企业文化理念模型-中建八局

第一篇：企业文化理念模型-中建八局

企业文化理念模型

模型主要体现企业文化的主要理念内容及相互关系。如中建八局企业文化模型。

模型中浅色(原为绿色)象征着生命力、发展;深色(原为红色)象征着激情、活力。

位于模型中心的圆是核心理念体系，模型圆周上的4个圆是基本理念体系。基本理念体系是核心理念体系的体现、延伸和支撑。核心理念体系包括:核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风;基本理念体系包括:军之魂、巅之魂、鼎之魂、家之魂。

军之魂：军即铁军，“军之魂”代表八局的“铁军文化”。意味着八局人继承传统，体现了八局人的团队精神、使命感、服从意识、铁的纪律、善于学习的理念。

巅之魂:巅即巅峰，“巅之魂”代表八局的“超越文化”。意味着八局人决胜未来，体现了八局人卓越、争先、与时俱进、不断创新、科学发展的理念。

图文内容由【文化墙】整理奉献www.wenhuaqiang.net

鼎之魂:鼎即鼎信，“鼎之魂”代表八局的“诚信文化”。意味着八局人外创美誉，体现了八局人诚信、责任心、正气、高品质的理念。

家之魂:家即家和，“家之魂”代表八局的“和谐文化”。意味着八局人内造和谐，体现了八局人和谐、人本、忠诚、共赢的理念。

第二篇：企业文化理念模型-中建八局

企业文化理念模型

模型主要体现企业文化的主要理念内容及相互关系。如中建八局企业文化模型。

模型中浅色(原为绿色)象征着生命力、发展;深色(原为红色)象征着激情、活力。

位于模型中心的圆是核心理念体系，模型圆周上的4个圆是基本理念体系。基本理念体系是核心理念体系的体现、延伸和支撑。核心理念体系包括:核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、企业作风;基本理念体系包括:军之魂、巅之魂、鼎之魂、家之魂。

军之魂：军即铁军，“军之魂”代表八局的“铁军文化”。意味着八局人继承传统，体现了八局人的团队精神、使命感、服从意识、铁的纪律、善于学习的理念。

巅之魂:巅即巅峰，“巅之魂”代表八局的“超越文化”。意味着八局人决胜未来，体现了八局人卓越、争先、与时俱进、不断创新、科学发展的理念。

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鼎之魂:鼎即鼎信，“鼎之魂”代表八局的“诚信文化”。意味着八局人外创美誉，体现了八局人诚信、责任心、正气、高品质的理念。

家之魂:家即家和，“家之魂”代表八局的“和谐文化”。意味着八局人内造和谐，体现了八局人和谐、人本、忠诚、共赢的理念。

第三篇：中建八局管理模式调研报告

关于中建八局管理模式调研报告

为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对中国建筑第八工程局有限公司（简称中建八局）进行了调研。经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。

一、企业简介 中建八局全称中国建筑第八工程局有限公司，是隶属于中国建筑股份公司的国有大型建筑骨干企业集团，其前身为国家建工部直属企业，始建于1952年，1966年奉中央军委和国务院命令整编为基建工程兵部队，1983年9月集体改编为现企业，2007年12月整体改制为中国建筑第八工程局有限公司。

中建八局拥有国家建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。

中建八局施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列上海市建筑业综合实力排名第一名。

当前，“集团化、区域化、专业化 ” 是中建的发展战略，“ 大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。

二、项目管理机构

1.企业层级项目管理机构

项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包

联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。

项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。

项目管理资源支持性部门 ：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。

2．项目部

企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。

企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。企业依据“集中分包管理” 的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。

公司对组建的项目部制定《项目部责任书》，并在项目正式开工前，由企业与项目 部 负责人签署后生效。可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。

4.项目部薪酬管理和项目考核

项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。” 绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30%以内。项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准，并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。公司对项目部 人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。对其“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。

项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适奖励。工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。

公司定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核。该考核每应至少一次。当公司或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应做专题考核。

