管理案例

第一篇：管理案例

你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克。查克是一个停车服务员，没有他，你不可能成功举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克了。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6－7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3－15位服务员。

查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2－3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家。评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3－4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份帐单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。

思考题：

1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此，为什么？

2、在前馈，反馈和现场控制三种类型是，查克应采取哪种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又宜采取何种控制手段？

【管理故事】

德隆国际战略投资有限公司，作为民营企业，是一家立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。几年的时间，德隆就迅速膨胀为一个庞大和复杂的经济体。德隆神话的华彩乐章是“产业整合”，即以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业却存在着还债能力、盈利能力和企业效率边界的问题„„最终导致集团的崩塌。企业在管理过程中如何更好的控制损失以及组织规模的边界，这才是民营企业谋求长期发展的根本。

启示：德隆集团在这样的组织结构下，跨行业整合和资本运作中的缺乏风险控制问题。

【案例分析】

Sin-Tec企业的总经理乔治·谭就其产品印刷电路板的销路，到欧洲同买主建立联系后返回了新加坡。同往常一样，他的邮件筐中堆满了信件。但是他却没有时间浏览这些信件并处理有关产品发送、抱怨和其它内部问题。

正当乔治埋头于这些信件时，工厂经理和财务经理来到了他的办公室。他们来这儿是由于乔治的盛怒：为什么没有任何人告诉我，我们公司究竟发生了什么？为什么我未能知道周围发生了什么？为什么我始终一无所知？我没有时间去浏览所有这些文件并了解问题。没有一个人告诉我我们的企业是如何运作的，而且我似乎从没听过我们的问题，直到它们变得相当严重。我要求你们制订一个系统从而使我能持续得到信息。我对一无所知已经很厌倦了，特别是那些我要对公司负责就必须知道的事情。当这两位经理返回他们的部门时，工厂经理对财务经理说：“每一件乔治想知道的事都在他桌上的那堆报告之中。”

问题：

1.乔治说“一无所知”对吗？为什么？ 2.为了让乔治持续得到信息，需要怎么做？

3.对于乔治来说，设计一个控制系统应该有哪方面的考虑？

案例 6.1 西湖公司的控制方法

西湖公司是由李先生靠 3千元创建起来的一家化妆品公司。李先生于 1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任以后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划；与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制系统：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收人和降低成本费用方面的工作。

你愿意在多大程度上放弃控制？

某家公司办公室安装了电子监控系统,目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控,安装之后,有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情,有些员工认为,系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户,对这种被称为,电子警察,的系统感到很不高兴,管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过,遥控,来威胁他们。

讨论,1,电子监控系统有什么有缺点？ 2,管理者是否有权监管员工的工作细节？

第二篇：管理案例及评析

管理案例及评析2:在分班上引入竞争机制

管理案例及评析2:在分班上引入竞争机制

新的学期开始了，以到了幼儿园一年一度分班的时候。每年，园领导总要为分班的事开好几次会，仔细研究调整，但分班后，还是有许多老师不满意。不是因为双方合作不好，就是因为有个别老师工作不尽力、不负责任、不服从班长管理。

今年，园长采取了一个新的分班办法：就是由园领导考虑权衡后，选出各班的班长，再由班长自己挑选本班的老师。这样一来，有几位老师坐不住了。她们有的是原来工作不认真、班长不好管的，有的是与同事不好相处的，班长们都不愿选她们。最后，出现了她们没班可以去、班里也缺人手的情况。

于是，园长开始分别找这几位老师谈话。让她们总结一下自己原来的工作，帮她们分析自己落选的原因，使几位老师明向了自己的缺点。慢慢地，这几位老师的思想工作做通了，她们向园长保证：如果班长选用她们。她们一定认真工作，与其他老师好好配合。之后，园长再次召开厂班长会，做班长们的工作。希望班长们从全园的教养工作出发，给这几位老师一次机会，先试用半学期，如果再干不好，下学期就请她们离班下岗。

这次的分班改革后，各班的工作情况都有了改观。不仅增强了班里老师之问的集体凝聚力，调动了教师的积极性，而且使原来工作态度不好的几位老师也逐渐改掉了白己的缺点。分析与思考

该案例讲述的是当前幼儿园普遍采用的一项教师人事管理制度——竞争上岗，分层聘用。从配班制度本身来看，这是对以往园领导独断配班岗位的做法的一种革新。在新时期，大力强调“以人为本”的思想下，给予教师自主选择权，采用分层聘用的方式，引入竞争机制，既给广大教师以紧迫感，又能有效地调动教师的积极性，最终促进工作质量的提升。竞争上岗；无论走对已经上岗的教师还是对目前暂处于无岗状态的教师来说，都是有效地促进其全心投入工作的重要手段。而且，这种逐层聘用上岗的方式，使各位老师之间能够很好地配合协调，对于团结合作地开展工作也是十分有利的。案例编写周卫群评析罗佩珍

第三篇：经典管理案例

案例一

可口可乐公司研制新可乐（玉米糖代替蔗糖），为了决定是否推出该新产品，国内公司在十三个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐，可口可乐，百事可乐的对比尝试，结果为，新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为，可口可乐第一，百事可乐第二，新可乐为第三。

请回答:

(1)是否正式以新可乐代替老可乐这决策按重要性划分应属于哪一类决策？

(2)这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？

(3)试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？

推荐答案：

(1)战略性决策（通常包括组织目标、方针确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性）

(2)管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。

(3)决策之中，信息是不可或缺的，虽然公司有进行品尝的收集信息的方式，但在决策中“寻求相关或限制因素”方面做得不足，没有注意组织文化与组织环境对企业的影响。案例二

土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑

基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。

根据上述情况，请回答下列问题：

1.琼斯进入土星公司时所采取的领导风格和留任的董事会主席的领导风格有什么不同？

2.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力？

3.琼斯对研究部门和生产部门各采取了何种领导方式？

案例三

农建公司成立于1976年,当时下辖12个乡镇建筑公司,农建公司成立目的就是为乡镇建筑公司服务,各乡镇建筑公司的人员是有各种木、瓦、油、钢筋等工种组成，同时他们都是在农村实践中，以师傅带徒弟的形式学的技术，对承建楼房工程缺乏知识和技术，同时缺乏大批的工程技术人员。鉴于这种情况，公司领导立即决定组建技术培训中心。这个培训中心是由农建公司出资金和管理人员，北京建筑工程学院出教师的联合办学形式。校址选在城内南莱园。经过培训，为各乡镇建筑公司培养了一批技术骨干，很快成为一只活跃在乡镇建筑企业之内的生力军;使12个乡镇建筑公司在农建公司的领导下，由只能盖单层结构砖混凝土房发展到能承接高层住宅工程，进而发展到具有一定实力的建筑企业。建筑产值达8000多万元，固定资产达1000多万元。企业同时拥有了汽车队、安装队等多种配套企业，同时培训中心每年培训没有学历的技术人员2000多人，使农建公司在此时各种经济指标达到了上级下达的水平，同时超额完成了生产任务，达到顶峰阶段。但到了1992年，由于公司领导易人，实行了新的承包定位，使经营管理跟不上，上下脱节造成承包人得到了大量的实惠，同时便公司的财产如脚手架、模板等集体财产转人私人手申，承包的工程大量赔钱，无利可赚，外债累累，债权、债务转到公司，公司多次同建设单位、材料供应商去法庭打官司解决债务问题，使千部职工人人无信心，上级领导也对此很着急，多次更换一把手，但仍无回旋余地。仅有的一栋40M2的办公楼也被抵押借了贷款，在接洽工程上又多次受骗，100多万元的合同保证金无法返还，造成流动资金短缺，企业无法正常生产。

至此，仅就从培训人才上，由前十年都是各乡镇建筑公司选拔优秀高、初中生来学习，到现在发展到培训中心无生源、无场地，最后解散了培训中心。企业中的大、中专生及企业骨干纷纷流人其他的建筑企业，使农建公司大量人才流入社会，公司已经没有了凝聚力。公司的产值降至1000多万元，利润为负数，工资到了无法按时发放的局面。各乡镇建筑公司纷纷脱离了农建公司。他们之间相互联合，成立了具有一定资质和实力的建筑企业，同农建公司竞争于市场之中，实力大大超过了农建公司。

农建公司的车队当时有25辆大、小型汽车，到现在只剩下了一辆25吨汽车吊。原汽车由公司领导承包给了个体户搞运输，不到三年的时间个体户发了财，而归还回来的二十几辆汽车全 部报废，汽车的轮胎都被换成了不能用的旧轮胎。一个完整的、生龙活虎的汽车队就这样消失了。给公司造成很大损失，使部分人得到了实惠。

农建公司的安装队也是如此，由能承接钢屋加焊接工程，固定资产几百万元到现在只有6名工作人员、三台焊机和五间平房的资产。农建公司由组成、发展壮大到衰落，经历了20年的风风雨雨。同时在用人方面，在一开始组建的时候，都由各单位调到一起，成立了具有一定凝聚力的核心班子。随着时间的推移，公司的人事关系也发生了巨大变化。例如，一个施工队的工长、保管、业务、会计都是队长的亲朋好友，但干实际工作的人，没有一个。这

只是一个小小的工地，更何况这么大的农建公司?同时存在着一个岗位上一个人的工作量要由三个人去千的情况，工作效率极其低下。农建公司现在也在改革，在减员增效，但必定要经过一定的时间才能取得效益。几度风风雨雨，农建公司历尽沧桑，正在拼搏、奋起。怎样在市场经济的大潮中乘风破浪，重振雄威了怎样在建筑市场疲软的情况下，振奋精神，重新立足于建筑市场之中呢?

