关于华莱士分销渠道访谈报告5篇范文

第一篇：关于华莱士分销渠道访谈报告

第一章 行业背景和调查目的

在1987-2007年这20年的发展进程中，餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的增长势头。2006年中国餐饮消费全年零售首次突破万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，连续16年实现两位数高速增长。2011年，中国餐饮业实现收入20543亿元，同比增长16.9%，行业前景非常广阔。

目前，全国已有餐饮网点400个，超大规模企业开始涌现。随着洋快餐品牌诸如肯德基、麦当劳等的进入，本土餐饮业受到有一定的冲击，但是中国餐饮业有着自身文化特点，增长依然保持高速。伴随着政府拉动消费政策的影响、城乡居民收入较快增长和消费观念更新等因素，未来餐饮业依然是引人注目的消费热点，中国餐饮消费将继续保持高速增长。

1.1行业背景

市场发展稳步快速发展，年增长率在10%以上，保持着这样的发展趋势劲头很足。餐饮业品牌的结构分布广泛已经成为不争的事实，快餐行业在其中占有不可替代的地位，如今市场上的主要竞争品牌基本有肯德基、麦当劳、华莱士等国内外知名品牌。这几家品牌在我们生活中也比较普遍，其他低端快餐品牌比较多但是占有市场份额都较少，而且这里还存在地理差异的问题。上述三家品牌在全国有较大的市场份额，并逐渐形成三家鼎力的趋势。目前，中国快餐业的发展尚处于初创阶段，没有形成体系和规模。快餐已成为出差、旅游、商务来往等流动人口和工薪阶层、学生以及人们在户外活动就餐不可缺少的一种需求，但是快餐的消费市场和供应市场基本在沿海与内陆一些大中型城市、旅游城市和经济发达地区。由于经济发展，人们生活方式的改变，快餐业的发展一直呈上升趋势，尤其采取连锁经营方式的快餐企业发展较好，因为这些企业的消费群有比较高的品牌忠诚度，加上进入快餐行业的门槛比较低，价格和利润有一只上升的劲头，所以导致快餐业一直以来较快发展的好兆头。

我国已有快餐网点近50万家，专业快餐公司1400多个，连锁店5000多家，年营业额800多亿元，从业人员300多万。专家预测，21世纪的中国将是世界最大的快餐市场。据专家分析，到2010年，全球快餐食品在整个食品工业中所占份额，将由20世纪90年代的5%提高至13%。而目前快餐食品在食品工业中所占比例，美国为20%，中国仅3%，市场潜力巨大。中国社会经济稳定放着人民生活水平继续提高，将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，中国快餐业的发展前景将更加广阔。

有调查显示由于我国幅员辽阔地理差异较大，目前中国快餐市场的经营主体仍然是中式快餐，但是洋式快餐在国民生活中占据的重要性是毋庸置疑的，加上洋式快餐店内人性化的服务、优雅的环境、品种多样化深受广大消费者喜爱。而因为近期地沟油及各种有害的化学物质的出现使得许多消费个体转向消费那些注重对质量宣传的洋式快餐。华莱士作为国内著名的洋式快餐加盟品牌，是中国本土最大一家集产品开发、生产、销售为一体的快餐企业。目前在全国23个省开设了超过1300家连锁餐厅，以准确的市场定位，规范优质的服务深受广大消费者的喜爱，是难得的一家能与肯德基、麦当劳品牌竞争的国内快餐品牌。与中式快餐相比，洋式快餐产品的市场份额还比较有限，它们的目标客户群细分性不是很强，重叠性也较强。根据调查显示，洋式快餐企业目标消费群体锁定在青少年和家庭组合上，其中16岁以下的少年儿童多有父母或长辈、亲属陪伴进行消费。而中式快餐企业的目标客户多定位在25岁至44岁间的消费群。

最近几年收经济发展的影响，以及最近频繁出现的食品安全问题，无论中式还是洋式快餐企业都深受影响。而且经济不景气的情况下，各企业纷纷对价格发面有略微上涨，导致企业销售额都有所下降，尤其是一些小企业深受影响，但是各大公司的市场份额还是不减甚至有扩大的趋势，现在几家大企业都积极的采取措施，努力在逆境中扩大市场份额，保持已有 的优势或超越对手。

1.2访谈目的

过这次对学校附近华莱士店面的访谈，了解快餐业市场的分销渠道，学习他的分销渠道管理和为他的渠道管理提供一些建议。

第二章 访谈问题与整理

2.1连锁店的业态性质

华莱士为快餐连锁企业，位于我校校园的该连锁店为华莱士的直营店

2.2连锁店的经营范围

西式快餐、饮料

2.3该品牌连锁店的市场定位

华莱士与肯德基、麦当劳的产品和经营范围相似，但是在市场定位上存在差异，华莱士针对的客户相对来说较低端，与上述两家相比较更多的是中低端客户，且肯德基与麦当劳更多的考虑流动人数的大小，而人流量的因素对于华莱士并不是十分重要。

2.4品牌连锁店的经营模式

华莱士拓展连锁店的主要模式有两种，即总店直营以及加盟经营。2.4.1总店直营模式

2.4.2加盟店模式与直营店的结构模式相同，在区域的连锁店依旧受区域总店管理。但是在经济较为发达地区，如江苏、上海、广东等地，华莱士开设的连锁店都是直营店，加盟店一般在苏北，更多的是在中西部省份。

2.5加盟或直营的市场要求，店面以及装修规则

2.5.1华莱士在加盟或者直营在市场要求上：

1）人口的聚集区，而人流量，人口流动量大，但不是不是决定性因素，2）区域连锁店与连锁店之间原则上要在三公里之外，2.5.2华莱士的店面要求以及装修规则：

1）华莱士的店面大小没有固定的要求，但是，是和连锁店店所在市场的人口聚集程度挂钩，开一家连锁店至少需要五十万人民币。

2）店面统一由总店进行装修，且风格统一，但并不是一成不变，由于某些市场的特殊性，店面的装修可以允许进行适合该市场目标客户需求的装修改变，如江苏大学店，为了更好的服务学生，该店的装修风格改变了统一的快餐化模式，而是进行了茶餐厅样式的装修。

