【高登项目管理分享】 基于EXCLE实现项目计划控制的全过程可视化

第一篇：【高登项目管理分享】 基于EXCLE实现项目计划控制的全过程可视化

基于EXCLE实现项目计划控制的全过程可视化

武汉高登创新科技有限公司 总工程师 朱永明

【摘要】P6作为功能最为强大的项目管理专业软件，具有操作复杂性，而Excel是应用最普遍的办公软件之一，操作非常简单，通过将两者“强强联合”，可实现“最专业的功能，最简单的应用”。联合成为的通用管理工具，适用于各类项目管理，可成为计划控制的“利器”，将有效提高项目管理的效率。项目管理计划控制概述

单个项目的项目管理通常分为五个过程组：启动、计划（规划）、执行（实施）、控制（监控）、收尾（结束）：

图1.项目管理过程间的作用 项目正式启动后，直到收尾结束前，都是计划、执行、控制这几个过程组在循环往复（如图1）。在项目策划阶段，根据项目目标、范围、资源配置等多种因素综合平衡后制订出项目总体计划、项目

控制计划、项目实施计划（细分为不同专业和要素，如进度计划、费用计划、质量计划、资金计划、人力资源计划、采购计划、风险

计划、沟通计划等）。

计划正式下发后，项目团队及相关方按各自计划执行。在执行

过程中，由于各种因素影响，实际执行情况与原计划不可避免会存

在相应偏差，发现偏差并纠正偏差就成为控制的主要内容。当偏差

超出一种程度使得原计划无法继续执行时，定期需要生成更新版本的计划基准，这种向前滚动更新的计划控制模式与项目管理各要素通常采用的PDCA原理相同（如图2）。

图2.计划的实施控制

所以，项目管理简单地说，就是“制订计划，按计划去做”，计划控制是项目管理的核心，把计划做好并有效控制执行是项目成功的根本。Excel在项目计划控制的应用状况

Excel在各类项目的计划控制方面应用非常广泛，对于没有应用项目管理信息系统的项目来说，基本采用Excel进行计划编制、计划执行分析等工作。即使已有项目管理信息系统的项目，Excel仍然是计划控制的常用工具，其原因有：

（1）每个项目业主和相关方都有不同，难以做到各相关方使用统一的信息系统，所以在与相关方交互时，计划及执行情况仍然采用Excel，如向业主提交的月报多采用Excel文件。

（2）信息系统基于复杂的数据逻辑计算来实现各模块的功能，要得到输出结果，就要求使用者先录入大量数据，还要遵守逻辑验证规则，操作繁琐，不像Excel操作简单方便。

（3）信息系统虽然有相应的输出报表，但Excel的不少专业和特色功能（如图表分析、透视表、分组合并、条件公式等）在通常的信息系统中还难以完全做到。另外，最终用户需要对输出报表格

式和内容再进一步加工时，传统软件输出的报表也不好实现。

尽管Excel应用普遍、操作简单，但不足以作为专业的项目管

理工具：Excel不具备项目管理的计算能力，如根据逻辑关系计算

出每个WBS和作业的开始、完成时间、关键路径、总浮时等信息，对于较大项目，这些信息靠人工计算是难以做到的，仅在EXCEL

中处理也难以保证各计划数据间的联动性和一致性。P6+Excel集成在项目计划控制中的应用 我们在项目管理的实践中经过不断探索研究，已将“P6+Excel”

两者有机结合并在项目中展开应用。3.1 P6+Excel集成在计划控制中的基本功能 P6+EXCEL集成的计划控制功能包括基础数据、工作关系、任

务分工、工时分析、执行状况及项目报告等6个方面，具体的功能

项和功能说明如表1所示，计划控制功能界面如图3所示。

图3.计划控制菜单目录

3.2 P6+Excel集成对项目计划控制的实现分析

作为计划控制实用工具，方案满足以下基本需求：

（1）通过WBS和作业明确整个项目工作范围。

（2）每个项目团队成员都可查询自己的任务分工，根据P6基准计划显示每个作业的计划开始、完成时间和计划工时信息。并根据紧前作业和后续作业查询每道作业的上下游关系。

（3）计划调整后，按月、按周动态分析各阶段的计划工时和实际工时。

（4）可分析不同层次WBS的计划执行状况，支持按作业数、按工时、按费用等多种数据分析。

图4.基于Excel的项目周报

（5）在阶段报告中，上一阶段的进展的工作自动提取，下一阶段需要做的工作自动排出，对于没按计划完成的任务（“欠帐”的不符合项作业）自动滚动到下一阶段计划中，并在各级报告中都能显示，保证项目作业不遗漏。通过各级实时监控，增加计划执行力（见图4）。

（6）根据目标基准和当前计划执行情况，自动生成赢得值曲

线（如图5），大大提高计划工程师采用传统方式生成S曲线的工作效率和质量。

所以，通过以上分析，该方案不仅操作简单实用，功能也涵盖从计划编制、任务分工、执行分析、偏差监控、报告生成等计划控制的基本功能。

图5.基于Excel的赢得值曲线

3.3 P6+Excel在项目计划控制中的应用创新和特色

（1）将Excel数据与专业项目管理工具共享，将项目管理专业计算和Excel简便操作有机集成。

（2）在Excel中可进行数据保护和权限控制，将数据一致性和用户扩展性灵活结合，如周报中已完成任务和下周任务自动生成，可设置权限不让修改，以保证数据真实性，实现不符合项作业不断向下滚动。

（3）Excel模板用户可扩展，格式可调整，适用于不同类型项目应用。

（4）在Excel基础上，扩展相应按钮和定制界面，把Excel变成实用有效的软件客户端。

（5）既可以联网使用，也可单机操作，还支持Excel离线文件操作，几种模式可自由切换。相对于目前的信息系统必须实时联网来说，这一模式更灵活有效，对项目现场脱机使用或移动办公的情况非常适用。小结

P6和Excel属于世界上最强大两个软件公司的产品（Oracle的P6和微软的Excel），也是项目管理者最常用的工具，通过两者集成，实现了“最专业的功能，最简单的应用”。作为通用管理工具，适用于各类项目管理，成为计划控制的“利器”，将有效提高项目管理的工作效率。

第二篇：简述全过程项目管理

简述全过程项目管理

项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。

项目管理的核心任务:是项目的目标控制。

一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心

全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理

决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。

业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。

建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全，2提高工程质量

3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全，2有利于环保 3有利于节能

4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护

项目管理的特点: 1服务性，2科学性 3独立性，项目管理服务的范围及内容：

一．管理工作的范围

根据国家法律法规、技术规范、及实际情况确定工作范围

前期报批阶段（前期手续办理等并获取有效的批准许可文件）；

设计阶段（方案设计阶段、初步/扩初设计阶段、施工图设计阶段）；

施工阶段（含各专项及总体验收报验、施工过程中全部资料归档）；

竣工结算阶段（协助业主制定行之有效的结算流程，组织结算工作，并配合商务谈判）； 运行保修阶段。

二．项目管理服务具体内容

设计阶段

协助甲方进行项目前期总体规划；

管理、协调各顾问、设计单位按计划和标准完成各自工作；

审核各顾问单位、设计单位的工作成果，并协调相关单位完善修改；

协助甲方工程／采购部协调工程总体建设计划（招标、施工计划）；

各阶段、各专业设计分项分段计划； 按要求进行实施设计变更管理；

招标采购阶段

编制总体招标采购计划； 编制承包商间的工作界面； 组织承包商资格预审；

组织召开商务会议（工程/采购招标启动会议、工程/采购招标文件评审会议、工程/采购招标会议、工程、采购投标文件评审会议、重大变更处理会议），促进实现建安费用目标；

统筹采购和招标工作：编制采购、招标技术要求和技术标书、负责采购、招标计划和实施；采购和招标的商务内容由甲方采购部负责。施工阶段

运用大量的控制与管理手段，实施《项目执行计划》，确保实现项目的各个目标，具体有: 管理信息a)定期编制报告供甲方领导了解工程相关情况；

b)适时编制专题报告（重大事项专题报告、风险提示报告、项目总结报告、项目服务总结报告）； c)组织招开工程例会，促进项目实现进度、质量和预算目标；

d)组织召开工程专题会议（进度专题会、质量专题

会、重大技术问题专题会），有针对性地解决项目建设过程中出现的问题；

对质量施加影响，帮助质量监理开展工作 a)编制质量管理程序、质量计划；

b)充分考虑性价比，妥善处理各方面技术要求，在质量与费用之间寻找最佳平衡点；

c)评估投标文件中质量管理计划是否响应招标要求，是否具有操作性；

d)评估质量监理对投标人质量管理计划的评估是否客观；

e)审查承包商的质量计划；

f)审查承包商的施工组织设计与专项施工方案； g)审查承包商的成品保护计划； h)检查承包商质量管理体系的组织情况； i)监督承包商质量管理体系的运行情况； j)指导质量监理对工程质量进行有效管理； k)组织有关方，定期对质量情况组织进行全面检查；

l)及时整理顾问等（不含质量监理）提出的整改要求，发出要求整改的工作指令；

m)在特殊部位施工期间，进行日常质量巡查； n)实施主要设备/材料封样管理；

o)对于承包商质量行为异常时，适时发出局部/整体停工整改的工程指令； p)协调质量事故处理。

进度管理

a)编制总进度控制计划；

b)评估投标文件中承包商提交的进度计划及相应技术保障措施是否相应招标要求和是否具有操作性；

c）审查承包商的详细工程进度计划； d）审查承包商保证工期的技术措施；

e)审核施工总平面图和施工方案，评估他们与施工进度计划的协调性和合理性；

f)在施工日志中，逐日如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素，为进度评估提供依据；

j)协调有关方，保持设备/材料报批工作的效率； h)协调有关方，保持核发设计变更的效率； i)协助甲方采购控制计划，确保甲供设备/材料按时进场；

j)每月会同甲方工程审计部，对已完工作进行盘点，然后进行进度评估；

k)当关键工作进度偏离预定目标时，确定进度偏离处理方式.（一）项目的进度控制

项目进度控制的原则

进度控制应在确保工程质量和安全并符合控制工程成本的原则下进行，应采取动态的控制方法对工程进度进行主动控制。进度控制应以做好合同管理为基础，通过合同条款明确约定各合同的工作范围和工期目标，尤其要重点明确总包与分包之间、各分包之间的工作界面，并应通过必要的经济奖罚条款来增强约束力。

