[全]计算机时代的计划控制技术-APSS高计划排程PMC

第一篇：[全]计算机时代的计划控制技术-APSS高计划排程PMC

计算机时代的计划控制技术<上）

——CAP(Computer Aid Planning>计算机辅助计划

蔡颖

在ERP实施的如火如荼的今天，计划控制始终是我们要突破的难点，也是对ERP行业的巨大挑战，但也是在制造业，IT业非常诱人的领域。b5E2RGbCAP 生产管理实际上就是计划，执行，控制的过程，在信息时代，我们要有效的利用计算机辅助我们生产管理人员进行生产计划控制。随着我们对生产计划管理理论的不断探索，也随着计算机技术发展，计划正朝着高级约束计划的方向发展。也正是计算机技术的突飞猛进的发展，使得许多高级计划技术得以在工业领域中实现。p1EanqFDPw 实际上，在我实施过的将近100多家的ERP的客户里，在实施MRP时，几乎都有潜在的高级的约束计划的需求；有的正在实施DFM需求流计划(看板计划的发展>，有的客户却用简单的订货点计划，有的客户需要TOC约束理论的指导，大多数客户都对目前的计算机计划知之甚少。特别是对多种计划理论的出现，使得很多人困惑或眼花缭乱。本文就是简要介绍，综合了各种计划技术，是想要提示一个重要的信息:就是面向客户的，敏捷的，同步的，具有约束的计划的运用已大势所趋。DXDiTa9E3d 概述

从二次大战以后，我们在生产管理上的生产计划上开发了很多类型的生产计划系统，最早是用EOQ经济订货点系统，双箱2Bin系统，LP线性规划系统。因为在美国，物料资源较为丰富，生产管理上主要集中考虑人工的效率，所以产生了基于无限约束的MRP物料需求计划。同时在资源比较匮乏的日本，研究开发出了JIT看板拉式系统，主要集中考虑减少物料的浪费。在以色列，主要关心关键资源的能力效率，所以产生了TOC约束理论以用提高瓶颈资源的效率来整体提高企业效率。在一些工程管理时间较长的制造环境下如(造船>，美国海军设计出PERT计划评审技术/CPM关键路径法。随着管理的需要，MRP系统与财务的结合就产生MRPII制造资源计划系统来优化企业制造资源。现在管理/ 18 资源的领域已扩展到工程，人力资源，供应商，分销的ERP企业资源计划系统以整合规划企业资源。RTCrpUDGiT 不幸的是，以上的系统都没有很好的解决企业效率的基本问题-能力约束。FCS有限能力计划系统利用并扩展TOC的原理，全面进行多重资源约束的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不够的，还要考虑物料的约束，需求的约束，供应商资源约束，运输资源的约束，分销资源的约束，财务资金的约束，即产生了APS高级计划排程系统。同时把JIT和TOC的优势结合在一起，又产生了DFM需求流制造系统。企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟，就需要用到SCM供应链计划。5PCzVD7HxA

1.独立需求计划-经济订货点-ECQ

独立需求是外部对企业最终产品的需求，而非独立需求指的是企业内部对组成复杂产品的各种零件的需求。大部分行业中，这两种需求同时存在。举例来说，制造业的独立需求通常是指产成品、修理用配件以及运作所需物料；非独立需求是生产最终产品所需的各种零部件与原料。在消费品的批发和零售中，大部分需求是独立的，因为这些产品是最终产品，零售商和批发商不需要再对其进行装配。在定量订货模型和定期订货模型中，服务水平的影响体现在安全库存和再订购点的确定上。在计算机时代的早期，大多数计划库存管理系统均采用此两种系统的管理方法。如百货商店和汽车配件商店等非制造性企业现在也是采用此简单的办法来实现对库存的补货计划控制。jLBHrnAILg(1> 定量订货系统 / 18 定量订货系统要求规定一个特定的点，当库存水平到达这一点时就应当进行订购并且订购一定的量．订购点往往是一个既定的数。当可供货量<包括目前库存量和已订购量）到达订货点时，就应进行一定的批量的订购。库存水平可定义为目前库存量加上已订购量减去延期交货量。xHAQX74J0X 以下这些假设与现实可能有些不符，但它们为我们提供了一个研究的起点，并使问题简单化。

·产品需求是固定的，且在整个时期内保持一致。

·提前期<从订购到收到货物的时间）是固定的。

·单位产品的价格是固定的。

·存储成本以平均库存为计算依据。

·订购或生产准备成本固定。

·所有对产品的需求都能满足<不允许延期交货）。

建立库存模型时，首先应在利息变量与效益变量指标之间建立函数关系。本例中，我们关心的是成本，下面是有关的等式。LDAYtRyKfE 年总成本＝年采购成本＋年订购成本＋年存储成本，即： TC＝DC+(D/Q> S+(Q/2>

在式中 D－需求量<每年）C－单位产品成本

Q－订购批量<最佳批量称为经济订购批量即Q）S－生产准备成本或订购成本；

TC－年总成本； / 18 R－再订购点； L－提前期；

H－单位产品的年均存储成本<通常，存储成本以单价的百分率表示，例如，H＝iC式中i是存储成本的百分率）。Zzz6ZB2Ltk 在等式右边，DC指产品年采购成本， S+(Q/2>H

因为该模型假定需求和提前期固定，且没有安全库存，则再订购点R为：

R＝dL

式中

L－－用天表示的提前期<常数）。

d－－日平均需求量<常数）；

(2>定期订货系统

在定期订货系统中，库存只在特定的时间进行盘点，例如每周一次或每月一次。当供应商走访顾客并与其签订合同或某些顾客为了节约运输费用而将他们的订单合在一起的情况下，必须定期进行库存盘点和订购。另外一些公司实行定期订货系统是为了促进库存盘点。例如，销售商每两周打来一次电话，则员工就明白所有销售商的产品都应进行盘点了。在定期订货系统中，不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。它一般比定量订货系统要求更高的安全库存。定量订货系统是对库存连续盘点，一旦库存水平到达再订购点，立即进行订购。相反地，标准定期订/ 18 货模型是仅在盘点期进行库存盘点。它有可能在刚订完货时由于大批量的需求而使库存降至零，这种情况只有在下一个盘点期才被发现。而新的订货需要一段时间才能到达。这样，有可能在整个盘点期和提前期会发生缺货。所以安全库存应当保证在盘点期和提前期内不发生缺货。EmxvxOtOco 既定服务水平下的定期订货模型

在定期订货系统中，在盘点期

盘点期为T，固定提前期为L的定期订货系统。

实际上，得到订购成本、生产准备成本、存储成本以及短缺损失的数据非常困难，有时甚至不可能。假设条件有时不切实际。所以，所有库存订货点系统都要做以下两个工作：1.是对每种库存物资进行适当的控制；2.是确保库存记录准确可靠。所以，在实际中，我们常用三类库存系统：1.任意补充系统；2.单箱系统；3.双箱系统。SixE2yXPq5(1> 任意补充系统

任意补充系统强制系统以某一固定频率<例如每周一次）对库存进行盘点，当库存水平下降到某一数量以下时订购一个补充量。该系统适用定期订货模型。例如，可以根据需求、订购成本和短缺损失计算出最高库存水平M；因为发放每一个订单都需要花费一定的时间和资金，所以可以求出最小订购批量Q；每当盘点库存时，就用M减去现有库存量I，令

如果q >= Q，则订购；否则不订购。/ 18(2> 双箱系统

在双箱系统中，物资从一箱获得，另一箱的库存数量刚好等于再订购点的库存量。该系统采用的是定量订货模型。在该系统中，一旦第二箱的库存被拿到每一箱，则意味着要发放订单了。实际上，两箱可能搁在一块儿，二者之间只要有东西隔开就行。双箱系统操作的关键是将库存分为两部分，在一部分没有用完之前另一部分保持不动。kavU42VRUs(3> 单箱系统