案例四

美国西南部一家大型公用事业公司业绩不振，亟待扭转，公司总裁采用了一种非常特殊的手段。他让公司的中层主管上报哪些是公司最具影响力的人。“不要管职称和岗位”，“哪些人代表了本公司的决心？”他想知道，公司若想把决策贯彻下去，需要得到哪些人的支持？经过一个星期的深思熟虑，中层主管们上了一份耐人寻味的名单，上面列名的舆论领导者，都是很典型的员工，他们包括了一些工程师、应收账款员、货运卡车司机、秘书、一些中层主管本身、甚至还包括了一名清洁工。这名总裁随后召集了这150名一线主管及所有舆论领袖开了一次会。他交给大家一份议程和计划，说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们要用到核能发电的地区！这是我们的生产效率应达到的水平„„”。展示了所有大目标和挑战后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样来干，可是他们告诉我，诸位才是使公司运转的灵魂人物，所以，我邀请各位一起参与。我需要在场的各位协助。我应当有什么样的激励计划和奖励方案，才能使大家齐心协力来做这件事呢？” 这些舆论领袖回到各自得工作岗位后都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不致还保不保得住？”“提了意见后不知会不会被秋后算账？”可是总裁意志坚定，态度诚恳，确实是在征求意见。一些员工经过认真思考后，交回来的答案不仅令人惊奇，而且效果也非常好。中层主管领导们不禁对这种反馈上来的意见感到震惊。觉得这是他们在数年前就应当做了。经过这次转型后，该公司开始步入正轨，保持持续增长。

思考：

1、总裁采用的是那种沟通方式？

2、该公司为什么能迅速扭转局面?

案例五

第一次世界大战期间,法国曾和德国头昏交战.法军一个旅司令部在前线构筑了一座极其隐蔽的地下指挥部,不幸的是,他们只注意了人员的隐蔽,而忽略了某位长官养的一只猫。当时，德军的一个参谋人员在观察战场时发现：每天早上八九点钟左右，都有一只小猫在法军阵地后的一座坟包上晒太阳。他立刻向主要指挥官做了汇报。主要指挥官召开了高级参谋会议，会议的参加人有几个人却认为这里大有文章，但另一名高级指挥官却认为这是小题大做，为一只猫会议讨论不值得，他发言后，其他人什么都不说了。主持会议的高级指挥官没有办法，只好让参加会议的人都写一份看书的看法，他将这些局面材料整理出来。最终做出了如下判断：

一、这只猫不是野猫，野猫白天不出来，更不会在炮火隆隆的阵地上出没；

二、猫的栖身处就在坟包附近，很可能是一个地下掩蔽部，因为周围没有人家；

三、这只猫是相当名贵的波斯品种，在打仗时还有条件玩这种猫的决不会是普通的下级军官，据此，他断定那个掩蔽部一定是法军的高级指挥所。随后，德军集中6个炮兵营的火力，对那里实施突袭。事后查明，德军的判断完全正确，这个法军地下指挥所内的人员全部阵亡。

分析：试分析案例中所涉及的相关决策方法以及相关决策方法在本案例中的运用情况。案例六

某医院2002年7月从某医药开发公司购进货值7030元的吡哌酸、吗丁啉。2002年10月，当地药品监督管理部门在检查抽验时发现，该毗哌酸、吗丁啉是假药，至此，该院已销售所得4216．10元。经查实，该院的进货记录完整，所记数量与销售和剩余的存货相符，药品系从合法经营企业购进，某医药开发公司证照齐全。

问题：你认为应该如何处理？

分析：对本案的处理应把握如下几点：

1、案件定性。本案中某医院购进使用的吡哌酸、吗丁啉，经检验被认定为假药，因此，某医院使用假药事实存在，其行为构成购进使用假药。

2、法律适用。依据《药品管理法实施条例》第六十八条“医疗机构使用假药、劣药的，依据《药品管理法》第七十四条、第七十五条的规定给予处罚。”该院购进使用假药的行为应依据《药品管理法》第七十四条的规定处罚。在具体处罚时要充分考虑违法行为的情节。本案中某医院有证据表明不知道所购进使用的吡哌酸、吗丁啉是假药。因此有从轻处理的情节，符合《行政处罚法》第二十七条第一款第四项“其他依法从轻或者减轻行政处罚的”情形，依据《药品管理法实施条例》第八十一条“药品经营企业、医疗机构未违反《药品管理法》和本条例的有关规定，并有充分证据证明其不知所销售或者使用的药品是假药、劣药的，应当没收其销售或者使用的假药、劣药和违法所得；但是可以免除其他行政处罚。”据此，对某医院购进使用假药的行为可处以没收尚未使用的吡哌酸、吗丁啉和违法所得4216.10元的处罚。

应当注意的是，对本案另一违法主体——某医药开发公司的处理。由于其销售给某医院的吡哌酸、吗丁啉被抽查检验认定为假药，客观上已构成销售假药的事实，因此应依据《药品管理法》第七十四条予以处罚。如果其有充分证据证明进货渠道合法，主观上无过错，则可与某医院同样对待，即只处以没收其尚未售

出的假药和违法所得的处罚，免除销售假药的其他处罚。如果其从非法渠道进货，那么可以认定其知道或应当知道所销售的是假药，也就不能免除部分处罚。

需说明的是，本案中某医院主观上无过错，由于某医药开发公司的原因而遭受损失，它可以向某医药开发公司追偿损失。

第四篇：管理案例之二

案例一：人力资源案例分析：走出项目团队管理的误区

李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理，他信心百倍，带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中，刚开始，整个团队踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可随着研发难度的增加和时间的推移，团队里出现了一些不和谐的情况。

每当李先生分配好工作，他就钻进自己的实验室进行工作，当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近，他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团队组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢。

项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不能单靠管理者的一己之力，而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队，项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么，李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

缺乏学习精神和培养意识

项目经理带领一个团队，在管理团队成员的同时，还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者，你不能放任员工自生自灭，要帮助他们学习，帮助他们成长。当员工犯了错误的时候，不能指责项目成员，而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者，不仅需要帮助项目成员解决当前的问题，而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法，使每个项目成员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。

项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目，带出一批人才，让有潜质的员工得到及时的指导，将来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改进，不断提高个人的工作技能和团队协作能力。

学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，能极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

在本案例中，李先生发现有成员的工作跟不上的时候，不是去帮助别人一起来完成，而是拿过来自己做，在表面上看来好像是在帮助某员工，但其实却是对员工的不负责任，还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成，也将影响整个项目团队的总体工作。

交流、沟通渠道受阻

项目经理必须学会与员工交流沟通，这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求，项目经理必须与员工进行坦诚的交流，及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少，在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心，如果项目经理只顾着工作，而忽视了与员工的基本交流，就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪，而这种情绪是可以漫延的。

项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求;另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助，要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及时了解掌握员工的思想情况，以便及时帮助员工。

同时，在项目团队内部，要求部门主管也要主动和员工进行交流，了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通。

项目经理要关注项目员工取得的成绩，多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否顺利达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，而不是轻信他人的评论，妄下结论。对于需要得到帮助的员工，应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工，应帮助员工了解真相，使其尽早恢复工作的热情。

没有建立正确的价值导向

对项目部员工获得的成绩，如果项目经理没有及时给予肯定，没有及时树立标杆，或者没有建立项目部的价值导向，有了成绩和没有成绩一个样，这会对获得成绩的员工造成一定的消极影响，同时也将波及其他员工对成绩的追求。反之，对于员工发生的错误没有及时给予批评和制止，酿成的后果将给项目部这个团队带来更恶劣的影响。

在本案例中，李先生为了这个项目自己投入了很多的时间和精力，也感到非常辛苦，但却没有考虑到他更多的是要依靠这个团队所有成员的努力，才能完成此项研发任务。所以从一开始，就没有考虑建立正确的导向。同时认为这个任务完成后就解散了，而更没有去及时肯定和关心团队成员取得的成绩。导致不能有效激励团队成员，团队成员也会对工作本身逐渐丧失动力。

有的项目经理对员工的成绩或过失未及时宣明态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，今后出现类似情况时，项目团队成员能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