2.6连品牌连锁店在该区域连锁网点分布状况

截止2012年五月，华莱士在镇江（包括地级市及周边县级市）一共有19家连锁分店，19家店全部是直营店，由于很多连锁店刚开业，我们在华莱士江大店只找到了12家店的详细分布地址：

火车站店 中山西路65号08.04.20 桃花坞店 京口区桃花坞一区馨海家园 08.05.31 江大店 江大后街 08.06.19 句容店 东大街47号九龙服饰广场 08.07.20 松村店 松村路25-30号 08.08.16 大西店 大西路1号地块A座一楼 08.09.12 丹阳店 灯笼巷1号 08.10.01 三茅宫店 朱方路华宇大厦一楼 09.01.15 南门大街店 南门大街28号 09.05.01 谏壁店 于山街5号 09.07.26 东吴店 东吴路65号111室 09.08.05 大港店 赵声路53-1号 09.10.27

我们可以从我们获得的资料以及图中所示，华莱士在镇江地区的市场已经趋于开发完毕，在市区以及周边的三个县级市：丹阳、句容、扬中，都有连锁直营店，应该说，在镇江人口聚集区市场已基本被华莱士覆盖。

2.7总店与连锁店之间的关系，以及权利责任分配

2.7.1加盟店与总部的关系

加盟店的加盟商只拥有分红权，不拥有任何的管理权，加盟店的管理由该区域的总部派店长及助理负责管理，但如果加盟商对该店长不满意，可以申请更换，由该区域总部派人调查更换。

2.7.2直营店与总部的关系

直营店由该区域总部直接派店长和助理管理，店长不拥有任何股份和分红，只有管理权，受该区域总部统一领导。

2.8总部对于连锁店的管理形式：

2.8.1品牌的管理

品牌的管理和经营权归属总部，连锁店的品牌营销策略、活动必须经过该区域总店审批。

2.8.2产品技术的管理

1）产品的价格由总部统一定价，如有特殊原因降价或涨价必须经过该区域总店批准。

2）产品制作技术由总部派经过特殊培训过的制作师生产制作，外人不允许参与。2.8.3员工的管理以及招聘

连锁店的员工管理由店长负责，店长的考核由该区域总部相关部门负责，主要是经营业绩，员工的招聘首先要店长申报需要员工的人数，岗位，然后由该区域总部审定要求，最后由店长根据总部要求招聘员工。

2.8.4库存的管理

连锁店的熟食即成品的食物实行零库存，当天生产的，当段时间生产的不允许过夜，面粉、生肉等原材料的库存量为三天。

2.9连锁店的物流配送模式

华莱士的物流配送周期为三天，并且实行固定时间配送，每一个连锁店的配送时间是固定的，如需紧急配送，需向该区域总部申请。

2.10该连锁店与该区域其它连锁店协调关系

华莱士在镇江的模式主全部是直营，19家分店统一受镇江总店管理，因此连锁店之间可以进行有效的人员和原料配送。如某家连锁店出现人员紧张或者原料紧张，可以自行与该连锁店的附近连锁店沟通协商，或者向该区域总店申请，实现员工和原料的紧急调运。

2.11该品牌连锁店业务进一步拓展的想法

华莱士要以每天开三店以上的速度迅速发展，力争六年之内实现“百城万店”的宏图远景

第三章 访谈分析

3.1 华莱士经营现状分析

华莱士在餐饮业的经营中，不断地开发餐饮模式，如直营连锁经营，树立起企业品牌形象；特许经营，统一技术质量，共享利润；集团化经营，通过资产整合、战略整合，进行跨企业合作及并购，从而增强竞争力。在餐饮经营创新中，敢于不落俗套，做别人所没有做的事情，进一步开拓特色经营，使餐饮经营风格更加多样化，为餐饮业的繁荣发展多做贡献。目前华莱士的经营方式主要有三种：

（1）直营连锁经营。华莱士成立之后，采用低价格低成本的策略很快就吸引了大量消费者前来消费，很快就占据了一定的市场份额。于是，华莱士兄弟开始了扩大经营的规模，他们采用直营的方式进行经营。首先，华氏兄弟想到要充分发挥员工的智慧，扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。（2）特许经营。华莱士透过品牌的授权与专有经营技术的移转，将其商标智慧授予加盟者，而加盟者投入资金、人力与地缘关系，认真经营其加盟店，以获取经济利益。因此，特许经营可以说是强强结合，共创双赢的商业模式。

（3）集团化经营。华莱士立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。让顾客满意，是华莱士永恒的追求。公司本着快速、亲和、周到的服务宗旨，以打造本土知名品牌为己任，联合百事公司、雀巢公司、利华公司、泰森公司等国内外知名品牌供应商，共塑华莱士品牌形象。华莱士秉承多元合作的发展趋势，积极尝试与不同领域品牌进行合作。通过与《长江七号》的合作，采取线上和线下的双重合作模式，将游戏的产品营销直接植入到广大的快餐群体，为游戏玩家与“华莱士”的消费者提供了吃与玩并行的双重优惠。华莱士携手《长江七号》以360°全方位深度合作将玩家、食客、餐厅、游戏捆绑一体，以线上游戏套餐呼应线下餐厅优惠套餐，让玩家与食客在“吃与玩”的双重优惠下双向转化，从而获取全方位利益。

3.2 加盟店渠道分析

目前华莱士在镇江地区分店都是直营店，华莱士总部可以根据这一情况，推广华莱士，吸引加盟店。华莱士加盟店大势所趋，市场更广阔，发展更迅速。加盟华莱士，需要深入了解华莱士，认可华莱士的品牌和经营模式，合作之前，必须参加合作伙伴开店前的专业培训，充分了解华莱士企业文化和开店流程。通过推广加盟店，可以快速达到华莱士的未来的发展速度。