单箱系统对库存进行周期性补充，以固定的时间间隔<例如一周）将库存补充到预定的最高水平。单箱系统与任意补充系统不同，任意补充系统的库存使用量超过某一最小数量时才进行下一次订购，而单箱系统则是期期订购、期期补充。单箱系统采用的也是定期订货模型。y6v3ALoS89 需要指出的是降低库存需要库存管理的专门知识，而不只是简单的选择模型代入数进行计算的问题。首先，模型有时不适用；其次，有关数可能到处都是错误，或者是根据不正确的数据得出的结果。通常认为订购量的确定是一个交易问题，也就是说，是对存储成本和生产准备成本的平衡问题。当今许多企业的一个重要目标是减少库存，但是要注意的是这些方法的目标都是成本极小化，而企业的目标是满足客户需求，赢得利润。因此，在考虑使库存成本的降低的同时，要有助于企业目标的实现。通常说来，正确地减少库存能够降低成本、改进质量、提高绩效并增加利润。M2ub6vSTnP 2.线性规划的生产计划-LP

线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列方法的名称。以前，线性规划恐怕已成为在制造业中的最广为人知的与最独特的一种运筹学算法。0YujCfmUCw 线性规划可以应用于具有下列一般特征的问题：

(1>有可定义的目标<诸如利润、成本与在一定时间期内最大的生产量）

(2>有许多可用的替代解。例如，可以不同成本在一个生产单元上运行或在另一生产单元上运行；或可以不同制造成本与运输成本从不同制造厂获得补充的仓库补货订货。eUts8ZQVRd 6 / 18(3>资源是有限的。例如，成本最低的设施其能力不足以生产全部所需产品。

(4>重要的成本与绩效变量之间的关系是线性<一次）代数方程式表达。

若成本与变量间关系为线性的，且需求被认为是已经确定的，可以用线性规

计划评审技术

CPM）是两种最著名的关键路线计划技术。它们都产生于19世纪50年代。PERT是美国海军特别计划委员会

U。S。

Navy

Special

Projects Office）于1958年制订北极星导弹研制计划时，作为一种计划与管理技术而最先使用并由此发展起来的。CPM则是由雷明顿－兰德公司

Walker）在1957年提出的，当时是为了帮助一个化工厂制定停机期间的维护计划而采用的。TIrRGchYzg 关键路线技术CPM指的是一套用于计划和控制工程实施的图形技术。在任何给定的工程中，要考虑的三个因素都是工期、成本和资源可用性。关键路线技术已经发展到既可以单个处理，也可以综/ 18 合处理各因素的阶段。7EqZcWLZNX 关键路线技术用网络图形描述出一项工程的全貌，并提示要将注意力集中在关键路线上，因为它决定了工程的完成时间。为了使关键路线技术最大限度地发挥作用，应用该技术的工程必须具有如下特点：lzq7IGf02E 1）工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着工程的结束。

2）工作或任务互相独立。即可分别开始、结束和实施。

3）工作或任务有一定的顺序。它们必须按顺序依次完成。

建筑业，飞机制造业以及船业一般都符合上述要求，因此在这些行业中关键路线技术得到了广泛应用。在前面我们也曾经提到，工程管理和关键路线技术的应用在那些迅速变化的行业里正变得更加普及。zvpgeqJ1hk PERT和CPM都强调时间参数的确定，必须通过分析作为工程计划和控制基础的任务网络，来发现所需时间最长的工作路线。两者都使用节点和箭线表示。初期的PERT和CPM最基本的区别在于：PERT对完成活动所需时间采用三点时间估计－乐观时间、悲观时间和最可能时间，而CPM只使用最可能估计时间。由于这一差别，PERT最初主要用于研究与开发工程，因为此类工程的主要特点是不确定性；而CPM则用于例行性的或已有先例的工程活动计划。但是随着时间的推移，PERT和CPM这两个特点都已变得不明显。这主要是因为CPM的使用者也开始使用三点时间估计，而PERT的使用者也经常用节点表示活动。用节点表示活动在逻辑上比用箭线更加容易理解。三点时间估计可用于估计在规定时间完成任务的概率。因此，我们用节点表示活动，至于活动时间是用单点时间估计还是用三点时间估计，则取决于要实现的目标。而我们所说的PERT和CPM则指的是同一件事，尽管CPM较之PERT可能使用得更多。NrpoJac3v1 从某种意义上讲，这两种技术的发展都应归功于它们的先驱－甘特图的广泛应用。对小工程，用甘特图可以直观地将各种活动和时间联系起来，但对于超过25或30个活动组成的工程，其可视性就变得极差，而且操作起来也十分困难。另外，甘特图也不能提供确定关键路线的直接方法。不过，尽/ 18 管存在着理论上的缺陷，甘特图仍然具有很大的实用价值。1nowfTG4KI 不过，在使用工程网络图和CPM或PERT时需要作出一些假定。当使用三点时间估计时，对于操作人员来说，最为困难的地方就是对统计学理论的理解。对活动时间的分布、三点时间估计、活动方差以及使用正态分布评价工程完成的概率等，都是产生误解的根源，会导致操作人员对计划的执行产生不信任和抵触情绪。因此，管理上必须确保负责监督和控制活动运作的人员懂得统计学。fjnFLDa5Zo 工程应用关键路线法的高昂成本有时也会成为被批评的对象。然而，应用PERT或CPM的成本很少超过工程总成本的2％。即使加入了工作分解图和其他各种报告后，其应用成本将大幅提高，但也很少会超过总成本的5％。因此，这些新增加的成本通常远远低于计划改进和工程时间缩短节约的成本。tfnNhnE6e5 4.非独立需求计划-MPS/MRP

主需求计划MDS或销售运作计划SOP来源于预测或销售订单，主要适合于最终产品或用于销售的半成品等

主生产计划MPS主要是对公司利润有重大影响或消耗关键资源的成品或原辅料，才被标记为主计划物料，计划时需要额外的控制与支持，需要单独的计划运行，需要计划时界来HbmVN777sL 保护计划的稳定性。MPS为企业管理者提供一个控制把手，来有效的控制计划：(1>一种可以授权与控制并支持客户服务、获利能力与资本投资，劳动力水平，库存投资与现金流的手段。

(2>一种可以协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动，来进行统一计划与提高团队协作的机制。

(3>一种可以调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。

(4>一种可以度量每一团队在执行共同计划中的绩效的手段。/ 18 MRP的计划主要是计划相关需求，从最高的需求通过多层的BOM(物料清单>计算而得。如零部件，半成品，原

材

料，辅

料

。制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的决定所引起的。V7l4jRB8Hs MRP通常是通过下列逻辑分析来处理的：

(1>我们何时要去制造多少这种具体产品？

(2>需要哪些组件<或成份）？

(3>这些物品已在手头的有多少？

(4>此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？

(5>何时需要更多些，而且需要多少？

(6>这些物品应何时订货？

这就是MRP的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对流程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。MRP逻辑适用于包含多种子件<成份）的一切类型的产品与过程。MRP逻辑应用到这些不同的加工方法，要求采用不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对所有这些加工方法，都要求有健全的物料计划与有效的计划控制：83lcPA59W9(1>必须作出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主计划叫做主生产计划

Production Schedule，简称MPS）。这些计划数字驱动MRP。如果MPS所要求的产出超过了生产设施<工厂与供应商）的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。mZkklkzaaP(2>准确的物料清单，它详细说明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产品将被制造或被采购时产品的父物品与子件物品的关系。AVktR43bpw(3>关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺少的/ 18 用来完整地描述该物品所需的数据。ORjBnOwcEd(4>关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必须包括订货量与应交货日期。MRP并不需要制造该物品各道工序加工数据与所需的时间。2MiJTy0dTT(5>需要有采购或制造成批物料或特定物料批的可靠的提前期。

(6>必须有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施<包括供应商的一切要求）。

CRP能力需求计划:(1>.粗能力计划，其能力需求计划可通过把所有产品的MPS转换成为工作中心所需的标准小时数而建立起来。把MPS中产品件数转换成各个工作中心里工作的标准小时数这一简单算法涉及资源清单的使用。gIiSpiue7A(2>细能力计划:对能力需求作非常详细的计算。要求是：

 所有已发放与已计划订单的有效到期日期  及时更新的工艺路线与加工信息  准确的生产调整与加工时间标准

 处理所有作业的一个安排日程计划的程序。 把工作分派到各个时间期间的一个加载计算程序  各工作中心的标准排队容差  计划外事件引起的负荷的估计

典型的详细能力计划报告:

 有相当数量脱期工作

 最近将来的总负荷量，大多来自已发放订单  在不同期间负荷有波动  已发放订单在未来的趋势 / 18 这样的一份负荷报告仅当其假设及它所根据的数据为有效时才是工厂情况的良好报告。除非精通加工负荷与安排日程计划的算法，否则很容易错误理解这些数据。即使在某些工作中心这样的能力波动是可能的，它们处理也是很困难的，原因如下:uEh0U1Yfmh  正式计划并不包括它将必须去处理的所有负荷。

