PMC经理离职交接重在交

第一篇：PMC经理离职交接重在交

PMC经理离职交接重在交

几乎所有的公司都规定了员工离职流程，包括离职申请、填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料存档……甚至包括离职分析与离职员工的后续管理，但很少有公司将离职管理的每一个环节落到实处，并做好数据纪录。

事实上，再规范的离职流程，仍然有很多问题在员工离职后暴露出来。如OA等各种账号未及时收回、注销；工资余额不够扣社保；资料缺失，商业秘密泄露，客户流失……离职管理不是为了走流程，每一个流程必须有相对应的表格，达到预期效果。

各种账号未收回注销，暴露出我们在账号管理方面的随意性；社保余额不足，说明我们在离职时间节点上控制不到位；商业秘密泄露，间接说明我们在日常的商业秘密管理和业务资料管理等方面办法还不多……离职管理，必须尽量减少人员流失带来的损失、规避相关人事纠纷及法律风险。

有一个公司，特别重视离职管理，以离职交接为例，公司并不是通用的离职交接表，而是一个员工一个交接表！注意，不是一个岗位一个离职交接表，而是一个员工一个！当时人资曾向我抱怨，认为是无用功，我却认为有一定的道理。公司人数不算多，每个人都有差异，如有人使用公司的电话卡，有人住的员工宿舍……即使同一个岗位，分工也不完全相同，客户或业务的进展程度也不一样……每人一张离职表，针对性更强。

这样苛刻的离职交接制度，依然不能避免离职人员交接时出工不出力，让交接流于形式，原因何在？这与我们对离职交接的认知息息相关。

离职交接，重在“交”和“接”，而非“教”和“学”。“交接了三周之后，尚有多项工作未能交接完毕。同时该名老员工也比较自私，涉及到其岗位核心技术的工作，都交接的比较模糊，导致接手的新人不能尽快熟悉岗位工作。”

在我的认知里，有清晰的交接目录，有完整的资料和实物，经监交人审核无误后，移交给接受人即可。离职交接真得需要这么长的周期吗？

交接了三周，竟然还有多项工作未能交接完毕，显然，这不是在“交”，而是“教”。举个例子，绩效专员离职交接，他整理好现行的绩效制度与流程、每月绩效数据的电子版和纸质版、绩效面谈等资料，是不是就可以了？难道一定要他教会新人如何筛选，如何做透视，应该掌握哪些面谈技巧？

新人不能尽快熟悉岗位工作，一定是离职员工交接的错？有没有反思招聘是否到位；有没有监交人的责任；有没有对新人的能力提出质疑？

为什么很多工作交接不清，这反映出日常管理缺失。如各种资料，如果公司定期检查、收集工作资料和电子档案，加强相关资料的管理；严格信息使用的级别制度、设置信息管理中心和专职管理员加强保密工作；在办公场所设置加强保密措施，如很多企业办公区不允许上网或加强网络管理，电脑不设USB接口和软驱等。

离职交接话题，让我想起以前做财务时曾参与的几个离任审计项目，或许对HR有一定的借鉴意义。

离任审计主要是对中高层或核心员工。如果一个岗位的工作交接三周还不清不楚，应该可以纳入此范畴。

首先对其经济责任履行、职权使用的合规性审查。一般通过查阅有关合同、协议、制度文件等明确被审计人的工作职责范围、职责履行程序规定、主管的业务领域和被授权限，审查测试被审计人工作职责的履行情况、被授权限的使用状况，审查其对重大决策或重大事项的审批等是否合法合规。

其次是经济绩效的评估。查阅有关任职初期经济指标、计划方案和预算指标等资料，通过分析性复核程序比较分析法、趋势分析法等方法审查其任职前后所主管的资产、负债的增减变化和实物管理、市场规模、技术开发、业务内容的增减变化和资金的流入流出，评价其任职期间主管领域经济效益的优劣。

三是延伸审计。在进行第一、二项审计过程中，出现重大审计发现。根据需要请审计高层决定是否需要延伸正常审计范围和审计程序，如是否进行专项舞弊审计或扩大测试范围、深入调查等。

离任审计虽然不可能大面积复制，但可以给我们一些思路：很多资料不一定要离职人员主动交我们才能接，还可以是主动出击；离职交接完全可以结构化，避免随意性；离职交接的结果会作为背调时的评语……

美国防范钱学森回国，首先就是停止其工作，进入“脱秘期”，同时对所有资料，包括工作笔记等，全部收缴，并竞止其参加相关的研究。这实际上是一个核心人员离职管理的典型案例。