三、项目投标管理

大型项目由公司投标管理部门负责编写标书，进行招投标工作。中下型项目由公司下级单位事业部进行招投标工作，公司投标管理部门负责指导工作。公司在投标前应安排有关人员对项目进行对工程所在地市场、建设方、施工场地、合作伙伴等情况记性详细调查。根据项目调查分析情况、投标评审等内容，评估 项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。

工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。没有中标的项目即行终止。对中标的项目转入项目策划管理阶段。在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。所组建的项目部所需人员数量，在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制，并有利于企业人才培养的需要。

四、项目合同管理

公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划、分析掌握合同风险，制定谈判策略，并按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略 及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组

织或上报请公司合同主管部门。项目部加强对分包商履约管理。

五、资金、劳务、物资三集中管理

公司在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务部门办理收款手续，收取的工程款项进入公司指定账户。项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。公司资金管理部门 按程序办理付款确认手续及支付手续。项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。

项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表，工资打入的银行卡号。公司有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。

项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》，经项目经理批准后，上报公司物资管理部门审核与实施。公司物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的《采购计划》或《加工订货计划》。公司物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或 相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。公司组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资部门纳入合格供应商名录。公司物资部门负责 按对已选定的合格供商进行复评。项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保

修的要求。公司设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁方式 为 项目部提供所需的机械设备；对外租赁设备通过招标确定租赁方；租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施；租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。

公司审查分包单位资质、资信情况及施工现场管理等情况，评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。公司建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。

六、项目成本管理

1、项目成本测算

项目成本以项目部控制为主，项目部按《项目策划书》及《项目部责任书》有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门。项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。

项目部测算的计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。项目成本核算及控制

项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定 的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成 本控制。项目成本检查及预警

在项目实施过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的 项目部发出预警通告。企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。项目部成本还原

工程竣工交付或结算完成后2个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。

项目成本还原包括：① 项目整体成本核定；② 分包结算汇总核定；③ 项目预算收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目 部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。

第四篇：中建八局实习期自我鉴定[最终版]

实习期自我鉴定不知不觉间我已加入中建八局这个大家庭一年了。一年的时光完成了我从学生到员工这一身份的怎能见彩虹”的豪气，体会到作为城市美容师的艰难与坚定转变。这一年让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，感受到了土建人“不经历风雨怎能见彩虹”的豪气，深刻体会到作为一名土建人的艰辛与坚定！

一,认知新环境,明确新目标

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，实践科学发展观，本着“三人行必有我师”的求学态度和经世济用的基本理念，努力学习土建，预算，施工，质检等方面的专业知识，带着问题寻资料、找答案，坚决打破井底之蛙的狭隘思想，虚心求教于行家里手，努力做到见贤思齐、兼收并蓄、开拓视野

秉承着八局的核心价值观“团队，责任，诚信，卓越”.肩负着八局的使命“为人类建设美好的生存空间”发扬八局的“铸造精品，美誉全球”企业精神，作为中建八局一份子时刻准备着，同八局一起为成为“国内著名，国际知名，员工满意，各方认同”的现代建设企业而努力奋斗。

二.转变新角色,迎接新挑战

从一个才出校园的懵懂学生到一名知名国企的员工，这个角色转换让我难以尽快的适应。初到八局，因为自己的理论水平和实际操作之间

存在的差距，使我对自己有一点失望.在领导和同事的鼓励和帮助下，慢慢的我转换了自己的角色，明白自己该干些什么，熟练的投入到工作岗位中和单位同事也融合的打成一片。2011年7月-2011年12月在长春凯悦酒店工程部跟着师傅管理群房钢筋，混凝土，模板。2012年1月借调到长吉高铁帮忙做竣工资料。2012年3月到丹东万达广场前期开工典礼场地硬化工作。3月中旬到6月份独自负责丹东万达售楼处拆除改建工作，直至售楼处圆满开业。