 某些负荷必须保留在工作中心以提供计划中的标准排队，等待，运输。

除了正式计划所计算的详细负荷之外，能力需求还有其它来源：  现行MPS中未包括的新产品  在危机时替代工艺路线与加工的使用  报废品的补货与返工作业  由于任何理由而需要的额外加工  额外物料需求所造成的记录误差。

从停产的产品、加工方法的改变与改善、新设备与过剩库存等原因引起的负荷减少，可部份地补偿负荷的增加。这些补偿只能靠估计以确定要比正式计划数净增或净减多少。只要持有在制品<排队）是为吸收工作中心上负荷波动所必要，确定该工作中心的能力需求时就必须把这些计划中的排队从总负荷中扣除。由于明显的理由，成功的公司总是不断地努力去减少这些波动并削减在制品。能力必须足以支持MPS并能处理额外的计划外需。IAg9qLsgBX 计算机时代的计划控制技术<下）

APSS高级计划与排程协会

摘要：本文主要是从计算机辅助计划的历史，现在与未来，来论述计划管理的理论丛林的各种主要计划理论的代表，也就是想从中探讨出计划的规律。也相应介绍国际上计划研究领域的发展方向。5.有限能力计划-FCS

FCS有限能力计划已发展十多年，在动态复杂的车间管理中，建立一计算机模拟原型，设定工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级的规则进行排产。当工作中心负荷已满，就根据你定义的规则如基于订单任务(Job-based>，基于事件(Event-based>，基于资源/ 18(Resource-based> 来自动，优化的安排可行的生产计划。它的基本算法是：

1.基于订单任务(Job-based> 是基于订单的优先级决定下一个订单的加工，可以自动识别订单的优先级和手工定义优先级，在计算机自动的根据规则的优选级排出生产计划后，还可以手工介入，修改优先级进行重排。以满足复杂的现实的需要。如: 工作中心WC A 有两个资源 工作中心WC B 有一个资源 订单MO-1 最高优先级。订单MO-2 次优先级

2.基于事件(Event-based> 是基于高利用率的方法。如：

3.基于资源(Resource-based> 基于资源的约束，来优化计划。

对你定义的约束资源建模进行大量的模拟，来实现实际的详细计划。对所有资源可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。

6.同步制造计划-TOC

基于TOC的计划均可以考虑资源，物料，订单和管理策略的约束。TOC的建模可以有限，也可无限能力。可以通过有限能力建模基于所有约束，同步化物流。任何资源均可以定义为瓶颈资源或关键资源及次瓶颈资源。对瓶颈资源采取双向计划，对非关键资源采用倒排计划。缓冲时/ 18 间可以设置任何在复杂资源之间。DBR(Drum-Buffer-rope>逻辑是对关键工序同步化所有资源和物料。如BN(Bottleneck>/CCR(critical constraining resources> 资源正在控制资源，它们就控制所有物流。对关键资源建模进行大量的模拟，对非关键资源的额外能力的计划是不重要的。瓶颈和次瓶颈资源CCR是用鼓来控制所有物流，所有，这些需要物料的资源建模来实现实际的详细计划。可以模拟不同的批量(策略约束>来分析库存或完成日期的影响。非瓶颈，非CCR非资源可以不同的选择如有限资源或无限资源能力。在TOC系统还有许多不同的方法对资源和物料进行模拟。

鼓、缓冲器与绳子(DBR>的逻辑: 每个生产系统都需要一些控制点来控制系统中的产品流动。如果系统中存在瓶颈，那么瓶颈就是最好的控制点。控制点被称为鼓，这是因为它决定了系统的其余部分<或者是它所能影响的部分）发挥作用的节奏。瓶颈是实际生产能力不能满足需求的资源，用瓶颈作为控制点的一个原因是确保其上游作业不过量生产，可以预防瓶颈不能处理的过量的在制品而出现的库存。如果系统没有瓶颈，那么设置鼓的最佳位置莫过于次瓶颈资源

处理好瓶颈问题具有决定性的作用，如主要集中于确保瓶颈总有工作可做。图示为一个从A到E的线性流程。假设工作中心C是一个瓶颈，这意味着C的上下游的生产能力都比C的生产能力大。如果我们不对这个线性流程加以控制，那么加工中心C的前面必然出现大量的库存，而其他地方基本上没有库存。当然，也没有多少成品库存，因为<由瓶颈的定义可知）生产的所有产品都能被市场所接纳。

有两件与瓶颈有关的事情要做：

1）在瓶颈前面设置缓冲库存确保瓶颈连续工作，这是因为瓶颈的产出决定了系统的产出。2）将C的已加工信息传递给上游作业A，以便A按需生产，这样才能避免库存的增加。这种信息的传递被称为绳子。它可以是正式的<如作业计划），也可以是非正式的<如日常讨论）。瓶颈作业前的缓冲库存是一种时间缓冲。我们希望的是加工中心C总有工作要做，至于何种产品正被加工并不重要。

也许有人会问，时间缓冲要多大呢？答案是时间缓冲能够确保瓶颈连续工作就行。至于具体的确定办法，我们可以测出每种作业的变化，也可以估计。从理论上讲，缓冲的大小可以利用过去的作业数据进行统计计算来获得，也可以通过模拟来获得。不论采用何种办法，不要过于计较精度。缓冲大小最终还要靠经验来决定。如果鼓不是瓶颈，而是CCR<这样它有少量的空闲时间），我们可以设置两个缓冲库存－一个设置在CCR的前面，另一个则是成品缓冲库存如图。成品库保证能够满足市场需求，而CCR前面的时间缓冲则保护了系统的产销率。在这种情况下，市场不能买走我们所能生产的所有产品，因此，我们希望只要市场决定购买我们的产品，我们就能确保有产品可以供应。/ 18

在这种情况下，我们需要两根绳子：一根绳子把信息从成品缓冲库存传到鼓点，以便鼓点增加或减少其产出；另一根绳子则把信息从鼓点传到原材料发放点，指明需要多少原材料。不仅在可以瓶颈的前面设置了库存，而且还可以在非瓶颈资源的后面也设置了库存。这样做是为了确保产品离开瓶颈之后的流动速度不会减下来。

7.什么是看板计划JIT?

传统的确定看板卡的数量是建立看板控制系统需要确定所需的看板卡<或容器）的数量。对于两看板系统，我们要确定搬运看板的生产看板的套数。看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代表供应商最小生产批量。因此容器数量直接控制着系统中在制品的库存数。

精确地估计生产一个容器的零件所需的生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所需看板的数量应该能覆盖提前期内的期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡套数的计算公式如下：

k＝(提前期内的期望需求量＋安全库存量>/(容器容量>=DL<1+S）/C 式中 k－看板卡套数；

D－段时期所需产品的平均数量<单位时间）；

L－补充订货的提前期<用与需求匹配的单位表示）； S－安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示 C－容器容量。

由此可见，看板系统并不能实现零库存；只是它能控制一次投入工序中的物料数－－通过控制每种零件的容器数的方法来实现。看板系统可以方便地进行调整以适应系统当前的运行方式，因为卡片的套数可以十分容易地增加或从系统中移走。如果工人发现他们不能准时完成零件的加工，则可以增加一个新的物料容器，也就是加入一个新的看板卡。如果发现存在多余的收集物料的容器，则可民很容易地拿走卡片，因此就减少了占用的库存数。

8.需求流制造计划-Demand Flow Management

DFM是结合JIT和TOC的原理，DFM是物料补充动态看板计划，可视看板、自动看板和看板回路。复杂的，高级的需求管理，需求按预测、生产速度或用量分类，实际需求在动态看板流程中得出实际需求。多工厂管理，为多工厂环境提供物料补充能力。车间作业看板公告牌，车间作业采用看板公告牌进行管理、执行和传达工作单元排产计划。可以用TOC的原理(能力利用率>，显示工作单元能力和负荷信息，并自动识别瓶颈资源进行同步排产。管理物料短缺，突出显示物料短缺情况及其影响，显示对某一工作单元有影响的所有工作单元排产计划。可以根据用户自定义规则为工作单元排列优先次序。