进度控制应以实现预期的工期目标为核心，以“任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行”为原则，建立并管理好以下两套计划体系（项目三级计划体系和月/周及专项计划体系），通过保持两套计划体系的正常运转来具体指导项目参与各方落实合同规定的工作。

项目管理部经理应负责上述两套计划体系的编制、组织实施和检查纠偏工作，在实施过程中要采取主动控制、动态管理的方式，及时采取纠偏措施，根据项目的实际进展情况适时调整各类计划。

建立项目两套计划体系的工作要点

由项目参与各方共同制定的三级计划体系

一级计划：由建设单位、管理/监理单位、设计单位及施工总承包单位四方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的工作，突出建设单位及管理公司的职责工作，如前期手续、招投标工作等。该总控制计划由项目管理部在公司支持系统的指导下进行编制，一般应分项目前期和项目施工期两大阶段分别编制，并相关各方充分讨论并报建设单位批准后实施。在实施过程中该计划如发生重大偏离，项目管理部应根据项目的实际进展情况适时调整，并重新报建设单位批准后实施。

二级计划：是在一级计划的基础上，由各专业分包单位编制、施工总承包单位汇总、管理/监理单位审定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的是为划分流水、协调各专业分包间施工内容与顺利。二级计划经管理/监理单位审定后应报建设单位备案。

三级计划：是在二级计划的基础上，由施工总承包单位会同各专业分包单位编制的涵盖各专业施工内容的短周期（月/周）施工计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。三级计划需经管理/监理单位审批后执行。

由建设单位与管理公司之间建立的月/周及专项计划体系 月/周及专项计划体系是以一级计划为依据，并结合该阶段（月/周）或某一专项工作（如招投标）中建设单位/管理单位需完成的主要任务而编制的，其编制目的是要约束建设单位/管理单位及时完成各自的工作，避免因建设单位/管理单位的工作延误造成施工单位对工期和费用的索赔。为更好地协调配合，双方约定于每周五下午举行工作例会。

月/周及专项工作计划由项目管理部经理根据公司例本文件（可从公司内部网站下载）编制，其中的月工作计划和专项工作计划需经建设单位书面审批同意后执行，周工作计划按时（每周一）报建设单位即可。月/周及专项工作计划应及时上传公司网站，以便公司支持系统能够及时给予各项目管理部以必要的支持和帮助。

月/周及专项工作计划的编制应将每一项具体工作落实到具体责任单位与责任人，并列出相应的进度要求。月计划中还应包括对上月工作的小结、当前工作中存在的主要问题以及本月工作重点等内容。

专项工作计划是为完成某一较复杂的、配合性较强的专项工作而编制的计划，专项计划经批准后应随着月/周计划的编制将相应内容一并汇入。

项目管理部要定期召开内部生产例会，对上月/周计划的执行情况进行检查、点评，并布臵本月/周工作。对于建设单位或公司支持系统的工作拖期，项目管理部经理应及时给予必要的催促、提醒。

监督实施进度计划的工作要点

以明确的合同条款来约束参建各方。根据经建设单位批准的一级进度计划来确定各个建设合同的工期目标，必要时还应明确分阶段节点工期目标，并通过严谨的合同条款来约束各施工单位（或设计单位）按期完成各自的合同责任。此外，还应建立必要的奖罚条款，以增强各施工单位（或设计单位）的合同（工期）意识。

对设计进度的控制。应充分做好设计准备工作，提前组织建设单位与设计方充分地沟通，尽可能将建设单位的需求一次性提到位，努力避免在设计过程中反复调整设计要求。在协助建设单位签订委托设计合同后，应督促设计方编制并提交本项目《设计进度计划》，对其可行性进行审核并提出修改意见，待其定稿后监督其执行情况。在设计过程中应特别注意保证按时提供设计方所必须的依据性条件（如设计任务书、各类报审修改意见等），且应定期检查设计方的出图进度，发现进度延误应及时分析原因并采取有效措施。对施工进度的控制。项目管理部专业工程师应根据三级计划定期检查施工进度，并将施工进度与施工单位在各施工部位投入的人、机、物、料相结合，以综合分析影响进度的因素。发现工期拖延，应及时督促施工单位采取切实可行的的赶工措施，必要时应召开专题的协调会或向施工单位发出《监理通知》，及时解决进度控制中出现的问题。经项目管理部多次督促、协调后，施工单位仍不能采取有效措施加快进度，项目管理部经建设单位同意后，可根据合同条款与该施工单位充分协商将该施工单位的部分工作分割并移交其他单位完成。工程延期的管理。

（二）项目的质量控制

质量控制的原则

项目的质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招标投标程序选择优秀的设计单位、施工总承包单位、分包单位和材料供应商，以严谨的合同条款来约束各设计和施工承包单位全面实现合同约定的质量目标。

设计阶段应围绕建筑物的安全可靠、适用、经济三大目标进行控制。安全可靠性就是要保证工程项目的大部分或全部的使用价值不致丧失，投资不致浪费；适用性是符合建设单位对使用功能的要求；经济性是能做到建设周期短、工程投资低、经济效益高。

施工阶段应以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对工程项目施工全过程实施质量控制，以质量预控为重点。要对工程项目的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系落实到位。要严格要求承包单位执行有关材料、施工试验制度和设备检验制度。要坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准在工程上使用。要坚持本工序质量不合格或未进行验收不予签认，下一道工序不得施工。设计阶段质量控制工作要点

在充分了解建设单位项目功能需求的基础上，根据《项目建设书》、《可行性研究报告》等有关批文，组织设计方案招投标工作，通过方案竞争优选设计方案和设计单位。编制详细的《设计任务书》，经与建设单位、设计单位充分讨论沟通后下达设计单位执行，通过《设计任务书》事先明确项目各专业设计的功能、标准、档次、技术要求，并适时组织重点设计方案的技术论证。在设计过程中如需对《设计任务书》中的有关内容进行变更，需有相关专题论证会的会议纪要或由项目管理部给设计单位签发《设计任务书变更单》。

工程一般分方案设计、初步设计和施工图设计三个阶段，在各设计阶段要不定期地对设计质量进行检查，力争将设计图纸的质量问题解决在施工之前。

在方案设计和初步设计阶段，审查的重点是设计依据、设计规模、项目组成及布局、建筑面积、建筑造型等是否符合相关主管部门的审批意见，专业设计方案的设计参数、设计标准、设备型号、系统配臵的合理性和先进性，结构选型、建筑外观和功能是否能满足适用、经济、美观、安全可靠的要求。

在施工图阶段，要审查施工图纸中所用的材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程和规定的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处。

施工阶段质量控制工作要点

事前控制 核查承包单位的质量管理体系，包括机构设臵、人员配备（特别是专职质量检查人员）、职责与分工的落实情况，查验各级管理人员及专业操作人员的持证情况，检查承包单位质量管理制度是否健全。

审查分包单位和试验室的资质，包括营业执照、企业资质等级证书、专业施工许可证、人员岗位证书、业绩等。查验承包单位的测量放线，包括施工控制网（平面和高程），轴线控制桩位臵，各楼层墙柱轴线、边线、门窗洞口位臵线、水平控制线、轴线竖向投测控制线等放线成果。

审查进场的材料、设备、构配件质量证明文件和实物外观，按规定进行有见证取样试验，必要时进行平行检验或会同建设单位到材料厂家进行实考察，签认材料、设备、构配件报验资料。

审查施工组织设计和主要分部（分项）工程施工方案。事中控制

对施工现场有目的地进行巡视，按照有关质量验收规范对施工过程进行监督、督导，发现问题及时要求承包单位予以纠正，对重要问题应及时签发《监理通知》，并严格督促承包单位采取有效的整改措施，将整改结果填写《监理通知回复单》报监理复查。

根据国家有关规范、规程要求对施工过程的某些关键工序、重点部位进行旁站，并做好旁站记录。

在施工前组织承包单位编制《检验批、分项、分部工程报验计划》、《施工试验计划》，在施工过程中根据严格以工程施工质量验收统一标准及验收规范等为依据，对检验批、分项、分部工程进行验收，符合要求方准予进行下一道工序施工，严格按《施工试验计划》进行有见证取样试验工作。工程竣工验收

当工程达到基本交验条件时，应组织各专业监理工程师对工程质量情况、使用功能进行全面检查，对发现影响竣工验收的问题即使要求承包单位进行整改。对需要进行功能试验的项目，应督促承包单位及时进行试验；认真审阅试验报告单，并对重要项目现场监督，必要时应请建设单位及设计单位派代表参加。总监理工程师组织竣工预验收，经验收需要对局部进行整改的，应限期要求承包单位完成整改工作并提交整改报告，复验合格。

由建设单位（管理公司）组织正式的竣工验收，对验收中提出的整改问题由监理单位督促承包单位进行整改。工程质量符合要求后，参加验收各方签署竣工验收报告，总监理工程师和建设单位代表签署《竣工移交证书》。

（三）项目的成本控制

成本控制的原则

可行性研究阶段对建设方案认真优选，编好、定好投资估算，考虑风险，打足投资。

设计阶段用经过审批的投资估算来控制初步设计概算，通过方案设计招标来优选设计单位，要求设计单位限额设计、量体裁衣，积极合理地采用新技术、新工艺、新材料，努力优化设计方案。

施工阶段严格以经审批的初步设计概算为控制指标，以合同管理为基础，从分解造价控制指标入手，通过招投标等方式将每一项控制指标落实到每一项合同条款中。要严格预防、控制设计变更、工程洽商、合同变更和违约等引起的费用增减，一旦发生费用增减应坚持公正、合理的处理原则。

成本控制还应运用合同和支付等手段确保总包和分包单位所获得的工程款真正用于本项目。设计阶段成本控制的工作要点

设计方案阶段是整个投资控制体系中十分重要的阶段，根据经验数据测算，本阶段对建设项目总投资的影响可达75%~85%，方案设计的成功与否将直接关系到建设项目的最终命运，故在此阶段应充分发挥公司管理专家的优势，配合建设单位、协助设计单位修改完善设计方案； 提前充分了解建设单位的需求，并结合以往工程经验及当前市场造价信息，编制详细的《设计任务书》，明确限额设计指标，在充分满足建设单位使用和功能需求的前提下，量体裁衣，控制成本，达到投资效益最大化的目的，如设计超出限额应及时组织设计方案的技术、经济论证。施工阶段成本控制的工作要点

