软件项目经理求职书—项目过程分析

第一篇：软件项目经理求职书—项目过程分析

项目经理求职书—项目过程分析

2012年7月1日

第一节需求分析

需求分析在整个开发过程中占的工作量不算大（个人认为需求分析占整个项目周期的30%），但是产生的影响巨大。如果分析不够透彻，很容易使项目存在潜在的风险，甚至会伤筋动骨。虽然很多公司都明白这样的道理，但实际情况往往是需求分析人员通过调研报告形成需求分析文档（解决方案），然后在给非专业的客户进行确认（确认过程可能会忽略细节，很容易因为细节问题造成项目的伤筋动骨），确认后进入开发阶段。这样做会导致非专业客户的需求部分被乎略或不能及时的发现和解决。虽然是按照解决方案完成了功能，但是很可能造成客户不满意或不愿在需求确认书上签字等尴尬局面。我经历过几个不太成功的项目，其问题的根源都和需求分析有关。需求分析最要紧的是：搞清楚用户到底想要什么？如果这个问题搞错了、搞偏了，后面的步骤做得再好也是白搭。在搞清楚“用户想要什么”之后，接着要整理出功能列表，并筛选出大约20%的重点功能。这个步骤是我今天主要想介绍的，因为这个步骤和后续的各项开发密切相关。一般来说，功能筛选的依据有如下几个：

1、用户经常用的功能（比如创建模块、权限分配等）。

2、宣传的卖点（要能够超出同类软件，吸引眼球）。

3、和用户利益密切相关的功能（这种功能不允许出错，比如存盘功能）。这个筛选的过程要尽早完成，而且最好是客户、需求调研人员、项目经理、开发人员、测试主管四方一起讨论，以保证立场客观、观点全面。筛选出重要功能点后，其他人员的工作安排要“以重点功能为纲”。

第二节项目管理

如果是我负责的项目，在排项目计划时，就得尽量优先安排重点功能的开发/测试，而且要安排能力强的人员来完成。按照我以前的做法，重点功能编排计划至少得留出1/3的时间余量，以防万一（事实证明，几乎每个稍大点的项目都会出现万一）。至于非重点功能，尽量排到后面，安排能力一般的人开发/测试。然后，在项目进行过程中，肯定要有定期的例会。作为项目经理，应该主要关注重点功能的进度情况和风险情况。一旦项目有延期的风险，就从非重点功能开始裁减（俗称砍功能）。由于是裁减非重点功能，不至于产生致命的影响。

第三节编写代码

开发人员有几个通病：先做有趣或容易的功能，然后再做无聊或者繁琐的功能；对自己有兴趣的功能投入精力多，对自己没兴趣的简单应付。以上这些都是开发的大忌。作为一个职业的开发人员，不应该以自己的兴趣和喜好来决定开发的轻重缓急。正确做法应该如下：

首先得用主要精力完成上述所说的重点功能，而且要保证它们的代码质量尽可能好，尽可能方便维护（重点功能往往是经常有需求变更，经常被修改的）。对于重点功能中的“常用功能”，要保证时间性能够好（能快速响应）。对于“用户利益相关的功能”，要保证bug尽可能少（尤其是安全性、稳定性、健壮性的bug）。

至于其它的非重点功能，只要不出明显bug，有点小缺陷无伤大雅。

第四节测试

测试人员同样要把主要精力用于测试那些重点功能。对于“用户利益相关的功能”，多进行一些健壮性测试、稳定性、安全性等测试（比如测试保存大文件是否会出错）。对于常用功能，主要进行易用性和性能测试（比如拷贝、粘贴是否易用）。至于其它功能，只要进行普通的测试，保证它不出现明显和严重bug即可。

第五节产品演示

有些软件开发完之后，会搞一些Demo进行宣传。这时需要把重点功能的Demo进行较长时间的介绍用来增加软件的卖点，这样给客户的印象最深刻，效果最好；

下面是我个人理解的项目开发过程： 1.首先进行用户需求调研，先弄明白用户想要什么（如果有老系统，可以先参观老系统，看有什么可以改进的，有什么可以继承的）熟悉业务。还包括：系统应用的网络环境、应用范围、数据量的大小、使用人群等内容）需求调研完成后，完成系统用例图以及用户调研报告，然后根据调研，列出功能列表，同时区分重点功能和非重点功能。