在供应链管理上，DFM可以生产排产、现有物料和生产能力为基础确定可承诺量。基于因特网的看板公告牌，直接向供应商传达物料补充信息。自动生成采购订单根据动态看板信号生成订单。与供应商联盟，用以增强供应商绩效的多种交流方式

需求拉动始终面临着一个挑战——用于管理库存量的看板数量绝大多数是静态的。定期更改和/ 18 优化看板数量，以适应忽高忽低的库存量，是一件棘手的事。在多品种、低产量环境中，仅SKU 数量这一项就会使许多零件的看板数量优化变得不可行。动态看板计划，确保在多品种或定制生产环境中维持最佳库存量。也就是说，即使已在人工环境中实施了需求拉动运作，采用动态看板计划后仍可实现库存效率的几何级提高。可以在多品种产品环境中可实施最佳运作，从而可脱离传统的MRP 推式计划。

动态看板计划(Dynamic Kanban Plans>:是指看板的数量和每一个看板的大小。以满足需求变化的需要。它可以达到生产与Takt 时间<客户需求速率）同步，物料的连续流动与平衡的运作，作单元式厂房布局，补充信号或看板，其重点是消除非增值活动。

动态看板计划可以下列几种方式运行：

1.看板大小(Kanban Size>: 是每一个看板的物料的数量，如容器的大小。批量。2.看板卡(Kanban Cards>: 是补充信号，每一个看板容器都有一看板卡。

3.可视看板:在可视看板环境下，看板补充基于实际的视觉信号。这种信号可通过数据收集系统以人工或电子形式发送。例如，在一个双料箱可视系统中，员工若看到其中一个料箱变空，则把这个空料箱视为补充信号。当补充活动被记录后，DKP动态看板计划 将立即给出正确补充量信号。

4.自动看板:自动看板环境不采用视觉信号。看板量和补充触发器。当SKU 的数量不稳定或需求变化频率过高导致难以应用可视看板时，自动

看板则为首选。当供应链上任何一个环节发生库存事件，需要作生产或补充响应时，将根据既定的生产和补充规则采取相应措施。

5.看板回路:是一种根据某种物料的容器数量来决定生产进度和库存量的方法。通过管理回路中的容器数量改善运作环境。当需求上升时，发出增加容器的要求；反之，则要求减少回路中的容器。动态看板计划的公式:

触发数(动态订货点>=使用率x 第一次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 看板数(动态订货点>= 使用率x 第二次提前期>+订单周期+(安全库存/安全提前期> 9.高级计划与排程-APS

有些称高级计划系统(Advanced Planning System>，而有些叫高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling>。定义不是最重要的。最重要的是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构。这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束，原料约束，需求约束。运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。也将采用基因算法技术，它是一种搜索技术，它的目标是寻找最好的解决方案。这种搜索技术是一种优化组合，它以模仿生物进化过程为基础。基因算法的基本思想是进化就是选择了最优种类。基因算法将应用在APS上，以获得“最优”的解决方案。现在APS系统以将网络结构的APS主要是基于多层代理技术与制造内部的APS主要是基于模拟仿真结合起来，使得网络导向结构的APS解决制造同步化问题，模拟仿真APS的优化顺序器解决工厂的顺序冲突问题。这样，APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和工厂本地的优化顺序问题。来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。

APS应包括如下内容: 1.基于订单任务(Job-based>订单优先级计划 2.基于事件(Event-based>资源利用率最大化计划 3.基于资源(Resource-based，TOC>瓶颈约束计划 4.基于物料约束的可行的计划 / 18 5.基于历史，现在，未来的需求计划 6.基于供应资源优化的分销配置计划 7.基于运输资源优化运输计划

一般APS软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。

1需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎

2生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。

5企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

基本流程: 1.现实情况分析进行抽象

2.建立模型:参数模型(1> 常量。(2> 变量。计算法则(1> 数学模型。(2> 统计模型。(3> 作业研究。(4> 约束规则。

3.计算机处理:运算能力；储存能力；连接能力。4.决策，行动

基本原理: APS综合四个方面: 1.供应链的实际状况:实体的运筹配置(工厂，分销中心>；物料结构BOM；生产工艺路径；分销路径和提前期；成本(生产，分销，库存等> 2.市场需求信息:销售预测；客户订单；补货订单

3.原料供应信息:现有库存；在途量，在制量，调拨量； 4.流动资金可用量信息:预计收款量；预计付款量。

APS就是利用约束条件与商业规则:1.产能约束2.原料供应约束3.运输的约束4.客户或区域的优先顺序5.安全库存，批量等。

通过APS引擎:(1>.在市场需求，约束条件，原料供应，生产能力无法同步平衡时及时 警告问题的原因(2>.计划人员交互调控(3>.手动或自动的，实时重新计算保持供应链的同步平衡。来达到可行的计划与排程(1>.生产计划(2>.采购计划(3>.配销计划

10.基于多层代理技术的高级计划

人工智能的技术AI已经用于智能制造二十多年了。然而，在新的领域分布式人工智能(DAI>的多层代理的近来发展已经带来新的趋势。于是，在过去的十年，研究者已经把代理技术集成到制造企业和供应链管理，制造计划，排程和执行控制，物料的处理，和库存管理以及开发新的生产类型系统如整子制造系统。(Holonic manufacturing systems>。

(1>企业集成和供应链管理

企业集成是组织每一个单位将可以存取相关的信息。将理解怎样行动影响组织的其它部分因此，有能力选择可替换的，优化的组织的目标。制造企业的供应链是一个世界网络包括供应商，工厂，仓库，分销中心和零售。通过网络购买原材料，加工，交给客户。提高供应链管理是增强企业竞争地位和赢利的关键战略。结果是企业正在转向更开放的结构，即在供应链网络里集成供应商，客户和伙伴。基于代理的技术提供这一自然的方法来设计实施这些环境。(2> 制造计划，排程和控制 / 18 计划是选择和排序的活动的过程。如他们达到一或多个目标和满足一套约束。排程是在可替换的计划之间选择，分配资源和时间的一组活动。这些分配必需遵守一套规则或约束。来反映现实的关系即在共享资源的在活动和能力限制之间。这分配还影响最佳的排程，用各种条件如成本，延迟或产销量。总之，排程是一优化过程。在平行和顺序活动之间分配有限资源。制造排程是一困难的问题。特别的在开放的，动态的环境下发生。排程问题已经用很多方法研究:启发算法，约束繁殖技术，约束满意，模拟磨练，禁止搜寻，基因算法，神经网络等。代理技术近来已经被用来解决这类问题。

(3>整子制造系统(Holonic Manufacturing Systems，HMS> 整子系统的基本构件是整子(Holon>。Holon是从希腊语借过来的，人们用Holon表示系统的最小组成个体，整子系统就是由很多不同种类的整子构成。它的最本质特征是: 1.自治性，每个整子可以对其自身的操作行为作出规划，可以对意外事件(如制造资源变化，制造订单的产品需要变化等>作出反应，并且其行为可控。

2.合作性，每个整子可以请求其它整子执行某种操作行为，也可以对其它整子提出的操作申请提供服务。

3.智能性，整子具有推理，判断等智力，这也是它具有自治性和合作性的内在原因。整子的上述特点表明，它与智能代理的概念相似。由于整子的全能性，也有翻译为全能系统。4.敏捷性，具有自组织能力，可快速，可靠的组建新系统。

5.柔性，对于快速变化的市场，变化的制造要求有很强的适应性工程

总之，计划控制的最终目的达到敏捷制造。以充分利用计算机技术，实现快速响应客户的复杂的需求，并且达到客户利益最大化，供应链的成本最小化，价值链管理思想就是要企业协同供应商，从产品设计开始一直到把产品交付到最终客户的完整流程。它包括协同产品开发，寻找货源，采购，生产制造，分销，运输，销售，售后服务等各个环节的作业，这些流程通常也代表不同的专门的产业，必须依靠不同的企业形成联盟来共同完成。而企业价值链管理VCM的核心思想就是要将供应链的运作模式，由专注与企业内部的静态系统，传统供应链的协同(未优化>系统，改造成以客户为中心的动态的优化系统。

