务分工

在项目的实施过程中，如果没有明确的任务分工，将会造成“职责不清”的混乱局面，使工作关系与任务分配陷入多种的关联交叉状态，导致项目人员“不知所措、不知何往”，这将严重影响对项目的反应能力与控制能力，最终影响实施的进度与实施的质量。

所以要完成好一个项目，建立起一个完善的组织架构后，组织中必须要有明确的分工，做到“各负其责”，但同时需要有统一、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实施。xxxxxxxxxxx针对本项目的具体分工如下：

（1）项目管理办公室：

将由用户项目部领导以及xxxxxxxxxxx管理层的相关负责人构成，建议与决定项目管理组人员的组成，接受项目管理组的汇报，指导与监督项目管理组工作，对重大问题作出决定，确保项目实施所需要的资源。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（2）专家顾问组：

将由用户、xxxxxxxxxxx、高级专家顾问组成，在整个项目执行过程中起顾问咨询等作用。

该小组在宣布中标后成立，项目验收后结束。

（3）项目管理组：

接受项目管理办公室的领导与监督，向项目管理办公室汇报；由用户、xxxxxxxxxxx的项目管理人员组成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长。该组负责协调各相关单位的关系，处理所出现的各种问题；组织各个专业小组，制定项目总的实施进度计划，推进项目进度，解决工程中出现的各种问题。

该组在项目管理办公室成立后设立，项目验收后结束。

（4）商务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的商务计划，负责商务投标，合同的签署，按照合同定货，跟踪；处理合同执行过程中由于合同条款的修改与变动而带来的各种问题。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（5）财务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定资金运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审计等，保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资金需要。

该组在项目管理组成立后设立，项目验收后结束。

（6）培训组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的培训计划，负责协调与实施所有的培训工作，完成培训的组织、培训内容的审定、培训人员的落实、培训场地的联系、培训过程的组织、培训结业考试的组织、培训工作总结，按照合同规定完成所有培训工作。

该组在合同签署后设立，全部培训工作完成后结束。

（7）文档组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，制定详细的文档递交计划，负责收集与整理各个阶段的技术文档，按照合同规定完成所有的文档递交工作。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕，文档全部递交后结束。

（8）技术核心组（架构设计组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，由用户与xxxxxxxxxxx的技术核心人员组成。

负责制定详细系统设计、完成模型实验与测试报告、终端设备参数修改测试报告，并对系统实施过程中遇到的突发技术问题给予研究解决。

该组在项目管理组创立后设立，验收完毕后结束。

（8）设计施工组（开发组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报。

主要工作包括负责项目实施的技术细节方案设计、设备精确配置、精确物理连接图及设备位置安排等工作；给出详细设计的文档、图纸、资料及工程安装手册；完成文档、图纸和技术资料的质量审核；勘查施工现场环境；软件安装调试的细节方案设计、协调组织现场软件安装调试；软件集成所需的功能定制开发、接口定制开发。

该组在合同签署后设立，测试验收工作全部完毕后结束。

（9）验收组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组汇报，负责现场实施的质量控制，以确保工程高质量、高效率地完成；制定详细的验收计划，负责编写测试验收手册、对安装后的系统进行测试与预验收、进行验收准备工作、配合用户验收小组对系统进行最终验收，按照合同规定完成所有的测试与验收工作。

该组在安装调试工作开始后前设立，验收完毕后结束。

0.6.项目范围管理

项目管理范围包括本项目建设周期内各个阶段以及所有相关的建设单位、设备、软硬件、场地等内容，从软硬件采购、需求分析、系统设计、软件开发、系统集成、测试、验收、试运行、系统维护的全过程都包括在内，如项目启动、项目范围内容、项目范围变更等项，具体内容在项目实施前经详细讨论确定。

0.7.项目进度管理

针对本项目的进度管理从任务分解、时间进度安排到资源分配，每个阶段都有里程碑标志，每个阶段都须严格按照工期要求按时、保质完成，项目经理负责项目进度控制。

0.8.项目风险管理

通过对大量的风险事件进行分析，在本项目中下列事件出现的概率最大，影响也是最大的。如何使得将上述事件对项目造成的影响降低到最小，是项目风险管理的主要工作。首先需要预防上述事件的发生，其次当事件发生不可避免之后，应当采取必要的、事先准备好的措施进行工作，将风险对项目目标的影响降低到可以容忍的程度。