2.调研完成后，进入流程分析，以流程图为主并画界面原型让用户来确认，如何使用等讲解清楚（这个过程中，会产生需求的变更），同时完成《用户需求

规格说明书》，并进行流程图和文档的评审工作。完成这些内容，可以说是一个软件系统的里程碑。

3.需求评审完成后，进行数据库设计和详细设计（流程图、类图、系统接口），此时形成的文档有《数据库设计说明书》，《详细设计说明书》，并完成评审工作。

4.设计完成以后，就要进行开发工作了。依据详细设计说明书，此时要先进行重点功能的开发，然后进行非重点功能的开发。在此过程中开发人员进行模块的单测，确保系统的可运行。在任务分配过程中，因软件开发是一个思想过程因此不太容易量化工作，所以在任务分配时，应把功能分的越细越好，达到颗粒（细化到按钮功能）的效果为最佳。这也是确保项目在工期内顺利完成的重要内容之一。

5.开发完成后，由专门的测试人员进行单元测试（国内由程序员完成）、流程测试、性能测试等。（还可能有第三方测试人员和用户代表的参与）。

6.用户测试。首先进行用户测试的培训，然后挑选部分用户进行系统的测试，此时一般会有开发人员进行现场的技术支持，使用用户尽快的熟悉系统的使用。

7.系统上线试运行。如果是大项目上线试运行是万里长征的第一步。

整体感觉：（7.4）

一、对项目开发的整体工作：

1、流程清晰、较全面；

2、重点、特点、步骤认知度较高；

3、有相关大型项目开发的经验及管理经验，由其是失败经验。

二、从整体工作需要的角度出发，仅是经验值，目前尚只能在项目经理位置，从前瞻性上没看出来，即对整体黑软件市场的认识尚未看出，或无！

三、个人目标还是没有设定。

第二篇：浅谈软件项目管理过程论文

浅谈软件项目管理过程

班级：——

学号：——

姓名：——

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度，质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。

——序

当今世界，IT技术对于一个企业的重要性是毋庸置疑的。在很多领域，计算机技术都得到了非常广泛的应用，IT技术已经普遍地服务于社会的各行各业，在很多的领域都形成了推动力。但同时我们也看到一个非常严重的问题，那就是软件危机。为什么会发生“软件危机”。据总结，主要产生的原因是：（1）由于缺乏软件开发的经验和有关软件开发数据的积累，以致经常出现超出经费预算，无法遵循进度计划。（2）软件需求在开发的初期阶段不够明确，或是未能得到确切的表达。开发工作开始后，软件人员和用户又未能及时交换意见，造成矛盾在开发期几种暴露。（3）未能在测试阶段做好充分的检测工作，提交至用户的软件质量差，在运行过程中暴露出大量的问题。归结起来，我们说的软件危机是一种矛盾，就是弱的软件生产力能力与强的业务发展需求之间的矛盾。要能够迎接业务发展所带来的挑战，从事软件生产的组织迫在眉睫要去做的一件事就是软件生产力的改造。在“应用就是业务”的今天，软件生产力的改造是决定企业能否获得并长久保持竞争优势的一个决定性因素，所以，关注并启动软件生产力的提升是一项战略性的决策，是一个系统工程，它将决定企业能否获得并长久保持竞争优势。而项目管理则是提升生产力的一项重要任务。

然而，项目管理在我们的软件生产中的应用是那么的重要。那么我们应该怎么样才能更好的掌握项目管理，我们的项目流程是怎么样的。

首先，项目管理的第一流程是项目的启动。

项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。尤其是启动信息技术（IT）的项目，我们做软件的必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。在项目启动的过程中，我们还要注意将项目的范围进行明确定义才能进行很好的项目规划。项目目标必须是可实现可度量的。如果这一步管理得不好或是做得不好，直接导致的是项目的最终失败。