编制《项目成本控制计划》。依据经中科院批准的项目初步设计概算和经建设单位批准的《项目合同网络图》对工程项目进行分解，编制《项目成本控制计划》，报请建设单位批准后做为组织各项招投标工作的依据。

编制好招标文件（含合同文件），组织好招投标工作。好的招投标文件主要体现在制订出清晰的招标范围、细致合理的技术要求及准确可比的报价要求；招标、评标过程应有严格的工作程序，最终的商务谈判应有具体的预期目标，并运用合理谈判技巧，以保证招投标的“公平、公正、公开”，取得合理的合同价格。

合同条款的制定应有利于工程造价的控制工作，尽量减少合同开口，对未决事项应原则性界定明确，达到：

工程内容、施工承包范围界定全面、完善、准确，工程接口详细、确切、责任分明；

确定合理有利的计价原则。包括定额依据、材料和设备的价格取定依据，施工性取费依据、取费内容和系数，装饰材料、特殊材料、进口材料的计价原则和依据以及相应施工性取费标准；

确定合同价款调整的有利原则。约定设计变更、工程洽商的批复程序和构成调整合同价款限额及内容； 确定严格、有利于建设单位的工程款支付方式，约定施工方保证连续施工的经济能力和管理措施； 确立建设单位对施工单位承包的大宗设备、材料的质量和价格(合同暂估价)的确认与否决权； 明确约定施工措施费、包干费的内容； 建立施工方的履约保证金；

约定施工方的外协能力，包括：扰民、民扰、市容环卫、交通、周边关系协调的经济责任；

明确对施工单位违约(质量、进度)行为的处罚条款； 约定施工单位的让利原则。

严格审查施工图纸。组织各专业工程师对施工图纸进行会审，对施工图中可能存在的使用功能、位臵关系、数据错误、构造要求、材料设备选用、丢缺项及阐述不清的问题及时向设计单位提出，将存在的问题处理在施工图纸上，避免工程实体的返工造成工程建设资金的浪费。严格控制工程进度款的批复。工程进度款的支付必须严格执行批复程序，坚持做到分项工程质量未达到施工合同约定的质量标准，不予批复工程款；核定工程款应依据施工合同约定的计价原则和参照施工单位的中标预算，对施工单位提出的不合理计量、计价、超前的高估冒算坚决予以核减。

编制《资金使用计划》，力保工程资金及时到位。依据合同条款、设计图纸、工程施工预算及施工进度计划定期（季度）编制《工程资金使用计划》，每月末在《项目月报》中根据资金实际支付情况将对工程资金使用计划进行完善、调整，作为下月的用款计划上报建设单位。

以预防为主控制设计变更和工程洽商。在组织总包、分包招投标时，应明确要求投标单位须认真审图，否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只可提出技术变更、洽商，而不能提出费用增加的要求（但建设单位主动提出的涉及功能、标准、面积提高的设计变更及设计计算错误除外），这样将使涉及费用的设计变更、洽商得到非常有效地控制。

重视合同的制订及合同的履行，预防工程索赔事件的发生。在制订合同条件时，项目管理部应充分结合项目及建设单位的实际情况，确定切实可行、相对合理的合同责任及主要合同条件（如：付款方式、合同价格、工期等），避免合同条件对施工单位过于宽松造成建设单位难以履约；或是恶性竞争造成合同条件过于苛刻，以至于施工单位低价中标，却给建设单位带来高索赔、高风险。编制《项目成本控制计划》的工作要点

项目管理部造价工程师负责《项目成本控制计划》的编制；项目管理部专业工程师配合本专业《项目成本控制计划》的编制；项目管理部经理负责《项目成本控制计划》编制的组织、指导、协调工作；公司造价咨询部负责《项目成本控制计划》编制的指导、审批工作。

项目管理部在形成《项目合同网络图》后即着手准备编制《项目成本控制计划》，在确定建安总承包合同价后45天内完成编制工作并报建设单位审批。编制《项目成本控制计划》的依据：

经批准的项目立项文件、投资估算、初步设计概算； 经建设单位批准的合同网络图；

已签署的合同及发生的费用（建设单位前期发生的）； 建安总包工程合同及合同价； 施工图纸； 项目交验标准；

建设单位对成本控制的要求；

项目管理部经理应在确定《项目合同网络图》后，组织项目管理部各专业工程师在项目管理部造价工程师指导下计算工程量，项目管理部造价工程师编制《〈项目成本控制计划〉编制专项工作计划》，并纳入项目管理部的月/周工作计划。其中，市政工程的成本预算由市政主管负责。制定《项目成本控制计划》

编制时应遵循的原则性要求：成本控制计划中工程费用部分各子项应与合同网络图对应；对于总包承担工程，以总包合同价加各分包合同价（总包选定分包）计入，对业主指定专业分包工程则以计算所得的工程量按工程估价的方法计入；

项目管理部专业工程师在造价工程师指导下完成各分包工程（供货）工程量的测算并组织市场询价，项目管理部造价工程师负责量、价的核对及各专业的汇总，按公司规定的格式形成《项目成本控制计划》（初稿）；

《项目成本控制计划》（初稿）形成后，项目管理部应组织由建设单位代表、造价工程师、项目管理部所有人员参加的专题会，重点讨论评审各专业工程的建造标准、成本控制指标及成本控制目标，提出修改意见。项目造价工程师依据会审提出的意见进行修改、完善，经项目管理部经理审核批准后报公司内部审核，经公司造价咨询部审核后正式报建设单位； 《项目成本控制计划》经建设单位书面批准后，作为分项工程招投标及成本控制工作的依据，未经建设单位书面审批不得超出确定的各分项工程成本控制目标，遇特殊情况时必须书面请示建设单位批准。如因建筑项目标准、功能、面积等调整而确需编制或修改《项目成本控制计划》时，项目管理部必须书面请示建设单位批准，重新编制或修改后的《项目成本控制计划》也需按上述程序进行会审、审批。

在实际的项目管理过程中，项目成本控制是一个动态的控制过程，在各分项工程招投标及成本控制工作中，应严格控制总成本指标，动态平衡各分项工程的成本指标。

（四）合同与信息管理

合同管理

根据项目管理内容和范围要求，项目管理部应组织完成项目的监理、施工、设备和主要材料采购等招标工作，并对其合同实施进行管理。

我公司具有甲级工程建设招标代理资质，有强大的技术业务能力，有丰富的招标代理经验，可协助业主进行招标评标活动，评选中标单位并组织签订相应合同。

项目管理部将全过程对建设工程合同、设备和主要材料采购合同等进行跟踪管理。

项目管理部在合同管理中应履行业主的职责，对合同进行宏观的管理，监理单位、设计单位、承包单位对合同管理则是具体的管理，并履行各自的职责。

项目管理部在施工合同实施阶段的主要职责有： 业主作为项目的投资者与所有者，在施工合同实施阶段的主要职责有：

选定业主代表、任命总监理工程师，并以书面形式通知承包商； 根据合同要求负责解决工程用地征用手续以及移民等施工前期准备工作问题；

批准承包商转让部分工程权益的申请，批准履约保证和承包人，批准承包商提交的保险单；

在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项； 负责为承包商开证明信，以便承包商为工程的进口材料、设备以及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续问题；

主持解决合同中的纠纷、合同条款必要的变动和修改（须经双方讨论同意）；

及时签发工程变更命令（包括工程量变更和增加性项目等），并确定这些变更的单价与总价；

批准监理工程师同意上报的工程延期报告； 对承包商的信函及时给予答复；

负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务用款计划，财务结算及各种统计报表等；

协助承包商（特别是外国承包商）解决生活物资供应、运输等问题；

负责组成验收委员会进行单位工程或分部工程的初步验收和最终竣工验收，并签发有关证书； 如果承包商违约，业主有权终止合同并授权其它人去完成合同。项目管理部将定期监督检查监理单位、设计单位、施工单位履行各自的职责和业务情况，完成各自的合同约定内容。同时要求监理单位定期汇报对设计、施工等单位的合同管理情况，掌握各阶段的合同履行情况，必要时主持协调各方工作。项目管理部对施工合同的管理主要有：

不可抗力、保险和担保的管理：在合同中应明确约定不可抗力范围； 不可抗力事件发生后，督促并协助承包人在力所能及的条件下迅速采取措施，尽量减少损失。监督承包人在不可抗力事件结束后48小时内向监理工程师通报受害情况和损失情况及预计清理和修复的费用。在不可抗力事件结束14天内向监理工程师提交清理和修复费用的正式报告及有关资料。项目管理部审核由监理工程师报来的上述资料，按合同约定的方法承担相应的费用；项目管理部监督承包人为施工场地内的本单位人员生命财产和施工机械设备办理保险，为从事危险作业的人员办理意外伤害保险等；项目管理部审核承包人提供的履约担保是否符合合同条款约定并监督承包人按合同约定履行自己的各项义务。

工程转包与分包管理：项目管理部在各分部分项工程开工前，监督检查承包人不得将其承包的全部工程转包给他人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给他人。项目管理部监督承包人按专用条款的约定分包所承包的部分工程，未经同意，承包人不得将承包工程的任何部分分包。合同争议的管理：项目管理部应与承包人商议确定合同争议的解决方式，并在合同专用条款中表明。当发生合同争议时，应先进行和解、调解，当和解与调解不成时，再按合同条款约定的解决方式进行仲裁或法院判决。

设计变更和工程洽商及索赔管理

项目管理部将严格控制设计变更、工程变更，监督监理部及承包人按设计文件监理及施工，不得随意发生工程变更。当必须发生工程变更时，应要求监理工程师对发生的变更内容进行认真分析，论证其对三大控制目标的影响，以及可能引起的连带索赔风险等。经项目管理部审核批准后，由设计单位进行设计复核，形成设计变更文件。

信息管理

信息管理的基本方法：

加强工程信息管理，由专人对本工程监理信息进行收信、整理、编纂、分发和归档管理。

认真进行管理信息收集，主要有以下几方面：

收集建设单位及其上级单位在工程建设过程中对各种有关进度、质量、投资、合同、材料供应等方面有关文件、会议纪要、指令、建议等信息。

收集承包单位在工程建设中有关进度、质量、投资等方面的信息（例如施组、计划、施工措施、支付申请、质量评定、自检报告、质量问题报告、事故报告等）。收集工程建设监理中的各项信息（例如监理月报；三大控制情况、与计划值比较、分析及原因；工地日记；各种报告、监理会议纪要；监理工程师对承包单位的指示；图纸文件发放记录、工程质量记录；竣工验收记录、报告；监理总结等）。