申明：

所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用途。

申明：

所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用途。/ 18

第二篇：计算机科学与技术实习计划

院系：数学与信息技术系专业：计算机科学与技术（师范）

姓名：***学号：2006****

06级计算机科学与技术（师范生）个人实习计划

教育实习是师范院校教学工作的重要组成部分，是培养合格师资的一个重要环节，也是师范院校学生的一门必修课。面对高等师范院校迅速扩招的严峻局面，师专毕业生的就业压力越来越大，如何以最快的速度提高师专毕业生的教师素质和从教技能，增强毕业生的竞争实力，已成为当前教育实习的主要目的。

一、实习目的1、通过教育实习，熟悉计算机师范教学工作，初步掌握中学相应的教学工作能力。

2、通过教育实习，提高自身综合运用所学专业知识，教育理论知识与基本技能的水平。

3、通过教育实习，使自己进一步熟悉中学班主任工作，逐渐形成独立从事班主任、辅导员工作能力。

4、通过教育实习，让自己树立人民教师的光荣感、责任感，进一步提高本身的觉悟和道德水平。

二、实习内容

1、了解实习学校工作，观摩教学和班级管理等活动。了解实习学校、实习班级、教研组、少先队、共青团等基本情况，了解各种规章制度。

2、实践过程中，注意中学的教学工作环节，多与其他教师进行交流与请教，让自己能完全融入教师工作，且进一步熟悉班主任工作。

3、综合自己所学的计算机知识，让学生全面性的了解计算机科学的的各各方面，再分步进行加深了解，同时提高自己的教学水平。

4、充分利用自己所学的教育理论知识进行实践。有效利用自己对计算机的组成与原理的了解，能技巧性的从软硬件方面对学生进行教导，以体现自己对基本教学技能的掌握。

5、在实习期间，应常关注最新的计算机资讯，然后对学生进行讲解与分享，让学生们更加了解与加深对此科目的兴趣。

三、实习要求

1、在整个实习过程中，坚持每天写实习日记，总结一天中的工作内容。

2、积累自己实习过程中的每一点经验，并且进行分析，充分提高教学工作效率。

3、重视学生的信息反馈，认真地做好自我分析和评议，并力求提高到理论高度上进行分析和评议。

******

二○○八年十月二十三日

第三篇：施工全周期施工进度计划控制方案

施工全周期进度计划控制措施

为确保战略合作项目按业主要求的工期竣工，本方案分别从前期准备、施工过程以及资金、技术、人员、组织管理、材料供应、机械设备等方面制订详细的资源供应保障计划与措施，实行严格的计划控制，做到预控预测到位、资源配置合理，保障工程供给；做到项目安排合理，穿插有序，以确保整个施工计划的顺利完成。现将我公司的具体措施分述如下：

1.开工准备阶段进度保证措施：

确定战略项目后项目经理部主要人员马上到位，按职责分工，上岗工作。

现场安排具有丰富协调经验的专人积极配合业主做好前期工作，以保证工程按计划开工。

组织临时设施建设和相应的大型机械设备按计划调往工地，投入生产，及时安排落实，为下步工序提供条件。

公司由一名副总经理挂帅，主抓前期调配工作，按施工总进度计划安排工作，并制订详细的前期准备工作的调度计划。

设专人负责施工现场的“三通一平”工作。精心筹划施工平面布置图。合理的施工平面布置图对于顺利执行施工进度计划是非常重要的。反之，如果施工平面图设计不周或管理不当，都将导致施工现场的混乱，直接影响施工进度，劳动生产率和工程成本。

做好开工前的动员工作，提高参建人员的积极性和责任感。同时加强技术培训，以良好的状态投入到工程建设中去。

工程开工前，组织参与工程施工的相关专业工程师，由项目技术负责人牵头对项目各级管理人员进行集中培训，学习相关法律法规，学习国家、地方颁布的新规范、新条例，学习针对本工程所确定的管理规定、施工工艺、施工方法，掌握施工管理、施工组织及施工技术的全部内容。项目管理人员再对其管辖范围内的劳务各工程处、专业施工队进行培训，以书面或口头交底方式，让劳务人员都能熟悉掌握各项管理制度，操作工艺等。

在项目开工前，项目技术负责人应组织各专业工程师认真学习施工图纸，领会设计意图，同时各专业工程师找出各专业图纸中存在问题；另外各专业工程师相互集中、对照，对各专业之间打架、矛盾、不联贯之处予以指出。对图纸中存在的问题和施工中需要解决的问题，尽快组织图纸会审，做好开工前的准备工作，使其不影响工程进度。

2.施工过程进度控制措施 2.1建立完善的计划保证体系

建立完善的计划保证体系是掌握施工主动权、保证工程进度的关键一环。本项目的计划控制体系将以旬、月、季、年和总进度控制计划构成工期计划为主线，并由此产生出设计进度计划、供货商招标和进场计划、技术保障计划、材料供应计划质量检验和控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，在各项工作中做到心中有数，并根据实际情况，随时进行调整、纠偏，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终的制度。在施工中以总工期为目标，以阶段控制计划为保证，采取工期动态管理，使施工组织科学化，合理化，确保阶段计划按期或提前完成。

2.2实行全面计划管理，认真编制切实可行的工程总进度计划，相应的旬、月阶段施工作业计划，并对每个作业班组下达生产计划任务书，使施工生产上下协调，长、短期计划衔接，坚持日平衡，旬调度，确保月计划的实施，从而保证该工程总工期实现。

2.3设立施工工期进度奖与工期保证金制度。工期保证金层层分解到每个施工进度控制点，然后再分解到各个作业、工种、班组，以每日生产计划书为依据，根据每旬生产进度计划进行考核，完成生产计划班组给予奖励，完不成计划承担工期保证金，并且安排其他班组施工，确保当月生产施工进度按计划完成。

2.4加强施工进度计划执行和落实的调查

为了进行进度控制，在工程项目施工过程中必须定期或不定期地跟踪检查施工实际进度情况，及时收集施工进度信息，整理统计检查数据，用“前锋线”法比较实际进度和计划进度，对检查的结果作出及时处理。

2.5为保证总目标计划的实现，在计划实施过程中必须坚持计划工作的日保旬、旬保月、月保季、季保年。及时编制月(旬)计划，实施过程管理。同时应做好施工记录及施工进度统计表，为施工进度分析和调查提供信息。

2.6做好施工项目计划实施调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段，环节、专业和工种的相互配合，进度协调的指挥核心，也是施工进度计划顺利实施的重要手段，其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施排除各种矛盾，加强薄弱环节管理，实现动态管理，保证完成作业计划和实现总进度目标。

调度工作一般采用调度会议或生产碰头会形式，汇报生产执行情况和存在的问题。由项目负责人主持共同研究分析计划提前或拖后的主要原因，及时调整人、财、物各种资源的平衡，采取相应的防范和保证措施，调整各薄弱环节，最后做出调度决策并贯彻执行。

2.7采用合理的方法及时调整施工进度计划

进度计划在实施过程中由于不可预见因素造成的工期延误或拖后。为了保证总计划目标的实现就必须对计划实施过程调整，具体方法采用改变某些工作之间的逻辑关系或缩短某些工作的持续时间。

2.8合理安排计划

依据合同总工期要求编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，确保达到预定的目的。总进度控制计划由总承包依据与业主签订的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程做出整体性的部署，确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。分包商根据总进度计划要求，编制所施工专业的分部、分项工程进度计划，在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，时间上既保证又留有余地，确保施工总目标（合同工期）的实现。

2.9 进度控制会议制度（1）例会制度。

项目部定期召开计划会议，会议由项目经理主持，业主指定专业分包和劳务作业主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。

1）业主、监理、项目部随时召集并提前下达会议通知单。业主指定专业分包和各作业单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。

2）业主指定分包单位和各作业单位派出参加会议者不得随意迟到、早退或缺席，如有特殊情况，应提前请假，并委派相应资格人员参加。

（2）会议内容

1）工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。

2）下达施工任务指令。施工任务指令原则上由项目经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。对不能按照指令完成任务的分包单位，所造成的一切损失由分包单位承担。

3）业主指定专业分包和各作业单位及时根据项目部的安排调整进度计划，并在进度上有任何提前及延误应及时向项目部进行说明。

3.施工各关键节点进度保证措施及抢工期措施：

由于本工程面积比较大，而且工期要求非常严格，要保证每个关键节点都按期完成，必须按照施工各阶段进度保证措施认真执行，狠抓落实，才能确保本工程的顺利进行。

然而由于施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、技术、资金、机械、材料、人力、水电供应、气候、组织协调等等，仍不可避免会出现在某阶段暂时性的工期滞后，为了防止一步落后，步步落后的现象发生，保证目标总工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素，为此，提出以下具有针对性的赶工措施。