0.8.1.技术风险

xxxxxxxxxxx软件采购是一个采用先进的信息技术，在建设过程中需要与各个业务单位、多个技术支撑系统、多个业务系统之间接口。系统需要采集的数据量大、涉及的相关系统范围广，需要比较高的信息管理的专业知识。因此系统建设存在一定的技术风险，需要业主和系统建设方从系统开始建设之初，就要充分认识到该项目的技术难度，在系统调研、系统设计阶段就要进行反复的论证，在系统构架的时候尽可能采用国际上成熟的产品，借鉴相关的成功经验，同时系统的建设分步骤、分阶段进行，将技术难点逐个突破，力求将技术风险降至最低。

0.8.2.需求风险

xxxxxxxxxxx软件采购的建设是一个项目周期较长、涉及相关部门较多、数据量大、系统功能要求高的复杂系统，只能在建设过程中与多家业务部门进行沟通，才能逐步明晰系统的需求。同时，由于GIS专业性较强，有些需求各业务部门人员根本不可能明确地提出，需要系统建设方根据已有的系统建设经验进行用户需求的引导。这些状况容易造成系统的需求不明确，或者系统的需求变更频繁，使得项目进展严重滞后，最后造成项目的失败。

为了能够减少该项目需求不清和需求频繁变更的风险，需要用户和公司在项目初期做好充分的需求调研，切实理解各个业务部门在信息方面的业务需求，尽可能避免对需求的误解和片面性。同时，在系统建设过程中，严格遵守项目管理的规章制度，对项目需求变更进行严格的审核与控制，以保障项目的质量和进度。

0.8.3.协调与沟通风险

在系统建设过程中公司需要协调多个部门，与这些部门的沟通与协调可能直接影响到本项目的质量与进度。因此，建立高效的协调与沟通机制，减少相互之间的误解与拖延，是保障本项目成功实施的关键点之一。这需要各相关单位充分理解项目沟通管理的重要性，严格遵守项目管理的各项规章制度，提高协调沟通的效率，降低项目协调与沟通的风险。

0.8.4.项目人员风险

由于xxxxxxxxxxx软件采购项目周期较长，技术难度大，因此项目人员压力会随着项目的进展逐渐加大，工作效率也可能会随着项目的进展逐渐降低，造成工作效率低下，甚至会造成项目成员的不稳定。这就需要用户与公司相互理解，明确共同的目标，发挥团队精神，同时要合理规划项目进度，作到劳逸结合，提高项目人员的积极性，降低项目人员的风险。

0.9.质量管理计划

0.9.1.质量管理体系标准

本项目实施应采用先进的质量管理模式和科学的质量管理体系和流程，并根据项目自身特点选用合适的质量控制规程。

目前，xxxxxxxxxxx主要采用ISO9001质量标准和软件成熟度模型（CMM）两种控制规程。针对本项目，公司将采用GB/T 19001-2000－ISO9001:2000质量体系标准，同时遵循SSE-CMM的安全实施标准，并在项目实施的过程中严格执行这些质量标准。

0.9.2.质量控制过程

本项目中，由项目经理制订质量控制计划，项目质量控制组进行审核。审核方面包括：质量控制措施是否足够、各个成员的质量责任是否明确合理，测试方法是否适用。

0.9.3.质量评定计划

为了加强项目质量管理和界定产品质量标准，本公司将制订适应于项目的检查验收规定和质量评定标准，确保工程质量。

本项目中，应实行两级检查、两级验收制度。一级检查、二级检查和一级验收由本公司实施小组组织完成；二级验收由用户组织实施。各级检查验收严格按项目实施中制订的相应的检查验收规定和质量评定标准执行。对实施和验收过程中出现的重大技术问题，将上报用户协调处理，对一般质量问题的处理应予以书面记录。