对收集的信息及时进行汇总、分析、加工整理，产生决策信息，及时将信息反馈业主、监理部及有关单位并及时存盘。

依据信息，做出科学、合理、正确决策，解决三大控制和合同管理中出现的问题，卓有成效的完成管理任务。

建立必要的报告制度

在本工程施工监理项目中，我公司将随着管理工作的进展，向建设单位提交工程监理月报、重大问题专项报告、工程阶段验收工作报告、工程项目总结报告，从不同的侧重点，向建设单位反映工程状况。

监理月报

监理月报编制、报送要求

月报编制内容要全面，情况真实，重点突出，语言简练，资料准确，并附必要的图表和图片。

月报编制、组册、装订，要标准化、规范化。月报的编制周期为()前。管理月报主要内容（1）工程概况。

（2）工程建设组织系统（包括建设单位人员、监理人员、承包单位及分包单位）。

（3）工程进度控制。本月工程进度情况，累计进度情况，与进度计划进行比较、分析，本月采取的措施及效果。

（4）工程质量控制。分部分项工程质量情况统计，工程主要试验，检验，调试情况，工程存在的质量问题，质量情况分析，本月采取的措施及效果。

（5）工程造价控制。工程计量及工程款审批情况，工程款到位及欠款情况，本月采取的措施及效果。

（6）材料构配件与设备供应及到场情况及供应厂家资质的考察情况。

（7）合同及其它常规情况的处理。设计变更、工程洽商情况，工程延期情况，费用索赔确认，天气对施工的影响等。

（8）本月工作小结。对工程质量，进度，造价等方面的综合评价，提出意见和建议以及下月的工作重点。

2.2）重大问题专项报告

在遇有下列重大问题时，监理工程师应及时向建设单位做专项报告。

重大设计变更和工程洽商

遇有重大设计变更和工程洽商时，应及时以专项报告的形式将提出变更的单位，变更的原因，变更的数量，变更的内容和经济技术比较等详细情况，报告建设单位审批，待审批后再进行处理。

费用索赔报告 遇有工程费用索赔，应以专项报告的形式将提出索赔的单位，索赔的原因，索赔的金额数量，索赔的内容等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理索赔有关事宜。

重大工程延期专项报告

在工程建设中若发生工期的延长情况时，应以专项报告形式，将工期需延长的时间，造成工期延长的原因，监理工程师对延期情况的分析及建议等详细情况，报告建设单位，待与建设单位商定后，再办理工程延期的有关事宜。

重大事故专项报告

在工程建设中发生安全、质量等重大事故时，应以专项报告的形式，将事故发生的时间，地点，发生的原因，事故情节等具体情况，报告建设单位。

其它专项报告：

工程建设中发生的其它重要情况。2.3）工程初验工作报告 验收报告内容

（1）管理工程项目概况——工程特征、合同目标、工程项目组成及施工进展。

（2）工程管理概述——管理组织机构，管理工作程序，工作方式与方法，管理成效。

（3）工程质量理过程——工程项目划分，管理程控，质量检测，质量事故及缺陷的处理，以及单位、分部、分项工程的质量检查、检验情况等。

（4）工程进展——已完工程量及工程形象，后续工程施工及相关其它专业施工对验收工作的影响情况。合同工期目标控制成效，管理程控等。

（5）合同商务管理——工程变更、合同索赔、工程延期以及合同争议情况。

（6）合同支付进展——合同工程计量与支付情况，合同支付总额及控制成效。

（7）工程评价意见——工程质量评价，工程进展及条件评价。工程项目竣工管理总结报告 向建设单位提交的管理工作总结（1）管理合同履行情况概述

（2）管理任务或监理目标完成情况的评价

（3）由建设单位提供的供管理活动使用的办公用房、车辆、实验设施移交清单

（4）管理工作总结的说明等。工程质量评估报告

在工程预验收合格的基础上，提出工程质量评估报告，评估报告由总监理工程师及监理公司技术总负责人共同签署。

加强数据管理

工程建设数据管理是工程管理、监理工作一个重要组织部分。施工过程中的管理、监理资料是工程监理全过程的印证，管理、监理数据管理应贯穿该工程建设的全过程。

建立工程管理、监理数据管理系统，设数据管理人员，对管理、监理资料全过程进行科学系统管理。

该工程建设监理资料主要内容

根据《建设工程监理规范》关于监理资料的基本内容规定主要有以下几方面：

合同文件 设计文件

工程项目监理规划及监理实施细则 设计变更、洽商记录 监理月报 会议纪要

施工组织设计（施工方案）及监理审批文件 分包单位资格报审表及资质证明 工程进度控制资料 工程质量控制资料 工程造价控制资料 监理通知

合同管理及其它事项管理 竣工验收资料 其它往来函件

监理管理台帐及监理日记 监理工作总结

管理、监理资料的日常管理

管理、监理工程师在监理工作中应根据有关要求认真形成各种管理、监理资料，要求内容正确、真实，书写规范，时间及时。

管理、监理资料积累要认真，管理、监理工程师在工作中形成的文件应及时交数据管理人员。

数据管理人员对管理文件随时进行分类管理，建立目录，达到齐全、规范、有序，方便工作查询。

建立必要的管理、监理工作台帐，如工程材料报验台帐，工程施工试验台帐，分项、分部工程检验认可台帐，工程量、月付款报审台帐等。

建立资料收发、借阅手续。监理资料的归档管理

工程监理资料的归档内容、编制方法、组卷要求以及档案的验收、移交要符合《建设工程监理规范》的有关要求和规定。

要求、监督承包单位认真执行《建筑安装工程数据管理规程》，并在施工过程中及验收时进行认真检查指导。

管理、监理资料采用计算机管理。

（五）安全施工管理

1、目标

杜绝死亡事故，重伤事故小于()尽量减少轻伤事故，杜绝火灾事故，杜绝坍塌事故，杜绝重大机械事故。

2、安全管理原则 1）“安全第一”原则

安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与危害并存，安全与生产统一、安全与质量包涵，安全与速度互保，安全与效益兼顾的辨证关系。真正做到安全压倒一切，生命高于一切。

有针对性地抓好安全教育，不断增强施工人员自我保护意识，逐步提高遵守劳动纪律，安全操作规程及规章制度的自觉性、习惯性、积极性。牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，安全完成施工管理任务。

在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》，凡不符合安全生产要求的生产活动严格予以禁止。2）以人为本原则

以人为本，把人作为安全生产的动力，把人作为安全保护对象，调动人的积极性，创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全；在制订建设方案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程人的安全。新工人入场后由施工经理、HSE经理组织安全施工基本常识和现场安全管理规定，经培训考试合格后，方可上岗。项目经理部定期对施工单位管理人员进行各方面培训，包括但不限于以下几个方面： 脚手架技术方案和搭设 高空作业、临边、洞口防护 施工机械和施工用电 消防与防火 物体打击、吊装

3）组织化、制度化、规范化、标准化原则

对于本工程安全管理目标的实现，我公司将根据以往大型项目的安全生产管理经验，组织健全安全生产管理体制、保证安全生产的资金和措施，通过组织化、制度化、规范化、标准化的管理，使施工生产的每一个环节都得到安全保证。4）安全生产，人人有责原则

根据国务院颁发的《建筑工程安全生产条例》和建设部有关安全法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与建设的建设、勘察、设计、施工、监理等单位都必须遵守安全生产法律法规和规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，同时总包单位和各专业分包单位对监理负责，各专业分包、劳务分包对施工总承包单位负责。5）预防为主原则

在项目安全生产管理的全过程中，事先采取各种措施，避免“人、机、料、法环”各方面不符合安全要求的因素出现，以保证人、过程、产品安全。定期组织监理、施工、分包各单位对现场联检，发现安全隐患及时责令整改，并通过不断的分析、总结，把安全生产管理提升到一定高度。

6）全过程安全管理原则

安全管理必须贯彻施工生产的全过程。项目管理部将根据安全生产的目标按照施工生产的时间段逐步进行分解，明确各个阶段需要注意的安全隐患和应当采取的安全管理措施，保证每一个施工阶段的安全。

3、安全生产控制要点 1）施工组织设计或施工方案 2）安全生产管理体系 3）安全生产教育和培训 4）安全生产防护措施 5）安全生产保证资金

4、安全控制措施

1）安全控制的组织措施

项目成立以项目经理为组长的安全领导小组，并设专职HSE（健康-安全-环境）经理负责全现场、全过程的安全督察工作，从而建立有效的安全保证管理体系；

本公司将在项目安全管理程序中完善与安全相关的职责分工及有关安全管理的制度；

本公司将督促施工单位将安全控制的责任落实到施工班组。2）安全控制的技术措施

在施工准备阶段，由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织各单位、各部门进行影响安全的危险因素识别工作，编写危险因素清单； 由项目安全监理人员组织施工单位编制项目安全控制方案和应急预案；

由项目安全监理人员不定期地抽查施工单位的安全培训和安全交底情况；

对新增加的安全因素，应由项目HSE（健康-安全-环境）经理组织安全专

家进行安全分析和论证，并亲自参与现场交底工作；

安全交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。3）安全控制的经济措施和合同措施 项目安全监理人员应全面和仔细地检查施工现场，对施工中的安全隐患应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；

项目安全控制达到安全目标者，对其安全负责人给予一定的精神和物资奖励。

安全控制的信息措施

项目建设的安全要求和标准的数据处理； 材料、设备安全检查和验收记录； 安全统计分析、评定的数据处理； 安全事故处理记录。

5、安全控制手段

监督施工单位安全防护措施的落实情况、资金落实情况；

监督检查施工单位安全生产教育和培训情况，保证所有参加施工人员掌握安全生产法规和常识；

由项目HSE（健康-安全-环境）经理负责整个工程的安全文明施工，任命一名现场工程师为兼职安全员，对日常安全文明施工进行监督管理。每周组织安全文明巡视，对违章情况进行处罚，每位监理工程师均具有安全施工管理责任；