3.1技术措施

1）首先必须组织工程技术人员和作业班长熟悉施工图纸，优化施工方案，为快速施工创造条件；制定各分部分项工程施工工艺及技术保障措施（如基础大体积砼施工及养护、地下防水、后浇带施工、高架支模施工、机电安装的施工技术措施），提前做好一切施工技术准备工作，从而保证严格按审定的进度计划实施。

2）积极引进、采用有利于保证质量，加快进度的新技术、新工艺，在本工程中除采用常用的商品泵送混凝土、粗直径钢筋直螺纹连接以外，着重考虑新工艺、新技术、新材料保证进度目标实现。

3）落实施工方案，在发生问题时，及时与设计、甲方、监理沟通，根据现场实际，寻求妥善处理方法，遇事不拖，及时解决，加快施工进度。

4）施工面积大的有利条件是作业面宽敞，在保证足够劳动力的前提下，进行作业分区管理，通过作业分区来缩小工程规模，组织小流水施工，可以缓解材料、机具调试等因素的影响，每个区段中合理组织、流水作业。

5）建立准确可靠的现场质量监督网络，加强质检控制，保证施工质量，做好成品保护措施，减少不必要的返工、返修，以质量保工期，加快施工进度。

6）施工班组人员多，所以每道工序施工前必须做好技术质量交底，制定详细而实施性强的保证各工序顺畅衔接，减少窝工，提高工效。

7）针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水与搭接。

8）实行进度计划的有效动态管理控制并适时调整，使周、月、季计划更具有现实性。以工程总体进度网络为纲，编制各施工阶段详细的实施计划，包括季度、月度、周计划，明确时间要求，据此向各作业队、班组下达任务。在安排施工进度时，各分部分项工程工作安排将根据实际情况，分别予以提前5%~10%，以确保工期目标的实现。并根据不同施工阶段及专业特点，把握施工周期中关键线路，决不允许关键线路上的工作事件被延误，对于非关键线路的工作，则可合理利用时差，在工作完成日期适当调整不影响计划工期的前提下，灵活安排施工机械和劳动力流水施工。做到重点突出，兼顾全局，紧张有序，忙而不乱。

3.2 经济措施

1）落实实现进度目标的保证资金，根据施工实际情况编制月进度报表，工程款做到专款专用，使之合理分配于人工费、材料费等各个方面，公司财务定期检查核实，从资金上保证工作能够顺利进行。

2）签订并实施关于工期和进度的经济承包责任制，包括公司与项目部，项目部与管理人员及班组，乃至作业班组与工人个人之间的责任状。

3）建立并实施关于工期和进度的奖惩制度，实行奖惩制度是项目管理上激励机制和制约机制的具体体现，根据招标文件业主承诺的工期奖罚额度以及项目部层层签订的责任状，层层落实，层层考核，层层兑现。并预先将奖金分解到各工种班组中去，在全体参施人员中牢固树立质量争第一进度更要第一的思想，通过对目标实现与否的重奖重罚增强项目部所有人员的责任心与积极性。

4）特殊时期还需考虑人工紧张劳动力增加费、停水停电机械租费等的资金储备。

3.3 组织协调措施

1）建立施工项目进度实施和控制的组织系统及目标控制体系，实行以总承包项目经理为首的施工调度中心，强化总承包管理，将所有参与本工程施工的各专业力量拧成一股绳，控制在总承包的统一部署之下，及时同有关分项队组互通信息，掌握施工动态，协调内部各专业工种之间的工作，注意后续工序的准备，布置工序之间的交接，及时解决施工中出现的各类问题，促成各专业几近同步地完成各自的施工任务。并成立快速应变工作小组，发现问题，当场解决，不推不拖，化解矛盾，减少工期损失。

2）订立进度控制工作制度，在施工中，定期检查，随时监控施工过程的信息流，实现连续、动态的全过程进度目标控制，比照计划，分析进度执行情况，及时调整人力、物力、资金及机械的投入量。并及时总结前一段或借鉴兄弟单位的成功经验，不断改进优化施工工艺与程序，上下动员，齐心协力，出谋献策，共同把工作做到最好。

3）落实各层次进度控制人员的具体任务和工作职责，实行节日期间不停工，双休日、春节等国定假日实施轮休，合理安排班组工作作息，以经济嘉奖作为鼓励。重点部位进行不间断连续施工，主要施工人员日夜值班，采用二班或三班工作制。

4）重视现场协调会制度，分外联工程例会和内部工程例会两种形式。外联工程例会主要汇报工程进展情况，听取业主，监理、质检站及设计院等各方面的指导和意见，针对施工中的问题研讨处理方案措施，协调与业主外包专业工程施工单位的矛盾、协作关系；内部工程例会主要总结工程施工的进度、质量、安全情况，传达外联工程会议精神，明确各专业的施工顺序和工序穿叉的交接关系及责任，全面分析施工进度状况，找出问题根源，提出调整措施，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施工顺利进行。每周定期召开例会。

3.4 合同措施

1）供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。

2）以上各种合同一经签订，便具有法律效力，明确各自在本工程中所应承担的义务，若有违反追究其违约的法律责任。

3.5 施工机械配备

1）根据本工程特点，选用合理适用的施工机具，并在现场合理布置，以满足施工需要。

2）施工时可能会遇到断电或电压不足，在施工现场配备发电机组，随时备用。

3）主体结构施工阶段的机械设备大部分与地下结构施工阶段相同，如起重机、混凝土输送泵、钢筋、模板加工机械、测量设备等均应按设备计划全部到位。

4）现场施工机械设备由专人负责操作，操作人员必须持证上岗作业。项目部组织技术精良的维修班组，严格按照机械操作规程及保养制度来进行保养和维修，保证其正常运转，充分发挥机械优势，确保工程的机械完好率达到90%以上，利用率达到95%以上。在机械首次使用前做好调试，施工间歇期，做好机械设备的维修保养工作，防止在施工中出现故障，影响工期。起重机等设备都按昼夜运转，机操工轮班作业，以充分发挥设备的效能。

3.6 材料计划

1）根据实际情况编制各项材料计划表，按计划分批进场，适应施工进度的需要，并根据计划落实各种工程材料、成品半成品等材料货源，以保证其相应的运作周期。

2）地方材料采购，充分做好市场调查工作，落实货源，确保工程对材料的需求。

3）现场分别建立足够大的各种建材及周转材料储备仓库、堆场，防止灾害天气影响供货中断，保证工程正常施工。

4）随时了解材料供应动态，对缺口物资要做到心中有数，并积极协调，如对工程进度产生影响时，要提出调整局部进度计划和有效的补救措施，使总进度计划得以顺利实施。

5）根据不同的施工阶段要求，需业主、设计认可的材料、设备，在采购前提供样品及时确认，缩短不必要的非作业时间。

3.7 劳动力配置及保障措施

1）施工劳务层是施工过程的实际操作人员，是施工进度最直接的保证者，故我公司在选择劳务操作人员时的原则为具有较高的技术等级及有过类似工程施工经验的人员。

2）从劳务层的划分为三大类：第一类为专业化强的技术工种，其中包括机操工、机修工、架子工、维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我公司多次参与过类似工程的施工，具有丰富的经验，持有相应上岗操作证的人员。第二类为普通技术工种，其中包括木工、钢筋工、混凝土工、油漆工、粉刷工等；第三类为非技术工种，后二类人员的来源为长期与我公司合作的固定施工劳务队伍，素质好，信誉可靠。

3）对进场后的劳动力进行优化组合，使各施工区段上作业队的人员素质基本相当，采用齐头并进的作业思路，各工种提前做好准备，按进度及时插入，对于主体结构应注意安排好关键线路，对于大体积、大面积结构或必须连续施工的工作安排好加班作业人员和后继人员，为避免人员疲劳作业，实行轮班制，保证停人不停工。

4）农忙时季：在每年的秋收冬种时节，部分农村职工和民工将返回乡村播种庄稼。项目部将采取有效的经济手段和其他措施，动员农村职工在农忙季节坚守岗位，确保工程正常进展。