华莱士加盟流程如下：阅读《华莱士开店合作细则》→填写《华莱士合作伙伴申报表》→合作资格审核→参加华莱士合作伙伴专业培训→培训结束后考核→寻找店面（店长班可安排就职）→公司考察店面→签订《华莱士合伙经营协议》→装修与开业筹备→开业经营。另外，加盟店的供货由华莱士快餐总部配送中心配送，华莱士提供强大的供货网络中心，而且华莱士快餐公司研发部门将每月推出新的产品，让顾客有更多更美味的选择，也将给各华莱士快餐门店带来更多利润。

华莱士连锁店统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道。在培养、使用人材、产品推广、信息和管理现代化等方面,可充分发挥连锁的规模优势。利用总部与众多分散的连锁店，掌握消费者的各种需求，克服单一快餐店固有的小规模分散性特点，实现经营的大规模化。

3.3 华莱士存在的问题

一、核心竞争力不强

华莱士的核心竞争力就是它低廉的产品价格和便捷的服务。在保证质量和口味的前提下，华莱士根据现代人对快餐讲究实惠便捷的要求，采用低廉价格和快速便捷的服务，吸引了大量的消费者，品牌的知名度不断提升。但与此同时，随着我国经济建设的发展，许多新兴快餐企业的崛起，许多国内企业通过建立自身的品牌，采用与华莱士相同的做法，在市场占据一定的份额。华莱士的核心竞争力优势正在一步步被缩小，面对的市场竞争却越来越大。为了确立品牌的优势，华莱士必须进一步提高自己的核心竞争力，维持华莱士品牌的长期可持续发展。

二、目标市场选择存在局限性

华莱士能在诸如肯德基、麦当劳、必胜客、塔可钟这么多洋快餐品牌中生存下来，靠的是价格竞争，低廉的价格和低成本的投入让它能在竞争如此的快餐行业中取得优势。华莱士的定位是收入不高的年轻人，采用市场专业化的策略，它的目标市场就是年轻人的市场，当今的年轻人的消费理念讲究的就是便捷与实惠，而且年轻人喜欢追求品牌效应，容易接受新鲜事物。华莱士品牌的打造就是便捷，讲究就是实惠，产品价格便宜而且味道不错，非常符合现代人的消费要求，所以华莱士一直以来很受年轻人的青眯和追捧。

以华莱士的现状，要在激烈竞争的餐饮行业生存下去是完全没有问题的，但是要完成向

餐饮巨头的转变获得更大的利益是不现实的。因为华莱士的目标市场定位只有年轻人的市场，它的产品也只是局限在年轻人方面，没有开拓其他的市场，开发其他的产品，产品的种类过于单调。要想在与餐饮的巨头企业竞争中取得胜利，单一的目标市场、单调的产品是不可能实现的。必须要扩大目标市场的范围，细分每个市场，开发适合不同市场的产品品牌，从而获得竞争优势，才能实现向餐饮巨头的转变。

三、品牌个性缺乏创新和发展能力

每个企业的产品都有其独有品牌，华莱士也一样，有自己独特的品牌，但华莱士的独特在于外表标识，其产品品牌没有深层、明确、具体的内涵、无创新、无个性、无法使消费者在接触品牌时产生应有的联想，使得华莱士的品牌形象得不到更深层的认识。华莱士在消费者心中的形象只是停留在廉价汉堡上，对华莱士没有更深层的认识，华莱士从建立之初就一直在模仿麦当劳、肯德基走过的路线，在原来的基础上添加了华莱士具有的一些元素，其产品的开发也只是局限于汉堡、炸鸡、饮料这三个方面，很少有创新的产品，产品过于单一，品牌缺乏个性。还有华莱士品牌意识从总体上来看还远远没有成熟，仅仅把品牌理解为一种名称或牌号，用于同类产品间表面化的区分，而无法使这一区分建立在自身品牌差异化、个性化、合理化的基础上。

第四章 结论和建议

在我们小组进行了一个下午的轻松愉快的访谈，我们对华莱士的经营方式有了更深的理解，并对访谈进行了深层次的分析之后，我们得出以下结论和建议：

一、华莱士在镇江已经拥有19家分店，但是根据调查了解到江苏大学的学生对于华莱士的分店基本只知道2到3个，很多学生都认为华莱士在镇江大约有5到10家分店，说明华莱士的发展与宣传存在一定的脱节，虽然已经拥有了19家分店，可是并不为人所知，这是比较遗憾的，所以建议华莱士能在宣传上作出更多的努力，让消费者了解到其发展规模与产业实力，对其拥有更多的信心，获得更多的美誉，以求良性循环的宣传和发展。

二、据市场调查情况所知，镇江仍有一些地方并没有华莱士的分店，镇江依然有着很大的发展空间，而华莱士在镇江的分店基本属于直营店，为了求更大更多更远的发展，可以考虑加盟店的加入与开发。总部可以根据此情况，投入资金宣传华莱士，吸引加盟店。华莱士加盟店大势所趋，市场更广阔，发展更迅速。

三、华莱士连锁店统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道。在培养、使用人材、产品推广、信息和管理现代化等方面,可充分发挥连锁的规模优势。利用总部与众多分散的连锁店，掌握消费者的各种需求，克服单一快餐店固有的小规模分散性特点，实现经营的大规模化.四、华莱士倡导的是“简单富足”的生活主张，追求从简的处世理念，这是区别于肯德基与麦当劳等大企业的方面。但是许多学生并不了解这理念。我们组认为这种理念是一种企业文化，在内部首先就要大力的宣传以深入人心，对外更要宣传，让这一理念深入消费者的内心，打造自己独特的风格。

第五章 访谈总结

经过这一次的调查访谈，我们对华莱士西式快餐企业进行了深入的了解，和华莱士江苏

大学分店结下了深厚的友谊。根据对其了解和分析，我们针对其中几个特点提出了自己的建议，我们希望华莱士西式快餐企业能够从我们的建议中提取对其有价值的信息，使企业更好的发展，我们衷心祝愿华莱士西式快餐企业发展的越来越壮大。