0.9.4.质量管理措施

在项目实施过程中还将采取如下措施保障项目实施质量：

（1）产品到货后，对所有硬件设备应进行加电检测，同时对所有软件产品进行安装、产品授权验证。

（2）在项目实施前后对网络性能进行评估。

（3）在系统部署完成后要在实际环境中进行网络连通性测试、安全策略验证和应用系统测试。

（4）配合应用系统做好压力测试，根据压力测试结果调整系统配置。

（5）项目实施后要进行一定时间的试运行，在试运行期间要重点监控网络环境的运行情况、安全策略的验证和业务应用系统运行情况，若出现的问题要及时查找原因并加以修正。

（6）在试点实施过程中验证方案的可行性和正确性。

0.9.5.软件质量控制

0.9.5.1.阶段性评审

软件质量保证过程包括对软件过程质量控制和软件产品质量控制。我公司在本系统项目组织中，由质量控制组负责质量控制和管理，采用软件度量过程采集信息对软件过程和软件产品的质量进行管理。

对软件过程质量的控制通过量化并提取软件过程信息实现对软件过程的目标管理，量化的主要内容包括：产品质量、项目进度和资源占用。软件过程控制一般采用软件开发过程的节点控制的方法。

软件开发过程的节点控制是提高软件开发的计划性和成功经验的可重复应用的重要支持手段。我公司在开发本系统的过程中，将充分利用该方法，确保本系统的高质、准时完成。在本系统的开发过程中，把涉及软件开发、应用的人员分为甲方、乙方，甲方代表各种层次的软件系统的用户，乙方代表软件开发商中各组织、各层次人员。软件系统的最终成功基于甲乙双方对软件开发过程的共同控制与管理，甲方侧重“需求” 与“监督”职能，乙方侧重“供求”与“控制”职能。甲乙双方实现职能的基础是软件开发过程的可视性，即从甲乙双方角度得到软件开发过程的可见性。如下图所示：

图（a）表示一个对甲乙双方可见性极差的过程，甲方给出需求后，经过乙方的开发过程得到的是最终结果，甲方对软件开发过程没法参与。乙方中只有具体的开发人员了解局部的软件过程，高层管理人员没法得到开发过程中具体的过程状态信息，不能根据过程状态做出决策。

图（b）表示一个对甲乙双方可见性较好的软件过程，在软件开发过程的特定阶段设置阶段控制点（也称为里程碑），甲乙双方依据阶段成果，从各自的角度提出过程改善与修改意见，控制软件系统生产的质量、开发过程的效率及项目资源消费。

0.9.5.2.测试

测试是确保本系统质量的重要手段，不经过认真测试的系统是不能被用于生产的。虽然，对各阶段的文档的审核也可认为是测试，但本项目所指的测试是指对应用软件的测试。做好测试是测试组的责任，测试组是与开发组相互独立的两组，且需要相当的技术和经验，对业务的理解要十分透彻。为保证测试的效率和质量需要主意以下几点：

1．建立高效合理的测试流程，包括：

建立尽量模拟真实环境的业务数据模型（即运行业务的初始环境）；

对测试案例的设计要有深度和广度；

特别在系统测试和验收测试阶段，安排好项目组的全体人员的任务和责任；

做好测试阶段文档和源程序的版本控制；

做好测试中发现的BUGS的记录及存档工作；

对发现的任何BUGS都要做好原因分析并记录归档；

做好回归测试；

防止对程序的修改而引起的其他问题。

软件测试是一个过程，涉及到软件生命周期的各个阶段。下图描述了软件测试过程模型：

测试过程是与开发过程并行的，软件测试的实施过程是与改错过程既是交错的、同时又是并行进行的。在集成测试阶段中，测试一般应当由独立的软件测试人员来实施。这种方法一方面可以有效地压缩测试的总周期，但更重要的是可以避免开发者自身的思维局限，更加客观全面地进行有效的测试。