3.8 后勤保障

本项目在施工过程中将进行科学而人性化的管理，在抓进度赶工期的同时，认真仔细地做好各项后勤保障工作，使工人们能够安心愉快地投入工作，以提高工作效率。

1）特殊工种的手套、口罩、防护眼镜、安全带等劳保防护用品供应及时而到位。

2）高温季节现场准备充足茶水供应。

3）冬季保证开水供应，雨季雨衣套鞋等劳保用品亦应充分。4）在生活区设置必要的文娱设施，做到劳逸结合，调剂紧张的劳动生活。

5）后勤服务人员要作好生活服务供应工作，重点抓好吃、住两大难题，食堂的饭菜要保证干净卫生且品种多、价格优，同时开饭时间要随时根据施工进度进行调整，晚上加班应备有夜餐。夏季温度较高的施工时段，安排有效的防暑、降温措施；冬季施工阶段，统一安装采暖空调，确保宿舍及办公环境的温暖舒适。

Xxxx建筑工程有限公司

2018年11月15日

第四篇：计算机多媒体技术实习计划高附论文参考题目(33+32 65)

廊坊市职业技术学院计算机科学与工程系

计算机多媒体技术专业高职班实习计划

一、实习目的

通过毕业实习，使同学们把在校期间所学的专业理论知识与社会实践密切结合起来，并在社会实践中进一步巩固和提高自己的理论知识水平及实际应用能力，扩展知识领域，在实践中树立吃苦耐劳、面向社会服务的新观念，培养自己良好的思想品德及良好的法律意识，具备一定的学习能力，增强心里承受能力和自我管理能力，为今后顺利走向工作岗位打下良好基础。

二、时间安排和形式

1．时间

（1）自2012年2月12号---6月30日为毕业实习阶段。（2）时间安排

1)10-11学期第16-18周开毕业论文动员大会，要求高职所有毕业班学生及班主任，指导教师必须参加。根据学生选题内容一周内确定指导教师。

2)3月1日前学生需上交论文开题报告,经指导老师验收合格，方可进行作品创作及论文撰写。论文格式模版在系网站上（http://csae.lfzhjxy.cn/）。各指教师填写“开题报告审批汇总表”,经专业教研室主任验收后，学生开题报告电子版及“开题报告审批汇总表”交实训教研室存档。3)3月—4月为作品创作（论文初稿）写作阶段。

4)4月为论文中期指导，学生主动及时与指导教师联系，听取指导教师的修改意见。5)5月1日前完成毕业论文，并将纸质与电子版一起上交指导教师验收合格，方可进行论文答辩。指导教师于5月10日之前将学生论文上实训教研室，纸质版应由指导教师签字，否则不安排答辩。6)5月上旬系内设立论文答辩小组。7)6月上旬论文答辩阶段。2．形式

在京、津、廊企事业单位、广告公司、印刷厂、图片社、影音制作与处理部门、建筑装饰与装潢公司、计算机软件制作公司及配套市场等单位进行分散实习。

三、实习内容

1．任务 计算机多媒体技术专业实习主要以了解和掌握计算机多媒体相关技术知识和多媒体技术应用为主要内容，重点培养学生从事图形图像处理、印前设计与制作、桌面排版、影音处理、多媒体作品制作与合成、建筑装饰与装潢、动画设计与制作等工作能力。通过毕业实习培养具有一定综合素质的多媒体专业技术人才。

2．具体内容

(1)考查实习单位的技术状态，收集有关重要的技术资料，了解计算机多媒体技术的具体应用和发展新动向。

(2)熟练掌握图形图像处理工具的使用，使毕业生具备图形图像的平面设计与制作技能。(3)熟练掌握桌面排版与印前设计与制作的技能，具备服务于具有区域特色的重点行业的相关技能。

(4)掌握影音处理的技术手段，具有服务于企事业单位基本技能。

(5)掌握建筑装饰与装潢的基础软件的使用，初步具备建筑平面图和三维效果图的基本技能。

(6)掌握多媒体作品制作与合成技术，具有多媒体课件的基本能力。

(7)掌握动画设计与制作技术，具有动态对象主题表达的基本能力，辅助进行网站建设。(8)根据具体情况、实习也可超出专业范围。

(9)拟定个人工作计划，搜集、阅读、分析、整理有关资料，做好撰写设计准备工作。

四、组织领导

1．实习由教务处、计算机科学与工程系、班主任统一组织安排，并负责实习计划的编制，实习前的思想动员工作。

2．本次实习据有实习点多、面广、人员分散等特点，要求同学们应主动接受实习单位的领导、服从日常工作安排、积极工作，将理论同实践能很好的联系起来。

3．实习结束后，由所在实习单位出具综合实习鉴定。

五、实习考核

1．毕业实习阶段，每人应写出1000字以上思想工作总结一份，并独立完成一篇5000字左右、理论准确、观点鲜明、论据充分、文字简练、语言畅通，有一定社会现实意义的毕业设计，并与所在单位实习鉴定一起于2012年5月1日前上交。

注意:（凡设计编程要提供相应程序的演示；网络工程的设计要提供拓扑结构和配置方案;凡设计作品要提供相应的演示及作品、技术说明）。

2．思想工作总结、毕业设计，一律用A4纸打印，作为实习期间的考核及毕业成绩，并记入本人档案，不合格者不予按期毕业。毕业设计具体要求见附件。

3．毕业设计的成绩将综合考虑毕业环节个人表现、设计水平及毕业答辩的情况。考核成绩由系及专任教师负责实习成绩考核工作。按规定的比例给出优、良、中、及格、不及格五级标准成绩。成绩不及格者，需重新撰写论文。

4．答辩人用10～15分钟介绍选题理由、研究思路及主要观点（或结论），要求制作PPT。

六、参考题目

此次实习以为同学们拟定了毕业论文设计题目，望同学们认真审核论文题目及时同指导教师联系，按要求、时间及时完成。注：凡是学生自拟题目要经指导老师及教研室主任审核批准后方可答辩。

1.企业形象宣传册的设计与制作 2.电子相册的设计与制作 3.企事业单位宣传片设计与制作 4.公益广告设计与现实

5.室内平面、效果图的设计与制作 6.动漫产品的设计与制作

7.多媒体页面制作中的设计意识研究

8.企业标志、手提袋、宣传单、信笺、信封的设计与制作 9.商品包装的设计与实现 10.产品包装设计与消费心理分析 11.商业海报、书籍封面设计与实现 12.产品商标的设计与实现

13.多媒体教学课件（演示系统）的设计与制作 14.多媒体互动平台的设计与开发

七、注意事项

1．发扬理论联系实际的作风，虚心向基层专业人员学习，踏踏实实地工作。2．严格遵守所在实习单位的各项规章管理制度。3．必须树立良好的自我管理及法律意识。

4．严格遵守实习纪律，不准吸烟、酗酒；严禁赌博与打架斗殴，对违纪者进行批评教育，严重违纪者及造成后果者，给予相应处分或开除学籍。

廊坊职业技术学院计算机科学与工程系

2011年11月

第五篇：PMC物料需求计划与原料库存控制

PMC物料需求计划与原料库存控制.txt我的优点是：我很帅；但是我的缺点是：我帅的不明显。什么是幸福？幸福就是猫吃鱼，狗吃肉，奥特曼打小怪兽！令堂可是令尊表姐？我是胖人，不是粗人。物料需求计划与原料库存控制物料需求计划（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单（BOM，Bill of Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控

物料需求计划与原料库存控制物料需求计划（MRP，Materials Requirement Planning）的主要工作涉及到两个方面：一是根 据生产计划和物料清单（BOM，Bill of Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗计划；二是结合上述原料消耗计划、已制订的原材料库 存控制方法和原材料采购的特性，制订原材料的补足计划（或采购计划）。只知道物料的生产消耗计划，对于我们的物流管理（或采购工作）还远远不够。因为我们 还希望原材料库存能恰当地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或不足而影响生产，又避免产生原料库存对企业资金的无谓占压。生产耗用计划

第 1周 第2周 第3周 第4周 第5周 原村料A 300 250 原村料B 1000 700 550 原村料C 350 400 300 原村料 D 500 500 原村料E 1000 4000 4000 3500 800 原村料F 5 30 25 30 4 …… 表1为经过BOM和生产计 划的计算后的物料生产耗用计划的示例。有时不同的产成品会耗用相同的原材料。在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算各种耗用的总和。另外，虽然本例中 采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制订不同的时间间隔。时间间隔的确定，应根据物料的最小订量、物料的重要性（主要是通过ABC分 析的结果）和物料计划工作量与人员的计划能力。时间间隔越细，计划做得越准确，对库存控制也就越严格。