其实，第二就是项目的规划

项目的规划其实就与项目的计划意义差不多。它是一项复杂的，自始至终不断迭代的一个过程。而且为项目的运作提供可靠的实施基础。在整个项目中，项目规划是指项目的估算，风险的分析，进度的规划，人员的选择与配置，产品质量的规划等。然而，在项目管理的过程中，计划的编制是整个项目规划中最为复杂的阶段。项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。也就是说我们要知道九个项目管理知识领域中哪些是重要的，哪些是必要的和熟悉它们之间的关系。而且在计划编制的过程中，我们还可看到后面各阶段的输出文件。所以说它是指导项目的进程发展。规划建立软件项目的预算，提供一个控制项目成本的尺度，也为将来的评估提供参考，它是项目进度安排的依据。最后，形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。

第三：项目的实施及控制

一旦建立起基准计划就必须按照计划执行，这包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内，按进度，使顾客满意的完成。在这个阶段，项目管理过程包括：测量实际的进程，并与计划进程相比较。同时，发现计划的不当之处。为了测量实际的进程，掌握实际上已经开始或结束的是哪些任务，已经花了多少钱，这些都是很重要的。如果实际进程与计划进程的比较显示出现项目落后于计划，超出预算或是没有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能恢复正常轨道，或是更正计划的不合理之处。然而，项目的监控，也是为项目能正常回到轨道上的一个重要步骤。俗话说：“没有跟踪就不算完成”，在软件项目中，有太多的工作需要我们去完成，如果有时计划做得不够周密，或是计划赶不上变化。我们怎么办，置之不理？还是去跟踪监控一下，然后及时改正错误。为什么我们用的那么多的软件是要不定时的安装补丁，原因也就是因为这个。在跟踪监控中我们发现问题，然后去修补它，使得软件的性能，功能更好。总得来说。项目的实施及监控最终的目的就是保证项目能够安装预先设定的计划轨道上行驶，使得项目不要偏离预定的发展进程，尽快完成软件项目。

最后就是软件的项目结束

项目管理的最后环节就是软件项目的结束过程。因为项目的特征之一就是它的一次性。有起点也有终点，进入项目结束期的主要工作是适当地做出项目终止的决策，确认项目实施的各项成果，进行项目的交接和清算等，同时对项目进行最后评审，并对项目进行总结。这个也代表着项目将进入后续的维护期。项目最后执行的结果是有两种状态，要不就是成功要不就是失败。然而，一旦我们决定终止一个项目，项目就要有计划，有序的分阶段停止。当然，这个过程可以简单地执行也可以详细认真的执行。在这里项目总结是项目结束中的最后一个环节也是一个我们不能忽视的一个环节。很多项目没有能进行很好的总结，比如说项目总结时项目人员已经不全了，有新的项目要做，没有时间去写等等的理由让项目的总结没做好。所以，这也是软件项目那么多漏洞的原因之一。所以，项目的结束之前的工作我们也要好好认真的完成。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）。另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述的特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。所以，软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

最后，总结一下项目管理过程。软件项目管理不同于其他的项目管理，它有很多的特殊性。软件是一个特殊的领域，远远没有建筑工程等领域那么规范化、软件目前有很大的发展空间，经验在项目管理中发挥着很重要的作用，理论和标准还在发展中，它体现软件的“软”的特殊。合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；根据合同进行软件的需求分析，获得需求规格；根据需求规格进行任务分解，任何分解的目的是可以很好得规划和管理项目；根据任何分解的结果，给出项目需要的资源，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预算等。这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准，成本基准，时间基准计划等。

以上的是软件项目管理的过程，我们知道项目管理既是一个科学，也是一门艺术，不同的项目，不同的项目经理，会有不同的管理方法和技巧。

第三篇：ERP软件项目经理如何开展项目调研

ERP软件项目经理如何开展项目调研

ERP项目在开展具体的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目的实际情况做进一步的了解，通常需要进行项目的调研工作。项目调研是认识企业的一种有效手段，通过调研可以对企业有更加深入的了解，为于日后的实施工作能够开展尽可能地减少障碍。在调研的过程中将从业务层和人员关系层两方面进一步接触：