定期组织安全检查、考核、评比，落实奖惩制度，其中检查、考核评比的主要内容如下：

安全生产保证措施：如施工组织设计和方案、安全生产管理体系、安全生产设备、安全生产所需资金

安全生产防护措施：脚手架技术方案和搭设、高空作业、临边、洞口防护、施工机械、施工用电、消防与防火、物体打击、吊装等方面。

6、对重点工序、重点环节实行重点管理

本公司安全监理管理人员将督促并定期检查承包商贯彻实施国家及省、市关于安全文明施工的规定；

本公司安全监理管理人员将督促承包商每周召开一次安全文明施工职工教育会，做到警钟常鸣；

本公司安全监理管理人员将监督承包商在施工现场配备 的消防器材、安全器材，如灭火器、安全带等；

本公司安全监理管理人员将有权针对施工中的不安全因素与安全工作中的薄弱环节进行研究，书面要求承包商改进；

制定《现场施工奖罚管理办法》，规定现场平面布置、安全文明施工成品半成品保护达到或达不到规定进行奖罚的数额的标准；并通过会议纪要、监理通知对执行情况进行量化，做到监理依据充分，奖罚分明；让总承包商和独立分包商或分包商的安全文明施工步入正常轨道；

安全文明施工检查项目严格按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99及安全文明施工的有关规定执行，包括安全管理、文明施工、外脚手架、三宝四口保护、施工用电、施工机具等；

7、安全生产管理制度

成立以项目管理部经理牵头，设计、监理、施工（总包、各分包）及有关专职安全管理人员组成的“安全管理委员会”，组织实施项目的安全管理。层层签订安全生产责任状，使安全责任逐级分解，直至最基层的人员，建立层层明确的安全生产责任制度；

总承包商、专业分包商、供货商进场前须建立健全安全生产管理体系，编制安全生产方案，编制安全风险评估报告和对策书，制定预防预控措施，执行安全生产的有关规章制度。

足够建立安全管理制度、操作规程、岗位职责、安全培训、安全交底等制度；

建立安全联合检查制度：制定施工安全联合检查制度，建立监督机制，定期由项目管理部组织各参建单位对施工现场联合检查，保证各个作业面都接受检查，不留死角。

8、安全隐患及安全事故处理 1)安全隐患处理

项目管理部根据安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病、顽症”，并修订和完善安全整改措施；

对检查出的隐患，发出安全隐患整改通知单责令施工单位限期纠正，受检单位应进行安全隐患原因分析，制订纠正措施和预防措施，经项目管理部批准后实施；

对检查出的违章指挥和违章作业行为，安全检查人员当场指出并要求限期纠正；

对纠正和预防措施的实施过程、实施效果进行跟踪，并保持验证记录。

2)安全事故处理

及时报告：发生重大安全事故应在第一时间内向有关主管部门报告；

迅速抢救伤员并保护好事故现场；

组织调查组：根据事故等级按相关程序组织进行事故调查； 现场勘察：组织或协助调查组对事故现场进行调查，包括现场笔录、拍照、现场绘图等；

分析事故原因； 制定预防措施； 写出调查报告；

事故的审理和结案；

坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任人和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则；

安全事故应按照当地政府颁发的有关规定程序进行报告、调查、处理，项目管理部全程督促检查总承包方对安全事故的处理。

（六）文明施工管理

1、文明施工和环境保护目标

文明施工：确保获得地方安全文明施工工地。

环境保护：现场扬尘浓度不超过0.3mg/m3；噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。

2、文明施工管理措施

合理规划施工用地：首先要保证场内占地合理使用，当场内空间不足时，会同建设单位、使用单位向有关部门申请，经批准后才能使用场外用地；

科学进行施工总平面设计、施工组织设计：项目管理部审查施工方的施工总平面图、施工组织设计，合理划分材料堆放场地、半成品加工、堆放场地、库房、办公区、生活区；

现场临时消防设施、设备应符合消防安全管理规定；

施工材料、器具应按照指定的堆放场地有序码放，分类挂牌标识清晰，水泥、钢材、木材等应采取相应的保护措施；

现场杂物、垃圾应在指定地点堆放，并定期外运，清运渣土、垃圾及流体物品要采取遮盖、防漏、防遗洒措施。施工现场周边应设置临时围护系统，保持和外界隔离，保持外观整洁；

施工现场应设置排水系统，场地不积水、无泥泞保持道路干燥坚实；

施工现场清洁整齐，活完料清，工完场地清；

施工机械设备，按平面布置安装、存放，安全操作规程、标识、编号清晰明确，安全装置可靠。

3、环境保护管理措施 环境控制的组织措施

项目成立以项目经理为组长的环境领导小组，并安全监理人员负责全现场、全过程的巡视工作，建立有效的环境管理保证体系。项目安全监理人员负责编制项目环境管理程序以明确与环境相关的职责分工并编制相关的环境管理制度；

安全监理人员将指导承包单位建立环境管理保证体系及编制本工程的环境管理方案，并检查与核实其是否有效。环境控制的技术措施

在施工准备阶段，由组织各单位、各部门进行环境因素的识别工作，列出环境因素清单，编制环境因素台帐；

由项目安全监理人员组织施工单位编制项目环境控制程序和应急预案；

由项目安全监理人员组织不定期地抽查施工单位的环境保护知识培训和交底情况；

对新增加的环境因素，应由安全监理人员组织环境专家进行环境因素分析和评估，并亲自参与现场交底工作；

环境控制的交底应以口头和书面的方式进行，并有接受交底人的签字。

环境控制的经济措施及合同措施

在合同中明确承包单位是环境控制的主要责任人和执行者，应该不折不扣的执行业主和本公司发出的环境控制的指令；

项目安全监理人员组织应仔细和全面地检查施工现场，对施工现场中的发现的不符合环境要求的情况应勒令承包单位限期整改，对不听指挥及仍不能满足安全要求的单位和责任人将按合同规定进行处罚；

项目环境控制达到环境目标者，对其环境管理负责人给予一定的精神和物资奖励； 环境控制的信息措施

项目建设的环境要求和标准的数据处理； 材料、设备环境检查和验收记录； 环境因素统计分析、评定的数据处理； 环境危害的处理记录。环境控制的具体方法：

噪音排放达标：噪声污染昼间施工不超过75dB, 夜间施工不超过55 dB,不发生重大环境污染事件及严重扰民事件。

（七）协调管理

1、与政府主管部门和监管部门的协调

1）、在委托人、使用人的协助下做好与政府主管部门的配合工作，如质量监督、公安消防、城市规划、环保卫生等部门；由于项目工期短，任务重，政府各部门的配合工作十分重要，我公司将专门设置负责外部协调的人员，负责与主管部门的沟通和联系，确保工程顺利进行。2）、定期和政府监管部门如质量监督、环保卫生等部门沟通和联系（如举行各种联谊活动等），建立友好关系。3）、与交通部门的配合

为了保证材料运输及时，不影响施工，项目部主动和交通部门联系，为运输车辆办理通行许可；

与交警保持热线联系，随时掌握路况信息，避开拥堵路线，必要时请沿线交警配合；

在附近交通路口，要求施工单位安排交通协管员，协助交警工作； 定期对沿线交警慰问，增加感情交流，建立友谊。4）、与环保卫生部门的配合

项目开工时，项目管理部主动到环保、卫生部门备案，并呈报环保、卫生管理方案，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保卫生管理措施，定期邀请环保卫生部门到工地检查，进行环卫检测，促进工作，建立友谊。5）、与供水供电部门的配合

项目管理人将与市政供水部门联系，办理施工用水许可，签订有关协议，保证施工顺利进行。

项目管理人将到供电管理部门办理用电增容手续，保证用电。6）、与公安部门的配合

项目管理人将于当地派出所联系，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为，确保一方平安。并积极配合公安部门对外来人口的登记管理工作。7）、与消防部门的配合

项目管理人从工程开工起就将制订的施工现场消防措施方案报当地消防部门批准，和消防部门建立经常的联系，定期请公安消防部门来现场指导工作，提出整改意见。8）、与主管审计部门的配合

政府投资的项目，结算审计是十分关键的工作，工程是否超支，项目管理过程中是否有违法违纪现象，通过审计能够查处一系列问题。我公司的项目管理人员在工作的每一步都坚持原则，公平公正，杜绝营私舞弊现象发生，全方位配合审计部门工作，随时随地接受审计部门的检查。

2、与设计单位的协调

目前本项目的设计单位已经确定，不需要再进行招标；施工图纸已经完成投标用图纸的设计工作，本公司将代业主完成施工图纸报审、现场施工图纸会审、优化和深化设计、工程洽商变更等的办理、设计工作的协调。

本公司进场后首要的任务就是熟悉工程图纸，了解本工程的施工特点和难点，编制设计管理程序和设计管理计划；同时，对施工总承包和专业分包（如消防、电梯等）实行社会公开招标。在施工图纸发放到施工单位10天之内组织委托人、使用人、施工总包单位和监理部进行图纸会审。

设计管理计划： 1)前期设计管理计划：

根据设计院提供施工图纸的情况，编制详细的出图计划，保证工程正常进行；

编制详细的图纸深化设计计划；

进一步督促设计院细化和完善图纸，达到施工图的要求； 本公司将负责将施工图纸报当地审图中心审查，并完成图纸的消防报批工作。

前期阶段我公司将组织专业工程师对图纸进行审核，向业主提出优化设计清单报业主批准，并对批准的方案实施优化设计工作。2)中期设计管理计划：

本公司将组织设计交底和图纸会审； 本公司将编制详细的图纸深化设计计划并实施

施工过程中督促设计人员到现场视察，对其设计成果的进行跟踪管理；

本公司将在施工前组织钢结构加工制作、消防工程、精装修工程、机电工程节点大样进行深化设计； 3)后期设计管理计划

竣工图纸的绘制和签字、盖章；

督促设计院收集、整理其应交城建档案馆的设计方面的竣工资料。信息沟通：

召开专题设计工作协调会议，如设计交底、图纸会审等会议，通过面对面的沟通，可以更好地了解设计意图。会议完毕后应由主持一方对会议内容进行整理，形成会议纪要，经参加单位负责人签字后生效，并下发至各相关单位；

在交通不方便时，可通过电话和传真和E-mail的方式。

3、与监理单位的协调

工程项目监理部与项目管理部同属一个企业，也是接受业主委托，代表业主利益而进行项目管理的组织，项目管理部和监理部在项目经理领导下共同工作、互相理解、互相支持、互相配合、目标同向最终实现预期的项目管理目标。