从访谈中，我们小组所有成员也得到了一次宝贵的经历，丰富了自己的阅历，这些都不能从书本中获得，需要我们立足社会去了解去体会的。在大三即将结束，我们离社会越来越近，能够经历这一次访谈，对我们每个人来说都是一次非凡的体验，对我们今后的人生有着重要的影响。我们也从访谈中发现了自身的一些问题，要走的路还很长，我们会不断学习不断丰富自我，给自己的大学生涯交上一份完美的答卷。

第二篇：分销渠道名词解释

1、分销渠道分销渠道亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消

费者（用户）所经过的整个通道。

2、中间商中间商是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。

3、批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活

动。

4、批发商是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

5、零售将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性用途的活动。

6、零售商以零售为其主营业务的机构或个人。

7、“权利零售战略”零售商致力建立其经营的商品或“权利”花色品种的统治地位，以形成独特优势的零售经营战略。

8、分销渠道政策一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略

和业绩目标而制定的行为准则。

9、渠道布局简单来说就是指把商品摆放到什么地方销售。而这个问题可以从销售地点的空间范围、分布密度以及相应的销售机构特征等不同角度来考察。

10、渠道冲突管理分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。

11、渠道冲突某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。

12、渠道权力渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。主要有付酬权、胁迫权、专家权、声誉权或认同权、法定权等五大类。

13、渠道绩效评估厂商通过系统化的手段或措施，对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。

个人整理，仅供参考

第三篇：分销渠道复习资料

分销：就是指企业将商品上产出来以后，有效地将商品从生产者手中转移到消费者手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。

分销渠道：简称渠道，是指产品或服务从生产者向消费者的转移过程所经过的由各中间环节连接而成的路径。包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构。市场营销渠道包括了分销渠道没有的供应商环节。

分销渠道功能：便于搜寻，调节品种和数量差异（归集分装分级汇总），提供服务。

中间商存在的经济意义：减少交易数量最小化、专业化、变动成本优势、集中准备。

分销渠道流程：实物流，所有权流，信息流付款流，信息促销。物流：通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要地点的经营活动。创造时间效应，地点效用。渠道成员类型：中间商（批发商、零售商）、辅助机构（运输公司，库存、订单处理、广告代理、金融、保险、市场研究）分销渠道的环境影响因素：政治法律，经济，技术，社会文化，竞争。

分销渠道战略：指的是为了实现分销渠道目标而制定的一整套指导方针。使命—贯彻市场营销战略。总目标—创造渠道价值链竞争优势，为企业树立持久的竞争优势。

特征：市场营销战略的一部分。宽泛的粗线条的指导性原则。面向未来。

渠道战的作用：为市场营销组合策略的其他部分提供配合，实现最大市场效益。以产品与市场的有效结合为检验标准，渠道战略对企业经营范围也有反作用。与产品，价格，促销相比，分校战略对企业树立竞争优势具有更大潜力。可是企业在更大范围内进行资源优化配置。关系营销的观念的流星是企业重视分销渠道战略的重要体现。

渠道战略制定流程：制定企业总体战略-制定市场营销战略-进行SWOT分析-制定分销渠道目标-制定分销渠道战略-分析渠道决策经济性-分析渠道战略的可行性和适应性。

战略选择：单一分销，双重，非传统渠道，款渠道成员网络，使用新技术，优质服务，低成本分销，专业市场。

渠道政策：基本渠道政策，销售价格，产品线经销，渠道一体化。

基本渠道政策：密集分销-制造商尽可能多地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销产品。是一种最宽的分销渠道。密集优势：市场覆盖面大，拓展市场迅速。顾客接触率高，提升销售业绩。分销支持度强，充分利用中间商。劣势：厂商控制渠道比较难。费用高。分销商竞争激烈。分销促销不专一。选择分销：制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。营销渠道比独家分销宽、比密集性分销窄，企业较普遍使用的一种策略。

利与弊：控制渠道容易。市场覆盖面较大。顾客接触率高。分销商竞争较激烈。较难选择中间商。

独家分销：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，双方签订独家经营合同，经销商不能经营竞争者的产品。营销渠道最窄，最极端的策略。

优劣：控制渠道容易。分销商竞争程度低。节省促销费用。市场覆盖面小。顾客接触率低。过分依赖中间商。销售价格政策：价格维持，价格差异化。产品线经销：排他性交易，搭售。

一体化：目的-降低生产成本，加强竞争力，稳定价格，扩大销售，充实售后服务。资本投入型，契约型，经营指导型。

渠道设计：创建全新市场营销渠道或改进现有渠道的过程中所作的决策。

基本原则：接近终端，市场覆盖，精耕细作，先期到达，利益均沾，与经销商合作，注重效益，争做渠道领袖，变通和创新。设计流程：确认渠道设计决策的必要性-设立并调整分销目标-明确分销任务-设立各类可行的渠道结构-评估影响渠道结构的因素（市场产品公司中间商环境）-选择最佳渠道-挑选渠道成员。

渠道长度：企业分销渠道中中间商的数目。零层，一层，二层，三层。

影响因素：市场规模集中度，购买行为量和频度，产品技术性耐用性规格化轻重价值易腐周期，中间商可利用度付出成本，企业财务渠道管理控制力。

渠道宽度：根据经销某种产品的批发商数量，零售商数量、代理商数量确定

类型：密集，选择，独家

因素：市场，购买行为，产品，企业。

渠道广度：是宽度的扩展、延伸。厂商选择几条渠道进行某产品的分销活动，而非几个批发商，几个零售商的问题。类型：一条渠道，多条渠道。

多渠道优劣：增加市场覆盖面，降低成本，更好地满足顾客需要，提高交易量。易产生冲突，新渠道独立性强合作不易。多渠道分销组合：集中型，选择型，混合型。渠道模式类型：传统，垂直，水平，复合。