未能有效建立个人人格魅力

项目部员工在议论团队领导的时候，有的会说：某某项目经理工作能力强，工作上有一套：某某项目经理严于律已，原则性强;某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目团队氛围不好……

所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是大是大非上以身作则，如果你自己都不能做到，你又凭什么去要求你的下属做到呢?员工又凭什么相信你呢? 在案例中，李先生只顾自己或只在意个人的工作，而忽视团队工作的作用，这是其一;其二，遇到问题和困难时，不是与团队其他成员一起交流探讨，而是关起门来自己动手解决，团队成员会认为项目经理束手无策，同时又缺乏领导能力，那他们心里就更没底了。

员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么项目经理的权力基础又是什么呢?权力显然来自公司的授权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度地做好工作。

一个项目的成功或失败，其关键因素是人。项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位，往往按原来的经验和角色行事，如为了显示权威，对团队成员发号施令，这将不利于团队的协作和成员积极性的发挥。有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道，或是紧盯着眼前的一些工作，没有特色鲜明的工作作风和风格，难以控制大局。项目经理是团队的领导者和管理者，项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作，项目经理需要通盘考虑，抓住人心;塑造管理风格，培养团队个性。总之，项目经理需要聪明地工作，而不仅仅是努力地工作。

项目经理通过自身的学习以及相关人员管理方法的运用，其最终的目的是什么呢?那就是调动所有项目参与人的积极性。在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

案例二：人力资源案例分析：提高管理者的执行力

柳传志认为执行力是将适合的人放在适合的位置上，杰克-韦尔奇认为“卓越的执行”(脚踏实地不打折扣的执行)就是执行力。百度的解释：执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。

显而易见，执行力是指做事的能力，而管理者只需要找好会做事的人，并用好他，那么管理者的执行力就高。汉高祖刘邦，正是这样一位执行力强的管理者，他曾经分析他为何作为一个没学历没业务能力的人，却能打败所有对手，成就一番事业：运筹帷幄我不如张良，内部管理我不如萧何，带领团队拓展业务我不如韩信，但是我能用好他们，所以我成为了胜利者。汉高祖的总结画龙点睛：用好有做事能力的人，管理者执行力就强。

“用好”二字看似简单，实际难于上青天。但管理者一旦修炼好了用人能力，就成就了大神通，能做一番大事业，纵观古今成大事业者，哪个不是善用人才的高手?哪个不是各有其管理的特性?

摆正角色清代名将年羹尧的失宠和继而被整是以雍正二年进京陛见为导火线的。在赴京途中，他令都统范时捷、直隶总督李维钧等跪道迎送。到京时，黄缰紫骝，郊迎的王公以下官员跪接，年羹尧安然坐在马上行过，看都不看一眼。王公大臣下马向他问候，他也只是点点头而已。更有甚者，他在雍正面前，态度竟也十分骄横，“无人臣礼”。年没有摆正自己臣下的身份，做事超越本分，最终空有盖世功绩，却落得惨死的结局。

每个人都有自己的位置，不同的角色都有不同的定位。您可能在公司是一个经理，但在家里是一个儿子、丈夫或者是父亲。不同的角色，定位都不一样。我们可以在公司训斥自己的下属，但是回到家用同样的做事方式对待妻子时，就会出问题。摆正自己在不同角色的位置，迅速调整做事的方式，才能找到自己与上司、与下属、与客户之间的平衡。“做事先做人”也正说的同一个道理，只有你会做人了，人才才能凝聚在你的周围。

皆宜其能《易经》有云：“明相位，立德业”。只有明白自己所处的位置，采取适度的策略，才能建立自己的事业。如汉文帝的右丞相周勃，此人本来是一名武将，军功很大，在刘邦分封功臣的时候，周勃仅次于萧何、曹参、张敖，位列第四。周勃很朴实，对文绉绉的东西一向很反感，他不喜好文学，每次召见儒生和前来游说的人，总是面向东坐，责令他们：“快点对我说。”这是位成功的将军，却不是一个合格的丞相。因为为将和为相有很大不同，为相比为将需要更多的治人本领，周勃缺的恰恰是治人材能，儒生代表的是文人，是国家文官的主要来源，周勃不懂如何跟文人打交道，决定了他不可能成为合格的丞相。

无规矩则不成方圆，没有严谨的制度很难实现“集团军大规模作战”，没有统一的指挥系统，将士之间的默契，上下统一的价值观、做事方式，那么必然组织效率低下，力量对冲在内耗上，也不能留住人才。但是，凡人才都有自己的“毛病”，或者非常个性化，甚至不爱受到约束，经常打破制度规则。用人者特别需要注意，在非原则性问题上，我们需要因地制宜地处理问题，不要不会变通。

我们的团队中既需要“沙和尚”这样的忠实员工，也需要“孙悟空，猪八戒”这样的另类人才。

要善于求取和使用人才，做到“人臣皆宜其能”。善于求取和使用人才包含三个意思，一、发现人才不要轻易放过，二、在使用人才的时候要信任对方，三、摆正用人者与人才之间的位置不要越俎代庖。汉高祖刘邦用人最难能可贵的是，他清楚自己长短板，在属下擅长的领域中，能放手让人才发挥自己的才能。以马斯洛需求理论来分析，他满足了人才的认同感，尊重需求以及自我实现的需求。

这样的团队，人才是没有理由不效死力的。

兼听果断战国“四君子”之一的春申君黄歇，辅助楚顷襄王、考烈王，声名动天下。考烈王无子，赵人李园欲献其妹给考烈王而不得，遂献于春申君。此事知之者无几。不久，李园妹怀孕，李园兄妹与春申君瞒天过海，将李园妹献于考烈王，生一子，立为太子。李园恐事情暴露，密谋致春申君于死地。春申君幕僚朱英多次提醒春申君提防李园，春申君不以为然。考烈王死，李园果使人刺杀春申君。司马迁评价春申君说：当断不断，反受其乱。

有了可靠的人才，还要学会听取意见。多听取意见集思广益，并锻炼、培养下属积极思考的能力，建立一只学习型的团队。不少的王侯因为不听忠言而家破人亡，也有不少领导因为过分的宠信下属而被架空，最后人财两空。

还有，就是当断须断。古语云：当断不断，反受其乱。及时决策抓住机遇，是作为一个管理者的令人信服的关键，如果优柔寡断不但错失时机，且人才将弃之而去。强者仅仅“有德”是不足够的，他可以在业务上不精通，但是不可以认不清眼前的形式，对路线的判断不准确，对命令的执行不坚决。

勇于自省好大喜功的汉武帝，即位后穷兵黩武，又好神仙方士，大造宫室，挥霍无度，致使民力枯竭，寇盗并起，天下大乱。武帝晚年渐有所悔，征和年间，他驳回了大臣桑弘羊等人屯田轮台(今新疆轮台县)的奏请，决定“弃轮台之地，而下哀痛之诏”。他“深陈既往之悔”，不忍心再“扰劳天下”，决心“禁苛暴，止擅赋，力本农”。“由是不复出军。而封丞相车千秋为富民侯，以明休息，思富养民也”。这就是历史上著名的《轮台罪己诏》。汉武帝晚年面对大厦将倾的危难局面，幡然醒悟，痛改前非，全面调整了国家的内外政策，不但使政权转危为安，而且也为“昭、宣中兴”打下了基础。

学会不断自省，抓住机遇。孙子认为为将特质“智信仁勇严”中，勇正是描述管理者要善于自省，及时修正管理失误，为抓住一闪即逝的发展机遇奠定坚实基础。儒家经典《中庸》中提到，知耻而后勇。管理存在问题不是发展的障碍，障碍是认识不到这些问题，或认识了却不去解决它才是大问题。因此正视自己管理的失误，及时修正，努力抓住发展机遇才是“大勇”。

自存而后图他孙膑与庞涓，传说中两人同时受教于世外高人鬼谷子，但阴险的庞涓深知师弟孙膑的才能远在自己之上。所以下山之后，他时刻关注着孙膑的去向。在魏国，庞涓受到了魏王的重用，指挥着魏军横行中原，战无不胜。但当他听说师弟孙膑下山的消息之后，就将他骗到了魏国，对他展开了一系列的迫害。

被挖去膝盖骨的孙膑利用自己的智慧逃出了师兄的魔爪，来到了齐国。从此师兄弟二人利用齐、魏两个大国的军队上演了一场斗智的好戏。最终心术不正的师兄在马陵道中了师弟的埋伏，全军覆没，自杀身亡。

而勾践卧薪尝胆的故事家喻户晓，但可能很多人不知道，其实最先忍辱负重以图报复的却是夫差。李一战，夫差的父亲阖闾被勾践打败，受伤身亡。临死前嘱咐夫差一定要为自己报仇，从此拉开了夫差与勾践长达20余年的恩怨。两年后，夫差兴兵南征，夫椒之战，吴军几乎全歼越军。就在越国唾手可得之际，夫差却答应了勾践的投降请求，给了死对头以喘息之机。