在本项目的管理过程中，我公司主要采取以下主要措施对监理部进行管理：

严格审核监理部编制的监理大纲，看是否符合本工程管理目标的要求；

要求任何监理工程师不得兼职；

监理组织机构必须健全，满足本项目施工监理的需要； 建立良好的沟通渠道，及时解决施工中出现的问题； 定期召开监理例会，解决施工中出现的问题

定期组织监理、总包、分包单位进行现场联合检查，发现施工中质量问题，现场解决。

4、与总包单位的协调

管理公司对质量、进度和投资的控制都是通过各承包单位尤其是总包单位的工作来实现的。所以做好与承包单位的协调工作是管理公司工作的重要内容之一。

在工作中管理公司工作人员要坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学的态度。工作人员要强调各方面利益的一致性和建设工程总目标的统一性。应鼓励承包单位将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见及时汇报，以便管理公司掌握信息，寻求解决对目标控制可能产生的干扰。要善于运用语言艺术、感情交流的有效形式，使工作中的分歧得到比较好的化解，并注意把握好适度用权问题。

就双方身份而言，管理公司和总承包单位的工作性质虽然有差别，但都是为业主服务的，只不过是建设过程中的职责和分工的不同，双方应该是平等的关系。因此，管理公司不应凌驾于承包单位之上，在工作中应注意充分尊重对方，营造一种互相理解、互相支持、互相配合、目标同向的良好氛围。只有这样，才能做好项目管理工作，甚至达到事半功倍的效果，最终实现工程目标的双赢。，对总包单位的协调与管理的焦点是总包与甲方指定分包之间关系的协调与管理；主要措施如下：

1）利用合同管理手段处理好施工总承包和专业分包单位之间界面分工。

长期以来，无论对建设单位还是总承包单位来说，处理好总承包单位和专业分包（尤其是甲方指定分包）之间的工作界面问题都是一个薄弱环节。例如因分包工程所需的预埋件是否由总包负责安排预埋？分包工程完工后的填补与修复工作（如使用水泥砂浆等材料填实设备，为外露的电线、管道批灰等必要的工作）是否应由总包来负责？分包商应把自己施工范围内垃圾运到总包指定的地点，是否统一由总包负责运走？等等这些问题。在实际操作过程中，由于对协调配合含义理解不一致、施工界面划分不明等原因，容易形成总承包单位与分包单位之间争执。

针对这个问题,主要运用合同管理的手段处理总包与分包之间的协调问题：

在明确业主指定分包前提下，研究分析总包对指定专业分包的配合协调内容，在总包合同中明确总包对指定分包的协调配合责任，并在各指定分包合同文件中，对各专业分包工作范围及工作界面进行明确划分，注重工程项目协调配合界面管理。

在编制施工合同时，采用穷举法列举一份尽可能详细完整的工程施工合同文本，为总包对专业分包协调管理工作内容做详细界定，管理公司据此督促和检查总包单位履行此合同的义务。2）利用合同管理手段处理好项目基本设施的使用。

例如现场临时建筑布置，是否由总包根据办公室、生产区和生活区相互隔开原则统一规划？如果现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责？材料的加工堆放场地的划分等？对总包已搭设脚手架在没拆除之前，各分包人是否无偿使用，总包是否有义务专门为某一指定分包人搭设其施工专用脚手架？总包设置于现场的起重机械或人货电梯，各分包人是否可无偿申请使用？ 针对这些问题，总包和分包都会站在自己的立场上有所争议。因此，解决好这些问题只有通过对合同的解释才能圆满地解决这些问题，最终起到控制工程建设投资和保证工程工期、质量的作用。

5、与分包单位的协调

为了保证项目管理目标的实现，使整个项目各专业分包工作管理通畅，我公司根据项目管理程序和同类工程的管理经验编制了分承包商组织管理方案。

本工程涉及的专业分包较多，各专业分包之间的协调至关重要，专业分包能否按照项目的总体计划进行施工、能否和其它施工单位步调一致，全面配合工程进展，是项目能否按期完工的前提，是项目管理人责无旁贷的义务和责任；

项目管理人对专业分包协调管理的内容： 组织专业承包商的比选、招标组织和评审工作。

进行设计协调，对专业分包的深化设计施工图进行审核、审批。进行专业承包商的工程量、工程款的计量和审核、审批拨付。进行专业分包工程质量的检验与过程验收。

负责审批、回复、签认分包商提报的工程技术资料、函件、申请等文件。

进行设备、主要材料的价格审核和认定。进行专业承包商的竣工决算等工作。专业分包商工程设计与设计协调：

专业分包工程设计与设计协调是关系到工程功能的完善，减少返工的重要保证。

各专业分包商，尤其是精装修、消防等分包商是要在设计图纸的基础上，进行深化设计，达到工程施工图的深度。

6、与供应商的协调

项目材料、设备供应商的协调和管理是项目质量、工期、投资目标实现的重要保证。一般来说，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。

根据多年的项目管理经验，建立了统一标准的供应商情信息库，用来管理供应商提供的信息。这些信息包括：供应商的注册地、生产场地、设备、人员、主要产品、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个合格供应商考察名录。

接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和现场工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于管理的沟通和协调。

在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：

销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。

原材料供应管理，要求对生产商的原材料供应质量进行检查，并对其控制程序询问或调查。

设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。

计量管理，计量仪器要有完整的检验和校验体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。

在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。

在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间，同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。

实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代欧美产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。

还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低项目建设的总成本。

对供应商的协调管理措施

对供应商的有效管理是采用合同手段进行管理，项目在采购招标阶段就要对可能发生的问题、争议在招标文件中予以明确，在签订供货合同时尽量避免合同漏洞。我公司积累了多年的采购管理经验，可以有效的避免合同管理的漏洞，保证项目管理目标的实现。

调试阶段

a)合理安排整个调试工作的进度；

b)组织相关方，参加重要子分系统系统的调试； c)组织相关方，参加子系统的调试； d)组织相关方，参加系统联动调试；

e)组织相关方，对各系统调试的结果进行评估； f)安排整理竣工备案资料； g)安排编写使用手册； h)安排培训计划。

竣工、移交和试营业阶段 a)参与审查竣工备案资料； b）汇编竣工备案资料； c)组织单位工程初步验收； d）协调、参加单位工程竣工验收； e）组织相关方审核使用手册； k)发出竣工证书；

l)整理项目参与方的通讯录；

m)组织相关方对工程质量进行全面检查，并准备质量缺陷维修清单；

o)汇编项目管理资料，并移交甲方。竣工后评估阶段 编制项目总结报告。

竣工后的档案编制与移交

工程保修管理

在采购人与各承包商约定的工程保修期内，我司将按照项目管理委托合同的约定，协助业主监督协调各承包商按照国家现行有关工程保修的政策法规承担工程的保修责任，使采购人享有相关的所有合法权益。协助业主与物业公司和承包人之间的联系进行缺陷处理工作。

第三篇：房地产项目开发全过程工程成本控制管理

房地产项目开发全过程工程成本控制管理

要: 房地产项目的全过程工程造价控制与管理，是企业在掌握市场信息的基础上，为实现房地产成本管理目标而进行的成本控制、计价、定价的系统活动，其贯穿于房地产开发的全过程，概括而言，房地产项目的工程造价控制与管理就是以决策阶段的、设计、招标、实施、结算阶段的动态管理组成的。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益。

关键词: 房地产项目开发 设计阶段 实施阶段 竣工结算 1．前言

房地产的竞争优势有两种表现方式，一是品牌创新优势；二是成本优势。成本不仅体现在是否具有竞争优势，有时甚至成为一个房地产开发企业能否存活下去的关键。一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自身和竞争对手，是非常困难的，能达到这个高度的企业可以说是凤毛麟角。对大多数企业来说，只能通过成本优势来赢得竞争优势，即开发相同品质的楼盘，努力使所发生的成本相对低于竞争对手，所获得的利润高于竞争对手，从而获取竞争胜利。

可见，成本管理与控制是房地产企业重要的管理手段之一，而全过程工程成本控制管理是房地产业成本管理与控制的重要内容。因此，从成本管理与控制的角度较全面地对我国房地产开发企业在建设的各个环节存在的问题进行进一步探索，不仅具有重要的理论意义，而且具有十分重要的现实意义。

一个房地产工程项目的投资建设分为投资决策、可行性研究、设计、招投标、施工及竣工结算阶段等。而每个过程、分过程、子过程又是由许多不同的具体活动构成的。所以一个房地产工程项目的全过程造价是由各个子过程的造价构成的，而这些子过程的造价又是由许多项具体活动的造价构成的。因此，工程项目的全过程造价管理必须是基于活动与过程的，必须是按照工程项目的过程与活动的组成与分解的规律去实现对于项目全过程的造价管理。

因此, 房地产工程项目的工程造价控制管理贯穿了项目的全过程, 即从房地产项目决策的投资估算到设计阶段设计概算, 以及施工阶段的施工图预算和工程完工后的竣工结算。各个阶段的造价控制目标是有机联系在一起的, 各个阶段互相制约、互相补充。因此, 要建立一体化的管理体系, 及时发现偏差, 纠正偏差, 使几个阶段朝着预定的控制目标方向进展，严格控制房地产项目工程成本。

2．房地产开发各阶段造价控制管理存在的问题 2.1对房地产投资决策阶段的重要性认识不足

所谓房地产投资决策，是指对拟建房地产投资项目的必要性和可行性进行技术经济分析，对可以达到目标的不同方案进行比较和评价，并作出判断，选择某一方案的过程。由于房地产项目投资金额巨大，一旦错了第一步，那就满盘皆输，因此说，就房地产项目投资开发整个流程来看，这第一步投资决策环节无疑是重中之重。而这一环节恰恰是目前大多中国房地产企业经营运作中的薄弱环节。房地产投资决策阶段控制工程造价，是正确确定房地产建设项目计划投资数额的关键，对房地产企业正确控制投资目标值具有重大意义。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着决策阶段对其后面的各种形式造价起着制约作用。因此，必须加强项目投资决策阶段工程造价的管理。

2.2工程设计阶段对工程造价控制不严

在项目作出投资决策后，工程造价控制的关键在于设计，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1％ 以下，但正是这少于1％的费用却影响项目投资的可能性高达75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，轻设计”现象。在设计方案上基本上做到了采取两个以上的设计方案进行比较，但在经济上是否合理却考虑很少，出现“多用钢筋、少动脑筋”的现象。特别是在竞争激烈的情况下，设计人员为了满足开发商的要求，为了赶进度，施工图设计深度不够，甚至有些项目出现做法与选型交代不清，使设计预算与实际造价出现严重偏差，预算文件不完整，设计变更偏多，导致工程造价增加很多。