(1)对企业的整体情况有个更加深入的了解。例如企业的背景、生产特点、人员素质、人员配合程度等等。对企业基本概况的了解可以便于项目经理制定出正确的实施策略，指导项目按照既定的目标完成。

(2)更加清晰地了解企业的业务。在前期的售前调研并不会很详细，一般为较长时间以前，而且随着人员的更替以及实际业务情况的变化，也需要重新进一步地了解企业的实际业务情况。

(3)可以就这个机会对企业的各岗位人员和职责认识。在调研过程中，双方不断的沟通，实施方的人员同企业方的人员会进一步认识。同时可以通过调研了解企业人员的实际职责，了解企业一些潜在的文化，避免在以后的工作过程中制造太大的阻力。

(4)调研的过程也可以同一些关键用户沟通具体业务的处理模式。业务人员的需求往往同实施人员设想的方案存在一定的差异，通过调研过程中的沟通可以发现一些明显的差异。对于需求和设计方案上的差异，在分析总结后，如果确实是设计方案的问题，可以及早沟通并相应调整设计方案，如果是用户业务模式的问题，或者是需要优化的流程内容可以同用户协调沟通，避免上线过程中造成过大的阻力。

(5)了解企业方对于项目实施工作重点期望解决的问题。项目的实施是满足既定的需求，企业方期望解决的问题应该作为重点问题加以解决。

项目调研工作包含的内容和形式较多，通常情况下，具体业务过程包括调研资料下发、现场问答和具体细节沟通等。

在项目的启动过程中就可以发放项目的资料，这一过程也可以提前放到项目启动前，具体需要同项目负责人沟通好。

项目调研资料的内容涉及企业运营和管理过程当中的方方面面，总的来说主要包括以下几方面内容。

第一，企业的概况。需要通过调研对企业的概况深入了解，包括企业的性质、从事的行业、生产的产品、生产过程、管理部门管理现状、生产部门管理现状、普遍反应的企业管理问题等等，从宏观上把握整个项目所属企业的情况，便于针对不同类型的企业采用不同的实施策略。对于有些实施公司存在一套完整的实施方法，但是在实际操作中仍然需要根据实际情况灵活使用。

第二，具体业务流程现状。需要通过项目调研过程了解企业目前业务流程的现状，从而进一步分析现有流程，并进一步整合和优化。在项目后期的流程优化过程中需要结合企业的实际情况进行综合的优化整合，从业务流程性角度来解决实际业务处理过程中的问题。

第三，了解各层次人员对项目的需求。总的来说项目是服务于企业整体，但是在实施的过程中同样需要照顾到企业的各层次人员的一些需求，并进行及时的沟通，避免

出现需求满足情况同预期存在较大差异而影响实施的效果，毕竟一个各层次人员都反响较差的项目是很难评价为一个真正实施成功的项目。另外，客户的各层次人员的需求需要认真分析，有些需求是同项目实施的目标想违背的，或者是不合理的，需要协调客户方的项目负责人认真沟通。

对于不同的实施公司，调研资料的样式也是不尽相同，调研资料需要根据具体情况来确定采用何种模式，例如：问答式、开放式、混合式等。

第一种方式是问卷式，也就是罗列一系列问题让业务人员回答，此种调研资料的优点是可以对一些自己关心的业务点尽可能详细的设计问题，整理各业务点较简单，缺点是业务人员容易产生反感，有点类似于做试卷，而且对一些问题业务人员无法系统地说明;

第二种方式是开放式，开始部分一般列举一个实例，然后业务人员参照实例进行本岗位的业务现状等的填写，此方式的优点在于业务人员可以根据自己熟悉的流程进行撰写，思路相对较清晰，不足之处在于用户书写的内容不受控制，对一些细节问题不会做过多的说明;