之后的几年间，勾践象奴隶一样侍奉着夫差，把仇恨深深的埋在了自己的心里。麻痹的夫差最后还是放勾践回了国。死中得活的勾践励精图治，准备了整整20年，终于等到了报复的机会，一举全歼了吴军，把夫差逼到了绝路。天真的夫差希望勾践像当年自己放他一马那样放吴国一马。可比他老辣、阴狠得多的勾践根本不给他任何机会。夫差在绝望中自杀，结束了两人长达20余年的争斗。

存身是自我保全之道，孙膑、勾践都是大智慧者，但是大智慧大能力者在发挥自己才能前，如果没有“装疯卖傻”甚至“尝便断病”保全自身，那么就没有他们波澜壮阔的后半生。可见，一个用人者，在锻炼自身“任贤用能”的本领时，同时需要懂得如何保全自己和自己的位置，为开创更大的舞台奠定条件。孙子兵法说为将者首先要有大智慧，除了讲述带领团队需要有灵活的因地制宜方法外，更说明存身之道才是万法的基础。

管理者执行力的高低，远不止上述提取，但其中关键在于“用人”能力的高低。如何才能用好人，韩非子用人智慧的核心理念说的非常清楚：“德者用之本，正者法之始，法者才之道，才者谏之源，谏者谋之基，断者胜之要，谋者断之路，立者诸之先。”

但这句话何解?如何应用在我们现代管理的实际工作中去呢?

我们把德才兼备的人称之为人才，其实人才是以“德”为先的。孙子兵法讲到作为一个好的将领必须具备“智信仁勇严”五个特质，其中“仁”讲的就是管理者必须有德。以德服人，才能树立自己的用****威，才能令将士用命。只会夸夸其谈的领导是无论如何也不会让自己不下俯首帖耳的。

管理人员的执行力，需要管理人员的辛苦修持，“它”不会从天而降，而是一种综合能力的体现。如果从“人力有时而穷”角度考虑，无法成为全才，那么就选修一项。要么成为“管理专才”，要么成为“业务精英”。如果本身是“业务精英”却强迫成为“管理专才”那么很容易成为诸葛亮那样“鞠躬尽瘁，死而后已”的业务能力强，专业水平高，管理执行力低的管理者。

案例三：人力资源案例分析： 逼出来的丰田管理哲学

上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。

丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是：

首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后，一定会请他们回来。

第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。

第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失!

为什么员工会罢工?危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则：

一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。

二、丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗。

三、员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。

四、应当谨慎注意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。

这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!

丰田人力资源的价值流

丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何?

丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。

既然如此，让问题暴露出来就非常重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点!

也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出愿意解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出!

丰田自己的《丰田模式2001》中，这样解释这一切：

我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广!

在丰田，你会发现这样令人吃惊的事，那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的逻辑，我们不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。

要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要，丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制，丰田下重金投资这一系统，以保证它的理念与价值观能够传承!

为员工的价值增值

就像产品价值流中，我们需要从消费者入手，需要了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。同样，丰田在人力资源价值流上，一样从员工的需求入手，然后从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次?

从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么，一切都将是浪费。尽管这一切行动中，可能产品的价值流增加了很多，但如果员工的价值流没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态，那这一切又如何继续?

丰田为什么能够打败对手，或者成为世界一流的公司?原因就在于此，丰田的员工价值流远比其它公司高，而这些并不是一种理念，在丰田，这些是一系列的机制：

1、清洁安全的工作场所，这会让员工建立起安全感。

2、团队解决问题的机制。

3、可视化与双向交流。

4、领导就是服务与牺牲。

在丰田，人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的，因此他们懂得生产过程与员工增值过程，在丰田甚至有这样的惯例：如果没有人力资源部门的同意，任何人都不能够得到提拔。因此，丰田的人力资源被视为每个人的工作，而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。

由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。

人力资源另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时、高效的回报!

案例四：让绩效管理真正有效的路径

「案例」

一家企业集团下属若干分公司，总部主要是职能部门，如财务、人力资源和战略管理部门等。企业制定了战略目标和总体计划，接下来做了计划分解：首先将销售额、利润等各类财务指标分解到了下属各分公司；对于总部职能部门，由人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分做了归类、各部门制定了部门计划，部门内部再分解季度、月度计划，并分解到员工层面。

总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真，从员工考核结果上看大家表现都很不错；但是当年底到来的时候，老总却发现集团整体绩效只能是差强人意。

于是，年终总结会议上老总挨个打了各个部门的板子，但最终把问题归结在人力资源部主导的绩效考核上，认为一定是人力资源部没有认真执行考核，否则怎么会出现这种员工绩效和企业整体绩效背离的现象呢？

人力资源部经理当然一肚子委屈，但也有口莫辩、无可奈何，然而更多的是茫然。「分析」

1、这不是最坏的表现 我敢打赌，这个案例里的情形不只发生在上面这家企业，其他企业只不过程度不同而已。当然，如果不是这位老总如此尖锐地指出这个问题，放在大多数企业，只要绩效管理还在一个周期接一个周期地继续下去，或者说这个游戏继续玩下去，那么人力资源部虽然晓得其中情形，但乐见这种皆大欢喜的局面持续下去。

因此，在大多数企业存在的形式主义的绩效管理——实际失效、但仍然被各种习惯力量支持而继续“空转”的绩效管理，才是真正最有害的，因为这无异于企业神经系统已经处于麻痹状态。因此，这家企业老总能够一针见血地指出问题，是有相当勇气的。

2、对系统性的辩白

不得不说，这个现象并非是人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题——任何时候把一个问题归为系统性都是正确的，因为世界本身就是相互联系的，这三个字因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏；反过来，那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎，或许某些单打一的解决方法在短期内、表面上是有效的，但也很有可能却是将问题积累和隐藏起来。因此，需要坚持系统思考，但问题分析和建议也都必须更具体和贴近企业实际。

3、具体分析

正如上面所说，企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划、企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着巨大的风险，可能由于衔接问题导致战略目标实现受阻；同时，将各项目标转化为指标时指标对工作本身的相关性和代表性、以及各级指标之间的关联性，都是惊险一跳。那么还有什么理由说，企业目标没有实现就一定是绩效管理的责任或就是某一环节的问题呢？

当然，还必须强调的是，绩效管理应当与上述企业管理过程紧密结合为一体，而不是一个与之平行的体外循环过程——这恰恰是大多数企业绩效管理系统的实际情况。由于绩效管理中要求绩效必须可衡量，造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么；另外，很多企业绩效管理结果应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为一挂就灵，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理的只能一天天走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。

「建议」

1、目标有机分解，并将精力花在计划制定和统一认识上

很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了一个利润目标和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部、以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是一道除法算术题；即使其中有讨价还价，只不过是一个稍微复杂利益博弈过程而已。

这种“算术题”式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额？

这时，一个清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为“打法”；反之，那些没有战略、机会主义的企业在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就各自所“背（bei）”的销售目标讨价还价。

因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰的告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额水平达成一致；只不过各级管理者的层次不同而已，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。

比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。

上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，同时达成了一个重要结果，即将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动；当然，也有可能在任务分解的过程中，员工的细化工作导致重新修正目标。

2、围绕绩效目标分解将所有部门纳入到企业运营之中

除了上面的销售部门，围绕目标市场竞争，研发、制造以及各个职能部门采取怎样的活动也需要进行具体分解。

研发部门就需要围绕目标市场需求制定切实的研发计划，当然研发也不仅仅来自于短期市场，而要基于中长期战略目标。

市场部门则需要围绕目标市场开拓和销售活动进展制定具体的市场营销计划，比如广告投放、渠道建设、市场活动等等，这些也就落实到具体可执行的层面。

对于人力资源部，基于销售目标，应当在招聘、培训、以及人才培养方面如何配合也是需要明确的。例如，上面提到了各个层面销售人员的具体活动，不同销售人员在哪些工作中存在障碍，这就是培训需求的来源。

这样就形成了一个结果，围绕目标分解将一个企业的所有部门和活动都纳入了统一的企业运营体系之中。职责只是指出了该部门、该岗位工作的领域，而没有告诉每个部门和每个员工如何去行动。比如人力资源部的培训专员职责中包括“收集培训需求、制定培训计划”，但这并没有解决培训需求、培训计划具体内容是什么的问题。因此，很多企业单纯从职责角度确定职能部门绩效指标，那是一种静态的考核方式。

3、目标分解的可执行必然是可衡量的 将一项工作分解、落实到可执行的层面，那么可衡量是自然的结果，至少更容易去衡量。问题是很多企业并没有将工作分解到这个层面，而试图去衡量，那么考核内容、绩效指标和标准的制定就是非常麻烦的问题了；更有趣的是，很多企业绩效指标的制定缺乏各级管理者的有效参与，而是由一群脱离于企业具体经营管理的“专业人员”制定出来的，其可衡量性自然就成问题了。这也就是前面所分析的工作目标本身和绩效指标之间的脱节问题。