0.10.项目协调与合作计划

对项目实施中的沟通是项目完成的顺利与否的重要因素，所以在整个项目实施的过程中要有一套完善的沟通机制。

0.10.1.协调与合作管理方案

在项目实施中，将以项目经理为核心，实现全面、有效的沟通管理。其中：

（1）项目经理从始至终控制整个项目的工作进展与步骤，是信息的收集者和发送者。

（2）项目经理要密切联系了解各干系人信息，及时传达给项目组其他成员。

（3）项目经理要每周与项目领导小组交换项目工作进展情况，确保项目按计划有步骤地进行，并提交全部项目管理报告给项目领导小组。

（4）项目经理要每周组织项目组成员召开会议，了解项目进展情况，分派工作，了解项目实施中的问题，及时解决。

（5）项目主管定期联系用户负责人，倾听用户对项目的建议和意见，并采取相应的措施，最大程度保证用户满意度。

（6）销售人员和用户保持正常通畅的沟通渠道，及时接受用户反馈意见。

0.10.2.协调手段

作为沟通的手段，采用如下方式进行项目的交流：

（1）进程报告（工程简报）：工程实施期间，各实施人员每天向项目经理报告工作进展；项目经理按照ISO9000质量管理体系的要求每周向公司提交《项目进展报告》；同时，项目经理每周向用户单位提交项目进展文件。

（2）周例会：必要时参加由项目管理组、用户方在每周共同召开的周例会，会议将对一周以来的工作进展进行回顾，总结问题点，分析原因，并确定解决方案。对下一阶段的工作任务进行部署。会议结果由项目管理组发布会议纪要。

（3）工程阶段总结：在实施的每一个阶段，进行工程阶段总结，评估上一阶段工作得失，为下阶段的工作进行必要的预沟通，解决隐患问题；

（4）多种形式的交流：项目经理与项目领导小组、用户、其它厂商之间、以及项目队伍成员之间保持通信联络，以传真、电话、电子邮件等方式进行沟通。

0.11.配置管理

0.11.1.配置管理和版本控制

公司采用相应的配置控制程序来管理新系统的各个部分，包括文档，需求，设计，数据库设计，编码，文件和数据。并在项目实际实施时制定配置管理计划，并委任一名配置管理员。

配置控制的目的是控制系统的物理和功能特性，确保整个系统的完整性。配置控制既是技术活动又是管理活动，它的过程包括：

配置项目发现和保存

每个配置项目要有一个编号，用来区别有不同需求和实施要求的其它项目。它还有一个版本号，用来标明该项目所处的阶段，在配置项目修改时，版本号要更新。配置系统要能够容纳新的配置项目，不必修改现存项目。

配置项目要保存在软件库里面。为确保足够的安全以及对所有可交付软件项目的控制必须建立如下典型的软件库：

开发库是软件作为一系列模块进行开发和测试的动态库。主库是一个被控制的库，项目的放入和取出必须按规定并以一定的控制方式进行。例如，在单元测试成功之后，模块可以被转入到系统主库，然后供系统集成和系统测试。任何经过以上测试需要修改模块都要放回开发库，以供测试。

当主库达到一定程度的稳定后，就可以将它合成一个基准。每当基准发布以后，相关主库都要进行拷贝产生静态库。之所以叫做静态库，因为以后不再更新，并且归档。

2．配置变动控制

只有当项目已经成为基准的一部分时，软件配置控制才能够进行，它主要控制：

评估对配置项目的变动

协调批准的变动

在本项目的执行过程中，项目经理将与用户一起定义处理配置变动以及变动授权管理方法。作为对于已经通过的单元，系统的验收测试项目的变动，需要更高级别的授权。

3．配置状态记录

配置状态记录包括所有配置项目跟踪报告，并且贯穿整个系统开发周期中，配置项目状态将通过配置管理员来跟踪和控制。

为有效进行配置状态记录，应该详细记录以下信息：

每个基准版的日期，版本和问题；

每份问题审阅以及文档修改的日期状态；

每份软件问题报告、修改请求、和修改报告的日期和状态；

每个配置项目的总结描述。

软件版本

公司将在版本文档内记录软件的版本，后续版本要附一个版本说明。该说明列出了版本内的配置项目，并且说明其安装步骤。而且，所有已经修改的错误和已经合并的新的需求都要有记录。要在提交新版本之前重新测试修改过的软件。对于每个版本公司保证文档和代码的一致性，而且保存旧版本。

0.11.2.变更管理的方法

产品的完整性需要通过变更管理来维持。用户需求的变化、系统需求的变化和系统设计的变化都被监控和跟踪，从而了解被批准变动的实施状态。控制变更的目的是为了确保只有经过批准的变更才能实施，确保变更情况传达到了相应的有关方面，提供它们考虑和获得它们的批准。