有些企业的离职通知很突然，直接控制电脑，进入脱密期，虽然有些不近人情，但至少保证了资料的完整性，避免被刻意复制或删除。可见离职管理必须与公司其它管理工作和人力资源的其它方面工作结合起来分析，才能确保交接的顺利进行以及有效的控制风险。

第二篇：PMC交期联络函

XXXXXXXXX有限公司

对外联络函

TO：XXX/市场部/生产经理/计划主管

CC：总办（XXX）

From：XXX/生产部

关于我司所下订单中自制件的交期以及交货要求如下：

A． 关于交期：

a.我司提出的订单交期请勿随意更改；如更改我司交期请贵

司市场部提前知会我司PMC并商讨后再确定更改。

b.一旦交期确定，请务必准时交货。（如不能准时交货，请贵

司市场部在预定交期前三天知会我司PMC）

B． 关于交货要求：

a.交货的组件/子件一定要在零件上粘贴明确的我司合同号，零件名称，零件图号，零件总数量。

b.一定要做到组件成套的交货；不成套交货，我司将做拒收

处理；因此延误的交期将由贵司承担责任。

c.在送货单上注明我司的合同号，而不是注明贵司自己的流

水号。

以上提出的要求，请悉知并协作！

PMC：XXX2012.03.05审核：批准：

第三篇：PMC经理岗位职责

PMC经理（计划部经理）

1.负责公司计划管理。协调因外协件、半成品、成品在进货和生产过程中出现的问题，保证生产计划如期完成.2.进行物资过程的质量策划，领导PMC部制订物料采购计划，并组织实施。对保证物资供应，确保完成生产制造任务负责。

3.做好生产物料采购、入库、发放的管理。采取措施，确保物料仓库的贮存条件与合格供方签订物料供货合同

4.根据生产变动情况，及时调整库存和提出采购数量。5.负责按照公司确定的环境/相关工作程序和作业指导书，组织本部门员工开展环境因素和危险源的辨识及持续改进。

6.负责对所属部门的协调、监察、指导和考评，提高所属部门的工作质量和效率。

7.定期检查库存物品，执行库存产品定期检查制度，对超期库存的物品，应督促品管部进行验证。

辅助工

1.及时收取车间生产的产品至周转区，并登记产品名称、规格和数量。2.为车间各生产机台提供托盘。对周转区产品进行打包，分类并入库。

3.根据成品出库单及时准确备货，服从仓管员安排，并保证每天发货及时安全完成。4.每天做好仓库卫生清洁工作。

5.根据车间生产指令及仓管安排为各生产车间提供所需的纸箱、纸片等物料，并做到摆放整齐。对6.成品、半成品摆放要整齐，同一种品类的物品必须要摆放在同一位置上。7.工资2900+全勤奖+考核奖。

第四篇：PMC经理岗位职责

深圳市欧达信通讯设备有限公司

PMC经理岗位职责

一、岗位职责

1.根据生产状况合理安排工厂生产计划与调控； 2.仓库人员工作的协调与监督； 3.管控工厂各部门物料及盘点事务；

二、工作内容

1.做好工厂的对外窗口，建立与公司良好的沟通桥梁；

状况和账务；

2.统筹工厂物料的进、出、退、补工作，要求各部门根据流程运用物料，监督与管控物料的整体3.根据车间的生产能力，制定合理的生产计划； 4.跟进生产进度，随时了解生产各种状况； 6.监控工厂物料和生产各项成本； 8.核对加工费对账单；

5.跟进在制产品的出货时间，了解入仓的实际情况，监控产品出货； 7.组织盘点工作，跟进各部门物料管理出现的漏洞； 9.协调仓库日常工作，确保正常运转；

10.监控仓管员做好物料的出、入、退、补工作，保持账、物、卡一一相符；

11.做好仓库的安全防范工作，监督仓库7S工作；

12.做好与各部门之间的沟通协调工作，并给予合理配合； 14.完成上级交办的临时工作； 13.监督与检查下属员工工作效率，做好下属员工的培训和考核工作；

三、权力

1.本部门文件的审核权； 3.生产进度知情权； 4.物料管控权；

5.盘点工作调配权； 6.仓库人员调配权；

2..生产任务单的编制权；

深圳市欧达信通讯设备有限公司

仓储部

第五篇：PMC经理岗位职责

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。

2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.b0m常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

6.积极配合公司发展，为公司降低成本及严格执行jit。