换句话说，各级管理者和岗位具体人员都非常明晰从企业整体目标分解而来的具体“打法”，那么所制定出来的各项工作计划必然是具体而明确的，绩效的可衡量性也因而是有保证的。反过来，作为管理者和下级都不清楚一项工作到底应当如何做，那么妄图依靠绩效管理去提升“绩效”本身就可笑的。

4、绩效指标真相

因此，绩效指标更大程度上是一种对“打法”的明确定义和监测方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡计分卡的创始人将平衡计分卡的各项指标比作驾驶舱中的仪表盘，就是这个含义。在不明确目的地以及具体航线的前提下，高度、速度、油料表本身毫无意义。

但是，将有机的打法分解为指标是一项冒险行动，因为指标只代表了工作目标的大部分或局部，而且可能削弱横向各分目标、以及纵向分解的各层级目标相互之间的有机关联。因此，无论是KPI还是平衡计分卡都非常强调指标之间的关联性：KPI强调绩效指标之间是相互关联的，比如通过价值树、以及关键成功因素等分析方法都是为了保证指标体系之间的关联；而BSC更是直接提出了战略地图的概念，即实现指标之间相互关联，指标之间构成路线以达到战略目标实现。所以，那些支离破碎、东鳞西爪的指标是存在很大问题的。

同时，工作内容转化为指标这一步骤会产生一个大问题，即指标的量化问题。管理本身的不可能完全量化，因此指标的完全量化只能是奢望，决不能为了量化而量化。因此，指标之间的关联性并非仅仅体现为数量计算关系，其内在逻辑性才是核心。比如持续而良好的客户沟通无法和销售额之间构成数量计算关系，但却是可以确认的逻辑关系。

5、永远无法取代的管理过程

接着谈上一问题，管理本身就是无法完全量化的，实际上平衡计分卡就是在这一思想下产生和发展的。正是因为传统的财务指标在衡量企业绩效上的缺陷，卡普兰和诺顿才开发出具有划时代意义的平衡计分卡。而我们目前则正在试图将平衡计分卡指标化和全面量化。比如客户层面，客户满意是一个重要内容，客户满意度则是一个指标，两者并非完全是一回事；就一个具体客户而言，其满意度的测量难度非常大，但通过具体的商务推进情况却可以对其满意度进行判断，每个一线业务人员对于客户满意程度简直是心知肚明，他们不失时机地利用客户满意达成销售就是明证。

因此，这些指标更重要的功能在于监测，战略地图、指标体系的功能更主要的也不在于兑现薪酬，而在于让各级管理者获得一个关于企业战略执行情况整体概括、以及分析的工具和沟通的共同话语体系。

因此，不要再死盯着绩效指标不放，管理者持续的管理活动才是价值创造的真正核心。那些指标的高高低低只是监测价值创造过程的辅助工具。也不要再试图去创造各种新名词，PDCA、绩效管理循环（绩效计划、跟踪指导沟通、绩效评估、绩效反馈应用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具体表现形式。

「结论」

绩效管理是一个系统性问题，绩效管理是与企业经营管理活动紧密结合在一起的，而不是两张皮；不熟悉企业运作、或者直白一点，不了解企业是如何赚钱的HR是不能胜任此项工作的

案例五：保险代理人考试指导：关于保险监管案例分析题 保险代理人考试网 更新：2011-5-8 编辑：lking

案例1：解读国际保险监督官协会的监管思路

国际保险监督官协会（IAIS）的监管体系主要由24个保险监督管理文件构成，包括9个保险监管指导文件、6条保险监管原则和9条监管标准。在这个以保险机构风险控制为核心的监管体系中，上述监管文件，从保险监管的总体指导方针到监管保险公司的经营管理风险,从监管保险主体的市场准入到监管保险公司的偿付能力,从单一的传统保险业务到金融一体化形势下的综合监管，都予以了尽可能清晰的指导思想和基本操作原则、标准。

一、采用全面的保险监管原则

IAIS采用了全面的保险监管原则。除了有效的保险监管的基础条件，IAIS还采用了六类保险监督管理的核心原则，包括保险监管体系、保险机构监管、连续监管、审慎监管原则、市场和消费者、反洗钱和打击对恐怖组织的资金支持等，这些原则全面保证了一个保险市场的健康运行和发展。

保险监管体系包括保险监管目标、保险监管机构、保险监管过程以及监管合作和信息共享。保险监管目标原则能够明确界定保险监管的主要目标。保险监管机构原则能够要求法律授予监管机构有足够的权力、法律保障和财务资源来实施其功能和权力，并且在履行其职责和权力时，相对独立和自负其责；必要时，监管机构有权采取紧急措施，以达到其监管目标，尤其是保护投保者的利益。保险监管过程原则能够鼓励监管机构以透明和负责的方式履行其职责。监管合作和信息共享原则能够使保险监管机构在遵守保密要求的前提下，与有关监管机构合作和分享信息。

IAIS明确了保险机构的监管包括执照的发放、高管人员的资格审定、股权变更和资产转移、保险机构的公司治理及其内控机制。IAIS要求执照发放清楚、客观公开，要求保险公司的主要股东、董事会成员、高级经理人员、审计师、精算师都是能够履行其职责的合格的人员，他们要有合格并适宜职责的品行、能力、经验及资格；针对保险公司股权变更和资产转移，监管机构对保险公司股权变更或保险业的资产转移或合并予以批准；公司治理结构应区分和保护所有有关各方的利益，监管机构要求保险公司遵循所有适用的公司治理的标准；建立内部内控制度，这些内控制度要与该公司的性质和业务规模相适应，监督和报告制度使得董事会和高级经理层可以监督和控制公司的运行。

保险经营的连续监管原则能够明确要求对保险机构的监管应当具有连续性及一致性。连续监管包括市场分析、向保险机构收取报告和非现场检查、现场检查、预防和改正措施、执行或处罚、解散和退出市场以及对集团的监管。

审慎监管原则包括风险分析和管理、保险活动、负债、投资、衍生产品及类似产品、资本充足和偿付能力。该原则能够要求保险公司认识并能有效地分析和管理它们面临的风险；要求保险公司评价和管理它们所承担的风险，尤其是通过再保险，并要有能保证足够数量保费的工具。

反洗钱和打击对恐怖组织资金支持的原则能够促使保险公司和中介，至少那些出售寿险产品或其他保险相关投资的保险公司和中介，根据国际反洗钱工作组（FATF）的建议，采取有效措施发现、阻止和报告洗钱及对恐怖组织资金支持的情况。

二、有效实现风险控制目标

首先，IAIS通过资本充足性与偿付能力监管加强保险主体的风险控制。资本充足性和偿付能力原则是IAIS的保险公司监管体系中最重要的内容。它制定了14个资本充足性和偿付能力原则。IAIS通过技术准备金原则、其他负债准备金原则和再保险准备金原则，要求充足、可靠、客观地提取各类准备金，并实现风险转移的有效性；通过资产原则和匹配原则，既控制了资产规模的合理性和易变现，又充分强调了资产与负债之间的匹配；通过资本金最低限额原则和损失吸收原则，解决资本充足性问题，特别是吸收缘于技术性风险和其他风险所造成的损失问题；通过偿付能力控制线，为监管机构在保险公司偿付能力降到控制水平以下时，干预保险公司的业务提供了依据；通过信息披露原则，为消费者在根据自己的需要评价一种保险产品的风险和适用性时提供了条件；并且，通过风险敏感性原则，保障了资本充足性和偿付能力监管体系能够在任何时候都具有适用性。

为了充分实现资本充足性与偿付能力监管，IAIS还专门制定了保险公司资产管理的监管标准和投资风险管理的规定，要求对资产管理进行严格的监测和控制。

IAIS对保险公司的压力测试要求，能够据此确定保险公司的财务是否具有抗风险性，能否化解各种情况下可能发生的损失。

其次，IAIS通过对保险主体的再保险监管，充分实现保险公司的风险控制。再保险有助于保险市场的稳定，通过分散和限制区域性风险累积，能够改善直接保险公司的风险特性和财务稳定性，从而创造承保能力。IAIS通过对保险主体的再保险监管，充分实现保险公司的风险控制。IAIS在严格监管保险公司分保行为的同时，对再保险人进行严格监管。

三、通过现场监管与信息披露相结合，促进保险市场的有序发展

IAIS将现场检查最重要的目标确定为评估公司现在和预期的偿付能力，即发现问题，研究问题背后的原因，并加以克服；并确定了现场检查的程序。主要包括计划和准备、实地考察以及评估与报告。通过现场检查，可以评估资产和负债，分析价目表的适当与否以及运营的平衡性；评价保险业务的技术行为；评价如何对待客户，并确定是否有损害保单持有人或公共利益的非法或不正确的行为；评价会计和内部控制制度，并形成一个关于公司治理的意见；发现由于该公司的组织结构或隶属于一个集团而引发的问题。IAIS赋予监管机构调查保险和再保险公司的权力，以及收集任何种类信息的权力，并且在适宜的时候，监管机构有权把现场监管扩展到与被监管公司有资本联系或已经接受该公司外包服务的经纪商和公司。