用户需求、系统需求和系统设计文档在通过评审并批准后将作为基准。当一个文档变为基准以后，就自动进入变更控制范围。任何变动都需要提交变更请求。变更管理由以下四个部分组成：变更请求、变更评估、变更批准、变更实施和跟踪。

0.12.文档管理

文档必须真实地反映实际工程状态。

文档的验收，不能是在项目验收时统一移交给用户单位，而应当根据项目实施的不同阶段，分批移交，在项目准备阶段就需要制定一个文档移交计划，在规定的时间里移交事先规定格式、内容的文档。

0.13.人员管理

人员的管理遵循几条原则：本项目中的参与人员在无特殊情况且未经用户同意不进行调换；系统保障期人员均安排参加此项目建设的主要技术人员；本项目的项目管理人员安排具有同类项目丰富项目管理经验的人员。

0.14.保密管理

考虑本系统的保密要求，公司承诺按照涉及国家秘密计算机系统要求进行系统建设的保密管理，并和用户签署保密协议，严格履行保密义务。、测试计划

0.15.测试工作准备

为保证项目的质量，xxxxxxxxxxx将成立专门的项目测试小组，在项目经理的统一领导之下，完成本次项目的测试工作，首先，在项目开始时，测试小组要完成测试的准备工作，测试准备工作的重点主要包括以下几个主要方面：

对整个项目情况进行调研与了解，以熟悉整个系统的整体架构和实现功能等相关情况，制定出初步的测试计划；

确定测试管理工具的实施方案，对测试管理工具根据项目的特点进行合理规划；包括根据各个项目子系统的特点，制定相应的缺陷跟踪方案、版本提交计划等。

保证测试人员的到位，并对测试人员进行测试管理工具和测试相关基础技术的培训，要求相关系统测试人员先进行相关系统体系结构和功能的了解，为后期的设计测试用例奠定基础。

0.16.软件开发测试

本项目采用的测试种类包括：模块测试、功能测试、性能测试、分系统测试、全系统测试、容量测试、压力测试、灾难恢复测试等。

在进行测试前，需要编写详实的测试方案，其中包括测试时间安排、测试准则、测试用例、测试范围、测试目标、测试人员、出错处理流程及处理结果等内容。在测试案例中应包含对异常情况处理的测试，如数据不全、数据类别有误、数据不合法等。

各种类型的测试都是采用循环往复的“测试－改进”操作，以确保问题得到完整、充分的解决的过程。

0.16.1.模块测试

每个应用程序模块完成后，进行模块测试。模块测试的目的在于通过大量、反复的测试，尽可能地捕获程序编写时的编码及应用处理上的错误，并加以改正，使程序编写时的错误在这一测试环节得到控制。

0.16.2.功能测试

功能测试是对项目实现的功能进行测试。功能测试可细分为：独立测试和连续测试两部分。

独立测试是将本项目开发实现的功能一一进行独立测试。在测试过程中，将针对每一个功能制定相应的测试个案，进行严格的功能测试。如测试结果与实现要求不符，将由开发人员进行改进及完善，最终达到功能要求。

测试中发生问题时，编程人员会改动程序以便解决问题。系统将在修改后进行重新测试。此时其进行的测试不仅针对改动部分，还应对原已通过独立测试的部分进行重新测试。

0.16.3.性能测试

系统的性能是一个很重要的参数，本项目所指的系统性能包括系统的效率、响应时间及处理能力。在测试中，为每个应用设置响应时间、处理速度量度，评估系统的最高处理能力，在发现系统的性能不满足要求进，需进行相应措施对系统的性能进行调整。

0.16.4.分系统测试

针对各个分系统，根据不同的测试方案，按照测试方案中的测试步骤进行测试，进行测试结果分析，得出测试结论，对分系统的配置给出建议意见。

最终对每一个分系统做出一个分系统测试报告，主要内容为测试结果，结果分析，建议。对系统功能、性能、安全、可靠和扩展等每一方面都需有明确的结论和意见。

0.16.5.全系统测试

在分系统测试完毕的基础上，对整个硬件平台进行测试，主要针对各分系统的结合部，以及总体功能。与分系统测试方案一样，全系统测试也是根据测试方案按照测试方案中的测试步骤进行，最终做出系统测试报告，主要包含：系统功能、性能、安全、可靠和扩展等各个方面能否达到设计要求的结论，出现问题，建议解决问题方案。