第三种方式是混合式，是以上两种方式的结合，就是说一部分问卷式，主要是对一些具体的细节问题让业务人员逐个回答，对一些流程让业务人员开放式书写。

以上三种方式各有优劣，需要针对不同的项目情况来分别采用，主要的参考因素包括对项目前期的了解情况、项目人员的素质和配合程度、项目后期调研的详细程度、参考调研的实施人员的层次水平和结构等。如果后期打算详细了解具体业务问题，可以采用开放式，通过调研资料了解企业的大概流程，对一些关心的业务有一个初步的了解，在调研的过程中深入了解，此种方式对业务人员造成反感较小。不论采取何种方式，都需要各业务部门能够如实地反应本部门的需求，便于项目的实施工作能够达到预期的效果，避免出现项目的实施方向错误，作为项目经理需要对需求进行重点把关，避免超合同的内容。

在项目调研完成后，根据项目的需要，项目组负责起草一份项目的总体业务解决方案或者需求分析报告，确定双方实施工作需要达到的目标及基本的解决思路，具体的实施在后续的实施过程中将有针对具体业务的业务方案作为支撑。如果项目较小或者不需要，可以不采用。在起草解决方案的过程中，需要严格遵照原合同及相关技术协议的要求，避免实施范围的人为扩大。

在项目调研阶段，项目经理需要管理好的资源包括：实施顾问、企业各业务部门负责人及关键用户、企业方高层、企业方项目负责人等。

项目调研阶段，项目经理主要需求达到两个目的：第一，了解企业实际的现有需求，以此作为整个实施工作的指导;第二，有效地控制需求的确认不超过原来的合同或者技术协议的范围。

第四篇：浅谈软件项目管理过程论文

浅谈软件项目管理过程

班级：—— 学号：—— 姓名：——

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度，质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。

——序

当今世界，IT技术对于一个企业的重要性是毋庸置疑的。在很多领域，计算机技术都得到了非常广泛的应用，IT技术已经普遍地服务于社会的各行各业，在很多的领域都形成了推动力。但同时我们也看到一个非常严重的问题，那就是软件危机。为什么会发生“软件危机”。据总结，主要产生的原因是：（1）由于缺乏软件开发的经验和有关软件开发数据的积累，以致经常出现超出经费预算，无法遵循进度计划。（2）软件需求在开发的初期阶段不够明确，或是未能得到确切的表达。开发工作开始后，软件人员和用户又未能及时交换意见，造成矛盾在开发期几种暴露。（3）未能在测试阶段做好充分的检测工作，提交至用户的软件质量差，在运行过程中暴露出大量的问题。归结起来，我们说的软件危机是一种矛盾，就是弱的软件生产力能力与强的业务发展需求之间的矛盾。要能够迎接业务发展所带来的挑战，从事软件生产的组织迫在眉睫要去做的一件事就是软件生产力的改造。在“应用就是业务”的今天，软件生产力的改造是决定企业能否获得并长久保持竞争优势的一个决定性因素，所以，关注并启动软件生产力的提升是一项战略性的决策，是一个系统工程，它将决定企业能否获得并长久保持竞争优势。而项目管理则是提升生产力的一项重要任务。

然而，项目管理在我们的软件生产中的应用是那么的重要。那么我们应该怎么样才能更好的掌握项目管理，我们的项目流程是怎么样的。

首先，项目管理的第一流程是项目的启动。

项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。尤其是启动信息技术（IT）的项目，我们做软件的必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。在项目启动的过程中，我们还要注意将项目的范围进行明确定义才能进行很好的项目规划。项目目标必须是可实现可度量的。如果这一步管理得不好或是做得不好，直接导致的是项目的最终失败。

其实，第二就是项目的规划

项目的规划其实就与项目的计划意义差不多。它是一项复杂的，自始至终不断迭代的一个过程。而且为项目的运作提供可靠的实施基础。在整个项目中，项目规划是指项目的估算，风险的分析，进度的规划，人员的选择与配置，产品质量的规划等。然而，在项目管理的过程中，计划的编制是整个项目规划中最为复杂的阶段。项目计划工作涉及九个项目管理