IAIS要求保险公司应比其他公司披露更多的信息，至少包括财务状况、财务表现、风险暴露程度及其管理、信息准备包括会计政策，以及基本业务、管理和公司治理等方面的信息。此外，IAIS还要求保险公司应对压力测试假定情况的实际财务结果进行公开披露，从而使市场参与者可以评估和比较在账户、风险暴露以及它们对财务状况和经济绩效的影响中所固有的不确定性。

四、通过跨区域的监管合作，实现对国际保险人、保险集团及其跨国业务经营的综合监管

目前，很多保险人和保险集团正在迅速拓展其国际业务，并将其经营的触角伸向那些新兴的保险市场。在这种环境下，保险监管机构之间的国际合作非常重要。而确立指导原则，指导保险监管机构在监管那些国际保险人和保险集团的境外经营活动中开展的相互合作，可以确保并增强这种合作的效果。IAIS重点调控那些具有财务实力的保险人的保险客户、潜在保险客户的利益以及保险人自身的偿付能力，而不是采用商业调控行为。通过保险监管机构的合作，实现了跨国业务经营的监管。

确保所有的保险机构都无法逃避监管。保险监管机构进行合作的主要目的，就是要确保所有的保险机构都无法逃避监管。虽然担心可能出现的重复监管工作，但是，每个监管机构都有义务保证其司法辖区内的全部境外保险机构受到有效的监管。

在确定是否基于何种理由来授权或继续授权其司法辖区内的某个境外保险人的子公司或分支机构开展经营活动时，东道国监管机构要逐项评估境外保险人在其本国司法辖区内得到监管的效果，同时，在必要的情况下与其本国监管机构交换意见。开展监管工作的传统方法，主要强调的是对那些单个保险公司进行有效的独立监管，保险监管机构会试图在其司法辖区内为单个保险人设立屏障，使其与同一集团内的其他公司保持独立。

依据东道国和本国监管机构之间的磋商结果设立跨国保险机构。当某个保险人申请新建一个境外机构时，IAIS的许可程序使东道国和本国监管机构有机会开始协作。东道国监管机构，常常希望在许可提议的某些具体方面，征求本国监管机构的意见，但是，无论在什么情况下，在颁发许可之前，它们都要确保直接保险母公司的本国监管机构没有任何异议。东道国监管机构在审批境外机构或合资企业提出的许可申请时，要格外谨慎。有关许可的最终决定，应由东道国监管机构根据非歧视性标准来作出。

有效监管跨国保险服务的境外保险人。境外保险人是否有权在所有司法辖区内提供跨国保险服务，这通常是涉及到有关司法辖区的法律问题。

在努力改进对国际保险人和保险集团的监管工作的同时，不断地努力改进保险人与监管机构之间，以及不同监管机构之间的信息交流。这样有利于解决实质性的监管问题，而不是单纯传送大量的常规信息。监管机构可以得到健全的国际审计及精算标准的支持。所有的境外机构都应接受外部审计，同时，如果必要的话，在本国或东道国监管机构的督促下进行外部审计。

此外，IAIS制定了集团协调的监管标准，特别是协调协议。协调协议包括：监管者之间即时和紧急情况下信息交流的程序、与顶级控股公司进行沟通的程序、召集主要监管者定期召开会议的程序，以及对所讨论组织或公司进行综合评价的程序。此外，在紧急情况下监管者之间可以不受限制开展审慎监管的信息交流。通过这些协调协议，促进了国际保险组织和其他涉及重大保险活动的国际金融组织的监管者之间的合作和信息共享。

五、强调市场秩序和公司治理结构

IAIS强调保险主体的市场准入监管，特别重视保险主体的公司治理监管。公司治理主要是指董事会和高级管理人员管理保险公司业务的方式。它包括公司股东、董事会、高级经营层和监事如何对其行为进行负责的方式。IAIS要求的公司治理包括公司规定、透明、独立、负责、公平和社会责任。IAIS的要求，能够促使保险公司的主要股东、董事会成员、高级经理人员、审计师、精算师都是能够履行其职责的合格的人员，具有合格并适宜职责的品行、能力、经验及资格；能够让保险公司遵循所有适用的公司治理的标准，及时和准确地披露保险公司的重大事项，包括财务状况、经营状况、所有权和治理情况；能够在保险公司建立内控制度，使得董事会和高级经理层可以监督和控制公司的运行；有利于监管机构实施纠正措施，在必要的时候，根据公开、清楚和客观的标准进行处罚。

IAIS把董事会作为治理结构中的重点，让董事会对保险公司的经营和行为负最终责任。因此它对董事会进行较为严格的监管，要求董事会授权各委员会和经理层并不能减轻或豁免其本身的职责，董事会要确保其制订的每项政策都被贯彻和实施并监督这些过程。并且，当董事长与首席执行官是同一人时，监管机构通过检查该公司是否有合适的控制手段，来保证公司的经营管理层对董事会负责。

案例2：英国FAS对寿险公司风险监管及借鉴意义

英国作为世界保险业的发源地之一，有着悠久的保险监管历史和丰富的保险监管经验。随着金融服务业的现代化，英国于2000年通过了《金融服务及市场法案》，根据新法案成立的金融服务局(Financial Service Authority，FAS)对金融业实施统一的监管，监管方法主要着眼于对消费者公平，改善行业经营状况和灵活性主动性3个方面，并在实践中日益完善。分析研究FAS对寿险业风险监管，对我国寿险业监管体系和相关制度的建立和完善具有一定借鉴意义。

一、FAS对寿险公司的风险监管

为保护投保人的利益，促进保险市场的规范有序地发展，FAS通过处理保险人业务范围的变化，主要的新产品的发展，保险人的财务状况来识别存在的风险，对风险进行评估，并根据出现问题的可能性及可能造成的影响来确定处理不同风险的优先顺序，然后决定要采取的监管措施、分配监管资源并使用相应的监管工具来消除上述风险。

1.对风险的识别

FAS对寿险公司经营过程中可能面临的财务风险、业务风险、管理风险进行全方位的评价和监测，考虑到保险监管的成本和操作的可行性，监管上主要是以确保保险人的偿付能力作为监管的核心，在具体操作上主要有以下几个方面：

(1)保险人负债的状况。保险公司的负债主要体现为各种形式的责任准备金，因此，对负债的监管主要体现在规定各种责任准备金的计提方式，即考察保险人对未来风险(利率、费率、事故率)的估计而提留的准备金与实际承担的保险责任是否匹配。确定负债是评估一家保险公司偿付能力的最困难的工作之一，能否准确地计算保险公司的负债，关系到能否准确地确定保险公司的实际偿付能力。

(2)保险人资产的状况。对保险公司资产的监管包括两个方面：一是规定资产如何进行定价；二是规定资产的形式。前者是为了真实、准确、审慎地判断保险公司的实际偿付能力，后者则是为了保证保险公司资产的质量。

(3)资本充足性监管。保持适当的资本是保证保险公司偿付能力的关键，也是偿付能力监管的核心内容之一。资本金、公积金、公益金以及未分配利润为保险公司应付不良投资(比预期少的投资收益)和坏的承保结果(比预测多的损失)提供了一张安全网，使保险公司能经受得起一定的冲击，实现持续经营。

(4)信息公开要求。FSA要求保险人必须在会计未之后的3个月以电子格式或按规则9.36AF的存档方式提交相关业务经营管理的资料：其他格式的资料必须在2个月1 5天内提交。其中任何审计报告都要内审计人员在其复印件或复印件之一上签名。若在交付日期的24个月内，FSA通知保险人所交付的文件中有不正确或不完整的地方，保险人必须重新考虑并在接到通知的1个月内改正错误，补充漏洞重新交付新文档。并要求保险人的高管层对其所提交的信息的复核签字，对隐瞒和误导监管者做出判断的高管人员进行相应处罚，如2004年6月1日，英国金融服务局对公平人寿前首席执行官兼指定精算师Christo-pher做出的处罚。

(5)对保险公司的业务追踪以及过去经营业绩的真实性和合法性，并审核公司业务结构和业务增长速度对保险人盈余的影响。

(6)其他，如保险公司经营行为的重大变化或欺诈行为的出现等等。

2.对风险的评价

(1)对利润风险的评价。英国修正法制定的债务采用净保费法估计。对展业成本，通过增加递延展业成本资产(Deferred Acquisition Cost Asset，DACA)逐步递减，使其对初年利润的影响分摊在以后的年分内。递延展业成本资产被看成是对未来总边际(Future Margin)的提前确认，是总边际的一定比例或全部。这种处理方法的实际效果与美国的递延展业成本资产是相同的。英国的内含值法(Embedded Value Methodology，EVM)以未来利润现值(PVFP)的一定比例或全部作为递延展业成本资产，未来利润现值的折现利率采用比预期的长期回报率更高的风险折现率。