2.3建设项目发包阶段选择不当

工程设计完成后，项目发包显得尤其重要。选择了一家有实力、有信誉、报价合理的单位，工程就成功了一半。可是现阶段开发商选择中标单位时往往只选择报价最低的单位，有些中标单位可能是投标报价低于成本价而希望今后在施工过程中通过各种手段、方法取得弥补的单位，在施工过程中容易扯皮而影响质量和工期，导致造价失控。此外工程招标文件、合同文件不够严密、明确，也很容易给施工单位钻空子从而增加工程造价。

2.4工程实施阶段管理失控

工程实施阶段是建设项目形成实体的一个漫长过程，也是工程造价控制的难点阶段。在工程实施阶段，由于地质条件变化，材料的代换，施工组织方案和措施调整，工程变更过多，现场签证不明确，签证内容与实际不相符，合同管理不严格等，工程造价极易失控。

2.5工程竣工结算阶段控制不力

房地产项目工程竣工决算是整个工程造价控制最后的一环。竣工决算如何能真实实地反映整个工程的实际造价，反映了开发商和承包方对工程造价管理的能力。

根据建设部、国家工商局《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）通用条款，工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。但是目前仍存在不少工程项目竣工验收交付使用期超过一年以上，而承包方未报送结算资料的现象。在审核中，经常发现送审资料不完整、竣工图没有全面体现工程实际情况，直接以施工图代替竣工图或在施工图上做简单更改，很多变更没有在图上标注；设计变更手续不全，缺少变更通知及经济签证；隐蔽工程现场验收无正式签证手续；变更材料没有确定结算单价等。

工程结算一拖再拖；有时工程结算人员不了解施工现场，也不到现场审核复查，只凭自己的想象核算，与实际投入相差较大，这些都影响了工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。

3．加强房地产各阶段工程造价管理的措施 3.1在投资项目决策阶段。

房地产项目的决策, 对房地产项目工程造价有着决定性的影响, 是建设工程造价控制的重要环节阶段。据有关资料统计, 投资决策阶段影响项目的程度达到80%—90%。

因此, 必须严格投资决策程序、做好市场调查研究 在选择地点时应考虑该地点的交通问题、上学、购物、医疗、周边楼盘的情况等。还应该为该项目作市场调查, 了解该地段人员的收入水平、购买人群特点, 合理确定该发展项目的室内布局大小、楼层高度、装修标准等,为今后的销售计划打下良好的基础。

对于复杂的房地产市场，须对市场进行细分，找出细分市场的标准。比如以档次来分，是要挤占中端市场，还是角逐高端市场；以建筑风格来分，是要凸显外国风格，还是要表现中国风格，是展示现代的，还是承传古典的；以客户群来分，客户是以中年人为重点，还是以老年人为主；以产品类型来分，是做多层，高层，别墅，还是酒店式公寓等等。根据不同的市场就会划分出不同的标准。根据目标市场结合地段条件，开发能力，运作实力等选择一个适合开发建设规模和标准。比如建筑用料、小区环境建设标准—空间环境、生态环境、视觉环境、人文环境、智能环境、电梯的设臵、装修标准等等。

3.2.设计阶段的工程造价控制

3.2.1完善工程设计阶段的招标工作，各阶段引入竞争机制

为了有效避免设计阶段只注重方案招标，忽视初步设计和施工图设计阶段的招标对工程造价控制带来的问题，在设计招标工作中，不仅方案设计阶段要通过招标完成，而且初步设计和施工图设计也应引入竞争机制，使每个设计阶段均通过竞争完成。这样在每个细节上都会做到精益求精地去设计。

定标的主要因素应放在设计构思的新颖性、创造性、实用性、技术的优劣、投资估算的合理性，设计进度计划、设计组织方案等方面来进行评价。通过技术、经济和效果评价，力求选择在技术先进前提下确保经济合理，在经济合理的前提下确保技术先进，在满足使用功能的前提下注意造型别致美观，最少的投入创造最大经济效益的设计投标单位为中标单位。

3.2.2在设计阶段引入监理工作 让有经验的监理人员参与到设计阶段来，对设计的全过程实施跟踪检查，可以及时避免设计过程中可能出现的失误和缺陷，发挥监理单位作为第三方所起的协调与约束作用，打破设计单位自己控制自己的单一局面。

3.2.3进行限额设计

推行限额设计，要从源头抓起。首先应制定合理的目标值，如果目标值不合理，就会被突破或者与实际悬殊很大。目标值应在对设计的科学性、功能的实用性和经济的合理性等方面进行充分论证分析后才能作出结论。进行限额设计关键是确定好工程项目的限额，控制好设计标准和规模。其次要制定实行限额设计相应的管理制度和有关规定，从整体上加强对项目投资的控制，由被动反应变成主动控制，由事后核算变成事前控制。

同时，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，建立健全相应的设计变更制度，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，使建设投资得到有效控制。

3.2.4改革设计取费办法，实行设计质量的奖罚制度

现行的设计取费与工程成本无关，只重视技术性，忽视经济性，不利于工程造价的控制。因此，应对现行设计费的计费方法进行改革，建立激励机制。比如将设计费的计取分为两部分。一部分为基本设计费，按原设计费计取；另一部分为效益设计费，这部分费用应充分体现出激励机制。若设计单位在批准的投资限额内，认真运用价值工程原理，在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新材料、新工艺，节约的工程投资，应按一定比例给设计单位和设计人员提取奖励。相反，如设计超投资，设计不合理或造成了一定的浪费，设计单位和设计人员同样要承担相应责任，并视浪费程度承担一定的经济损失。奖罚分明、利益挂钩，才有利于调动设计人员积极性，有利于控制工程投资。

3.3.加强房地产招标阶段造价控制措施 3.3.1对评标办法，不能一味强调低价中标

按照《招标投标法》的规定“可采用经评审的最低投标价格法和综合评估法，或者法律、行政法规允许的其他评标办法”，招标人在评标时除了对一些简单的工程可采用最低价中标的单因素评标法，对一些较复杂的工程应尽可能采用综合因素评标法，即除了评审投标人的投标报价外，还要对其质量、工期、文明施工、安全施工、施工方案、拟投入的人员和机械设备等进行综合评审。

对投标报价评分时，不能只看总报价，还要同时重视清单子目的单价，以防止和限制投标单位采用不均衡报价法。这是因为总价符合要求的，并不等于每一清单项目的单价也符合要求；总价最低的，并不等于每一清单项目的单价也最低。对清单项目单价的评审，可采用平均值法，也可采用权重分配法。

3.3.2 应从专业的角度严格界定招标范围 招标范围的划分不科学，很有可能造成工程的重复计价，部分设备重复定货的现象，从而造成工程的造价无形的增加，例如，有的招标方对弱电专业不了解，其自控部分的电动阀门是在弱电的承包范围内，还是在空调管道专业的承包范围内划分不清，结果就会导致两个专业承包单位都对电阀作了定货，从而造成设备的重复定货。

3.4.建设工程项目实施阶段的工程造价控制

合同实施阶段投入资金量最多, 直接影响着建设费用和竣工结算, 是投资控制的重要阶段。应特别注意以下几方面的管理:

一是选择合理的施工方案 , 在保证安全、质量的前提下,用最经济的方案,从而降低工程成本,减少工程变更和现场签证,加强投资控制。

二是加强工程进度管理,认真审核施工组织设计。施工组织不合理, 不仅影响项目进度和质量, 而且影响资金的使用。

三是加强工程变更及签证管理, 在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要进行有效控制.为防止施工图设计中产生漏洞,除在审核图纸时把关外,还应图纸会审中尽量消除漏洞.设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,尽可能把设计变更控制在施工阶段初期,尤其对影响工程造价的重大设计变更,更要先比较各个方案的优劣,选择最经济适用的方法,使工程造价得到有效控制。如基础部分由于很多不可预料的因素,发生的图纸外的签证比较多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要严格把关。对于现场签证,要实行严格认真的逐级审核制,即造价工程师审核签字,总监理工程师及房地产项目成本管理方再审核签字后方才有。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计方案等要严格审核。

3.5工程竣工阶段的工程造价控制

工程竣工结算是确定工程造价的最终手段, 是投资控制的最后的一个工作环节。由于在施工过程中存在着不可避免的变化, 因此需要造价管理人员树立高度的责任心, 在施工过程中及时收集涉及工程结算的资料。认真审核竣工结算资料(包括工程变更、签证等), 凡进行竣工结算的工程必须要有竣工验收手续；在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是；为了合理确定工程造价，计价必须准确。造价管理人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理、内在联系，同时应深入现场了解实际情况, 与现场管理人员密切配合, 掌握第一手资料, 避免与实际脱节。防止有虚报工程量、工程量套错定额、重复计算等情况发生, 保证工程造价的准确度。

同时，为了保证工作少出偏漏，应实行工程结算第三方复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。4.结束语

回顾过去，展望未来，房地产工程造价管理任重而道远。随着我国社会主义市场经济改革的不断深化，从客观上要求我们发挥主观能动性，借鉴国内外的先进经验，从根本上解决合理确定和有效控制工程造价的历史问题，推动我国建筑市场的健康发展。

房地产工程造价控制贯穿于整个项目开发的全过程,各个参与者相互联系和配合, 积极参与项目的建设管理, 并适应市场经济发展的要求, 采取有效措施, 必定可以降低工程造价的成本, 真正提高投资的经济效益。我们在房地产开发的过程中应该重视每一个阶段的造价控制点，全方位的控制开发成本，提高经济效益

第四篇：【高登项目管理】 项目管理助推汽车整车行业发展

项目管理助推汽车整车行业发展

【摘要】通过对汽车整车行业的产业链结构、行业规模和市场竞争格局等发展概况的研究，本文阐述了我国汽车整车行业推行项目管理的必要性，并进一步分析了我国汽车整车行业项目管理应用的现状。汽车整车行业的发展概况