三、认知己不足 提升新发展

在一年的实习工作中给我最大的感触就是我们在学校学到了很多的理论知识，但很少用于社会实践中，理论和实践就脱节，以至于我们在以后的学习和工作中无所适从，找不到方向。通过在工作中不断的学习提高，弥补自身所存在的不足。社会在发展进步，作为实习员工的我更应该与时俱进，树立良好的学习意识，提高自身工作能力，求真务实的做好每一项工作，争取成为一名有益于企业发展的优秀员工。

第五篇：中建八局第一建设有限公司

中建八局第一建设有限公司

中建八局第一建设有限公司成立于1952年，是国有房屋建筑工程施工总承包壹级资质企业。公司总部位于山东省济南市，公司现设有7个区域公司，包括：北京分公司、上海分公司、济南分公司、青岛分公司、安徽分公司、广东分公司、河南分公司；3个专业公司，包括：安装分公司、装饰分公司、基础设施分公司。公司大力实施“过程精品”战略，在工程质量管理上精益求精，多年来承建工程一次交验合格率始终保持在100％。自1995年以来先后获得“鲁班奖”及国家优质工程奖16项，获得包括北京结构长城杯、上海白玉兰杯、山东泰山杯、安徽黄山杯、西藏雪莲杯在内的省部级优质工程奖160余项，并被中国建筑业协会授予“鲁班奖特别荣誉企业”。

公司连续十年获得省级“重合同守信用”企业荣誉称号，连续六年被山东省、济南市评为“质量管理”和“安全管理”先进单位，连续五年被山东省建设银行授予“信用特级（AAA）”企业称号。近年来先后获得“全国用户满意施工企业”、“全国质量效益型先进施工企业”、“全国优秀施工企业”、“全国重合同守信用企业”、“全国青年文明号”等荣誉称号。所属第五施工大队被授予全国“五一劳动奖状”，所属援藏项目经理部被授予“富民兴鲁先进集体”称号、并获得山东省“五一劳动奖状”。

公司不断进行改革与创新，加快产业结构调整，实施房建、安装与装饰、基础设施、房地产四大业务板块的优化发展，加快管理和技术创新的步伐，积极借助新机制新体制，努力实现新跨越新突破。努力实现“中建五强、业内领先、客户首选、员工幸福”这一企业战略目标，打造员工“快乐工作，幸福生活”的美好愿景。

公司拥有雄厚的技术力量和社会精英管理团队。公司现有员工2800余人，其中国家一级注册建造师212人，注册造价师67人，注册安全工程师32人；教授级高级工程师2人，高级职称178人，中级职称503人。

现因公司不断发展需求，面向全国招聘2013年优秀毕业生，诚聘有志之士，携手共创建筑事业更辉煌的明天！

招聘要求如下：

一、招聘岗位和专业

土木工程，工程管理，工程造价，建筑环境与设备工程，电气工程及其自动化，给水排水工程，安全工程，建筑机械，建筑材料，建筑装饰等建筑相关专业。

序号 类别 需求岗位 相关专业 需求人数 1 合约、预算、投标工程造价/工程管理（造价方12 预算管理类 报价 向）土木工程/工程管理/建筑装8 装饰施工 饰幕墙施工 土木工程/机械设计及制造 4 施工管理类 4 安全管理 安全工程 11 5 施工及图纸深化 室内设计 7 6 材料管理 材料工程/建筑材料 8 7 综合管理类 财务管理 财务管理/会计学 11

合计 文秘 市场营销行政管理 市场营销6 5 7

2二、岗位要求

1.本科及以上学历应届毕业生，大学英语四级以上；研究生，大学英语六级以上；

2.熟练使用office系列办公软件，；

3.具有较强的沟通和组织协调能力，积极乐观、吃苦耐劳；

4.有相关执业资格证书者优先考虑；

5.服从公司工作安排。

四、就业地点：上海、南京、大连、北京、成都、西安、济南、广州、海南、海外等公司经营所在地。

五、联系方式

联 系 人：刘先生

联系电话：***

传真：0531-66628777

地址：北京市海淀区板井路77号1-6号705室

请有意愿加盟我公司者将简历发至以下邮箱：

E-mail: cscec8jzs14@126.com（邮件统一标题为：学校 专业 姓名