(2)对资产风险的评估。英国在资产评估中，对上市股票和债券采取市场价值，对未上市股票、未上市债券、地方政府和外国政府债券采取市场价值或可实现价值，对各种贷款采取可收回价值和票面价值，对不动产采取成本扣减折旧，对单位信托、外币资产、衍生合同等采取可实现价值。在偿付能力评价中，根据资产的风险程度确定认可资产的比例，风险越大，认可资产的比例越小。比如在某一公司及其联营公司的上市股票认可资产限定在业务总额的2.5%，不动产限定在5%，对债券、应收款、外币资产等没有特别的限制。

(3)对债务风险的评估。英国采取净现值(NPV)方法估计债务，负债是未来给付现值与未来净保费现值之差，只考虑未来死亡率、伤残率等风险因素和利率，对分红保单不包括未来红利，也就是不要求保险公司对未来红利做明显的准备。评估所用的死亡率、伤残率、评估利率由委任精算师根据公司实际和法律规定的原则决定。此外，还要求一个附加弹性准备金预防资产和负债不匹配风险，弹性准备金是在3种不利的利率波动和相应的资产价值调整下为资产和负债可能的不匹配做的准备金。

(4)对偿付能力风险的评价。在英国，FSA委任精算师对公司偿付能力和资本充足性控制方面发挥着重要的作用，他们有责任定期向公司董事局和FAS呈报有关公司的财务状况和偿付能力状况。保险公司的偿付能力监管通过法定偿付能力保证金实现，法律还规定了一个最低保证基金。目前，寿险的最低保证基金规定为800，000ECU，公司的偿付能力保证金必须高于这一数额。法定偿付能力保证金根据公司不同业务数学准备金的一定比例及不同类型业务的风险净额的一定比例规定，数学准备金包括了应付资产与负债不匹配风险的弹性准备金。目前，法定偿付能力保证金为非连接型寿险和伤残保险业务数学准备金的4%、投资风险由保险人承担的连接型业务数学准备金的4%、费用风险由保险人承担的连接型业务数学准备金的1%之和与所有连接产品和非连接产品风险净额的0.3%之和。

由于英国寿险公司资产中投资普通股的比例很高，而且其绝大部分业务都是分红型或投资连结型产品，使得整个英国保险业的偿付能力与资本市场联系非常紧密。但是进入新世纪，英国经济增长持续走低，制造业萎缩不振，金融服务业也相当不景气。2003年7月10日其基本利率跌至3.5%，达到1995年以来的最低点。鉴于市场变化的需要，FSA在以偿付能力为监管核心不变的前提下，于2003年8月底推出最新的寿险业偿付能力评估方法：双峰估值法。

双峰估值法要求保险公司按照监管的原则和实际的原则同时评估公司的分红保险业务负债，取两者的最大值即为该保险公司所必须拥有的金融资源，“双峰”分别指的是“监管峰”和“真实峰”，监管峰是在原有法定监管规定的基础上稍加改动后，计算出的准备金要求，目的是为了捉高保险公司的偿付能力。真实峰在评估时更加贴近市场，对市场的变化更加敏感。双峰估值法要求保险公司所需的金融资源必须至少等于监管峰和真实峰的最大值，这主要依赖于市场环境及计算算术准备金的谨慎程度，当市场处于牛市时，红利水平提高，真实峰将超过监管峰而处于主导地位，反之，当股市下跌时，公司所保证的红利水平将决定公司负债的大小，此时监管峰将高于真实峰而处于主导地位。新偿付能力规定提高了对公司偿付能力监管的要求，尤其是那些对客户承诺高红利回报率的寿险公司，如果寿险公司不能达到新的偿付能力要求，则必须补充资本金。

(5)在进行风险评价时，一般会考虑保险公司的市场占有率、公众对保险公司的认知程度、保险公司的客户数和赔偿等因素。

3.风险的防范措施

(1)规定保险公司实际偿付能力的构成：①列入报表中的项目：缴清资本、未缴清资本的50%、不涉及任何负债的责任准备金(强制性或选择性的)、未分配利润：②不列入报表，但需说明的项目：未来利润的50%(平均利润平均持续时间)、资产或负债(不计责任准备金)的收益、次等借款(1992年后附加)、隐含准备金由低估资产或高估负债等构成。

(2)规定了保险公司“最低偿付能力保证金”的计算(每一类险种有其特定的计算方法)：①对于人寿保险和年金(不包含与投资基金挂钩的)的最低偿付能力保证金的计算方法：最低偿付能力保证金 =a+b。其中，a=(责任准备金的4%)×准备金再保险比率；b=(风险保额的0.3%)×保额再保比率。例外情况：对于“年期<3年”的定期保险，b=(风险保额的0.1%)×保额再保比率；对于“3年<年期<5年”的定期保险，b=(风险保额的15%X保额再保比率。②与投资基金挂钩的保单和退休金保险的最低偿付能力保证金的计算：最低偿付能力准备金=a+b。其中，a=责任准备金的1%；b=风险保额的 0.3%×再保险比率。③规定所需保证基金的计算：所需保证基金=Max(最低偿付能力基金的1／3，指定最低限额)。保证基金不得小于一个最低限额，这一最低限额根据业务风险性质的不同取不同的值。若保险公司同时经营多个档次的险种则取其最高者。

(3)规定了保险人必须具有的法定最低偿付能力额度。英国法律规定，经营长期寿险业务的保险公司，其所具有的偿付能力额度必须能履行其全部保单承担的赔偿责任和给付责任。

偿付能力监管是英国寿险公司风险监管的重点和核心内容，FAS对偿付能力不足的干涉程度见表1。

(4)针对不同的风险等级会采取以下不同的措施：①禁止保险公司签订新的保险合同或续保合同；②禁止保险公司从事投资活动；③要求保险公司将其某些资产全部或部分兑现，存人指定的金融机构，④责令保险公司在英国留存足够的准备金以保证其履行在英国承担的责任：⑤要求保险公司最大限度地积累保险费总额；⑥要求经营长期寿险业务的公司委派保险精算师经常提供长期寿险业务的经营报告：⑦规定保险公司在最短期限内呈交决算报告书等。FSA通过会对这些常规活动进行监管，当FSA认为必要时也可以使用更有针对性的方式来补充，包括建议采取预防性或补救性措施，针对单个公司提出其他个别指示或强加其他个别要求。

如果上述措施都未能使保险公司的偿付能力恢复到法定的水平，监管部门可以向法庭申请该公司破产。值得一提的是，如果一家保险公司破产，根据1975年《保单持有人保护法》，其保单持有人将从保险保障基金中获得保护。对持有财产／意外保险保单的消费者在强制保险项下的损失保护是100%，对于其他的一般性索赔，个人保单持有者可以得到90%的补偿。

(5)对保险公司经营数据的复核。英国1975年就建立了指定精算师制度，是针对寿险公司可能出现的偿付能力不足问题所采用的实时监控制度，公平人寿事件发生后，英国加强了指定精算师的职责和权力，对指定精算师的任职资格要求更为严格。根据《2000年金融服务和市场法》，FSA有权直接对指定精算师进行处罚，并且更具法律权威性。此外，FSA规定，指定精算师的“警哨”责任和保单分红方面的责任由原职业责任改为法定责任。所谓“警哨”责任，是指指定精算师通过分析模型并结合实际经验，当发现保险公司的偿付能力在目前或将来可能出现问题时，有责任将这种情况以书面报告的形式告诉公司董事会，以期望保险公司采取补救措施。“警哨”责任不同于指定精算师每年一次向公司董事会和FSA提交的公司财务状况报告，它要求指定精算师在任何时刻都关注保险公司的偿付能力，因此这是一项实时监控责任。

(6)对保险人所承保风险的分类规定。FSA认为，考虑到各种风险模型及索赔发生后可能的解决模式，对于不同种类的风险，有必要将它们单独分组，这样做的目的在于可以根据普通接受的会计准则，用统计方法计算这些可能发生的索赔。

二、FSA现场监管的主要特点

1.以偿付能力监管作为监管的核心

执行欧共体的保险监管指令后，英国更加强了对保险公司资产和负债的监管，尤其是加强了对保险准备金、资产的充足性与最低偿付能力差额的监管，但偿付能力监管仍是英国保险监管的重点和核心内容，保险公司必须以规定的方式向政府提供有关经营情况，由金融服务局对保险人的偿付能力做出评价。这种监管模式在所有模式中是最宽松的一种，但它的有效实施需要一系列的条件例如保险市场发展比较成熟，保险行业的自律能力比较强，保险消费者对保险产品有较强的辨别能力，以及财务制度比较健全等。