1.1 汽车整车产业链结构

汽车整车产业链的结构主要包括产品、零部件、制造和市场等四个方面，详见图1。

图1 汽车整车产业链

汽车产业链具有以下重要特征：一是构成产业链的各个组成部分是一个有机的整体，互相联动、相互制约、相互依存；二是产业链上的各个环节的角色重要性存在差异性，汽车制造商是产业链上的一个关键环，形成产业链的内核；三是产业链上龙头企业与上下游合作伙伴之间的信息交流及数据交换频繁，实时性要求高。

1.2 行业规模及成长性

未来数年内，中国汽车市场有几个发展趋势值得关注：从总量看，中长期我国汽车市场仍将持续增长，但增速将趋于平缓；从结构看，由于宏观、微观各种因素的支撑，中长期车市空间仍很大，局部仍有不少机会。

1.3 行业市场竞争格局

近年来跨国企业纷纷将中国市场视为其全球市场的核心地区，不断加大投入力度，新品投放数量快速上升，国内市场的白热化、国际化竞争态势在未来相当长一段时期还将继续。

从需求特征看，我国汽车市场地域分布广、消费水平差异大，同时市场还在较快成长的过程中，消费需求多种多样。最近几年，消费需求个性化、年轻化色彩逐步增加，同时汽车消费观念也在不断走向成熟。

从外部环境看，政策基调变化和汽车使用环境约束性的增强，对汽车行业发展提出了更高要求。“十二五”期间国家将继续鼓励自主创新和并购重组，加快推广节能与新能源汽车，并积极调整产业结构。同时，环保、交通拥堵以及油价高企的压力，对汽车产业发展的约束性也在不断显现。汽车整车行业项目管理发展的必要性 2.1 行业竞争力的提升亟需项目管理来推动

现在汽车产品的生命周期越来越短，消费者的需求也越来越个性化和多元化，导致汽车整车厂家不断的开发更多的新车型和改进新车型来满足日益竞争激励的整车市场，对产品研发的周期要求越来越短，对产品的成本要求不断的下降，对产品的质量要求不断的提高，逼迫着整车企业只有采用项目管理的模式和提高项目管理的水平才能在市场上生存并不断更好的发展。

2.2 客户定制化的需求亟需项目管理来满足

由于客运行业、物流行业的迅速发展和中国校车的未来巨大需求量，这些客户的需求都是个性化，都需要客车生产企业根据客户的需求专门开发新车型。这些都属于典型的多品种少批量短交货周期的产品，需要生产企业尽可能快的响应客户的需求，因此这些企业未来必然会从职能式组织结构转为矩阵式的组织结

构，变成以客户为中心的，以市场为主导的企业经营方式。项目化经营方式的转变使得企业不得不推行项目管理。

2.3 多项目并行工作亟需项目管理模式来管控

针对汽车市场竞争的白刃化，要求各汽车厂要不断地快速推出新产品。因此，多平台、多项目的新产品开发成为所有汽车企业的必然选择的，针对如此复杂的、多头绪的研发过程使得原有的管理模式已经不能适应现在和今后的发展需要。

项目管理模式在汽车制造行业的应用势在必行，并要求与其配合的零部件企业采用项目管理的模式，因此，项目管理模式将主导各汽车制造企业及其配套体系的产品开发工作。例如德国奔驰公司要求他所有零部件供应商必须采用项目管理的模式才能成为它合格的供应商。汽车整车行业项目管理应用现状

3.1 开展项目管理的层次较低

由于一些公司内部对项目管理的必要性认识不足，项目管理只是在较低层面和局部开展。比如产品开发的项目管理．仅在产品研发部门开展，并且这种管理缺乏系统的、程序化的工作模式．往往基于项目负责人个人对项目管理的理解和认识进行。

3.2 项目管理组织结构不健全

项目推进主要依靠职能部门：一些企业内部尚未形成项目管理的概念，项目推进依然主要依靠职能部门。项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目。项目组织与职能组织的责任与功能不明确。这种项目管理方式在效率方面甚至不如职能式的组织结构。

3.3 产品开发工作流程不规范

缺乏规范的、与产品开发合理周期相关的产品开发工作流程是管理落后的主要表现，其结果是产品开发周期过长且无定值，没有开发结束的明确标志，并且开发质量也不稳定。一个全新车型或改型车的产品开发周期究竟应该多长并无定值，开发周期往往根据市场需求的紧迫性和领导者个人经验和意愿确定。这通常会造成给定的开发周期较短，致使产品设计、工艺设计、生产准备不是按照科学、合理的周期进行，而是在人为的压力下仓促完成，这往往引起计划拖期和开发质量下降。

缺乏规范的产品开发工作流程还将使得公司各机构的工作效率低下。这些问题将直接造成企业的经济效益与品牌信誉受损。

3.4 缺乏有效的项目管理考核机制和激励机制

虽然已经推行了项目管理，但考核方式还是按照传统职能式管理的考核方式，没有有效的按照独立的每个项目来考核，导致项目组成员项目意愿低，效率低下。

3.5 缺少合适的项目经理人员，也缺乏有效的培养机制

项目经理都是由技术优秀的人员提拔上来的，重技术轻管理，缺乏成本意识和质量意识，角色转换比较困难，领导力、沟通协调能力较弱，在上任前没有经过专业化的系统培训，难以胜任项目管理工作。总结

总而言之，汽车整车制造业传统的生产方式已不能适应市场与时代的需求。在汽车整车企业的管理模式中，精益生产、全面质量管理、企业价值流管理、订单式生产以及零库存等模式已逐步趋向于项目式的运作模式。在国内部分企业将生产研发，销售推广等的关注点落在进度管理控制的同时，国外的汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。为了降低国际市场对国内汽车工业的冲击，我国汽车整车制造企业不仅要在观念上更新，而且要在管

理上创新，这就需要我国的汽车界紧跟时代需求引入国际先进的项目管理模式，加快提高我国汽车制造业的管理水平。需要明确的是，在项目管理模式引入的同时也许关注项目管理人才的培养，造就一批高水平的项目管理人才队伍，以更好地适应市场竞争的需要。只有如此，才能更好地使我国汽车制造企业参与国际竞争，不断提高我国汽车制造企业的地位和影响力。

第五篇：全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师范文

工程要干好，企业要增效，利用“三全”管理搞好项目成本的控制和管理是关键。

近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。

当前施工企业项目成本管理中的主要问题

成本控制的有效性不足、系统性不够。客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视。事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。

内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职,而唯独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问，成本控制理念和意识淡薄，广大职工更是感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，施工企业的成本控制因为失去了最大的管理群体而难以奏效。造成项目成本控制主体确立偏差，成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力。

项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理;重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用,施工项目成本管理中财务会计功能化的倾向日益显现。有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算，无法对成本计划与实际耗用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。

推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵

综合分析以上项目成本管理中普遍存的问题，在企业内部积极推行“三全”项目成本管理，是新形势下建筑施工企业提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展的必由之路。只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员考核、全额核算和全过程控制的意识。

全员考核。成本控制不是某个部门、某个人的职责，而是涉及项目各部门、各班组和每一个人。在项目管理中真正做到有事才有岗,有岗就有责,有责就考核,使人人处于责任状态,事事处于严格控制之中,管理的幅度纵向到度,横向到边,职能既无空白,也无重叠,这样项目的直接成本和其他各种费用均受到成本监控真正树立起全员控制的观念。全额核算。根据施工合同的价格和材料的市场采购价格来计算工程项目的目标成本和利润。目标成本确定之后，对施工过程经营活动的各个环节进行细化和量化,实行成本形成的全额核算,控制细化和量化,分解到项目经理部的费用由项目经理负责考核,第二层次分解到各职能班组,第三个层次由班组再分解到岗位或个人。

全过程管理。从工程投标开始，经过工程施工到工程竣工全过程的每个阶段，都对工程项目成本进行跟踪管理。在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本控制的渠道。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行，从承接到工程任务开始，在采购材料、准备施工、施工组织安排、质量控制等方面都要进行精心的策划。要召开各班组负责人会议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。在全过程管理中项目经理要做到集思广益、知人善任，因为项目成本管理有赖于整个项目经理部全体员工的共同努力。

大力实施“三全”项目成本管理要突出重点

注重前期成本预测，呵护项目成本控制的“源头活水”。综观现状，在整个成本控制过程中，大多建筑施工企业标前成本管理意识较为薄弱，成本预测不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。为此，往往被忽视的前期成本控制和管理就显得尤为重要。

看准目标，理性投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏。目前采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目，在编标的过程中同样要将项目成本控制工作贯穿于每一处细节，投标工作是项目成本控制的源头，做得不好的投标文件从一开始就是亏，先天性疾病，后天治起来将很费力。这就要求不断提高投标人员素质和工作责任心，不能有标就投，要善于分析，做到知己知彼，才能在众多的对手中脱颖而出。要先核算工程量和定额造价，然后根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源和管理能力等因素等来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价。

标后细究,内部重编。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按建设部的标准及编制办法编制标准预算(标价)，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

优化方案,确定目标。可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等。结合各项目的实际，组织项目技术人员对施工组织方案进行优化，重在通过运用新技术、新工艺、新材料等节约施工成本。然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

完善成本管理组织和考核体系，牢固树立全员成本意识。要搞好项目成本控制和管理，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有既定的目标，有没有健全的组织，有没有考核的机制。

有据可依，有法可循。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在具体操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收入支出等，实现与公司的实时连接，让公司可随时掌握项目成本情况。

组织健全，职责明确。在组织上，项目部要成立包括财会、工程技术、施工管理、合同、物机、审监、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。各部门、各班组也要成立相应的目标成本管理领导小组，负责本部门、本班组的目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各部门之间要加强横向联系和配合，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本控制只在口头上的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物料采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。

奖罚分明，措施得力。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施。通过制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任预算执行效果挂钩，做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破 “干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动全体职工参与成本管理的积极性。

加强成本控制有效性研究，通过全过程方案比选深度挖潜。一方面可以通过应用新技术新成果，增强项目技术效益，并引领项目成本管理工作同步提高，扩大效益波动效应;另一方面，充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题，通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法，及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程，平时注意做好原始资料的积累，为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏，巧用价格波动峰谷，降低材料采购成本。

建筑施工企业项目成本控制是一项系统的工程，运用现代管理手段，突出以人为本的管理理念，形成全员成本责任、全过程控潜增效、全方位成本控制的科学的管理体系，有目标、有实施、有评价、有处置，环环相扣，环环逼近，循序渐进，螺旋上升，不断总结，持续改进就一定能将此项工作做好做实。