传统的分销渠道：就是由独立的制造商、批发商和零售商所组成的，各自追求自己的利润最大化的一种松散的渠道模式。优劣：成员有较强的独立性，无需承担太多义务。成员进退灵活，完全由各个成员自主决断。没有强有力的外援，企业不断挖掘内部潜力，不断创新。比较适合中小企业。关系是临时的，偶然的不稳定的，缺乏长期合作的根基。无法充分利用渠道积累的资源。缺乏对渠道的信任和忠诚度，没有渠道安全保障机制。渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制。缺少投身渠道建设的积极性，各成员只考虑自身利益。

垂直：是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。

类型：管理型，契约型，公司型。

渠道纵向一体化：确保提供服务的水平。提高获利能力。加强对渠道的控制。实施途径-建立or购买。

外包分销的优点：具有更强的做好分销的动机。更加专业化。经济适应性。规模经济。更大的市场覆盖。独立性。

水平分销渠道：是处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充

分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。

合作动机：希望那个发挥资源的协同效应，实现优势互补。避免渠道的重复建设，节省成本。分享市场，规避风险。分享市场。小企业依附大企业。

形式：生产制造商水平渠道体系，中间商，促销联盟。

复合分销渠道特点：优点-增加市场覆盖面。降低渠道成本。增加销售的定制化程度，提高竞争力。缺-增加了渠道管理难度，易引发冲突和严重的窜货等管理问题。

复合分销渠道形式：集中型渠道体系，选择型，混合。分销渠道结构发展趋势：扁平化，渠道决定终端。

选择渠道成员步骤：寻找合适的渠道成员-对照标准作出判断-确保入选成员最终成为正式渠道成员。

寻找途径：地区销售组织，商业渠道，中间商咨询，顾客，广告，商业展览，其他（分类电话簿，自荐，专业服务网站等）8个标准：市场覆盖范围，声誉，历史经验，合作意愿，产品组合情况，财务，区位优势，促销能力。方法：评分法

确保成员稳定的措施：产品线（品质优良销路旺利润丰厚），广告及促销（广告津贴合作式广告运动购物指南宣传材料展示会），管理援助（培训财务分析预算市场分析库存控制流程促销手段输出经理人），公平交易和友好合作关系（相互信任相互扶助共同受益）。

直接激励：通过给予物质或金钱奖励来肯定中间商在销售量和市场规范操作方面的成绩。激发中间商的积极性，从而实现公司的销售目标。

方式：返利、价格折扣、开展促销、提供市场基金、设立奖项、补贴。

间接激励：通过帮助中间商获得更好的管理销售方法，激发中间商的积极性，从而提高销售绩效。形式：帮助经销商建立进销存报表，座安全库存和先进先出库存管理。帮助零售商终端管理。帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。库存保护。开拓市场。产品及技术支持。渠道冲突：分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情形。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况。表现形式：同质性冲突，水平性，垂直性。

我国：水平性冲突（跨区销售-经销商主导），垂直性冲突（零售商壮大，网络直供）

渠道冲突的类型（按冲突效果分类）：良性冲突-正常的竞争。恶性冲突-破坏渠道成员的合作关系，损害双方的利益。降低整个渠道的销售业绩。使整个渠道的规则体系受到破坏。影响产品品牌在消费者心目中的地位。

根本原因：角色不一致，观点差异，决策权分歧，期望差异，目标错位，沟通困难，资源稀缺。

直接原因：价格，存货水平，大客户，争占对方资金，技术咨询和服务问题，中间商经营竞争对手产品。

解决办法：长远战略-建立产销联盟（会员制，销售代理制，联营公司）、短期战术（目标管理，销售促进激励，协商谈判艺术，清理渠道成员，法律手段）。

渠道关系的五种力量：声誉，专家法定，报酬，强迫。

窜货：又叫冲货，倒货，或是越区销售。就是由于经销网络中的各级代理商，分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。

基本类型：恶性，良性，自然。

原因：价格体系混乱。厂家唯利是图。企业盲目向经销商加压加量。公开返利导致价格新空间。经销商防止厂家别择贤良而违规操作。推广费由经销商自己掌握，变相为低价位，造成价格新空间。销售人员受利益驱使鼓动经销商违规操作。

危害：价格混乱，中间商利润受损，对厂家不信任，对产品失去信心，甚至拒售。供应商对假货和窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货怕吃亏不敢问津。损害品牌形象，使先期无法得到合理回报。竞争品牌会趁虚而入，取而代之。降低渠道利润。

控制：外包装区域差别化，建立合理的差价体系，控制促销过程，加强销售通路管理，签订不窜货乱价协议，加强销售队伍建设与管理。

渠道绩效评估：指厂商通过系统化手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。渠道绩效评估：社会角度3ES，企业角度。

成员评估方法：作业成本法，直接产品利润法，产出与行为评价法，重点评价指标，渠道预警体系。

渠道网络隐患：分销商素质低，经营意识落后。窜货问题。分销商忠诚度下降。厂商之间的信用度恶化。分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。分销渠道的经营模式复杂混乱。多渠道整合的好处：各渠道合理分工、提高效率、降低成本。问题：构建复杂、不适合简单的周期短的分销过程、需要得到各渠道成员的配合学会放弃一些渠道功能。

步骤：分销功能分解于各个渠道、对各渠道进行有效的衔接、分清利益关系。

渠道整合的作用：有利于实现渠道的整体优化、利用外部资源、实现多赢、化解渠道冲突。

多渠道体系制定流程：明确收入机会、预测每一渠道收入、预测渠道资源、构建市场导向成本模型

扁平化优点：厂家对分销渠道的有效控制、有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂家的销售政策得到有效实施、大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。扁平化举措：客户编码制，货源流动编码，三方协议登录制，产品一夫一妻制。

渠道品牌化优点：展示中心-分展示自己的产品，提升品牌形象。推广中心：专业的热情的服务给用户留下好印象。培训中心：提供专门讲解特定公司产品使用方法的场所。销售中心：客户可以根据自己的喜好购买自己满意的产品。