2.注重依法监管

英国是一个法制国家，凡事都依法而行。英国现行保险立法是《保险经纪人法》、《1982年保险公司法》和与之有关的保险条例：《1983保险公司财务条例》、《1981年保险公司条例》、《1983年劳合社保险条例》以及贸工部关于收费标准的法律文件，《1990年保险公司法律费用保险条例》和《保险公司修改条例》。英国FSA成立之时，政府提呈议会批准的设立法案就对金融服务的职责和权限进行了规定。同时也规定，如FSA错误的监管行为给被监管对象造成经济损失后，必须依法进行赔偿。这种规定，规范了FSA的监管权，保护了保险公司的合法经营权，有力地防止了FSA滥用监管权力，干预保险公司的自主经营。

3.充分公开披露保险人的信息

FSA认为，向社会公开的保险公司的信息，不仅帮助投保人正确选择保险公司，而且能减少市场失灵所造成的经济损失，还可以通过社会的力量强化对保险公司的监督，有利于保险公司加强自律。基于此，FSA每年都向社会公开保险公司报送的保险监管报表，凡是需要了解保险公司信息的单位和个人都可以自行查阅。在加强监管报表的同时，FSA一改传统的做法，不定期地向保险公司开出调查表，要求保险公司如实报告。另外，也不定期地去保险公司进行现场调研。同时，FSA调集精兵强将，甚至借用社会力量，如英国政府保险精算部门，对保险公司报送的报表进行认真的分析和研究，力争及早发现问题，及时解决问题，把风险降到最低程度。

4.实行保险契约自由

多年来，FSA始终认为商定保险合同内容和保险产品价格(保险费率)是保险公司与投保人双方的事情，应由他们双方自行解决，通过让市场最大限度地发挥作用来实现自由竞争和保险产品创新。英国的这些观点甚至影响了欧盟，目前，英国和其他欧盟国家均不再审批保险条款和保险费率，但保留对保险条款的否决权，即如果保险监管部门认为保险条款违反了法律和社会道德标准，有权要求保险公司予以纠正。在放开条款和费率管理的同时，FSA加强了对保险投诉的管理和处理，FSA有专人负责处理投诉案件。

三、FSA监管存在的主要问题

1.对资产风险考虑不充分

英国采取的展业成本资本化方法，实现了利润在保险期的定期释放和按保费收入的一定比例释放，保证了保费收入和利润释放的一致性，但这种资本化处理实际上把将来未实现的保费收入提前确认，没有如实反映资产和负债的实际现金流量，使资产项被人为地夸大，从而使得退保准备金不足风险增大。同时，由于利润释放仅与保费收入建立了直接的联系，没有建立与可能带来利润的保险服务项目的直接联系，也引起利润的提前或推迟释放。

2.忽略资产负债风险结构

各国在进行风险资本评估时各有侧重，但本质上都是既考虑与资产评估相联系的风险，又考虑与负债评估相联系的风险。相对而言，英国标准则过于简单，其最大不足在于忽略了公司特定的资产负债风险结构，忽视了各个风险成分之间的相互关联。简单以公司的责任准备金、危险保额等作为计算基础。同时，在确定最低资本要求时却对公司规模与最低资本之间的恰当比率的考虑不够。

3.静态财务评估体系难以反映风险资本未来变动趋势

由于FSA对保险人的风险评估是以最低资本金规定、财务比率分析法、风险资本要求等现有业务为基础进行的，没有对未来业务进行假设，因此是静态评估，难以反映公司风险资本的未来变动趋势。这种偏重于对偿付能力额度等存量进行静态监管的体系比较适合于对新成立公司的偿付能力额度监管，对有一定规模的保险人显得力度不足，因为在长期性寿险业务的经营中可能会积累大量的风险，如利率风险、定价风险、投资风险、承保风险，这些都有可能影响保险人的财务稳定性。公平人寿事件就是一个很好的例证。

4.对分保所提供的保障考虑不周

FSA只部分考虑了分保保障，只有50%的分保得到了考虑，而且，非比例分保与比例分保相比处于一个不利的地位。FSA目前正在审查如何对这一点及其他一些遭到批评的问题进行改进。此外，FSA没有考虑到再保险公司的财务实力这一因素。

四、对我国的借鉴意义

1.把握国际保险业发展趋势，完善我国保险监管架构和法律法规体系

由于我国的保险监管历史较短，实务中有许多问题尚处于探索之中，加人世贸组织后，过去的保险监管在理念、目标、思路以及监管实践等方面还存在与市场经济和开放经济环境不适应甚至冲突的地方。我国保险监管应当放开眼界，吸收和借鉴世界各国一切成熟和成功的保险监管制度和经验，把握国际保险业发展趋势，适时调整监管架构，使我国的保险监管架构始终与市场发育程度相适应，提高监管效率与质量，以促进我国保险业持续快速健康发展。同时，配合新修订《保险法》和国家行政审批制度改革，尽快完善我国保险业发展和保险监管的法律法规体系。

2.加强财务监管与信息披露工作

比照FAS，我国目前保险公司递交的财务报表有很多不适应保险业风险管理的要求，如分保公司对分保业务提供的准备金或应该提供而未存入分出公司的准备金在分出公司报表中没有单独反映，对分保公司参与的未到期责任准备金和赔偿准备金没有单独列示、对新产品研究发展的费用没有列入递延费用、对保险公司的交易没有及时监控，没有建立退保准备金、将投资连结保险款项视为保费收入而不是投保人的基金等，因此必须加强财务监管和会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所对保险公司的监督作用。尤其是会计师事务所的审计，应制定审计资格条件、审计范围、审计职责、分支机构审计数量、三方或双方会议制度等规定，从而使会计师事务所有规可循，审计报告具有真实性、可比性。同时，应将各保险公司的会计报表、重大经营决策和有关重要事项通过媒体介质向社会公布，增强透明度，增加社会监督力量。

3.完善我国现有的偿付能力监管制度体系

目前，我国偿付能力监管是借鉴英国的模式建立起来的，但是，我们只是照搬了它的计算方法和技术指标参数，而对其是否符合我国情况缺乏深入研究，同时，我国目前没有像英国具有一系列的偿付能力监管制度背景，如偿付能力监管的会计制度、资产负债的评估制度、资本市场对公司资产的定价、报表制度、历史经验的数据参数等。目前英国和欧盟对保险公司偿付能力监管正在学习美国的风险资本RBC法，因为该法克服了英国模式存在的问题和不足，因此，我们必须尽快补充完善和制定现行我国偿付能力监管办法的配套制度，并对美国的RBC进行学习研究，制定出符合我国保险偿付能力监管的制度体系。

4.建立我国独立的精算师和审计师制度

独立的审计师和精算师制度是偿付能力监管体系的基础之一，是保障偿付能力监管准确性的第一道防线。如果公司的财务数据失真，任何偿付能力监管都无从谈起。因此，必须规定我国保险公司建立独立审计师审计和精算师精算的制度，至少每年或根据要求必须向监管部门提交审计报告和精算报告。同时逐渐建立起审计师和精算师的专业标准，提高审计师和精算师的执业水平。对于审计师和精算师的聘用标准、审核内容、退出机制和保护措施等制定明确的规定。

5.建立保险保障基金的集中管理制度

建立保险保障基金，是监管部门确保保单持有人利益的重要手段之一。我国《保险法》第九十六条规定，“保险公司应当按照金融监管部门的规定提存保险保障基金”，目前该基金保险公司虽然已经提取，但是尚存放于公司账内，这不利于监管部门保单持有人利益。为此，参照英国模式对保险公司现行的保险保障基金提取并管理的做法，改由监管部门监管，成立专门的基金或基金公司管理。

6.增强投诉处理的独立性和公正性

人寿保险的销售对象主要是个人客户，客户的一些投诉常能反映出保险人在经营管理中存在的一些问题。因此，应筹建专门的保险纠纷化解机构，对投诉事件背后的深层次问题进行调查

第五篇：管理案例 （范文模版）

管理思想的发展

案例1：同仁堂传奇

在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。

同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水„„他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为 己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产 高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己 的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。

同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。

三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。

俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。

过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举„„这一切都使同仁堂美名流传。

在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。

多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。

药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。

现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。

同 仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论 通过。

使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被 许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都 要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行 现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。

同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。

规 模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快 的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。

面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿 元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管 理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个 城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一 次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的 首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。

虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟„„

案例2：向蚂蚁学管理

著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在《哈佛商业评论》上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知

识。

蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧"，并且把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。

举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。

运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如,电 信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资 讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的 路线,让塞车迅速缓解。

蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。一家大型零售连锁店 就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一 个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。

经过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了30％。

两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：

一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；

二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；

三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。

案例分析3：H公司行为科学应用

H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。

李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。

“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。

我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”

望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”

李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。

原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来„„。

讨论题

1、李志强总经理上任后应该先做什么工作？

2、李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？

3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？

4、行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？