0.16.6.容量测试

项目在投产前，建议进行容量测试，以找出项目投产后可处理的最大处理容量，确保能够平滑地过渡或避开业务处理高峰期。与此同时，通过对业务处理高峰期时系统硬件资源情况的占有量的获取，能够有效地调配系统资源。

通过容量测试，得知系统承载量，并结合业务发展增长量，可以推算出需要更换相关硬件的时间，以便用户可以提前做好应对准备。

0.16.7.压力测试

压力测试的目的是希望能够通过测试，得知在极短时间内对网站进行大量并发访问，是否会对系统造成瞬间无法承受的压力冲击，致使其运行异常甚至崩溃。压力测试可以获知系统的耐压程度，在必要时采取适当的紧急防护措施，如控制、分散等措施，减低缓解系统瞬间压力，防止尖峰时刻的出现，使系统得以稳定地运行。

0.16.8.灾难恢复测试

灾难恢复测试是指在模拟灾难事故发生的情况下，对系统的恢复情况进行测试及彩排。要尽可能地找出可能发生的灾难性事故，并一一进行模拟，查看系统的恢复情况。灾难恢复测试能够反映出系统备份的准确性及完整性，以及自动恢复功能的强弱，出具不同灾难恢复所需的时间数据，以此可以估算出在灾难发生时对用户所造成的影响及忍受程度。

0.17.设计测试用例和数据

测试用例和数据准备的目的是帮助用户在不熟悉实际环境的时候，能正常的测试系统并对系统做出正确的评价。

测试用例和数据的准备是一项枯燥和费时间的工作。为了提高工作效率可以从以下几方面着手：

将信息放在一个指定的位置，便于反复利用，降低变化产生的影响；

一次完成一个步骤，避免冗余和额外的工作；

尽早尽可能完成多个步骤。

为了保证每一个业务流程准备测试用例和数据的正确性，在测试计划中应遵循下列过程，并完成以下步骤：

确定要测试的业务情况类型

确定每个要求的测试用例

合并所有的测试用例，生成测试大纲

编制测试脚本，包括必要的系统输入信息和期望的输出结果

检查信息保证每一步的准确性和完整性（即，确定业务情况类型、确定测试用例、生成测试大纲和编制测试脚本）。

0.17.1.建立测试环境

为了预防出现问题，如数据损坏或对系统资源的争用，需要建立一个独立的测试环境。在进行测试之前，根据测试计划中确定的时机建立一个独立的测试环境。其准备工作包括：

技术活动：如建立不同的服务器或在一台服务器上建立多个数据库实例，将相应的程序迁移到适当的程序库中；

数据准备活动：包括加载数据表，建立用户访问权限；

建立版本控制程序，保证有效的控制对系统的修改；

建立文档控制程序，保证随着系统的修改，有效地控制文档的修改（如，培训文档、联机帮助和用户手册）。

0.17.2.测试执行

测试执行的目的是发现不满足用户要求的任何问题，在真实的环境中，客户的工作人员按照准备好的测试大纲来对系统进行测试。

测试过程中的测试结果是非常重要的。文档可用于：

检查测试的进度；

确定测试过程是否需要改进；

分析系统是否准备就绪。、验收计划

0.18.验收组织

由项目管理办公室组织项目承建单位、相关部门以及其他人员（技术顾问、其他开发商）组成验收小组，负责对项目各阶段进行全面的验收。

经过大规模的安装与调试工作，整个系统已全部实现连接，所要求的功能已全部实现。为确保系统在以后的运行中稳定、高效，没有故障隐患的存在，应当通过试运行阶段来发现存在的隐患、并解决问题，另外分析试运行阶段中系统的各项数据，并对系统进行评价和预测也是系统试运行阶段一个重要的工作内容。