渠道集成：传统渠道与新兴渠道的结合，充分发挥各自优势，形成全新的经营模式。

渠道关系伙伴化：新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系，各代理商不仅是利益共同体，更是命运共同体，渠道本身就是一个战略联盟（合同式，所有权式，管理式）

伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存。如何建立关系型营销渠道：对分销商进行考评、选择。为分销商提供满意的产品及服务。加强与分销商的有效沟通。给分销商合理的经济支持及激励。

传统渠道的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高；经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面做的不到位，影响终端的销售力；厂家的销售政策往往不能得到全面执行；很难保证厂家有一个稳定的市场。

渠道决胜终端：意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。

有效决胜终端的四种功能：盈利、广告、促销、竞争。销售代理：一般是缔约代理商，以被代理人的名义行事，拥有代替被代理人签订合同的权利。

销售代理的作用：使企业产品更快的进入某一市场，试探市场需求；减免市场风险，降低销售成本；减少交易次数，加强售后服务。

销售代理的方式：某一市场上代理商的数量（独家代理、多家代理）。是否承担货物风险以及与原厂的业务关系（佣金代理、买断代理）。混合（代理商与原厂互为代理、经销与代理混合、分支机构指导下的代理方式）。

选择代理商应考虑的因素：代理商品格、营业规模、经营项目、销售网络、业务拓展能力、财务能力、营业地址、国籍、政治社会影响力、同行业对代理商的评价。

代理商行为管理：激励代理商（物质激励、代理权激励、一体化激励）；通过代理合同规范代理商行为；日常业务控制代理商。独家经销与非独家经销是经销中的两种主要形式。经销商：厂商指定某特定公司为其产品交易中间商，双方明确合同，约定由原厂持续的供给该中间商一定产品进行转售，这个中间商就被称为经销商。与厂家是持续的，特殊的买卖关系。选择经销商考虑的因素：经销商的品德与经营管理能力；经销商的财务能力；经销商地点；经销商的产品政策。

独家经销优点：可获得经销商的充分合作；独家经销商推销更为卖力，厂家可避免与顾客的直接接触，从而节省开支；宣传、广告方面易获得合作；可减少国外顾客的信用风险；彼此间的意见易沟通，由此获得必要的支援与建议，发生争议时较容易解决；独家经销商售后服务更为专心，从而使产品获得良好的声誉。非独家经销优点：厂家由于有较多的经销商，因此，不易被 某一个经销商控制其销售；在非独家经销制度下，经销商数目众多，诸多经销商的销售力量更为强大；在独家经销制度下，中间商一旦取得独家经销权，就会容易变得消极依赖卖方，不努力推销，从而使厂家经营毁于一旦。而在非独家经销制度下，经销商之间相互竞争，共同开拓市场；独家经销商由于有独家经销权，买卖之权系于一身，服务态度有可能不如非独家经销商好。批发商：一切将物品或服务销售给为了专卖或者商业用途而进行购买的个人或组织行为。分为务完全服务批发商。有限服务批发商（现购自运批发商、承销、卡车、脱售、邮购）

零售商：将物品或服务直接销售给消费者而进行购买的个人或组织。专用品商店、百货商店、超级市场、方便商店、折扣、仓储、产品陈列室推销店。

零售商遴选条件：选址、零售业态与产品特性、销售某产品的专门经验、主力产品、市场开发能力、综合服务能力。

连锁经营标准化阶段包括：探索、发掘最佳的方式方法；新型经营技术规格化、文明化；按照新型经营技术需要进行教育和训练；实行并不断提高、改善。

经营理念：从消费者立场出发，通过商品开发经营开发发展商业经营新形势，在更高层次上满足人民日常生活需求，创造丰裕便利的消费生活。

连锁经营的特点：一个大型连锁商在同制造商交易时有很强的讨价还价能力，由于其强大的购买力，他可以以失去业务威胁制造商，迫使制造商提供低于市场价的折扣价格；连锁经营可以节约广告费用；连锁经营可以节约大量流通费用；连锁经营享有研究、开发、培训、学习的规模优势。

连锁经营的问题：企业规模大，要求有较高的管理水平和协调能力。扩张成本低，诱惑企业盲目开张。扩张速度快，需要有独特的管理技术和雄厚的资金。分布区域广，会导致集中化、标准化出现失误。形象独特，一店失败会影响整个连锁企业，应极力维护形象。

类型：生产厂家主导型连锁商店，批发商主导，零售商主导。特许经营：是指特许权授予人与被授予人之间通过协议，授予受许人使用特许权授予人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

特许经营的优点：将经营失败的危险降至最低、受许者得到全国性品牌形象支持、分享规模效益，开业成本最低。

缺点：特许联营商遵循特许权授予者要求，很少创新。特许经营总部不擅长业务管理，牵连加盟店。投资者加入特许经营组织，就与整个特许系统成为命运共同体。转让或转移加盟店较困难。总部的政策对加盟店的利润有很大影响。由于合同期限而受制于总部。

特许经营的主要类型：产品商标型、经营模式型、制造加工业。要素：特许权，特许经营合同，特许经营费用。维护：经济控制，法律，管理。

连锁经营的品种选择：大众化品种，实用品种、开发经营发展性品种。

企业网站推广方法：依靠传统媒体；登录各大搜索引擎、发展友情链接和其他交叉链接；加入相关网站排行榜；利用电子邮件、借助BBS、讨论组、论坛。

网络分销：是建立在互联网的基础上，借助于互联网技术来实现一定分销目标的分销手段。

企业网站分销规划：网站内容设计，企业网站推广，在线价格策略，在线销售促进策略，电子邮件营销，在线会员营销。

第四篇：分销渠道练习题

网店的运输方案：

首先，湘潭有一本大学：湘潭大学，二本:湖南科技大学、湖南工程学院，三本:湘潭职业技术学院，湘潭城建职业技术学院，这五所高校的位置其中三所在河东，两所在河西。

如果以从低成本考虑的话，黎明同学可以在河东或者河西设立一个点，来保证河西河东各有一个运送的站点，湘潭的面积小，这几所高校距离也不远，用自行车运送足以（自行车可为三轮自行车）。