◆ 最小订量：如果每周的耗用量，远远大于与供应商约定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。这是因为我们经常谈到的，小批量补足系统的平均库存小于批量大的补足系统。

◆ 物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。

◆ 工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的情况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料计划人员（或部门）的巨大 工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的企业将是一项繁重的工作。最小订量：50 订货周期：14天

订货量： 满足期末库存为下期耗用的 110%的量

第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 期初库存 50 330 275 25 25 生产耗用 300 250 当期收 货 280 245 0 0 0 期末库存 330 275 25 25 25 表2为在第1周时的物料需求计划的一个简单例子。本例对于原材料A采用的 时间间隔为1周。同样地，时间间隔的确定应与我们前面提到的方法一致。其中的生产耗用即表1的耗用计划量。由于对于任一周，总会有：期末库存＝期初库存－ 生产耗用＋当期收货。因此有：当期（应）收货＝期末库存＋生产耗用－期初库存。在每次计算物料需求计划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过 对期末库存目标的调整，就可以确定当期(应）收货量。而不同的期末库存目标，体现了不同的库存计划方法。（参加本刊以前的文章《物料概述》中有关库存控制 的章节）本例中，计划方法采用了间断批量制（Discrete Lot Sizing），即原料补足量等于各时间段的生产耗用。这也是大多数MRP计算所 采用的方法。但本例中还简单地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。

一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几个方面： ★ 生产耗用的不稳定性（或称不确定性）：

◆ 实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品大于计划产量，原材料的实际耗用将多于耗用计划，从而原材料到时的实际库存将小于计划的期末库 存。这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。需要指出的是，如果在物流资源计划（DRP）或生产计划管理阶段，制订中心仓库成品 的安全库存时，已考虑到生产的不稳定性。则实际工作时，即使不设置针对产品不稳定的原材料的安全库存或设置的很小，也可能对整个供应链的服务水准影响不 大。反之，对原材料环节的安全库存充分考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而可能减少对成品安全库存（中心仓库）的投入。从价值链和灵活性的角度考虑，我 们会建议企业尽量在上游（原材料的安全库存）投资。

◆ 即使实际产品与计划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，造成实际原 材料的耗用与计划耗用不符。我们知道，MRP计算中所依据的BOM考虑了原材料的标准耗用以及耗用的平均误差。而一定时期内，BOM中的原材料耗用率是相 对固定的。因此，实际中超出该标准的耗用，将同样可能产生短料。这种情况多发生于新产品的生产或设备陈旧、生产操作人员较新的阶段。对于生产耗用的不稳定 性，依赖于物料计划人员平时对数据的记录积累和分析。我们在前面的生产计划管理中建议，要定期进行工厂服务水准的回顾以及原材料耗用的回顾。这将有助于对 该项安全库存的设订。生产耗用的安全库存的严格计算，将依赖与统计数学的方法。这里，仅给出一个简单的算法。如果某一时期内，工厂的PSL（参加以前的文 章）为95％，原材料的耗用误差为3％，则安全库存＝SQRT（（5％）2＋（3％）2）＝5.8％。

★ 原材料供应的不稳定性：

◆ 原材料订货周期的不稳定性主要表现在实际交付周期与事先约定（并用以制订采购计划）的周期不符。如果当期材料交付延迟，将势必造成当期期末库存小于事先计划的存量，从而使得生产计划难以实施。

◆ 原材料订单交付量的不稳定性经常表现在供应商虽能按时交货，但数量上经常存在着溢短装。这种情况多发生于数量大的或大宗散装的订单。通常地，采购人 员与供应商的约定允许溢短装控制在一个很小的百分比范围之内。单次或少数次数的交货短装，尚不致影响生产计划的实施。但如果是一段时间内连续交付短装的积 累，将可能使得期末库存与预期值有很大偏差，从而影响后期的生产。特别是，这里我们必须要考虑交付原材料的质量问题。很多情况是，供应商交付的数量是可以 接受的，但由于质检的时间滞后，可能在1～2天后才发现一定比例（有时可能是致命的）的原材料质量不符，从而立即造成原料的短缺。同样地，原材料供应的不 稳定性计算，也依赖与管理人员平时对数据的记录、积累和分析。而计算原材料供应的不稳定性主要有两种方法：采购订单完成率和订单执行周期。

★ 某种原材料采购订单完成率的计算：即统计一段期间内，该种原材料订单按时交付的比率采购订单完成率＝该种原料按时交付的采购订单数/期间内该原料订 单总数 x 100% 其中，按时交付的采购订单数，是指在事先规定的时间周期内（一般按采购人员与供应商签订的合同），按照订单规定的数量或按规定的溢 短装范围内，交付的订单数量。这时，原材料供应的不稳定性表现为：1.订单完成率。这个参数可大致代表着该原材料在这段时期内，订单未被执行的几率。如果 某种原材料的不稳定性表示为2%，而其生产耗用的不稳定性为5.8%，则整个的安全库存为 SQRT（（5.8%）2＋（2%）2），即6.1%。这样，在的例子中，期末库存即可控制为下期消耗的106%。而订单应在14天前下出。

★ 某种原材料订单执行周期的计算，可参照我们 以前介绍的成品库存控制方法中有关订单周期的计算。在一定期间内，统计记录该种原材料订单每次执行的周期时间。计算出其平均值和标准偏差量。这种控制方 法，同样地要求制订各种原材料的服务水准，以便决定计算中所采用的偏差量。而原材料的服务水准，主要考虑该原料在生产工艺中的重要性。如原料库存不足时，是否可很方便地采用其它替代材料。另外，该供应商的评估也是很重要的（参见以前的文章《供应商的评估》）。如果原料订单执行周期的平均值为14天，标准 偏差为2.5天，服务水准订为85％，周生产耗用的不稳定性为5.8%，进行物料需求计划的时间间隔为每3天，则整个的安全库存为：2.5 天＋5.8%x7天＝2.9天。订货量为未来19.5天（14＋3＋2.5）的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货物（以前的订单）。上面两种方 法在实际应用时，略有不同。按订单完成率计算供应不稳定性的方法，计算起来较为简略，却忽视了各种原材料的重要性差异，即各种原材料的库存控制策略是相同 的。但其平均库存会低，且由于是严格按间断批量制（Discrete Lot Sizing）的思想，库存控制比较灵活。特别是，如果近期（未来）没有生 产耗用，库存水平可以立即下降。因此，这种方法一般适用于生产需求比较不连续的原材料，以及订单周期远远大于进行物料需求计划的间隔周期的材料。而按订单 执行周期计算供应不稳定性的方法，计算起来较为复杂，并要求事先有一套清晰的原材料库存服务水准的政策。这种方法实际上是一种目标水准补足系统（Replenishment Level System)。由于其考虑得较为周密，所以断货机率小，但平均库存较高。对于未来近期没有生产耗用的原材 料，其控制的库存水准下降得较慢。这种方法往往用于生产需求连续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。

通过以上MRP过程的介绍，我们以了解了它对原材料库存的控制。而下述一些业务的提高，将有利益对原材料库存的进一步控制：

● 缩短计划间隔周期以及原材料库存检查周期，有助于减少原材料安全库存的设置。同时使得物料需求计划能更及时地反映生产需求的变动。但是，较短的物料需求计划间隔，要求有足够的计算能力。这往往要求企业采用MRP或ERP等系统软件。

● 通过采购人员的努力，缩短供应商上供货的周期时间，同时提高供应周期的稳定性。

● 通过与生产人员和技术人员的合作，减少生产过程中原材料耗用的误差。

● 对原材料进行ABC分析，制订细分的原材料库存政策

● 通过自身计划和预测能力的提高，为供应商提供未来的需求预测，缩短供应商的生产和采购周期，并使得供应商减少不必要的库存积压。有时，企业的原材 料物流管理，可能比本文谈到的模式更为复杂，例如增加了原材料的中心仓库，如图1所示。这增加了供应链中的库存点（层次）。对于这样的体系，应根据各层次 的库存点分别制订其补足计划或订货计划。这与我们前面谈到的成品库存的控制方法思路是一致的，只是方向相反。