项目预验完成后，系统进入试运行期。系统经过试运行稳定运行3个月后，由项目验收小组对项目进行正式验收。

0.19.验收内容

系统的验收包括：系统的实用性、稳定性、可维护性、灵活性、可操作性以及系统文档、代码、规范及注释说明等方面的验收。

系统功能：逐一检查系统功能是否达到设计要求

系统性能：逐一测试系统性能指标是否达到设计要求。

文档资料：检查系统建设各阶段提交的文档资料是否齐全、合格。

0.20.软件系统的验收

验收方法：开发的软件通过用户验收测试进行验证。软件验收根据软件满足规定的验收合格标准进行判断。

验收标准：验收标准是在用户正式接收开发的软件并认为软件满足合同要求之前必须满足的条件。本文档中定义的所有验收标准是基于定量的和可度量/可观察的条件。

验收合格标准

测试准备

1.用户验收测试文件包括对项目确定的所有软件功能的测试程序。

2.进行测试之前，用户方和太极必须认可用户验收测试文件。

1.3.用户方已经认可测试数据

4.用户方已经指定和批准用户验收测试文件的测试人员。

测试执行

1.测试由指定的测试人员来进行

2.所有的情况都必须得到测试

3.在测试过程中，测试人员必须记录所有测试结果

4.测试结果由指定的测试人员签字

5.用户方必须接受验收测试报告

测试结果

测试结果说明软件满足下列要求：

1.在认可的外部设计文档中表述的功能要求

2.在认可的系统描述文档中表述的非功能要求

3.质量要求：

测试过程中发现的所有错误都必须记录下来

对错误进行分类和确定级别（细节见错误管理一节）

报告的错误得到修改/处理，或修改错误的计划得到同意。

验收标准

如果软件系统满足所有验收合格标准，而且没有出现S3以上级别的错误，用户将正式接收该软件系统。、培训方案

1.1.培训目标

为确保系统投入使用后，能够稳定、良好地运行，达到建设预期的目的，将对用户相关人员进行全面、细致的培训工作。

本项目人员培训，是指对系统的使用人员、开发、系统管理人员进行培训。目的是使该项目的受训人员充分具备系统安装、配置、使用和故障处理的能力，了解与项目相关的系统软件和操作环境，以及对系统设计及其相关业务的认识，以便更好的开展工作。经过培训，保证贵方人员能够独立进行使用、管理、维护和日常处理，保证系统正常、安全的运行。

1.2.培训方式

本项目培训包括：厂家培训、维护培训、使用操作培训几部分，由项目使用主要产品厂家和xxxxxxxxxxx向用户提供培训。

1.3.培训对象

用户单位本系统操作人员、技术人员、系统管理人员。

1.4.培训地点与环境

国内培训地点和设备由用户负责提供，除原厂商之外的培训由公司负责提供培训教师、培训教材、培训内容。

1.5.培训计划及内容

1.5.1.用户培训

1.5.2.系统管理人员培训

对系统管理人员进行培训。

、技术支持和售后服务

本项目验收后，其系统维护与技术支持将由公司技术支持与售后部门承担。公司承诺系统中的所有问题均可提出，由公司统一协调，对用户总体负责，项目售后服务期限终身提供免费技术支持服务。其中第三方软件技术支持与售后服务由原厂商提供。

1.6.技术支持与售后服务政策

1.6.1.技术后援支持

公司会结合用户的实际需求，本着长期合作的原则，以优惠价格提供高质量的技术后援支持。包括：

（1）咨询：系统服务期内，向用户或用户指定的承建商提供各种与产品相关的免费技术咨询服务（包括热线服务），包括热线电话，电子邮件（7×24），传真等方式。承诺最迟在2小时以内做出反应、24小时内提出解决方案。

（2）软件迁移与二次安装： 主要针对硬件环境变更或其他原因需要重新安装、软件迁移时，可在异地通过电话或电子邮件等其他方式配合用户完成所供应软件的二次安装；也可以经双方协商后，达成共识，由公司派出技术工程师作现场技术指导安装或直接安装。

（3）软件升级：在服务期内，免费提供版本升级、产品换代更新。服务期满后，提供对相关软件升级提醒服务，协助制订升级计划，提供关于新版本改进性能的培训，远程或现场指导软件升级。

（4）状态报告和故障预测：在保修期内，在征得用户同意的条件下，公司工程师可定期通过远程方式监测用户系统的运行状况，或现场对系统进行检查，对应用系统现状做出评估，预测可能出现的故障，并提出预防策略以及提高系统软件性能的优化建议。