知识领域。也就是说我们要知道九个项目管理知识领域中哪些是重要的，哪些是必要的和熟悉它们之间的关系。而且在计划编制的过程中，我们还可看到后面各阶段的输出文件。所以说它是指导项目的进程发展。规划建立软件项目的预算，提供一个控制项目成本的尺度，也为将来的评估提供参考，它是项目进度安排的依据。最后，形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。

第三：项目的实施及控制

一旦建立起基准计划就必须按照计划执行，这包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内，按进度，使顾客满意的完成。在这个阶段，项目管理过程包括：测量实际的进程，并与计划进程相比较。同时，发现计划的不当之处。为了测量实际的进程，掌握实际上已经开始或结束的是哪些任务，已经花了多少钱，这些都是很重要的。如果实际进程与计划进程的比较显示出现项目落后于计划，超出预算或是没有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能恢复正常轨道，或是更正计划的不合理之处。然而，项目的监控，也是为项目能正常回到轨道上的一个重要步骤。俗话说：“没有跟踪就不算完成”，在软件项目中，有太多的工作需要我们去完成，如果有时计划做得不够周密，或是计划赶不上变化。我们怎么办，置之不理？还是去跟踪监控一下，然后及时改正错误。为什么我们用的那么多的软件是要不定时的安装补丁，原因也就是因为这个。在跟踪监控中我们发现问题，然后去修补它，使得软件的性能，功能更好。总得来说。项目的实施及监控最终的目的就是保证项目能够安装预先设定的计划轨道上行驶，使得项目不要偏离预定的发展进程，尽快完成软件项目。

最后就是软件的项目结束

项目管理的最后环节就是软件项目的结束过程。因为项目的特征之一就是它的一次性。有起点也有终点，进入项目结束期的主要工作是适当地做出项目终止的决策，确认项目实施的各项成果，进行项目的交接和清算等，同时对项目进行最后评审，并对项目进行总结。这个也代表着项目将进入后续的维护期。项目最后执行的结果是有两种状态，要不就是成功要不就是失败。然而，一旦我们决定终止一个项目，项目就要有计划，有序的分阶段停止。当然，这个过程可以简单地执行也可以详细认真的执行。在这里项目总结是项目结束中的最后一个环节也是一个我们不能忽视的一个环节。很多项目没有能进行很好的总结，比如说项目总结时项目人员已经不全了，有新的项目要做，没有时间去写等等的理由让项目的总结没做好。所以，这也是软件项目那么多漏洞的原因之一。所以，项目的结束之前的工作我们也要好好认真的完成。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）。另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述的特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。所以，软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来 的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

最后，总结一下项目管理过程。软件项目管理不同于其他的项目管理，它有很多的特殊性。软件是一个特殊的领域，远远没有建筑工程等领域那么规范化、软件目前有很大的发展空间，经验在项目管理中发挥着很重要的作用，理论和标准还在发展中，它体现软件的“软”的特殊。合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；根据合同进行软件的需求分析，获得需求规格；根据需求规格进行任务分解，任何分解的目的是可以很好得规划和管理项目；根据任何分解的结果，给出项目需要的资源，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预算等。这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准，成本基准，时间基准计划等。

以上的是软件项目管理的过程，我们知道项目管理既是一个科学，也是一门艺术，不同的项目，不同的项目经理，会有不同的管理方法和技巧。

第五篇：软件项目价格评估书

软件项目价格评估书

信息技术飞速发展,计算机软件交易市场日趋成熟规范, 我方参照《软件开发和服务项目价格构成及评估方法》，以及,目前国际上通行的也比较科学的估算方法是采用功能点分析方法,使用此方法能够真实、准确地计算出计算机软件的价值以作为市场交易价格的参照依据.价格评估公式:

项目建设费Q=咨询服务费P+项目建设费M(软件开发费D+实施费S+维护费W)+验收测试费C+工程监理费G 项目建设费计算公式:

软件开发费D=工作量(人月)*软件人员月人工费用

=(项目功能点*开发成本系数/7.5/22)*(3.23B)