如果从高效服务考虑的话可以用摩托车，但其成本肯定要比自行车高得多。如果从高效服务且生意很好量特别大的话可以采用面包车或者小货车，车上多囤积一点购买量大的商品，网站接受购买信息后联系运送人员开车直接运送，不需要频繁的跑到仓库取货。

个人认为，最好的方法是在每个学校设置一个点，每个点可以放一部分货物，当网站接受购买信息后通知那个点进行货物送上门的服务，然后租一汽车在各个点与总仓库之间进行货物的运输。

网店储存方案：

必须注意：商品自然属性、性能应一致，品的养护措施应一致，商品的作业手段一致，商品的消防方法应一致

首先组一个仓库。

然后注意：牙膏所含的许多化学物质如发泡剂、摩擦剂、黏合剂以及香料、防腐抗菌药物等，存放一定时间后会发生化学反应，不仅引起牙膏变质，还会降低牙膏的去污与保洁作用。一般来说，牙膏的保存期为10个月，超过了此期限，极易变质。所以需保证仓库的干燥性，而且囤货不能超过10个月

像碳酸饮料的话就要保证存储的仓库避免阳光直晒，避免阴暗潮湿，对方货物时注意不能摇晃或者剧烈摆动。

而文具等休闲，日用，文化，学习用品仅仅需要轻拿轻放，保证不被压坏挤坏。

第五篇：分销渠道作业

分销渠道管理案例分析

小组成员：罗炜（案例分析主持人，撰稿人）、陈少煌、陈鑫、林科辰、蓝国杭、施建君、林辉煌

方案形成方式：

1、每个人发言阐述各自观点；

2、互相讨论（包括补充或质疑对方观点、探讨实施细节等）；

3、将讨论结果形成初步文字稿；

4、小组成员修改后形成正式文稿。

案例讨论目的： 通过对浙江商源食品公司成长的案例的讨论，分析该公司的成长之路跟经营思路。并对中国经销商存在的问题进行分析

浙江商源食品饮料公司成长的案例分析

一、公司概况：

商源创立于1994年，于1996年5月9日更名为浙江商业食品饮料有限公司，于2003年5月正式创立浙江商源食品饮料有限公司，同时也标志着一个商源时代的正式来临。时至今日，凭借对渠道的有效控制力，商源已发展成为源于长江三角洲首屈一指的渠道运营商。商源集团有限公司是中国知名的酒水生产与流通商，我们以传播健康的酒文化为使命，致力于成为中国酒水行业的领导者，国际酒水行业的优秀企业。

公司以“专业、真诚、共好、创新”的核心价值观，以“质量、服务、为客户提供价值”的经营理念和“方便、优质、名牌、价优”的服务理念，凭借品牌运作与营销模式的创新，围绕酒水产业链公司形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁销售、酒水生产、酒水渠道投资协同发展的业务布局。

商源集团有限公司由商源供应链股份有限公司、久加久酒业连锁有限公司、吐鲁番楼兰酒业有限公司和中商投资有限公司四大板块子集团公司组成，员工人数逾1500人，下属30多家全资、控股子公司。

商源供应链股份有限公司以酒水供应链增值服务为主业，通过为上游供应商提供品牌提升、销售和储运服务，为下游经销商提供采购、物流、金融和咨询服务，推动酒水流通领域经营模式的变革，实现酒水产业价值链的重新组合与价值增值，从而实现酒水行业各利益相关者的共赢和共好的专业服务公司。商源供应链股份有限公司早已成为浙江最大的酒类商贸企业，并开始逐步按照既定战略目标走向全国。

二、商源食品饮料有限公司经销形式转变的分析

1.从“普通经销商”到“品牌运营商”

“商源”，曾经是一个隶属于浙江省商业厅的普通酒类饮料批发公司。1996年，它率先完成了从国有到民营的体制改革。也正是从这时候起，“商源”通过对“口子酒”的运作销售，开始了由普通经销商向品牌运营商“转型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市场上大获成功。

“转型”让“商源”尝到了甜头，从1997年下半年起，他们开始大规模代理包括“沱牌”、“泸州老窖”、“种子”、“酒鬼”等在内的十几个白酒品牌。一时间，“商源”手中的白酒品牌琳琅满目、运作气势恢弘。

在营销网络建设上，“商源”进行了一次“划时代意义”的创新探索：在杭州市场上实施终端酒水承包经营。1999年以前，以„大包干‟形式将一个酒店从酒水到调料的供货权、促销权全部承包，当时尚无先例，“商源”堪称第一个“吃螃蟹”的人。“商源用最简单的方式告诉饭店老板：我们给你提供最勤快的采购经理，我们带着钱、带着品牌，还不要你的工资，这个事你干不干？这样的买卖当然一谈即成”。

很快，“商源”用大投入将杭州几乎所有大酒店的酒水全部承包下来，将餐饮终端的市场主动权牢牢掌控在自己手中。而此时的杭州市场，白酒争夺已步入疯狂，经销商利润大幅缩水。“商源”以“伊力特曲”为突破口，以新型导入者的姿态，通过网络垄断式创新营销，为经销商提供了全新经营模式和良好利润空间。“伊力特”迅速在杭州市场上走红。

终端买断营销，为“商源”与众多经销商建立起一种默契而紧密的合作关系，“商源”的业务范围也由杭州向着浙江省内更广泛的区域扩展。在与当地餐饮渠道经销商的合作中，“商源”把自己的经营理念和运作模式全盘传授给对方，通过力推“伊力特”，迅速开发并全面完善了自己的渠道和网络资源。

“当时哪个品牌想要做浙江餐饮终端渠道，他的首选合作者一定是商源。因为„商源‟已经成为浙江地区最大的品牌运营者”。

2.由“品牌运营商”到“渠道运营商”