（5）优化系统：虽然在系统安装调试时做过性能优化，但在实际运行时，公司还将根据业务运行情况、网络情况继续对应用软件平台的系统参数提供优化建议，确保系统随着业务的发展能够持续、稳定、高效地运行。

（6）扩容与改造建议： 当用户软件功能扩充或网络性能、应用系统性能下降时，公司会主动或根据用户要求，分析系统现状或故障情况，在深入了解用户目前及未来几年内的需求后，对网络扩容和改造、应用系统平台建设、应用系统改造提出合理化建议，并及时提供实施方案。

（7）客户满意度调查：根据ISO10006质量管理体系的要求，客户的满意是目标。及时了解客户对公司工作效率，服务质量的评价，进一步提高工作效率，改善服务质量。同时也是对工程师技术水平以及工作态度客观评价的一种手段。

1.6.2.技术后援支持方式

远程支持——采用电话指导或远程登录、电子邮件等方式提供技术支持。

现场技术服务——当远程支持无法解决用户问题时，指派技术人员、协调厂商提供现场技术服务。

定期跟踪——应用系统安装、验收完毕后，我公司会随时定期通过电话跟踪使用情况，及时了解存在的问题，并随时给予解决。必要时，我公司派遣技术人员到现场解决存在的问题。我公司还定期派遣技术人员现场回访，了解应用系统的运行情况，听取意见和建议，解决存在的问题。

1.6.3.保修及系统维护服务

在系统安装调试完毕并通过最终验收后，即进入系统的维护期。从这个阶段开始，系统正式进入使用阶段，承担起运载各项业务的重任，因而这一阶段将成为整个系统维护的工作中心和重点。根据用户的需要，提供远程维护（采用电话指导或远程登录）和现场故障抢修两种技术支援方式。

（1）服务范围

软件故障

系统故障

系统优化；

对系统问题的咨询服务；

其它必须的技术服务。

（2）响应时间

系统运行出现故障时，迅速提供技术服务，承诺2小时内给予解答，4小时提供解决方案；若有必要12小时内到达用户现场排除故障。

（3）服务方式

现场抢修方式；

远程维护（采用电话指导或远程登录）；

提供专业咨询和技术支持热线；

提供专门电子邮件信箱，用于技术咨询和回复。

（4）服务标准

现场支持——软件、系统技术专家将直接到用户的现场进行故障诊断，解决出现的问题。

完整的服务——到达现场后，工程师将提供连续服务，直到故障被排除、软件恢复正常运行为止。

预防性的维护——工程师将定期对系统进行现场诊断，根据需要排除故障，并调整有关参数。

第五篇：软件项目实施方案

2011年软件项目实施方案范文

一、项目实施方案概述.1

二、项目实施方案介绍.2

（一）项目启动阶段...2

（二）需求调研确认阶段...3

（三）软件功能实现确认阶段...5

（四）数据标准化初装阶段...5

（五）系统培训阶段...6

（六）系统安装测试及试运行阶段...7

（七）总体验收阶段...8

（八）系统交接阶段...9

一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统

安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程

（三）软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程

（三）软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段 此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：跟踪单据流转状况。λ

跟踪新资料登录环节。λ 观察业务流程执行状况。λ 观察操作人员操作表现。λ 观察系统运行速度及异常表现。λ 观察关键数据的正确性。λ

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。λ

（七）总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：

主要项目阶段 阶段组成 主要里程碑 可交付成果 启动 阶段

编制总体项目计划 签署的《总体项目计划》 启动会 项目启动会

签署的《项目实施协议》 需求调研阶段 需求分析报告确认 需求调研结束

签署的《需求分析报告》 软件 实现 软件功能确认 软件功能确认

签署的《软件功能确认表》 数据 初装

用户签署初装计划及初装培训计划 签署的《初装计划及初装培训计划》

初装检查及总结数据初装完成《数据初装总结表》 培训及考核 用户签署培训计划 签署的《培训计划》 培训总结 培训完成 《培训总结表》 测试及试运行

用户签署测试及试运行计划 签署的《测试及试运行计划》 测试及试运行总结 试运行完成

《测试及试运行总结》 验收 总体验收 验收完成

《总体验收报告》

（八）系统交接阶段

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进。