开发成本系数:3000个功能以下3.5人工时/FP-4.0人工时/FP 3000-8000个功能以下4.0人工时/FP-4.5人工时/FP 实施费S =工作量(人月)*软件人员月人工费用

=(项目功能点*实施成本系数/7.5/22)*(3.23B)分布式实施项目的系数

实施成本系数=开发成本系数*(0.2+(n-1)*k)

比例因子K:0.08<=k<=0.15具体按项目实施难度而定

维护费W=工作量(人月)*软件人员月人工费用

=(项目功能点*维护成本系数/7.5/22)*(3.23B)维护成本系数=(开发成本系数+实施成本系数)*p 比例因子P一般为15%-20%

软件人员月人工费用=(工资+奖金+福利+办公成本+资源储备+基础建设+税收利润)*(1+管理费用百分比)=3.23B

软件开发费D:

软件开发费用指对项目进行详细需求分析,系统设计,编码,测试等方面的工作而需支出的费用,取费主要依据项目规模(功能点),开发成本系数和软件人员月人工费,我方根据(附录四:软件功能说明表),对软件的功能进行分析认为:软件项目难度一般,由于各单位对报表的需求不一,所以编制报表的工作量较多,按照软件规模的大小,我们设定软件开发成本系数为4.软件功能点计算

复杂加权因子表(Complexity weights Factor)

用户输入数EI 用户输出数EO 用户查询表EQ 系数范围 采用系数 3-6 4-7 3-6 5 5 12 6 内部逻辑文件数ILF 7-15 外部接口文件数EIF 5-10 软件功能表

功能 数据表 接口文件 外部查询 逻辑表 报表数 22 5 6 30 5 120

0 12 0

231 5 1155 复杂系数 4 功能点数 88 合计UFC 1393 软件开发费用计算表

计算公式 开发成本系数

UFC*开发成本系数/7.5/22*3.23B 4.0 软件人员平均工资B(上海地区)5000元 软件开发估算价格 实施费S

由于软件项目的实施范围因项目而异,(有些项目只实施一个单位,有些需要实施多个单位),所以实施阶段的费用也会有很大的差异,本项目涉及多家单位,属于分布式实施的项目,实施成本系数与“实施单位数”有关,考虑到单位较多,我们设定比例因子为0.13% 实施费公式S UFC*实施成本系数/7.5/22*3.23B

1393*4.0/7.5/22*3.23*5000=545380.60 实施成本系数公式 开发成本系数*(0.2+(n-1)*k)用户数n 比例因子K 实施成本系数 实施费估算价格 维护费W

软件维护费根据软件工程理论和实际情况,比例因子我们设定为18% 维护费公式S UFC*维护成本系数/7.5/22*3.23B 431 0.13% 4.0*(0.2+(431-1)*0.13%=3.036 1393*3.036/7.5/22*3.23*5000=413943.88 维护成本系数公式 维护成本系数=(开发成本系数+实施成本系数)*p 比例因子P 维护成本系数 维护费估算价格 项目建设费

项目建设费公式 软件开发费D+实施费S+维护费W 项目总费用评估 1132002.89 需求变更费评估

由于软件开发工程中，用户的需求有可能不断变化，从而导致开发工作量的变化，费用的追加，故在立项阶段申请出足够的应付需求变更的经费。

需求变更费=（项目建设费+验收测试费+工程监理费）*需求变更风险系数

本评估书只涉及到软件建设费用的评估,其他费用如咨询服务费,验收测试费,工程监理费都未评估,此软件项目价格评估仅供参考。

参考文献

《软件开发和服务价格构成及评估办法》

《基于COCOMOII模型的软件评估软件-系统设计及实现》

《软件成本估算COCOMOII模型方法》

《通讯软件开发成本评估系统研究》

附录一:软件项目功能点估算方法

附录二:软件人员月人工费用计算方法 18%(4.0+3.036)*18%=1.26648 1393*1.26648/7.5/22*3.23*5000=172678.40 附录三:用户数据统计表

附录四:软件功能说明表