“商源”在运作“伊力特”的过程中，也逐步完善了自己的渠道结构。在这个阶段，“商源”始终把“品牌”作为公司的核心资产，让“渠道”服从于品牌。当时，他们的主要任务是运作品牌，并且随着规模扩张而陆续将“五粮液”、“水井坊”等优势品牌纳入自己的经营范围。

作为专业的品牌运营商，他们在运作上始终恪守“专一性、忠诚度和长远性”三大原则。“商源”绝不运作与旗下品牌相冲突的产品，对所有合作品牌都有长远、完善的市场推广计划，从不透支品牌资产。

“三原则”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源运作品牌一贯立足长远，每个品牌起码要做三年规划，三年形成规模。第一年是品牌成长的关键年，我们往往把60-70%的运作资金集中在第一年使用。但品牌成长阶段，其销量一般不太理想，投入和产出不成正比。如果厂商之间在这个阶段出现合作问题，损失最大的肯定是我们”。

在此后相当长的一段时间里，商源在品牌运作上的最大苦恼，莫过于感到自己很脆弱，甚至很无奈。

“商人不管做到多大规模，终究只是个„玩家‟。因为品牌不由你主宰。尽管你视之如同自己的孩子，但它却是„领养‟的。在厂家意志面前，运营商往往很无助经历了种种挫折与无奈后，“商源”再一次开始自我反思：在市场运作当中，商家究竟是谁？当一个产品辗转从厂家传递到消费者手中，其间不同阶段经销商充当的角色到底应该是什么？“商源”身份归属引发的思考，使他们对自身的市场角色有了一个清晰而全新的认识：在经销商面前，我们扮演的是品牌的角色；在厂家面前，我们扮演的是渠道的角色。但归根到底，“渠道”才是我们在厂商博弈与合作当中最为核心、最为重要的优势资源。

“„商源‟实际上是一个帮助厂家做成市场，帮助商家获得利益、帮助消费者创造价廉物美消费环境的„中介人‟。从商源占有的市场资源和运作优势来看，商源的定位应该是„渠道运营商‟，这才是最准确的三、中国经销商难做“大”的原因分析

尽管中国的经济正在飞速发展。但是我们可以发现在中国，能够称得上“大”的经销商屈指可数。为什么中国经销商难做“大”？

问题

1、是生意人，不是管理者（最重要的一个问题）

销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，一般不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经赚钱时，市场已经无可救药。

中国经销商的草根特性决定着经销商角色和制造企业的角色不同，经销商企业更像一个人的企业，经销商老板个人在企业发展中的重要性无论怎么说都不为过，所以经销商老板个人的思想境界、战略眼光、远大的胸怀直接决定了经销商企业能做多大，能走多远。心有多大，舞台就有多大，对经销商而言，更是如此，你的思想有多远，胸怀有多广，就决定了你企业发展空间有多大。

所以要做大。必须成为一个管理者，而不是一个生意人。

问题

2、没有正确理解经销商应该做的事。

第一：要做品牌。我国国内大多数的经销商单纯的认为做经销商只是帮助厂家卖产品。所以在经营时，大多同质化。只把力气花在销售上。但是，当今，有很多市场消费者是有独特需求的。这些事情场上不一定了解，或者要细分，但是一些大厂家不愿意做细分。这时候，就是经销商应该发挥作用了。有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们的经销商就应该是地头蛇。能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。做品牌是一块一块赚，而做产品是一分一分赚。

其次：要做的比厂商更多更好。一个有志向做“大”的经销商应该做的比厂商跟好，在IT业有一个做的很好的企业叫联强。诺基亚，他的手机是一年保固，这个很正常，但是我们联强卖的诺基亚提供两年保固，也就是市面上的诺基亚有两种，一种是一年保固，一种是两年保固的，两年保固的是联强销售的。同时，联强还在34个省市设立了自己的快速维修中心。这就比厂家做的更多，做的更好。

所以我国的经销商很少能够做大的还有一个原因就是。没有理解经销商应该做的事。

四、从朱跃明跟他的“商源”蝶变看朱跃明的经营思路

1、做厂家跟终端之间的“桥梁”

从朱跃明的发展之路就可以看出，朱跃明在构建一个渠道，构建的这个渠道可以向厂家的产品提供厂家想要的服务，这样才是实际意义上的品牌运营商，他想不要只是为了做产品，或者只是为了盈利来做销售。既然经销商是厂家和终端之间的桥梁，是纽带，就要把这个桥梁搭建好，纽带也要搭建好，桥梁也要够宽，路也够平，很多高速列车可以在这个桥上迅速的通过，作为经销商是我们应该做的本分

2、经销商的未来之路是创新整合。

2003年之后，朱跃明成立了商源投资有限公司，就是在其他区域与当地经销商共同组建企业，并对商源其他下级经销商提供融资服务。

首先整合有一个好处：联合采购，实现经销商谈判力的聚焦。“商源”在合作谈判中可以自豪地告诉厂家：“我们在浙江地区有20多家渠道合资公司，300多家业务合作公司，可以让贵品牌在两个月之内顺利进入浙江400家超市、5,000家酒店”。拥有如此庞大的市场网络渠道运营资源，“商源”承接品牌的成本当然和别人不一样，提供给各级经销商的产品价格也就独占优势，可以大大降低经销商的采购成本。

其次，整合营销、整合上市、整合融资、整合创新，这个非常重要，尤其是已经有人喊出来要上市了。同时融资，过去很多经销说不懂得融资，现在随着各家银行普遍对中小企业，尤其是流通企业放开了门槛，就面临着我们如何借鸡下蛋，使我们迅速形成一个新的局面，能够上市。这一点通过整合是最简单的，我们有现金流，我们能不能跟一些有资产的企业整合，朱跃明正在做这个尝试，几个企业在整合，做成非常大的企业，迅速成为十几亿的公司，如果有十几亿的盘子的话，你再谈融资和兼并就容易多了。